MARKETING
CONCORRÊNCIA
A Concorrência hoje
Hoje a concorrência não só está em toda parte como
também aumenta a cada ano. Muitas empresas norteamericanas, européias e japonesas estão montando sua
produção em países com custos mais baixos e levando
produtos mais baratos para o mercado. Portanto, mais
do que nunca, é importante que as empresas estudem a
concorrência do ponto de vista do mercado e do setor.
CONCORRÊNCIA
Ao analisar a concorrência, Michael Porter identificou
cinco forças que determinam a atratividade intrínseca de
lucro no longo prazo de um mercado ou segmento de
mercado
Ameaça de rivalidade intensa no segmento. Um segmento não
é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou
em grande número. É ainda menos atraente se for estável ou
estiver em declínio, se os custos fixos forem altos, se as barreiras
à saída forem grandes ou se os concorrentes tiverem grandes
interesse em permanecer nesse segmento. Essas condições
levam a frequente guerras de preço, batalhas no campo da
propaganda e lançarnento de produtos, o que torna a competição
onerosa.
CONCORRÊNCIA
Ameaça de novos concorrentes. A atratividade de um
segmento varia de acordo com a configuração de suas barreiras
à entrada e à saída. O segmento mais atraente é aquele que tem
grandes barreiras à entrada e pequenas barreiras à
saída, de modo que poucas empresas novas conseguem entrar
nesse segmento e as que têm um fraco desempenho podem sair
dele facilmente. Quando tanto as barreiras à entrada quanto as
barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro é elevado,
mas os participantes enfrentam riscos maiores, uma vez que as
empresas com desempenho insatisfatório permanecem no
segmento e continuam na luta. Quando tanto as barreiras à
entrada quanto as barreiras à saída são pequenas, as empresas
entram no setor e saem dele facilmente, e os retornos são
estáveis e baixos.
CONCORRÊNCIA
Ameaça de novos concorrentes. O pior caso verifica-se quando
as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são
grandes: as empresas podem entrar no segmento em períodos
bons, mas encontrar dificuldade para sair dele em períodos ruins.
O resultado é capacidade excessiva e ganhos achatados para
todos.
CONCORRÊNCIA
Ameaça de produtos substitutos. Um segmento não é
atraente quando há substitutos reais ou potenciais para
o produto. Os substitutos limitam os preços e os
lucros de um segmento.
A empresa tem de monitorar as tendências de
preços dos substitutos atentamente.
Se houver avanços tecnológicos ou aumento do
número de concorrentes nesses setores substitutos, os
preços e os lucros no segmento tendem a cair.
CONCORRÊNCIA
Ameaça de os compradores terem um poder de
barganha cada vez maior. Um segmento não é
atraente se os compradores possuem um poder de
barganha grande ou crescente.
O poder de barganha dos compradores cresce
quando
eles se tornam mais organizados e
concentrados, quando o produto representa uma
parcela significativa de seus custos, quando o produto
não é diferenciado quando seus custos para mudança
de fornecedor são baixos, quando eles são sensíveis ao
preço ou quando eles podem integrar estágios
anteriores da cadeia produtiva.
CONCORRÊNCIA
Ameaça de os compradores terem um poder de
barganha cada vez maior.
Para competir, os vendedores poderiam selecionar
compradores com menos poder de negociação, mudar
de fornecedores ou desenvolver ofertas superiores que
os compradores de peso não pudessem rejeitar
CONCORRÊNCIA
Ameaça de os fornecedores terem um poder de
barganha cada vez maior. Um segmento não é
atraente se os fornecedores da empresa podem elevar
os preços ou reduzir as quantidades fornecidas.
Os fornecedores tendem a ser poderosos quando
estão concentrados ou organizados, quando há poucos
substitutos, quando o produto fornecido é um material
importante, quando os custo para mudança de
fornecedor são altos e quando os fornecedores podem
integrar estágios posteriores da cadeia produtiva.
CONCORRÊNCIA
Ameaça de os fornecedores terem um poder de
barganha cada vez maior.
As
melhores
defesas
são
construir
relacionamentos com os fornecedores em que ambas
as partes saiam ganhando e usar diversas fontes de
suprimento.
• Uma multiplicidade de estratégias competitivas pode
ser desenvolvida para ajudar uma empresa a enfrentar
essas forças competitivas;
• As empresas podem contrabalançar as ameaças das
forças competitivas que enfrentam implementando
cinco estratégias competitivas básicas:
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Estratégias de Liderança em Custo
Estratégias de Diferenciação
Estratégias de Inovação
Estratégias de Crescimento
Estratégias de Aliança
Papéis estratégicos para os Sistemas de
Informação
• Reduzir Custos
– Reduzir o custo de processos empresariais;
– Reduzir os custos dos clientes ou fornecedores;
• Diferenciar
– Reduzir as vantagens de diferenciação dos concorrentes;
– Concentrar-se em produtos e serviços em nichos de mercado;
• Inovar
– Criar novos produtos e serviços que incluam componentes de TI;
– Fazer alterações radicais nos processos empresariais utilizando TI;
• Promover Crescimento
– Administrar expansão dos negócios regional e mundial;
– Diversificação e integração em outros produtos e serviços;
Papéis estratégicos para os Sistemas de
Informação
• Desenvolver Alianças
– Criar organizações virtuais de parceiros comerciais;
– Desenvolver SI interorganizacionais conectados por internet, extranet ou
outras redes que apóiem relações empresariais;
• Melhorar a Qualidade e a Eficiência
– Melhorar drasticamente a qualidade da produção e dos serviços;
– Fazer melhoramento contínuo dos processos empresariais;
• Montar uma Plataforma de TI
– Montar uma base de informações estratégicas com dados internos e
externos coletados e analisados mediante a utilização de TI;
• Outras Estratégias
– Utilizar TI para desencorajar a substituição de produtos concorrentes;
– Utilizar TI para erguer barreiras ao ingresso contra estranhos ao setor.
Melhorando os Processos Empresariais
Capacidade de TI para melhorar os processos
empresariais:
• Transacional
– Transforma processos não estruturados em transações
rotineiras;
• Geográfica
– Transforma a informação de modo rápido e fácil por grandes
distâncias, tornando os processos independentes da geografia;
• Automação
– Reduz ou substitui mão-de-obra humana em um processo;
• Analítica
– Traz complexos métodos analíticos para apoiar um processo;
Melhorando os Processos Empresariais
• Informacional
– Traz grandes quantidades de informações detalhadas para dentro de
um processo;
• Seqüencial
– Permite mudanças na sequência das tarefas, muitas vezes
permitindo que tarefas múltiplas sejam realizadas simultaneamente;
• Conhecimento
– Permite assimilação e disseminação de conhecimento e know-how
para melhorar um processo;
• Acompanhamento
– Permite acompanhamento detalhado da situação, entradas e saídas
de um processo;
• Sem intermediação
– Conecta duas partes dentro de um processo que, caso contrário, se
comunicariam por meio de um intermediário;
Conceitos Básicos
• Vantagem competitiva: É o desenvolvimento de
produtos, serviços ou processos que conferem a uma
empresa uma posição superior em relação aos
concorrentes.
• Estratégia: É um conjunto de ações que manipulam
meios ou recursos para se atingir um objetivo.
• Fazer uma estratégia significa buscar uma vantagem
competitiva que pode ser sustentável.
Inteligência organizacional
Capacidade de uma organização como um todo reunir
informação,inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente
baseada no conhecimento que ela gerou.
Interativa, agregadora e complexa coordenação das inteligências
humanas e de máquina dentro de uma organização.