Risco político ou risco de mudança nas políticas
governamentais: a dificuldade de avaliar o risco
político é inversamente proporcional ao estágio
de desenvolvimento do país – as outras
condições sendo iguais, quanto menos
desenvolvido o país, maior a dificuldade de
prever o risco político.
Ex: Mac Donald´s de Belgrado, na Iugoslávia.
Acesso ao mercado: se um país limita o acesso
ao mercado por causa de leis relativas ao
conteúdo local, problemas de balança de
pagamentos, etc, pode ser necessário
estabelecer uma fábrica dentro do próprio
país.
Ex: Automobilísticas japonesas nos EUA:
produzindo no país, elas não estariam
expostas a ameaças tarifárias ou não-tarifárias.
Custos e condições dos fatores:
•Mão-de-obra: inclui os custos de
funcionários de todos os níveis. Alternativas:
flexibilização de horários.
•Terrenos, materiais e custos do capital:
depende de sua disponibilidade e abundância
relativa. Ex.: terras nos EUA e Japão.
Considerações de transporte: em geral,
quanto maior a distância entre a origem do
produto e o mercado-alvo, maior o tempo de
entrega e mais alto o custo de transporte.
Alternativas: formação de alianças e serviços
intermodais.
Infra-estrutura do país: o mínimo necessário
é energia elétrica, transporte e estradas,
comunicações, serviços e fornecedores de
componentes, disponibilidade de mão-deobra, ordem civil, um governo eficaz, acesso
confiável ao câmbio de moeda e ambiente
fisicamente seguro.
Ex.: Rússia e China.
Câmbio: o custo da produção será
determinado, em parte, pela taxa de câmbio
vigente da moeda do país. As taxas de
câmbio hoje são tão voláteis, que muitas
empresas perseguem estratégias globais de
suprimento como uma forma de limitar o
risco relacionado às taxas de câmbio.
Criando um perfil produto-mercado:
•Quem compra nosso produto? Quem não
compra?
•Qual necessidade ou função nosso produto
atende? Qual problema nosso produto resolve?
•O que os clientes compram atualmente para
atender à necessidade e/ou resolver o problema
para o qual o nosso produto é dirigido?
Criando um perfil produto-mercado:
•Que preço eles pagam pelos produtos que
compram atualmente?
•Quando nosso produto é comprado?
•Onde nosso produto é comprado?
•Por que nosso produto é comprado?
Uma vez que a empresa criou um perfil
produto-mercado, o próximo passo para a
escolha de um mercado de exportação é
avaliar cada mercado possível.
Seis critérios devem ser avaliados:
Potencial de mercado: qual o potencial de
mercado básico para o produto? Ver
informação secundária. O custo de reunir
literatura de vendas e boletins técnicos
também deve ser considerado.
Acesso ao mercado: diz respeito a todo o
conjunto de controles nacionais que se
aplicam às importações de mercadorias e a
quaisquer restrições que o governo do país
de origem possa ter. Inclui itens como
licença de exportação, taxas de importação,
restrições de importação ou cotas, regras de
câmbio e acordos preferenciais.
Custo e tempo do transporte: se um produto
similar já está sendo fabricado no mercado-alvo,
os custos do frete podem minar a competitividade
do produto importado. Se demora meses para
chegar e concorre em uma categoria de rápidas
mudanças, estratégias alternativas de transporte
devem ser consideradas, ou formas de diferenciar
um produto para compensar a desvantagem de
preço.
Concorrência potencial: utilizar
representantes comerciais pode ser valioso.
Eles conhecem a realidade local e pode dar
informações, comparando o produto da
empresa com as necessidades do mercado e
com o que já é oferecido.
Exigências de serviços:
•Se os produtos exigem serviços, podem ser
fornecidos a um custo compatível com o
tamanho do mercado?
Adequação do produto: o produto deve
satisfazer os critérios discutidos e ser
lucrativo. Uma boa forma de analisar é criar
uma matriz com os dados obtidos, de forma
a facilitar a visualização das informações e a
tomada de decisões.
Visitas a um mercado potencial: não há nada
que substitua uma visita pessoal para
entender o mercado de primeira mão e
começar o desenvolvimento de um
verdadeiro plano de exportação. Deve
confirmar os pressupostos relativos ao
potencial de mercado e coletar os dados
adicionais necessários para se chegar a uma
decisão final. Ex.: feiras de negócios.
•Cada parceiro deve estar disposto a abrir mão
de um pouco de controle,
•Existem alguns riscos potenciais associados
com o fortalecimento de um concorrente de
outro país.
•É uma das maneiras mais rápidas e baratas de
desenvolver um estratégia global,
•Os altos custos de desenvolvimento de produto
podem forçar uma empresa a procurar parceiros,
•As exigências de tecnologia de muitos produtos
atuais significam que uma só empresa pode não
dispor das habilidades, capital ou know-how
para fazer tudo sozinha.
O desafio é compartilhar habilidades suficientes
para criar vantagens em relação a empresa fora da
aliança enquanto se evita a transferência maciça
das habilidades centrais para o parceiro. As
empresas devem selecionar com cuidado as
habilidades e tecnologias que passarão a seus
parceiros. Devem desenvolver mecanismos de
segurança contra as transferências informais e
não-intencionais de informações.
O keiretsu japonês é uma aliança entre
negócios ou grupo de empreendimentos que
parece um clã de guerra, em que famílias de
negócios se juntam para lutar por participação
de mercado. Eles existem em um espectro
amplo de mercados, como mercado de capitais,
de bens primários e de componentes. São
essencialmente cartéis que têm a aprovação do
governo.
Constituíam menos de 0,01% de todas as
empresas do Japão, mas representavam 78% do
valor de capitalização das ações da bolsa de
Tóquio, 1/3 do capital empresarial do país e ¼ de
seu faturamento. Podem bloquear os
fornecedores estrangeiros e resultar em preços
mais altos para os consumidores japoneses, mas
também proporcionam estabilidade corporativa,
compartilhamento de risco e garantia de
emprego. Há seis grandes keiretsus no Japão.
Segundo Michael Porter, há 5 forças que
influenciam a concorrência: a ameaça de novos
entrantes, a ameaça de produtos ou serviços
substitutos, o poder de barganha dos
fornecedores, o poder de barganha dos
compradores e a rivalidade competitiva entre os
atuais membros da indústria. A pressão de uma
dessas forças pode reduzir a lucratividade.
Eles trazem aumento de oferta, desejo de
ganhar participação e posição no mercado e
novas maneiras de atender às necessidades do
consumidor. A decisão de se tornar um novo
entrante é, muitas vezes, acompanhada de um
grande comprometimento de recursos. Eles
empurram os preços para baixo e apertam as
margens, reduzindo a lucratividade.
•Economias de escala
•Diferenciação do produto
•Exigências de capital
•Custos de mudança de produto
•Acesso aos canais de distribuição
•Política governamental
•A reação esperada dos concorrentes
A disponibilidade de produtos substitutos
impõe limites aos preços que os líderes de
mercado podem cobrar em uma indústria,
pois altos preços podem induzir os
compradores a preferir o substituto.
Ex.: O surgimento de livrarias on-line.
Se os fornecedores tiverem poder suficiente
sobre as empresas de uma indústria, poderão
elevar os preços a níveis que influenciem a
lucratividade da indústria, quando forem
grandes e em número pequeno, quando os
produtos forem diferenciados ou representarem
custos de mudança, e não forem ameaçados por
produtos substitutos. Ex.: Opep, que controla o
preço do petróleo.
O objetivo dos compradores é pagar o preço
mais baixo possível para obter os produtos e
serviços que usam em seu processo produtivo.
Eles exercem esse poder quando compram em
grandes quantidades, de modo que as empresas
fornecedoras dependam das vendas daquele
comprador para sobreviver , e quando os
produtos do fornecedor são considerados
commodities (comuns ou sem diferenciação).
Refere-se a todas as ações que elas tomam para
melhorar suas posições e obter vantagens umas
sobre as outras. A rivalidade manifesta-se em
competição por preço, campanhas de propaganda,
posicionamento de produto e tentativas de
diferenciação. Quando a rivalidade as força a
inovar e/ou a reduzir custos, pode ser uma força
positiva. No entanto, quando força os preços, criase a instabilidade e influencia-se negativamente.
Estratégia 1: extensão do produto/comunicação
(dupla extensão).
É vender o mesmo produto, com a mesma
propaganda do país de origem. É a mais fácil e
mais lucrativa por causa da economia de custos
(escala de produção, P&D e comunicação). Mas
não funciona em todos os mercados.
Estratégia 2: extensão do produto/adaptação
da comunicação
Ex.: bicicletas, motos e motores marítimos –
em alguns lugares são usadas para lazer, em
outros, como transporte.
Água Perrier, na Europa é vendida como
sinônimo de saúde, nos EUA, como
sofisticação.
Estratégia 3: adaptação do produto/extensão da
comunicação
Ex.: A Exxon adapta as formulação de sua
gasolina, para atender às condições climáticas
diferentes de cada mercado, e mantém o apelo
básico das comunicações.
Sopas e detergentes costumam se adaptar as
condições locais de água e equipamentos de
lavagens, sem mudança no enfoque da
comunicação.
Estratégia 4: adaptação do produto/
comunicação (dupla adaptação)
Ex.: os cartões de felicitações americanos
tiveram que se adaptar ao mercado europeu,
onde os consumidor quer espaço para escrever
uma mensagem personalizada. Também
tiveram que embrulhá-los com celofane, pois
os europeus querem manuseá-los.
Estratégia 5: invenção do produto
Esta última situação aplica-se aos países de baixa
renda, onde o consumidor não tem condições de
comprar o produto original nem o adaptado. Eles
abrigam 75% da população mundial. Deve ser
apoiado com uma propaganda criativa e que crie
valor ao produto. Ex.: A Colgate lançou o creme
dental Total, que foi testado nas Filipinas,
Austrália, Colômbia, Grécia, Portugal e UK.
Hoje, é vendido em quase 100 países.
Para a escolha do melhor canal de distribuição
do seu produto, deve-se saber a necessidade
de seu cliente. Ela pode mudar de país para
país (preço, rapidez de entrega, etc).
Se uma empresa quiser entrar em um mercado
competitivo, deverá optar por envolvimento
direto (suas próprias forças de venda, lojas de
varejo, franquias, etc) ou indireto (agentes
independentes, distribuidores, atacadistas).
Produtos de consumo: um fabricante pode
vender a consumidores diretamente (catálogo
ou outros materiais impressos), por meio de
varejos próprios ou de varejistas
independentes ou da Internet. Na venda
direta, o pedido por correio é o mais usado, e a
Internet é o de maior crescimento. A maioria
das empresas usa uma combinação de canais.
Venda porta-a-porta: é uma forma de
distribuição relativamente dispendiosa, pois
requer altas margens brutas e resulta em
preços mais altos para o cliente. Nos EUA, é
uma forma de venda madura em itens como
alimentos congelados, aspiradores de pó e
cosméticos. Ela está crescendo de
popularidade em outros países, como China,
Hungria, República Checa, Rússia e Japão.
Loja de propriedade do fabricante: algumas
empresas estabelecem lojas de varejo mais
como vitrine ou meio de obter informações
mercadológicas do que como estratégia de
vendas. Se a linha de produtos do fabricante
for suficientemente extensa para suportar
uma loja de varejo, essa forma de
distribuição poderá ser muito atraente.
Ex.: loja de calçados.
Operações de franquia: constituem um
acordo contratual entre um franqueador e
um franqueado, pelo qual o franqueador
concede ao franqueado o direito de vender
mercadorias e/ou serviços. O franqueado
concorda em operar o negócio de acordo
com um plano definido pelo franqueador e
sob um nome de comércio possuído pelo
franqueador. Ex.: cadeias de fast-food.
No mundo pré-moderno, a distância era uma
variável de grande significado em mkt. Os
principais parceiros de comércio ainda são os
países mais próximos. Mas hoje, qualquer um,
um qualquer lugar do mundo, pode comunicarse com alguém em tempo real, a baixíssimos
custos. A melhoria das tecnologias de
transporte e de comunicações ajudou a impelir
o mundo na direção de uma maior globalização.
A meta de segmentação de mkt sempre foi criar
uma oferta de valor exclusiva para o maior número
possível de clientes, para um segmento do
mercado que era um agregado de clientes. A www
emergiu como um poderoso instrumento para
realizar o que, no passado, era apenas uma
possibilidade teórica: criar programas de mkt que
objetivassem o segmento de um único cliente.
Com a Internet, toda a ideia de segmentação
tem de ser reconsiderada. A segmentação era
uma meta em mkt porque era muito
dispendioso dirigir-se ao cliente individual.
Com os instrumentos disponíveis da Internet
e da TI, agora é possível responder ao cliente
individual, onde quer que ele esteja.
A Internet abriu imensa possibilidades de
criar relações com clientes globais, clientes
potenciais, fornecedores e membros do
canal. O fim da segmentação significa que
os profissionais de marketing podem, agora,
dedicar-se à entrega de valor ao cliente
individual. A melhor maneira de fazer isso é
criar um relacionamento ganha-ganha.
Quedas de preço indicam velocidade de
progresso tecnológico: mudanças com maior
impacto na globalização ocorrem em 2 campos
– transportes e comunicação. Em transporte,
avanços-chave foram feitos em tráfego aéreo e
na carga e descarga mais rápida de embarques
de contêineres. Do lado da comunicação, o
custo reduzido das telecomunicações de longa
distância é o mais notável.
Na comunicação, o custo reduzido na longa
distância é notável. Hoje, um telefonema de 3
min. entre NY e Londres custa cerca de U$0,30.
Em 1930, teria custado cerca de $ 250,00. Uma 2ª
importante redução de custo é o impressionante
declínio no custo da potência de processamento
de computador: agora, custo somente 1% do que
custava no início da década de 70. Se os
automóveis tivessem de desenvolvido no mesmo
ritmo, um carro comum hoje custaria menos de
U$5,00 e faria mais de cem mil km/l.
A maior parte das transações na Internet são
geradas no território B2B – 5 p/1. Mudanças
tecnológicas rápidas não afetam somente as
empresas high-tech. Ex.: tênis. Abrem novas
oportunidades de negócio, mas também
representam ameaças às organizações
estabelecidas. Empresas que eram exemplo de
sucesso há poucos anos estão agora lutando p/
sobreviver, como a Westinghouse e a DEC.
Vemos o surgimento de empresas da noite para
o dia – empresas cogumelo.
A importância das inovações em andamento:
no ambiente técnico tradicional, as inovações
eram principalmente uma maneira de ganhar
alguns pontos de participação de mercado. Era
raro consumidores trocarem de marca em
massa. As informações sobre mercadorias e
serviços difundiam-se relativamente devagar.
Hoje, a punição por não acompanhar o último
padrão tecnológico de classe mundial é rápida e
cruel.