UMA ANÁLISE DE POTENCIAIS CONFLITOS ENTRE
FRANQUEADOR E FRANQUEADO UTILIZANDO
CONCEITOS E FERRAMENTAS DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
Maurício Cavalieri Carreiro
Thais dos Santos Lopes de Oliveira
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Cardoso, D.Sc.
Rio de Janeiro
Janeiro de 2015
UMA ANÁLISE DE POTENCIAIS CONFLITOS ENTRE FRANQUEADOR E
FRANQUEADO UTILIZANDO CONCEITOS E FERRAMENTAS DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maurício Cavalieri Carreiro
Thais dos Santos Lopes de Oliveira
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
____________________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
____________________________________________
Profa. Klitia Valeska Bicalho de Sá, D.Sc.
____________________________________________
Gabriel Bouhid Barradas, Eng.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
JANEIRO de 2015
ii
Carreiro, Maurício Cavalieri
Oliveira, Thais dos Santos Lopes de
de Janeiro,
2012] entre Franqueador e
Uma Análise de [Rio
Potenciais
Conflitos
Franqueado utilizando Conceitos e Ferramentas de Engenharia
(DEI-POLI/UFRJ,
Engenharia
de Produção,
de Produção/
Maurício Cavalieri
Carreiro
e Thais2012)
dos Santos
Lopes de Oliveira. – Rio de Janeiro: UFRJ/ ESCOLA
POLITÉCNICA, 2015.p. XXX x 29,7 cm
XI, 56 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2015.
Referências Bibliográficas: p. 50-51
1. Franquia. 2. Operações. 3. Conflitos.
I.
Cardoso, Vinícius. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Uma Análise de Potenciais Conflitos
entre Franqueador e Franqueado utilizando Conceitos e
Ferramentas de Engenharia de Produção.
iii
Agradecimentos
Gostaríamos de agradecer a todos que, de alguma forma, fizeram parte dessa
importante conquista.
Agradecemos, primeiramente, ao nosso orientador nesse projeto, professor do curso
de Engenharia de Produção, Vinícius Carvalho Cardoso por sua amizade, dedicação e
paciência. Seu apoio e exemplo foram essenciais para a nossa formação e para a conclusão
deste trabalho.
Nossa gratidão, também, a todos os professores que nos acompanharam durante a
graduação, o Corpo Docente do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal
do Rio de Janeiro. Seus ensinamentos serão a base para a construção da nossa carreira
profissional.
Agradecemos aos amigos Giovanni e Maria Cristina, proprietários da V. V.
Laranjeiras, por toda sua disponibilidade e abertura que garantiram a qualidade deste
projeto.
Obrigado aos amigos Danielle, Thiago e Nathalia, que agora já trilham
brilhantemente suas carreiras profissionais como Engenheiros de Produção, pelo carinho,
amizade, incentivo e companheirismo, durante toda a faculdade. Ao nosso amigo João,
brilhante historiador, agradecemos pelas contribuições inusitadas.
Por fim, agradecemos imensamente àqueles que acompanharam a nossa caminhada,
desde os primeiros passos e nos incentivaram, em todos os momentos, para nos tornarmos
as pessoas e profissionais que somos hoje. Muito obrigado aos nossos pais, irmãos e
familiares.
Obrigado!
iv
“Eu vos digo: se deve ter um caos em si, para poder dar à
luz uma estrela dançante.”
Friedrich Nietzsche.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Uma Análise de Potenciais Conflitos entre Franqueador e Franqueado utilizando Conceitos
e Ferramentas de Engenharia de Produção
Maurício Cavalieri Carreiro
Thais dos Santos Lopes de Oliveira
Janeiro/2015
Orientador: Vinícius Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
O presente trabalho apresenta uma análise do impacto dos conflitos de atuação do
franqueador e franqueado nas operações da loja de franquia. A análise parte do
detalhamento dos agentes envolvidos – franqueador e franqueado – incluindo a
identificação das causas raiz para os principais problemas da operação da loja de franquia,
por meio da construção da Árvore de Realidade Atual, proposta por Dettmer (1997). Em
seguida, é discutida a atuação do franqueador e do franqueado sob os contextos legal,
contratual e real à luz do framework de operações proposto por Hayes et al. (2008),
objetivando identificar os conflitos existentes em cada aspecto dessa relação.
Por fim, é realizada uma análise integrada dos conflitos identificados com as causas raiz
levantadas, permitindo compreender o impacto desses conflitos na operação da loja. O
método de análise proposto é aplicado em um estudo de caso realizado em uma loja de
franquia de produtos naturais.
Palavras-chave: Franquia, Operações, Conflitos.
vi
Abstract of Undergraduate Project presumed to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
AN ANALYSIS OF POTENTIAL CONFLICTS BETWEEN FRANCHISOR AND
FRANCHISEE USING PRODUCTION ENGINEERING CONCEPTS AND TOOLS
Maurício Cavalieri Carreiro
Thais dos Santos Lopes de Oliveira
January/2015
Advisor: Vinícius Cardoso
Course: Industrial Engineering
This paper presents an analysis of the impact of conflicts that originate from the definition
of roles and responsibilities that apply to franchisor and franchisee on the operations of a
franchise store. This analysis begins by describing the ones involved in the aforementioned
conflicts – franchisor and franchisee – and includes the mapping of root causes attributed to
the main problems that affect franchise store operation. This effort required the elaboration
of a Current Reality Tree, as proposed by Dettmer (1997). Then, the roles and
responsibilities of franchisor and franchisee are discussed under three different
perspectives: legal, contractual and real. This discussion is guided by the framework of
operations proposed by Hayes et al. (2008) and has the purpose of analyzing the conflicts
under every aspect of the relationship between franchisor and franchisee. Finally, an
integrated analysis of the conflicts identified and the root causes related to them is
performed, allowing the understanding of the real impact of these conflicts over the
operation of the store. This analysis method is applied in a case study that was conducted in
a franchise store of natural products.
Keywords: Franchising, Operations, Conflicts.
vii
SUMÁRIO
1.
2.
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 1
1.1.
TEMA ............................................................................................................................................... 1
1.2.
OBJETO ............................................................................................................................................ 1
1.3.
OBJETIVO ......................................................................................................................................... 2
1.3.1
Objetivo Geral ............................................................................................................................ 2
1.3.2
Objetivo Específico ..................................................................................................................... 2
1.3.3
Limitações................................................................................................................................... 2
1.4.
JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 3
1.5.
MÉTODO .......................................................................................................................................... 5
REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................................. 7
2.1.
DEFINIÇÃO DE FRANQUIA ................................................................................................................ 7
2.2.
GERAÇÕES DAS FRANQUIAS ............................................................................................................. 9
2.3.
PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS NO MODELO DE FRANQUIA ........................................... 10
2.4.
RELAÇÃO FRANQUEADOR X FRANQUEADO .................................................................................... 11
2.5.
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES .......................................................................................................... 14
2.5.1.
Decisões estruturais ................................................................................................................. 15
2.5.2.
Decisões infraestruturais .......................................................................................................... 16
2.6.
3.
ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA) ......................................................................................... 17
DETALHAMENTO DO OBJETO DE ESTUDO .............................................................................. 18
3.1. O FRANQUEADOR: V. V. ........................................................................................................................ 18
4.
3.2.
FRANQUEADO: V. V. LARANJEIRAS ............................................................................................... 19
3.3.
ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA) ......................................................................................... 21
ANÁLISE DOS ESCOPOS DE ATUAÇÃO ...................................................................................... 25
4.1.
CONTEXTO LEGAL ......................................................................................................................... 25
4.2.
CONTEXTO CONTRATUAL ............................................................................................................... 28
4.3.
CONTEXTO REAL ............................................................................................................................ 34
4.4.
IDENTIFICAÇÃO DE CONFLITOS EM CATEGORIAS DE DECISÃO ......................................................... 39
4.4.1.
Conflitos em capacidade .......................................................................................................... 39
4.4.2.
Conflitos em fornecimento e integração vertical ...................................................................... 39
4.4.3.
Conflitos em instalações ........................................................................................................... 40
4.4.4.
Conflitos em informação e tecnologia de processo .................................................................. 40
4.4.5.
Conflitos em alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital .................................. 40
viii
4.4.6.
Conflitos em sistemas de recursos humanos ............................................................................. 41
4.4.7.
Conflitos em planejamento do trabalho e sistemas de controle ............................................... 41
4.4.8.
Conflitos em sistemas de qualidade .......................................................................................... 41
4.4.9.
Conflitos em medição e sistemas de recompensa ..................................................................... 42
4.4.10.
Conflitos em sistemas de desenvolvimento de produtos e processos ................................... 42
4.4.11.
Conflitos em organização .................................................................................................... 42
4.5.
5.
6.
RESUMO DOS CONFLITOS................................................................................................................ 42
ANÁLISE INTEGRADA: ARA X FRAMEWORK DE OPERAÇÕES .......................................... 44
5.1.
ALOCAÇÃO DAS CAUSAS RAIZ NAS CATEGORIAS DE DECISÃO ...................................................... 44
5.2.
PONTOS DE CONFLITO X CAUSAS RAIZ ........................................................................................... 45
CONCLUSÃO ....................................................................................................................................... 48
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 50
ANEXO I - LEI Nᵒ 8.955/94 DE 15/12/1994 ................................................................................................. 52
ix
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: FATURAMENTO DO SETOR DE FRANCHISING BRASILEIRO .................................................................. 3
FIGURA 2: EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE EMPREGOS DIRETOS GERADOS PELO SETOR DE FRANCHISING BRASILEIRO
................................................................................................................................................................... 4
FIGURA 3: MÉTODO DE TRABALHO ..................................................................................................................... 6
FIGURA 4: FASES DO RELACIONAMENTO ENTRE FRANQUEADOR E FRANQUEADO .............................................. 14
FIGURA 5: EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO DA V. V. LARANJEIRAS ................................................................... 20
FIGURA 6: ARVORE DE REALIDADE ATUAL (ARA) - V. V. LARANJEIRAS ......................................................... 22
x
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: ASPECTOS LEGAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO ..................................................... 26
TABELA 2: ASPECTOS CONTRATUAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO (1/3) ................................. 28
TABELA 3: ASPECTOS CONTRATUAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO (2/3) ................................. 29
TABELA 4: ASPECTOS CONTRATUAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO (3/3) ................................. 30
TABELA 5: ASPECTOS REAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO (1/3) .............................................. 34
TABELA 6: ASPECTOS REAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO (2/3) .............................................. 35
TABELA 7: ASPECTOS REAIS RELACIONADOS ÀS CATEGORIAS DE DECISÃO (3/3) .............................................. 36
TABELA 8: PONTOS DE CONFLITO IDENTIFICADOS ............................................................................................. 43
TABELA 9: CAUSAS RAIZ X CATEGORIAS DE DECISÃO ....................................................................................... 45
TABELA 10: PONTOS DE CONFLITO X CAUSAS RAIZ ........................................................................................... 46
xi
1. INTRODUÇÃO
1.1.
Tema
O grupo pretende debruçar-se sobre o mercado de franquias e seu expressivo
crescimento nos últimos anos. A abordagem escolhida vai atacar questões relacionadas às
principais dificuldades na interação entre os agentes franqueadores e franqueados, sua
atuação dentro desse modelo e como esses conflitos se refletem nas operações das lojas.
Para isso, foi realizado um estudo de campo em uma loja pertencente a uma rede de
franquia, buscando realizar a análise proposta à luz da gestão de operações e outros
conceitos de aplicação na Engenharia de Produção.
1.2.
Objeto
O objeto de estudo deste trabalho é a loja V. V., localizada na Rua das Laranjeiras,
no Rio de Janeiro. A loja faz parte de uma rede de franquia, de mesmo nome, especializada
no varejo de produtos naturais. A franquia divulga que seus principais grupos de produtos
são:

Alimentos naturais e integrais;

Alimentos Diet e Light;

Alimentos sem glúten;

Artigos Esotéricos;

Fitoterápicos;

Suplementos alimentares;

Cosméticos naturais; e

Lanches e refeições saudáveis.
1
1.3.
Objetivo
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do presente trabalho é realizar uma análise de potenciais conflitos
nos escopos de atuação do franqueador e do franqueado e seus impactos nas operações de
uma loja de franquia. Para isso, será feita uma imersão no estudo deste modelo de negócios,
além de se utilizar de conceitos e ferramentas da Engenharia de Produção em todas as fases
do trabalho.
1.3.2 Objetivo Específico
O objetivo específico é consolidar os conhecimentos adquiridos ao longo do curso
de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) por meio da
aplicação dos conceitos de Gestão das Operações, Teoria das Restrições, entre outros.
Desse modo, será possível cumprir o requisito final para a conclusão do mesmo.
1.3.3 Limitações
O trabalho não irá avaliar conflitos entre franqueador e franqueado no âmbito
pessoal, assim como não busca julgar ou acusar quaisquer irregularidades jurídicas das
partes envolvidas. Além disso, pela situação atual da relação entre franqueador e
franqueado, os autores não tiveram acesso às opiniões e pontos de vista do franqueador.
Assim, os aspectos relacionados às operações da loja e seus principais problemas tiveram
como base a perspectiva do franqueado.
2
1.4.
Justificativa
As redes de franquia têm ganhado cada vez mais espaço no mercado brasileiro.
Relatórios da Associação Brasileira de Franchising (ABF) mostram que apenas no ano de
2013 o setor de franquias no país teve um faturamento de mais de R$ 115 bilhões. Esse
valor é resultado de uma curva crescente no faturamento do setor, que pode ser vista na
Figura 1:
Faturamento (em R$ bilhões)
140
115,58
120
103,29
100
88,85
75,99
80
63,12
55,03
60
40
29,04
31,64
2003
2004
35,82
39,81
46,04
20
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Ano
Figura 1: Faturamento do Setor de Franchising Brasileiro
Fonte: Associação Brasileira de Franchising
Além disso, vem aumentando a cada ano o número de empregos diretos gerados
pelas franquias. Em 2013 foi atingida a marca de aproximadamente 1.030.000 empregos
diretos, o que representa um aumento de 9,4% em relação a 2012 e mais de 100% se
comparado com os números de 2003, como pode ser visto na Figura 2:
3
1200000
1.029.681
940.887
Número de empregos
1000000
837.882
800000
600000
719.892
509.076 531.252
553.122
563.256
589.977
2005
2006
2007
777.285
647.586
400000
200000
0
2003
2004
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Ano
Figura 2: Evolução do número de empregos diretos gerados pelo setor de franchising brasileiro
Fonte: Associação Brasileira de Franchising
Segundo Dahab (1996), o sistema de franquia tem sido amplamente utilizado,
internacionalmente, como uma estratégia de organização de mercados e como um
mecanismo eficaz de expansão das pequenas e médias empresas. Entretanto, apesar da
importância desse modelo, pouco ainda se sabe sobre os fatores de fracasso das franquias,
como afirmam Machado e Espinha (2010).
Ao mesmo tempo, Machado e Espinha (2010) também afirmam que na franquia do
negócio formatado existe uma integração operacional, ou seja, o franqueador é parte
integrante nas decisões negociais do franqueado.
Assim, o grupo entende como de grande relevância entender de que forma essa
integração operacional, bem como os conflitos de escopo de atuação das partes envolvidas
(franqueador e franqueado) podem impactar no desempenho dos processos realizados no
local onde o contato com o consumidor se dá de fato: a loja franqueada.
4
1.5.
Método
Este projeto pode ser definido como uma pesquisa exploratória. No primeiro
momento será realizada uma contextualização conceitual por meio do referencial teórico,
para definir e detalhar todo o conteúdo que suportará o estudo de caso.
Em seguida será apresentado o estudo de caso, tendo início com o detalhamento do
objeto de estudo e suas particularidades. Essa etapa contará ainda com um diagnóstico geral
da loja, realizado por meio da construção da Árvore de Realidade Atual (ARA), proposta
por Dettmer (1997), que permitirá identificar as causas raiz das principais dificuldades
encontradas na operação da loja.
O próximo passo consiste na discussão dos acordos feitos entre franqueador e
franqueado no contexto legal, por meio da lei relacionada ao setor; no contexto contratual,
considerando o contrato firmado entre as partes e; no contexto real, por meio de entrevistas
com o franqueado e visitas à loja. Essa etapa será feita tendo como base o framework de
categorias de decisões proposto por Hayes et al. (2008) e permitirá identificar o escopo de
atuação do franqueador e franqueado na estratégia de operações da loja.
Por fim, o confronto entre as causas raiz, identificadas na ARA, com o framework
desenvolvido permitirá avaliar o impacto do conflito dos escopos de atuação do
franqueador e do franqueado nas operações da loja.
O método descrito pode ser visualizado na Figura 3:
5
REFERENCIAL TEÓRICO
O FRANQUEADOR
O FRANQUEADO
ÁRVORE DE REALIDADE
ATUAL (ARA)
DETALHAMENTO DO
OBJETO DE ESTUDO
ANÁLISE DO CONTEXTO
LEGAL
ANÁLISE DOS ESCOPOS
DE ATUAÇÃO
(framework de operações)
ANÁLISE DO CONTEXTO
CONTRATUAL
ANÁLISE DO CONTEXTO
REAL
ARA VS. FRAMEWORK DE
OPERAÇÕES
CONCLUSÕES
Figura 3: Método de trabalho
Fonte: Os autores
6
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1.
Definição de Franquia
O modelo de franquia empresarial também é tratado por alguns autores como
franchising. De acordo com a Lei 8.955/94 (vide Anexo I), como divulgado pela cartilha do
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), tem-se a seguinte
definição de franquia:
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o
direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva
ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de
uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema
operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante a remuneração
direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
(MDIC, 2005, p.7)
Apesar da lei brasileira referente às franquias ter sido publicada há 20 anos, Ribas
(2006) menciona que o franchising foi inventado por uma empresa americana, por volta de
1850. Esse conceito foi definido pela Corte de Apelação de Paris em 1978:
O franchising se define como um método de colaboração entre duas ou várias
empresas comerciais, uma franqueadora, outra franqueada, pelo qual a primeira,
proprietária de um nome ou de uma razão social conhecidos, siglas, símbolos,
marcas de fábrica, de comércio ou de serviços, coloca à disposição da outra o
direito de utilizar, mediante um pagamento ou outra vantagem, uma coleção de
produtos ou de serviços, originais ou específicos, para os explorar
obrigatoriamente e totalmente segundo técnicas comerciais experimentadas,
desenvolvidas e periodicamente recicladas, de uma maneira exclusiva, para o fim
de realizar um melhor impacto sobre um mercado considerado e de obter um
desenvolvimento acelerado da atividade comercial das empresas envolvidas; esse
contrato pode ser acompanhado de uma ajuda industrial, comercial ou financeira,
permitindo a integração na atividade comercial do concedente franqueador em
benefício do franqueado iniciado em uma atividade técnica original de marca do
serviço ou do produto vendido e o desenvolvimento da clientela por menor custo e
com uma maior rentabilidade para as duas partes, que conservam juridicamente
uma independência total. (OLIVEIRA, 2011, p.17)
De acordo com Pla (2001), esse sistema tem evoluído muito nos últimos cinquenta
anos. Inicialmente, o franchising representava uma relação franqueador/franqueado por
meio do licenciamento da marca e/ou conceito, correspondendo a uma relação
distribuidor/revendedor autorizado, na qual, eventualmente, eram oferecidos treinamento e
7
auxílio à publicidade como forma de aumentar vendas. Nenhum padrão rígido de atuação
era exigido.
Segundo o mesmo autor, este conceito foi evoluindo até o modelo de franchising
mais utilizado nas organizações varejistas atualmente, em que o franqueador licencia todo o
formato de um negócio, não apenas um produto ou marca.
Além do entendimento do conceito de franquia, é importante definir alguns termos
que serão abordados ao logo desse trabalho, que são: franqueador, franqueado, taxa de
franquia, royalties, taxa de publicidade (ou fundo de promoção) e loja.
O termo franqueador se refere à “empresa detentora de uma marca, que idealiza um
sistema em que ele fornece a marca e o know-how de seu negócio a uma pessoa jurídica
(franqueado) que paga para utilizar essa expertise” (Pla, 2001).
Como franqueado, entende-se a pessoa jurídica “que paga ao franqueador para
aderir à rede de franquia e operar o seu próprio empreendimento, que tem todo o formato
do negócio do franqueador – marca conhecida e know-how, operação e tecnologia já
testados e aprovados” (Pla, 2001).
O mesmo autor define ainda que a taxa de franquia nada mais é do que a taxa paga
pelo franqueado ao franqueador para receber a cessão de uso da marca, acesso ao knowhow, auxílio na escolha do ponto, treinamento, manual, projeto arquitetônico e campanha
de lançamento. Sendo assim, a taxa de franquia pode ser considerada uma taxa inicial e
única.
Quanto aos royalties, (Pla, 2001) define como a remuneração mensal paga pelo
franqueado ao franqueador referente ao uso da marca e aos serviços prestados de
acompanhamento e supervisão de campo. Em geral os royalties são calculados como um
percentual sobre o faturamento mensal da loja.
Como o termo franquia pode ser usado tanto para a unidade que o franqueado opera,
como o sistema empresarial utilizado entre franqueadores e franqueados, chamaremos de
8
loja “a unidade que o franqueado opera para reproduzir a operação do franqueador” (Pla,
2001), ou seja, o local onde é feito de fato o contato com o consumidor final.
2.2.Gerações das franquias
Convencionalmente, os modelos de franquias são divididos em gerações. (Pla,
2001) faz essa divisão em cinco categorias:
A primeira geração trata de franquias onde o franqueador oferece apenas a
concessão do uso da marca ao franqueado, com pouco suporte operacional e baixa
prestação de serviços à rede franqueada.
A franquia de segunda geração destaca-se por oferecer um pouco mais de suporte
operacional e prestação de serviços aos franqueados. Em geral, nesse sistema, além do
franqueado ser obrigado a adquirir a mercadoria do franqueador, ele deve pagar royalties e
taxas de promoções que serão embutidas nos preços dos produtos vendidos.
Nas franquias da terceira geração, além do desenvolvimento do produto ou serviço,
o franqueador desenvolve a operação do negócio e fornece grande suporte e assistência.
Nesse tipo de franquia o franqueado não compra direto do franqueador, diminuindo o atrito
na relação entre esses dois agentes do modelo. As assistências prestadas pelo franqueador
ao franqueado envolvem: assessoria de melhor escolha do ponto comercial, treinamento,
assistência na fase de implementação da franquia, manuais, suporte operacional e
supervisão de campo.
A quarta geração se destaca pela qualidade e quantidade de serviços prestados pelo
franqueador. Essas franquias são mais evoluídas, contando com um conselho de
franqueados que participa ativamente nas decisões estratégicas da empresa, permitindo-os
colaborar com a consolidação da marca, além de alertar o franqueador sobre as possíveis
oportunidades e ameaças do mercado.
9
As franquias de quinta geração nada mais são do que as franquias de quarta geração,
porém com a garantia de recompra da unidade franqueada pelo franqueador. Esse caso só é
viável quando o imóvel ou o ponto pertence à empresa franqueadora, que o aluga ou
subloca ao franqueado.
(Pla, 2001) faz ainda uma previsão sobre como será a sexta geração de franquias:
“Uma coisa é certa: ela só existirá para aumentar ainda mais as garantias do franqueador e
do franqueado e a satisfação de um consumidor cada dia mais exigente”.
2.3.Principais dificuldades encontradas no modelo de franquia
Ao longo dessa evolução dos modelos de franquia, alguns estudos foram realizados
com o objetivo de identificar as principais dificuldades encontradas nesse sistema de
negócio. Uma pesquisa realizada por Machado e Espinha (2010) lista os principais fatores
de fracasso das franquias. De acordo com o estudo, os três principais fatores em ordem de
importância são:

Resultado financeiro com a franquia abaixo da expectativa inicial;

Apoio do franqueador abaixo do esperado/prometido;

Atritos constantes com o franqueador.
Esses três fatores mostram como uma elevada expectativa inicial do franqueado,
possivelmente gerada por uma apresentação supervalorizada por parte do franqueador, e o
não atendimento dessas podem ter um impacto direto no sucesso do negócio. Além disso,
os constantes atritos entre franqueado e franqueador, também gerados por essa quebra de
expectativas e pela falta de um estudo mais cuidadoso do contrato e do plano de negócios
por parte do franqueado, estão diretamente relacionados ao fracasso de uma franquia.
10
Assim, se mostra de grande relevância para o sucesso do modelo de franquias um
estudo cuja abordagem permita analisar e compreender de forma eficaz como se dão, de
fato, as relações entre franqueado e franqueador nas operações do negócio.
2.4.Relação Franqueador x Franqueado
Como visto anteriormente, a relação entre franqueador e franqueado é um dos
fundamentos da boa gestão desse modelo de negócios. As causas mais recorrentes no
diagnóstico dos insucessos desses empreendimentos costumam estar, de algum modo,
ligadas ao desgaste desse relacionamento. Expectativas desalinhadas e incoerentes, falta de
clareza na definição de responsabilidades e processos mal desenhados compõem o
nascedouro dos questionamentos e das hostilidades que prejudicam a saúde da relação entre
esses atores e, consequentemente, retardam ou comprometem o êxito dessas empresas.
Nesse contexto, Gamba (2013) ressalta as seguintes fontes de conflito entre
franqueador e franqueado como sendo as principais:

Ausência de conformidade a regras e padrões;

Omissão de informações;

Ausência de diálogo;

Ausência do franqueador na operação;

Ausência de comprometimento de uma das partes;

Ausência de espírito empreendedor do franqueado;

Ausência de controles internos;

Ausência de controles externos;

Ausência de política de marketing;
11

Ausência de suporte e uma formatação coerente do projeto;

Ausência de lucro.
Entre conflitos e acertos, esse relacionamento vai se desenvolvendo a reboque da
evolução do empreendimento. Sua natureza dinâmica é bem representada pelo modelo de
fases elaborado por Bernard (2008), exposto a seguir:
1. Estágio Glee (Alegria) – Inicialmente, o franqueado assume uma postura otimista
diante das perspectivas de sucesso do negócio, o que impacta positivamente em sua
relação com o franqueador. O autor exprime o comportamento do franqueado nesse
estágio da seguinte forma: “Estou muito feliz com nosso relacionamento. Você (o
franqueador) realmente se preocupa com o meu sucesso e cumpriu tudo o que
prometeu. Estou empolgado com o meu novo negócio e cheio de esperança”.
2. Estágio Fee (Taxa) – Neste momento, o franqueado começa a questionar as
implicações dos vínculos contratuais desse modelo de negócio, nutrindo
insatisfações em relação a esses aspectos. O autor representa a postura adotada pelo
franqueado nesse estágio do seguinte modo: ”Apesar de estar ganhando dinheiro, o
fato de ter de pagar royalties está me desmotivando”.
3. Estágio Me (Eu) – Neste estágio, o franqueado nutre pensamentos individualistas,
que geram a sensação de que os seus ganhos dependem muito mais de seus próprios
esforços do que do suporte dado pelo franqueador. O autor expressa as ideias do
franqueado nesse estágio da seguinte forma: “Sim, estou tendo sucesso. Mas o meu
sucesso é resultado do meu trabalho. Mesmo sem sua ajuda, eu seria bem sucedido”.
4. Estágio Free (Livre) – Esta fase é marcada pelo auge do desejo de independência
do franqueado em relação aos mecanismos de controle e padronização exercidos
pelo franqueador. O autor resume o comportamento do franqueado nesse estágio por
meio da seguinte frase: “Não gosto de todas essas restrições que você impõe sobre a
forma como conduzo minha franquia. Fico frustrado e aborrecido com suas
12
interferências constantes. Quero fazer as coisas do meu jeito e expressar minhas
próprias ideias”.
5. Estágio See (Ver) – Neste estágio, é possível perceber a existência de um ponto de
inflexão na dinâmica desse relacionamento. O franqueado passa a reconhecer os
benefícios advindos das determinações do franqueador, o que faz com que ele
valorize os padrões estabelecidos por esse modelo de negócio, entendendo-os como
vetores de sua estratégia competitiva. O autor exprime o pensamento do franqueado
nesse estágio do seguinte modo: ”Posso perceber a importância de seguir o sistema
e reconheço o valor de seus serviços de suporte. Vejo que se cada um dos
franqueados fizessem as coisas como bem entendessem, os padrões desapareceriam
e perderíamos nossos diferenciais competitivos”.
6. Estágio We (Nós) – Por fim, as percepções negativas acerca das determinações
contratuais são neutralizadas pela visualização dos ganhos que elas trazem. Neste
estágio, o relacionamento entre franqueador e franqueado caminha para o equilíbrio,
de modo que ambas as partes percebam a importância da colaboração. O autor
define o comportamento do franqueado nesse estágio por meio da seguinte ideia:
“Precisamos trabalhar juntos (franqueador e franqueados) para tirar o máximo
proveito de nosso relacionamento comercial. Preciso de assistência específica em
determinadas áreas para desenvolver meu negócio, mas também tenho algumas
ideias que gostaria que você levasse em consideração”.
Os estágios descritos acima podem ser representados graficamente pela Figura 4:
13
Estágio 1
Estágio 2
Estágio 3
Estágio 4
Estágio 5
Estágio 6
Figura 4: Fases do relacionamento entre franqueador e franqueado
Fonte: Bernard (2008)
2.5. Estratégia de Operações
Os autores buscaram, na literatura de Estratégia de Operações, substrato conceitual
para analisar a situação em estudo. Segundo Hayes et al. (2008, p.57), “uma estratégia de
operações é um conjunto de metas, políticas e restrições auto impostas que descrevem
como a organização planeja dirigir e desenvolver todos os recursos investidos na produção
para melhor cumprir (e possivelmente redefinir) sua missão”. Nesse contexto, é necessário
entender que as operações compreendem todas as atividades que permitem a transformação
de insumos em serviços e produtos acabados. A abrangência dessas atividades vai desde a
aquisição da matéria prima até a transformação e a distribuição, chegando, por fim, ao
consumidor final.
Hayes et al. (2008) propõe uma ferramenta que contempla as categorias de decisão
envolvidas no projeto da estratégia de operações. A ação combinada dessas instâncias de
decisão é o que define a postura competitiva da empresa diante do mercado.
Esta ferramenta divide as 11 categorias de decisão em 2 grupos: decisões
estruturais, que estão relacionadas aos atributos físicos da organização, e infraestruturais,
que descrevem os sistemas, políticas e práticas sob os quais os aspectos estruturais devem
ser gerenciados. Tais categorias serão apresentadas a seguir:
14
2.5.1. Decisões estruturais
2.5.1.1.Capacidade
Segundo Hayes et al. (2008, p.101), “A quantidade de capacidade é difícil de ser
definida e medida com acurácia, já que representa uma interação complexa de espaço
físico, equipamento, taxas de produção, recursos humanos, capacitações do sistema,
políticas da empresa e taxa de confiança dos fornecedores.”
2.5.1.2.Fornecimento e integração vertical
Esta categoria está relacionada ao grau de verticalização da empresa. Na prática,
isso significa decidir qual parcela da cadeia de produção será incorporada ao escopo das
operações da empresa e qual parte será fornecida por terceiros. De acordo com Hayes et al.
(2008), desta decisão dependem os critérios de seleção e a metodologia de gerenciamento
de fornecedores.
2.5.1.3.Instalações
Neste caso, as decisões estão relacionadas ao tamanho e à localização das unidades
operacionais individuais.
2.5.1.4.Informação e tecnologia de processo
Esta categoria envolve decisões como: a escolha entre diferentes tipos de
equipamentos, como eles serão localizados, interligados e coordenados. Tais decisões
impactam sobre as tecnologias necessárias para lidar com volumes de informações cada vez
maiores e mais complexas, inerentes às operações.
15
2.5.2. Decisões infraestruturais
2.5.2.1.Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital
Esta categoria contempla as políticas de alocação dos recursos da empresa, as quais,
por sua vez, influenciam diretamente outras decisões de natureza estrutural e
infraestrutural, posto que esses recursos são finitos e indispensáveis para as operações.
2.5.2.2.Sistemas de recursos humanos
Estas decisões estão ligadas à definição das políticas de recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento e desligamento.
2.5.2.3.Planejamento do trabalho e sistemas de controle
Nesta categoria estão incluídas as decisões relativas a: características do
sequenciamento da produção, plano de compras, plano agregado de produção, controle de
estoques e outros aspectos associados ao planejamento do trabalho.
2.5.2.4.Sistemas de qualidade
Decisões incluídas nesta categoria têm por objetivo definir os sistemas mais
adequados para garantir a qualidade quando da prevenção de falhas e do monitoramento da
qualidade, de modo geral.
2.5.2.5.Medição e sistemas de recompensa
Esta categoria prevê a escolha de métodos de avaliação e indicadores de
desempenho adequados, além da definição de uma política de bônus e promoções.
16
2.5.2.6.Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos
Estas decisões definem de que modo a empresa deverá desenvolver produtos e
processos, ditando a postura da empresa no que concerne à inovação.
2.5.2.7.Organização
Por fim, esta é a categoria que reúne as decisões referentes à estrutura
organizacional, tais como: centralizar ou descentralizar, o que se deve delegar e qual deve
ser a função dos grupos de apoio.
2.6.Árvore de Realidade Atual (ARA)
A Árvore de Realidade Atual (ARA), descrita por Dettmer (1997), é uma
ferramenta aplicada à análise de problemas. Sua função é instrumental e viabiliza a
representação lógicas dos binômios ‘causa-efeito’ da situação que se pretende estudar. Uma
ARA consistente e pertinente, tem início pela apuração dos efeitos indesejáveis atribuídos à
organização em foco; a ideia é que esse exercício inicial contribua para a identificação de
possíveis geratrizes para tais decorrências. Em seguida, são determinados os efeitos
intermediários, que são mapeados sucessivamente, até que seja possível acessar os
problemas centrais (ou causas raízes). Essa ferramenta será aplicada ao estudo de caso, no
presente trabalho.
17
3. DETALHAMENTO DO OBJETO DE ESTUDO
Uma vez exposto o referencial teórico, é pertinente realizar um detalhamento do
objeto de estudo. Para isso, neste capítulo serão apresentadas descrições para os dois atores
envolvidos nesta análise.
3.1. O Franqueador: V. V.
A empresa V. V. foi criada em 1998, iniciando no modelo de franquias em 2003.
Atualmente, a rede possui 32 lojas pelo Brasil, sendo 21 no estado do Rio de Janeiro.
A empresa tem como missão: “A satisfação de nossos clientes através de produtos e
serviços diferenciados, com qualidade, que os conduzam a uma vida saudável”. Além disso,
de acordo com a sua visão, a empresa pretende: “Ser o maior e melhor sistema de franquias
de produtos naturais, reconhecidamente sólido, confiável e inovador, trabalhando com foco
para a satisfação das necessidades e desejos dos nossos clientes, excedendo suas
expectativas e mantendo relacionamentos de longo prazo”.
Ainda, para cumprir essa missão e atingir sua visão, a marca divulga os valores
defendidos pelo grupo ao longo desse percurso, que são: criatividade, percepção de
negócios, proatividade, agilidade, ética, espírito de equipe, comprometimento e foco no
cliente.
Na busca por oferecer ao cliente qualidade de vida e elementos para uma vida
saudável, a franquia comercializa os seguintes tipos de produtos:

Alimentos naturais e integrais;

Alimentos Diet e Light;

Alimentos sem glúten;

Artigos Esotéricos;

Fitoterápicos;
18

Suplementos alimentares;

Cosméticos naturais;

Lanches e refeições saudáveis.
De acordo com a teoria de Pla (2001), a qual classifica as franquias em gerações, a
V. V. poderia ser alocada na terceira geração, já que, conforme especificado em contrato, o
franqueador, além de ser responsável pelo desenvolvimento da marca V. V., atua como
orientador na operação do negócio, fornecendo suporte e assistência ao franqueado. Além
disso, o franqueado realiza seus pedidos de compra diretamente dos fornecedores, sem
passar pelo franqueador.
3.2.Franqueado: V. V. Laranjeiras
O franqueado analisado nesse estudo de caso opera em uma loja localizada no bairro
das Laranjeiras, na cidade do Rio de Janeiro. A loja foi inaugurada em novembro de 2013,
já tendo ultrapassado o período de um ano em operação.
Nesse caso, especificamente, o ponto comercial já era utilizado pelo franqueado
anteriormente, realizando atividades de sua empresa própria: uma vídeo locadora.
Entretanto, frente ao declínio da demanda no mercado de locação de filmes nos últimos
anos, o dono buscou, no modelo de franquias, encontrar uma oportunidade para investir e
diversificar seu ramo de atuação.
Tendo interesse em entrar no ramo de produtos naturais, o franqueado procurou,
inicialmente, pela franquia Mundo Verde, a principal do país nesse segmento. Entretanto,
para manter a exclusividade territorial de outros franqueados, a Mundo Verde recusou a
oferta, já que o franqueado optava por manter seu ponto comercial. Assim, sua segunda
opção foi procurar a franquia V. V.. Dessa forma, o franqueado optou por manter seu ponto
comercial, reduzindo as atividades da vídeo locadora e mantendo-as no andar inferior,
enquanto as atividades da loja da franquia V. V. foram mantidas no andar superior.
19
O espaço destinado para as operações da franquia é de aproximadamente 60 m² e
conta com 6 funcionários divididos entre as funções de caixa, atendente e estoquista, além
dos dois proprietários que cuidam da parte administrativa. Porém, apesar da separação entre
os andares, o local para estoque e o balcão com os caixas são utilizados tanto para as
atividades da V. V., quanto da vídeo locadora.
Apesar de não terem sidos divulgados os valores exatos, por motivos de sigilo, é
possível visualizar, na Figura 5, o comportamento do faturamento bruto da loja V. V.
Laranjeiras desde o início de suas atividades:
120
Faturamento (R$ mil)
100
80
60
40
20
0
Mês
Figura 5: Evolução do faturamento da V. V. Laranjeiras
Fonte: Os autores
20
3.3.Árvore de Realidade Atual (ARA)
Para o entendimento do cenário atual da loja e a identificação das principais
dificuldades presentes na sua operação, foi desenvolvida, a partir de informações obtidas
com o franqueado, a Árvore de Realidade Atual (ARA) da loja V. V. Laranjeiras. Essa
ferramenta pode ser observada na Figura 6.
21
Figura 6: Arvore de Realidade Atual (ARA) - V. V. Laranjeiras
Fonte: Os autores
22
De acordo com a ARA construída, foram identificadas 9 causas raiz que podem ser
consideradas responsáveis pelos principais problemas encontrados na operação do negócio:
1) A loja trabalha com cerca de 75 fornecedores diferentes;
2) A loja trabalha com mais de 2 mil SKU’s diferentes;
3) O sistema utilizado contém diversos erros de programação;
4) Só foram realizados treinamentos antes da abertura da loja;
5) Existe uma alta rotatividade dos funcionários da loja;
6) O desempenho dos funcionários não interfere na sua remuneração;
7) Os funcionários não sabem exatamente quais são as suas funções;
8) O franqueado optou por se manter no ponto onde já exercia atividade comercial;
9) As campanhas de marketing da franquia são fracas e praticamente inexistentes.
As duas primeiras causas raiz contribuem para a complexidade do processo de
compra e se referem à grande quantidade de fornecedores (cerca de 75) e produtos (mais de
2 mil SKU’s) distintos, com os quais a loja trabalha. Essa quantidade pode ser considerada
elevada para o tamanho da loja e para as tecnologias que o franqueado utiliza em sua
operação. Ainda, a grande quantidade de erros de programação de diversas naturezas, no
sistema utilizado, torna o processo de compras, além de complexo, ineficaz, levando,
muitas vezes à falta de produtos.
Outros importantes problemas são referentes ao quadro de funcionários da loja, que,
além de receber treinamento somente antes da inauguração, possui uma alta rotatividade,
diminuindo a eficácia do atendimento. Ainda, os funcionários não sabem exatamente quais
são as suas funções dentro da loja e o seu desempenho não tem qualquer influência sobre a
sua remuneração, o que impacta diretamente na iniciativa desses para a realização das
funções de atendimento e reposição de produtos.
Ademais, ter optado por se manter no ponto onde já exercia atividade comercial
anteriormente, trouxe alguns problemas ao franqueado, já que, dividir espaço físico com a,
ainda existente, vídeo locadora gera dificuldade de entendimento do processo de
atendimento pelos clientes e uma proximidade indesejável de antigos estabelecimentos
agora concorrentes.
23
Por fim, apesar de contribuir mensalmente com um fundo para publicidade, as
campanhas de marketing da franquia são fracas e praticamente inexistentes, o que leva à
perda de potenciais clientes, já que esses não se familiarizam com os benefícios trazidos
pelos produtos do negócio.
24
4. ANÁLISE DOS ESCOPOS DE ATUAÇÃO
Uma vez definidos os atores deste estudo de caso, será iniciada a discussão sobre os
acordos feitos entre eles. Para construir esta análise, foram adotados três pontos de vista
distintos: sob a ótica legal será contemplada a lei relacionada ao setor; sob a perspectiva
contratual serão estudados os contratos firmados entre os atores; finalmente, será
empreendida uma análise da situação real por meio de entrevistas com o franqueado e
visitas à loja. Estas três perspectivas serão sustentadas conceitualmente pelo framework de
operações proposto por Hayes et al. (2008).
4.1.Contexto Legal
Sob a ótica legal, será abordada a Lei nº 8.955/94 (Anexo I), que dispõe sobre o
contrato de franquia empresarial. O cerne desta discussão é o modo como as
particularidades desta lei influenciam as categorias de decisão que regem as operações da
loja. A Tabela 1 apresenta de forma resumida o framework referente ao contexto legal.
25
Tabela 1: Aspectos legais relacionados às categorias de decisão
Categoria de decisão
Aspectos legais
Capacidade
 A lei não se refere a essa categoria de decisão.
 O franqueador deve definir as atividades que serão desempenhadas
pelo franqueado;
Fornecimento e integração
vertical
 O franqueador deve especificar uma lista de fornecedores
homologados e definir quais são os graus de obrigatoriedade e
exclusividade na compra de insumos, bens ou serviços necessários à
operação do franqueado.
 O franqueador deve especificar a exclusividade territorial de atuação
Instalações
do franqueado e suas condições;
 A lei menciona a possibilidade de auxílio por parte do franqueador na
escolha do ponto e no layout da instalação.
Informação e tecnologia de
processo
 A lei trata a eventual concessão de tecnologias de processo como
premissa do modelo de franquia.
Alocação de recursos e
sistemas de orçamento de
 A lei não se refere a essa categoria de decisão.
capital
 Caso o franqueador ofereça treinamentos para capacitar os
Sistemas de Recursos humanos
franqueados ou seus funcionários, ele deverá especificar as
características desses programas.
Planejamento do trabalho e
sistemas de controle
Sistemas de qualidade
Medição e sistemas de
recompensa
Sistemas de desenvolvimento
de produtos e processos
 A lei menciona a possibilidade de o franqueador fornecer manuais
contendo descrições dos métodos de trabalho para orientar o
franqueado.
 A lei não se refere a essa categoria de decisão.
 A lei não se refere a essa categoria de decisão.
 A lei não se refere a essa categoria de decisão.
 Se o franqueador decidir envolver-se na supervisão de rede ou
Organização
oferecer serviços de orientação ao franqueado, ele deverá esclarecer
esses aspectos.
Fonte: Os autores
26
Das 11 categorias de decisão que estão sendo contempladas nesta análise, 5 não são
referenciadas pela Lei nº 8.955/94: Capacidade, Alocação de recursos e sistemas de
orçamento de capital, Sistemas de qualidade, Medição e sistemas de recompensa e Sistemas
de desenvolvimento de produtos e processos. Todas as demais categorias estão, de algum
modo, relacionadas à lei em questão.
Quanto ao fornecimento e à integração vertical, a lei determina que o franqueador
defina quais atividades farão parte do escopo operacional do franqueado. Além disso, a lei
também demanda que o franqueador forneça informações claras e detalhadas quanto à
obrigação do franqueado de adquirir quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à
implantação, operação ou administração de sua franquia. Caso o franqueador seja restritivo
quanto aos fornecedores, ele deverá disponibilizar ao franqueado uma relação completa de
empresas homologadas, indicadas e aprovadas por ele.
Em se tratando das instalações, a lei determina que o franqueador especifique o
território de atuação atribuído ao franqueado e as cláusulas de exclusividade da localização,
se houver. Além disso, também é prevista por lei a possibilidade de o franqueado receber
algum tipo de respaldo do franqueador quando da escolha do ponto e do layout das
instalações.
Uma das premissas para a própria existência do modelo de franquia é a eventual
concessão de tecnologias de processo por parte do franqueador. Nesse sentido, o repasse –
do franqueador para o franqueado – de informações e tecnologias deste tipo é contemplado
pela legislação competente.
Os sistemas de recursos humanos são mencionados pela lei quando da necessidade
de especificação de quaisquer iniciativas que partam do franqueador e se destinem à
capacitação de franqueados e de seus funcionários.
Por sua vez, o planejamento do trabalho e os sistemas de controle são referenciados
na lei por meio da menção à possibilidade de fornecimento dos manuais de franquia por
parte do franqueador. Tais manuais contêm recomendações e diretrizes relativas aos
27
métodos de trabalho sugeridos pelo franqueador e podem ser entregues ao franqueado para
orientá-lo na condução de seu empreendimento.
Por fim, a categoria referente à organização é mencionada na lei quando da
supervisão de rede e dos serviços de orientação: caso o franqueador decida envolver-se
diretamente nesses aspectos, ele deverá elucidar a natureza de sua participação.
4.2.Contexto contratual
Sob o ponto de vista contratual, será abordado o contrato firmado entre franqueador
e franqueado. Nesse momento será possível identificar, nas Tabelas 2, 3 e 4, de que modo
as operações da loja são influenciadas pelo que determinam tal acordo legal.
Tabela 2: Aspectos contratuais relacionados às categorias de decisão (1/3)
Categoria de decisão
Aspectos contratuais
Capacidade

Não foram identificadas cláusulas que remetessem a esta categoria.

O franqueador é responsável por fornecer ou indicar, por escrito,
quais serão os fornecedores dos produtos a serem comercializados, e
Fornecimento e integração
de quaisquer equipamentos, máquinas, utensílios, insumos, materiais
vertical
e artigos de qualquer natureza, necessários à operação da loja;

A idealização, organização e realização de campanhas e materiais
publicitários fica sob responsabilidade do franqueador.

Ao franqueador cabe o apoio necessário para a análise, avaliação,
escolha e locação do ponto comercial. Além disso, é garantido a ele o
direito de veto às sugestões do franqueado;

Instalações
O franqueador é responsável por resguardar a exclusividade de
atuação do franqueado no território escolhido;

O franqueador deve especificar os materiais necessários à instalação
da loja, orientando a escolha dos móveis, instalações, máquinas e
demais equipamentos, bem como a arrumação das prateleiras, modo
de disposição e apresentação das mercadorias.
28
Tabela 3: Aspectos contratuais relacionados às categorias de decisão (2/3)
Categoria de decisão
Aspectos contratuais

O franqueado não deve comercializar nenhum produto V. V. fora da
loja, sendo permitidas entregas a domicílio;

Informação e tecnologia de
processo
Não é permitida ao franqueado a instalação de qualquer
equipamento não autorizado pelo franqueador;

O franqueador determina que o franqueado deve firmar contrato de
licença de uso do software utilizado no Sistema V. V., pagando os
valores estipulados pelo detentor dos direitos do software;

Ao franqueador cabe determinar os programas de computação
(software) que o franqueado deve utilizar.
Alocação de recursos e

sistemas de orçamento de
O franqueado obriga-se a contribuir com 1% do faturamento bruto
para o fundo de propaganda.
capital

O franqueado deve garantir que seus funcionários estejam sempre
devidamente treinados, como é sugerido pelo franqueador;

A orientação quando da seleção, contratação, treinamento,
apresentação e vestuário do pessoal cabe ao franqueador;
Sistemas de Recursos humanos

O franqueador deve fornecer o treinamento necessário ao
franqueado, gerente e colaboradores, para uma adequada gestão e
operação da loja; essa capacitação deve durar, no mínimo, 5 dias e
ocorrer 15 dias antes do início das operações;

O perfil e o número de funcionários de cada loja serão determinados
pelo franqueador.

O franqueado deve receber apoio do franqueador para a gestão de
compras, estoques e suprimentos, para o planejamento contábil e
para o controle de custos;
Planejamento do trabalho e
sistemas de controle

Horário e turnos de trabalho dos funcionários carecem da aprovação
do franqueador e devem seguir rigorosamente as normas legais;

O pedido mínimo para a primeira compra de produtos quando do
início das operações da loja deve ser estipulado pelo franqueador; as
compras subsequentes são de responsabilidade do franqueado, que
deve, porém, submeter os pedidos à aprovação do franqueador.
Fonte: Os autores
29
Tabela 4: Aspectos contratuais relacionados às categorias de decisão (3/3)
Categoria de decisão
Aspectos contratuais

O franqueado deve observar os padrões de qualidade dos produtos V.
V., que são estabelecidos pelo franqueador;
Sistemas de qualidade

É obrigação do franqueado seguir rigorosamente o disposto nas
regras de armazenamento, higiene, refrigeração e outras regras
aplicáveis ou orientações determinadas pelo franqueador.
Medição e sistemas de

recompensa
Sistemas de desenvolvimento
O franqueador deve sugerir a política de salários, comissões e prêmios
a ser adotada pelo franqueado.

de produtos e processos
Ao franqueado é vedada a comercialização de quaisquer novos
produtos sem a prévia autorização do franqueador.

É dever do franqueado manter rigidamente em dia, completos e
detalhados, os seus registros contábeis e os seus demais controles
operacionais, submetendo ao franqueador balancetes periódicos;

O franqueador deve incumbir seus supervisores de campo de realizar
visitas à loja, com um intervalo máximo de 120 dias entre elas, para
acompanhar o seu desenvolvimento, operações e verificar o uso
correto do Sistema V. V. e das Marcas V. V.;

As demandas decorrentes da administração diária da loja, inclusive
questões
jurídicas
ou
administrativas,
serão
de
exclusiva
responsabilidade do franqueado: os compromissos assumidos pelo
Organização
franqueador nessas situações são limitados à prestação de
consultoria;

O franqueador, ou terceiro por ele apontado, tem o direito de auditar
os livros de registro comercial, contábil e fiscal do franqueado a
qualquer tempo;

O fundo de propaganda, com o qual contribuem todos os
franqueados, será administrado exclusivamente pelo franqueador,
que poderá decidir livremente sobre a utilização ou não das verbas
disponíveis, mas deverá prestar contas periodicamente dos gastos
realizados.
Fonte: Os autores
30
A categoria de decisões de capacidade não será discutida nesse momento, uma vez
que não foi possível associá-los a nenhuma das determinações contratuais.
A primeira categoria a ser abordada nesta análise é aquela que engloba o
fornecimento e a integração vertical. Neste âmbito, é vedada ao franqueado a
comercialização de quaisquer outros produtos sem a prévia autorização do franqueador, que
é responsável pelo fornecimento de tais itens ou pela indicação de terceiros que possam
fornecê-los. Quaisquer equipamentos, máquinas, utensílios, insumos, materiais e artigos de
qualquer natureza, inclusive embalagens, cartões, impressos e sacolas, necessários à
operação da loja, deverão ser adquiridos do franqueador ou de quem este indicar por
escrito. O franqueador fica encarregado da idealização, organização e realização de
campanhas, ações e materiais publicitários.
Das instalações, é pertinente tecer comentários sobre a localização da loja e o
território de atuação que cabe ao franqueado. Este território é definido por meio de um
acordo entre as partes. O franqueador é responsável por resguardar a exclusividade do
território do franqueado. Este, por sua vez, deve seguir as recomendações do franqueador
no que diz respeito a: projetos de arquitetura interna e externa, vitrines, layout, disposição
das mercadorias, móveis e utensílios.
Além disso, também é importante especificar que cabe ao franqueador o apoio
necessário para a análise, avaliação, escolha e locação do ponto comercial. É garantido ao
franqueador o direito de veto às localidades sugeridas pelo franqueado. Por fim, o
franqueador deve especificar os materiais necessários à instalação da loja, orientando a
escolha dos móveis, instalações, máquinas e demais equipamentos, bem como a arrumação
das prateleiras, modo de disposição e apresentação das mercadorias;
Em se tratando de informação e tecnologias de processo, o contrato deixa claro que
o franqueado não deve comercializar nenhum produto V. V. fora da loja. Entregas a
domicílio são permitidas desde que não envolvam nenhum tipo de comércio eletrônico –
nenhuma transação (compra, venda ou pedido) pode ser feita pela Internet. Também não é
permitida ao franqueado a instalação de qualquer equipamento não autorizado pelo
franqueador (nem mesmo de autoserviço).
31
Além disso, consta do contrato que o franqueado deve firmar contrato de licença de
uso de software, conforme recomendado pelo franqueador, e pagar os valores estipulados
pelo detentor dos direitos do software. Pelo contrato, o franqueador é encarregado de
indicar os programas de computação (software) que o franqueado deve utilizar.
Quanto da alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital, o contrato
determina que o franqueado deverá contribuir, mensalmente, com 1% do seu faturamento
bruto para o fundo de publicidade.
As cláusulas do contrato que versam sobre os sistemas de recursos humanos tratam,
principalmente, de treinamento e capacitação de funcionários. O franqueado deve garantir
que seus funcionários estejam sempre devidamente treinados, de acordo com o que for
sugerido pelo franqueador. A orientação quando da seleção, da contratação, do treinamento,
da apresentação e do vestuário do pessoal cabe ao franqueador. Para complementar essas
orientações, o franqueador deve capacitar franqueado, gerente e colaboradores antes da
abertura da loja, fomentando a adequada gestão de suas operações. Essa capacitação deve
durar, no mínimo, 5 dias e ocorrer 15 dias antes do início das operações. Por fim, resta
dizer que o perfil e o número de funcionários de cada loja serão determinados pelo
franqueador, conforme previsto pelo contrato.
Sobre planejamento do trabalho e sistemas de controle, fica estabelecido que o
franqueado precisa respeitar os horários de funcionamento da loja, os quais são
determinados pelo franqueador à luz das características do mercado local. Horário e turnos
de trabalho dos funcionários, por sua vez, carecem da aprovação do franqueador e devem
seguir rigorosamente as normas legais. Outra cláusula contratual garante ao franqueado o
apoio do franqueador para a gestão de compras, estoques e suprimentos, para o
planejamento contábil e para o controle de custos. Finalmente, o pedido mínimo para a
primeira compra de produtos quando do início das operações da loja deve ser estipulado
pelo franqueador; as compras subsequentes são de responsabilidade do franqueado, que
deve, porém, submeter os pedidos à aprovação do franqueador.
O franqueado deve observar os padrões de qualidade dos produtos V. V., que são
estabelecidos pelo franqueador. É também obrigação do franqueado seguir rigorosamente o
32
disposto nas regras de armazenamento, higiene, refrigeração e outras normas aplicáveis ou
orientações determinadas pelo franqueador no que se refere a sistemas de qualidade.
Da medição e dos sistemas de recompensa, conforme o contrato firmado: o
franqueador deve sugerir a política de salários, comissões e prêmios a ser adotada pelo
franqueado.
Quanto aos sistemas de desenvolvimento de produtos e processos, fica determinado
que o franqueador somente poderá comercializar novos produtos desde que obtenha a
autorização do franqueador.
Por fim, as considerações sobre organização são as seguintes: é dever do franqueado
manter rigidamente em dia, completos e detalhados, os seus registros contábeis e os seus
demais controles operacionais, submetendo ao franqueador balancetes mensais e, até
sessenta dias após o encerramento do exercício social, o balanço geral e as demonstrações
financeiras. Além disso, o franqueado deve se submeter à inspeção e à visitação periódica
do franqueador, ou de terceiro por ele designado, para verificar o uso correto do Sistema V.
V. e das Marcas V. V.. O franqueador deve incumbir seus supervisores de campo de
realizar visitas à loja para acompanhar seu desenvolvimento, com um intervalo máximo de
120 dias entre elas.
Ainda no âmbito da organização, é indispensável destacar a cláusula contratual que
afirma que as demandas decorrentes da administração diária da loja, inclusive questões
jurídicas ou administrativas, serão de exclusiva responsabilidade do franqueado: os
compromissos assumidos pelo franqueador nessas situações são limitados à prestação de
consultoria.
Em termos de organização também é dito o seguinte sobre práticas de auditoria: o
franqueador, ou terceiro por ele apontado, tem o direito de auditar os livros de registro
comercial, contábil e fiscal do franqueado a qualquer tempo; além disso, o franqueador
pode também manter na loja uma pessoa encarregada de acompanhar o movimento de
vendas e a emissão dos tickets de caixa ou notas fiscais. O franqueador poderá exigir do
franqueado as demonstrações financeiras ou quaisquer outros relatórios necessários ao
33
acompanhamento do desempenho da loja. Ao franqueador é garantido o mais amplo acesso
à loja, podendo fiscalizar e inspecionar as instalações, os produtos, os estoques, os
procedimentos de trabalho e de comercialização.
Uma última consideração sobre organização é feita e concerne o fundo de
propaganda, com o qual contribuem todos os franqueados, e que deve ser administrado
exclusivamente pelo franqueador. Este, por sua vez, poderá decidir livremente sobre a
utilização ou não das verbas disponíveis, mas deverá prestar contas periodicamente dos
gastos realizados.
4.3.Contexto real
Para a análise do contexto real, foram realizadas entrevistas e visitas à V. V.
Laranjeiras, permitindo entender, de fato, como se dão as operações na rotina da loja, sob o
ponto de vista do franqueado. Essa etapa é representada pelas Tabelas 5, 6 e 7.
Tabela 5: Aspectos reais relacionados às categorias de decisão (1/3)
Categoria de decisão
Capacidade
Aspectos reais
 O franqueado não recebeu orientações do franqueador quanto às
decisões de capacidade.
 O franqueado exerce somente a atividade comercial, proposta pelo
modelo da franquia em análise;
 O franqueado recebeu, antes de iniciar suas operações, uma lista com
os fornecedores já utilizados pelas demais lojas da franquia;
Fornecimento e integração
vertical
 O pedido inicial para a inauguração da loja foi realizado pelo
franqueador;
 O franqueador não exige obrigatoriedade de compra de nenhum
fornecedor;
 A busca por novos fornecedores, bem como a gestão de
relacionamento, ficam a cargo do franqueado.
Fonte: Os autores
34
Tabela 6: Aspectos reais relacionados às categorias de decisão (2/3)
Categoria de decisão
Aspectos reais
 O ponto foi escolhido pelo franqueado, que já exercia atividade
comercial no local, tendo sido aprovado pelo franqueador;
 Foram determinados os limites geográficos para atuação de outras
lojas da franquia, que vêm sendo garantidos pelo franqueador;
Instalações
 Foi elaborado pelo franqueador um projeto de layout de acordo com
os padrões da franquia, tendo sidos respeitados pelo franqueado;
 A loja se encontra próxima a dois grandes concorrentes, porém, ainda
em fase de negociação, o franqueador não os considerou como uma
ameaça.
 Não foi definido, pelo franqueador, um processo ou maneira padrão
Informação e tecnologia de
processo
para atuação nas diferentes funções do negócio: atendimento ao
cliente, caixa, reposição de estoque;
 Foi definida, pelo franqueador, a utilização de um sistema interno,
que seria, obrigatoriamente, contratado pelo franqueado.
 O franqueado deve contribuir com 1% de seu faturamento bruto,
Alocação de recursos e
mensalmente, como taxa de publicidade para o fundo de promoção,
sistemas de orçamento de
que é administrado pelo franqueador;
capital
 Não existe nenhum outro tipo de orientação, por parte do
franqueador, para alocação de recursos do franqueado.
 Foi oferecida, pelo franqueador, uma rodada de treinamento, para
conhecimento dos produtos do negócio, aos funcionários da loja,
antes do início das suas operações;
Sistemas de recursos humanos
 Não foi dado nenhum tipo de suporte ou orientação para a realização
de processos seletivos, que ficam a cargo do franqueado;
 O franqueado tem grandes dificuldades em encontrar uma equipe
competente e comprometida, muitas vezes reduzindo os seus
critérios para contratação.
Planejamento do trabalho e
sistemas de controle
 Não foi dada nenhuma orientação quanto ao planejamento de
compras, que é realizado informalmente, com o “controle” visual de
itens faltantes;
 O planejamento de compras e plano de vendas não são realizados,
devido à inconsistências e dificuldades geradas pelo sistema utilizado.
Fonte: Os autores
35
Tabela 7: Aspectos reais relacionados às categorias de decisão (3/3)
Categoria de decisão
Aspectos reais
 A qualidade dos produtos é verificada através da sua data de validade,
Sistemas de qualidade
que é conferida sem um processo formal definido;
 O franqueado está de acordo com as exigências de armazenamento,
higiene e refrigeração exigidas pela Vigilância Sanitária.
Medição e sistemas de
recompensa
Sistemas de desenvolvimento
de produtos e processos
 O franqueador sugere a utilização de um sistema de recompensas,
baseado em metas de venda em diferentes níveis;
 O franqueado não utiliza o sistema de recompensas sugerido.
 Fica a cargo do franqueado a busca de novos produtos a serem
adotados pela sua loja, devendo passar pela aprovação do
franqueador.
 O franqueador supervisiona, exclusivamente, o faturamento bruto do
Organização
franqueado, extraindo esse dado diretamente do sistema;
 O franqueado tem recebido visitas periódicas – a cada quatro meses –
de um consultor do franqueador.
Fonte: Os autores
A tabela referente ao contexto real é um retrato da atual conjuntura das operações da
loja, sob a perspectiva do franqueado. Como citado anteriormente, este cenário foi
desenhado a partir de relatos do franqueado e das informações apreendidas pelos autores
quando das visitas a campo.
Começando a análise das categorias pelo topo da tabela, o franqueado ainda não
precisou tomar decisões relacionadas ao aumento de sua capacidade, nem recebeu
orientações do franqueador para tal.
Em se tratando de fornecimento e integração vertical, ocorre que o franqueado é
responsável apenas pela atividade comercial e suas operações, portanto, ficam à margem de
atividades de distribuição, produção e outras que não pertençam a este escopo. Quanto ao
fornecimento, é importante explicitar que o franqueador transmitiu ao franqueado uma lista
homologada de terceiros que poderiam ser contratados como fornecedores e já abasteciam
outras lojas da rede. Não existe, porém, qualquer relação de obrigatoriedade em relação à
36
contratação dos fornecedores listados e o franqueado pode negociar com outros parceiros,
mediante aprovação do franqueador. A busca por novos parceiros comerciais e a gestão
desses relacionamentos ficam, ambas, a cargo do franqueado. Outra consideração
importante no âmbito do fornecimento e da integração vertical é a responsabilidade sobre o
pedido inicial, que assinala o início das operações da loja: as quantidades, os fornecedores
contratados e a variedade de produtos e marcas são determinados pelo franqueador.
No que se refere às instalações, é relevante discorrer sobre a escolha do ponto. A
localização da loja foi escolhida pelo franqueado, que, inclusive, gerenciava outro tipo de
negócio naquele estabelecimento antes de firmar o acordo com a franquia. Coube ao
franqueados apenas a aprovação do ponto selecionado. O território de atuação
correspondente à loja em questão foi acordado entre franqueado e franqueador e este último
tem sido responsável pela manutenção de sua exclusividade, garantindo que outras lojas da
franquia não sejam instaladas dentro dos limites geográficos estabelecidos. Quanto ao
layout da loja, o modelo vigente foi estabelecido pelo franqueador e vem sendo observado
pelo franqueado até o presente. É pertinente destacar que dois grandes concorrentes estão
planejando
inaugurar
lojas
nas
redondezas
do
ponto
atual,
entretanto,
esses
empreendimentos ainda estão em fase de negociação e não foram interpretados como
ameaças pelo franqueador.
Sobre informação e tecnologias de processo, constatou-se que nenhum método ou
processo padrão foi transmitido pelo franqueador ao franqueado, que definiu, por conta
própria, como as funções do negócio seriam operacionalizadas e como os funcionários
deveriam atuar. Houve, porém, uma imposição por parte do franqueador em se tratando do
sistema interno utilizado pela loja e o franqueado teve de implementar e arcar com os
custos do software que havia sido determinado.
Sobre alocação de recursos e sistemas de capital, destaca-se apenas a contribuição
compulsória no valor de 1% do faturamento que o franqueado deve fazer mensalmente.
Esse valor é destinado ao fundo de publicidade, administrado pelo franqueador.
Uma rodada de treinamento para os funcionários da loja foi oferecida pelo
franqueador antes do início das operações. Esse treinamento teve por objetivo a
37
familiarização da equipe com os produtos a serem comercializados no estabelecimento.
Processos seletivos para contratação de novos funcionários e outros treinamentos para
capacitação ficam sob responsabilidade exclusiva do franqueado, que não recebe quaisquer
recomendações ou orientações do franqueador nesse sentido. Foi relatado pelo franqueado
que há grandes dificuldades em formar uma equipe competente e comprometida, o que vem
reduzindo o grau de exigência para a admissão.
No que concerne ao planejamento do trabalho e aos sistemas de controle, é válido
expor que o planejamento de compras é feito informalmente, por meio de previsões
intuitivas e estimativas baseadas no conhecimento adquirido do franqueado, posto que não
houve nenhuma instrução dessa natureza por parte do franqueador. Outro ponto importante
é o fato de a inconsistência do planejamento de compras e do plano de vendas estar
relacionada ao sistema em uso. Determinado pelo franqueador, o software é incapaz de
atender plenamente às necessidades dos usuários.
Não há sistemas de qualidade formais e o controle deste parâmetro é feito por meio
da verificação das datas de validade dos produtos, conforme sugeridas pelo fabricante.
Além disso, o franqueado está em dia com as exigências de armazenamento, higiene e
refrigeração exigidas pela Vigilância Sanitária.
É sugerida pelo franqueador a utilização de um sistema de recompensas para
beneficiar os funcionários que atingissem as metas de vendas. Tais metas deveriam possuir
diferentes níveis, cada um deles estaria atrelado a um tipo de gratificação. Contudo, essa
sugestão não é praticada pelo franqueado.
O franqueador não determinou ou propôs sistemas de desenvolvimento de produtos
e processos. A busca por novos produtos é tarefa do franqueado, cabendo ao franqueador a
aprovação das novidades a serem introduzidas no portfólio.
Finalmente, em termos de organização, o único dado monitorado, de fato, pelo
franqueador, é o faturamento bruto do franqueado, extraído diretamente do sistema. Esse
valor é utilizado para calcular os royalties a serem pago pelo franqueado ao franqueador.
Além disso, o franqueado tem recebido visitas, a cada quatro meses, de um consultor do
38
franqueador, que tem o objetivo de passar para o franqueador informações gerais a respeito
do andamento da loja.
4.4.Identificação de conflitos em categorias de decisão
Este tópico será dedicado à análise integrada dos três escopos de atuação para cada
uma das 11 categorias de decisão propostas por Hayes et al. (2008), identificando pontos de
conflito.
4.4.1. Conflitos em capacidade
A categoria de decisão de capacidade foi entendida como embrionária para a
franquia. A lei aplicável ao negócio não se aplica a esse tópico e não existe nenhum tipo de
orientação ou planejamento nessa área por parte do franqueador. Além disso, quanto ao
franqueado, ainda não existe previsão para expansão de capacidade, de modo que essas
decisões não fazem parte da sua rotina. Sendo assim, não foram identificados conflitos
nessa categoria.
4.4.2. Conflitos em fornecimento e integração vertical
Essa categoria tem os seus direitos, deveres e obrigações definidas e praticadas por
ambas as partes no que se refere ao fornecimento e compra dos produtos comercializados
na V. V. Laranjeiras e, portanto, não apresenta conflitos nesse aspecto. No entanto,
relacionado às atividades de marketing, que ficam exclusivamente sob responsabilidade do
franqueador, foi identificado um ponto de insatisfação por parte do franqueado, que
considera as campanhas publicitárias, até então realizadas, como pobres e pouco
abrangentes.
39
4.4.3. Conflitos em instalações
Quanto às instalações, o único ponto de conflito encontrado é relativo à orientação
na escolha do ponto, já que, durante o processo de escolha foi levantada pelo franqueado a
informação a respeito da existência de concorrentes já estabelecidos, próximos ao
empreendimento, mas foram considerados irrelevantes pelo franqueador. Por outro lado, no
que se refere à garantia de exclusividade territorial e ao projeto de instalações, não foi
identificado nenhum ponto de atrito entre as partes.
4.4.4. Conflitos em informação e tecnologia de processo
Além da cessão dos direitos de uso de marca, a lei de franquias prevê como
premissa do modelo a eventual concessão das tecnologias de processo. Apesar do contrato
firmado não tratar especificamente sobre as tecnologias de processo, durante a negociação
foi gerada uma expectativa no franqueado para a existência de uma padronização dos
processos em toda a rede, ou seja, um “jeito V. V.” de operar, para o qual ele seria
orientado, mas isso não ocorreu.
Além disso, outro ponto de conflito encontrado trata da obrigação do franqueado em
utilizar o sistema indicado pelo franqueador. Apesar de ambos estarem de acordo com o
que foi determinado em contrato, uma vez que o franqueador indicou o sistema que é,
obrigatoriamente, utilizado pelo franqueado, o sistema não atende às necessidades
operacionais do franqueado.
4.4.5. Conflitos em alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital
De forma geral, considerando os aspectos no âmbito legal, contratual e real, não são
identificados conflitos nessa categoria de decisão, já que o franqueado contribui
mensalmente com 1% de seu faturamento bruto para fundo de marketing, conforme
determinado em contrato.
40
4.4.6. Conflitos em sistemas de recursos humanos
O primeiro ponto de conflito referente a essa categoria está relacionado a política de
treinamentos de funcionários da loja. Apesar de ambas as partes estarem de acordo com o
que está estabelecido em contrato, houve uma quebra de expectativas do franqueado, que
esperava receber treinamentos periódicos para seus funcionários. Além disso, o conteúdo
do treinamento oferecido abrange apenas aspectos referentes aos produtos comercializados,
deixando a desejar nas orientações para a forma de atuação do funcionário.
Outro ponto de conflito nessa categoria, diz respeito à realização de processos
seletivos para a contratação de funcionários e o dimensionamento da equipe, para os quais
o franqueado deveria ser orientado, mas isso não ocorre, gerando grandes dificuldades em
encontrar uma equipe competente e comprometida.
4.4.7. Conflitos em planejamento do trabalho e sistemas de controle
Quanto ao planejamento do trabalho e sistemas de controle, foi identificado como
ponto de conflito o fato de o franqueado não ter sido orientado quanto ao planejamento de
compras ou quaisquer outros métodos de trabalho. Além disso, o franqueado tem grandes
dificuldades de realizar qualquer planejamento por conta própria devido à inconsistências
do sistema.
4.4.8. Conflitos em sistemas de qualidade
Não foram identificados conflitos nessa categoria de decisão, já que os únicos
padrões de qualidade utilizados são os determinados pela Vigilância Sanitária, os quais são
cumpridos pelo franqueado.
41
4.4.9. Conflitos em medição e sistemas de recompensa
Na categoria de decisão relacionada a medição e sistemas de recompensa foi
identificado um ponto de conflito, já que apesar de o franqueador sugerir a utilização de um
sistema de recompensas baseado em desempenho, o franqueado optou por não adotá-lo.
4.4.10. Conflitos em sistemas de desenvolvimento de produtos e processos
Não foram identificados pontos de conflito nessa categoria de decisão, já que ambas
as partes atuam de acordo com o que foi combinado, estando o franqueado encarregado da
busca por novos produtos que são sempre submetidos à aprovação do franqueador.
4.4.11. Conflitos em organização
Não foram identificados pontos de conflito nessa categoria de decisão, já que são
respeitados, pelo franqueador e franqueado os acordos firmados com relação à submissão
das partes. Vale ressaltar que, contratualmente, o franqueador se resguarda de diversos
direitos de supervisão sobre o franqueado, porém, na prática, se restringe a supervisionar
apenas o seu faturamento bruto.
4.5.Resumo dos conflitos
Na Tabela 8 pode ser observado um resumo dos conflitos identificados em cada
uma das categorias de decisão da operação da V. V. Laranjeiras.
42
Tabela 8: Pontos de conflito identificados
Categoria de decisão
Ponto de conflito
Capacidade
-
Fornecimento e integração vertical
 Conflito 1: Responsabilidade sobre processos de marketing
Instalações
 Conflito 2: Proximidade da concorrência
Informação e tecnologia de processo
Alocação de recursos e sistemas de
orçamento de capital
Sistemas de Recursos humanos
Planejamento do trabalho e sistemas
de controle
 Conflito 3: “Jeito V. V.” não padronizado
 Conflito 4: Sistema operacional inadequado
 Conflito 5: Treinamento insuficiente
 Conflito 6: Recrutamento e seleção sem suporte
 Conflito 7: Métodos de trabalho não estabelecidos
Sistemas de qualidade
-
Medição e sistemas de recompensa
 Conflito 8: Sistema de recompensa não adotado
Sistemas de desenvolvimento de
produtos e processos
Organização
Fonte: Os autores
43
5. ANÁLISE INTEGRADA: ARA X FRAMEWORK DE OPERAÇÕES
Tendo sido expostos todos os aspectos que compõem a atual conjuntura do objeto
de estudo, este capítulo será dedicado a relacionar todas as facetas apresentadas em uma
análise integrada.
Para isso, em um primeiro momento, as causas raiz identificadas através da
construção da Árvore de Realidade Atual (ARA) serão encaixadas nas categorias de
decisão do framework de operações proposto por Hayes et al. (2008). Por fim, será
discutida a relação entre os conflitos identificados nos âmbitos legal, contratual e real e as
causas raiz responsáveis pelos principais problemas que interferem na operação da loja.
5.1.Alocação das Causas Raiz nas Categorias de Decisão
A Tabela 9 apresenta as causas raiz identificadas na ARA alocadas às categorias de
decisão em que melhor se encaixam.
44
Tabela 9: Causas raiz x Categorias de decisão
Categoria de decisão
Causa raiz relacionada
Capacidade
 As campanhas de marketing da franquia são fracas e
Fornecimento e integração vertical
praticamente inexistentes
 A loja trabalha com cerca de 75 fornecedores diferentes
 A loja trabalha com mais de 2 mil SKU’s diferentes
Instalações
Informação e tecnologia de processo
Alocação de recursos e sistemas de
orçamento de capital
Sistemas de Recursos humanos
Planejamento do trabalho e sistemas
 O franqueado optou por se manter no ponto onde já exercia
atividade comercial
 O sistema utilizado contém diversos erros de programação
 Só foram realizados treinamentos antes da abertura da loja
 Existe uma alta rotatividade dos funcionários da loja
 Os funcionários não sabem exatamente quais são as suas
de controle
Sistemas de qualidade
Medição e sistemas de recompensa
Sistemas de desenvolvimento de
produtos e processos
Organização
funções
 O desempenho dos funcionários não interfere na sua
remuneração
Fonte: Os autores
5.2.Pontos de Conflito x Causas raiz
Esse tópico é dedicado a apresentar a integração entre as análises realizadas,
chegando à síntese do método proposto. Na Tabela 10 pode ser observada a relação entre a
existência de pontos de conflito, identificados a partir da aplicação do framework de
operações nos três aspectos considerados, e as causas raiz identificadas por meio da
construção da ARA, aplicadas ao mesmo framework.
45
Tabela 10: Pontos de conflito x Causas raiz
Categoria de decisão
Ponto de conflito
Causa raiz relacionada
Capacidade
-
 As campanhas de marketing da
franquia são fracas e praticamente
Fornecimento e integração
 Conflito 1: Responsabilidade
vertical
sobre processos de marketing
inexistentes
 A loja trabalha com cerca de 75
fornecedores diferentes
 A loja trabalha com mais de 2 mil
SKU’s diferentes
Instalações
 Conflito 2: Proximidade da
 O franqueado optou por se manter
no ponto onde já exercia atividade
concorrência
comercial
 Conflito 3: “Jeito V. V.” não
Informação e tecnologia de
processo
padronizado
 O sistema utilizado contém diversos
 Conflito 4: Sistema
erros de programação
operacional inadequado
Alocação de recursos e
sistemas de orçamento de
-
-
 Conflito 5: Treinamento
 Só foram realizados treinamentos
capital
Sistemas de Recursos
humanos
insuficiente
 Conflito 6: Recrutamento e
antes da abertura da loja
 Existe uma alta rotatividade dos
seleção sem suporte
Planejamento do trabalho e
 Conflito 7: Métodos de
sistemas de controle
funcionários da loja
 Os funcionários não sabem
exatamente quais são as suas
trabalho não estabelecidos
funções
Sistemas de qualidade
-
-
Medição e sistemas de
 Conflito 8: Sistema de
 O desempenho dos funcionários não
recompensa
recompensa não adotado
interfere na sua remuneração
Sistemas de
desenvolvimento de
-
-
-
-
produtos e processos
Organização
Fonte: Os autores
46
Tendo chegado à etapa final da análise proposta, é possível identificar uma relação
entre os conflitos de escopo de atuação entre franqueador e franqueado e os principais
problemas presentes na operação da loja, uma vez que todas as categorias para as quais
foram identificados conflitos são também aquelas que tiveram causas raiz alocadas. Com
exceção das causas raiz relacionadas à quantidade de fornecedores e produtos, todas estão
diretamente ligadas aos pontos de conflito identificados. Entretanto, para que essa análise
pudesse comprovar uma relação direta entre os conflitos existentes entre franqueador e
franqueado e os problemas operacionais existentes na loja de franquia, seria importante ter
uma visão mais aprofundada da perspectiva do franqueador, a qual não foi possível, por
limitações deste trabalho.
47
6. CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo, analisar possíveis conflitos entre as partes
de um acordo de franquia – franqueador e franqueado – e seus impactos nas operações da
loja, utilizando-se de ferramentas de Engenharia de Produção. Dessa forma, o objetivo foi
alcançado por meio de um estudo de caso realizado em uma loja de franquia de produtos
naturais, localizada no bairro de Laranjeiras.
A análise foi realizada seguindo as etapas propostas, partindo do detalhamento do
objeto de estudo, incluindo a caracterização das partes envolvidas e a construção da Árvore
de Realidade Atual, objetivando identificar as causas raiz, responsáveis pelos principais
problemas presentes na operação da V. V. Laranjeiras. Em seguida, iniciou-se a etapa de
levantamento dos conflitos existentes entre franqueador e franqueado, para a qual foram
considerados três aspectos que foram relacionados com as categorias de decisão propostas
por Hayes et al. (2008) em seu framework de operações. O aspecto legal teve como base a
Lei nᵒ 8.955/94 (vide Anexo I) em vigor, o aspecto contratual considerou o contrato
firmado entre as partes e o aspecto real levou em a perspectiva do franqueado, por meio de
entrevistas e visitas em campo, visando compreender a situação real do objeto de estudo
diante de cada categoria de decisão.
Tendo sob domínio todas as informações resultantes das duas primeiras etapas, foi
então possível gerar uma análise integrada, relacionando os conflitos existentes com as
causas raiz. Além disso, as discussões realizadas ao longo da análise podem ser utilizadas
para facilitar o desenvolvimento de soluções conjuntas entre franqueador e franqueado, já
que suas informações poderiam levar cada agente à compreensão das suas funções e
obrigações no acordo firmado.
Ainda, durante o estudo de caso, ficou clara a importância do alinhamento prévio de
expectativas entre as partes de um acordo de franquia, já que isso poderia evitar futuros
conflitos quanto às responsabilidades de ambos. Outro ponto relevante remete à
compreensão detalhada do contrato de franquia, que muitas vezes, é negligenciada por parte
do franqueado, se tornando um potencial foco para conflitos.
48
Como encaminhamento futuro para o presente estudo, fica a sugestão para o
desenvolvimento de soluções para as causas raiz identificadas nos pontos de conflito.
Apesar de não ter construído soluções diretas para os problemas levantados, considera-se
que o projeto está de acordo com as expectativas, já que não era proposto pelo estudo
desenvolver soluções.
49
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RIBAS, João A. Suckow, Confidencial: Por dentro de uma franquia. Caxias do Sul:
Maneco, 2006.
51
ANEXO I - Lei nᵒ 8.955/94 de 15/12/1994
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e
eu sanciono a seguinte lei:
Art. 1º Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta lei.
Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o
direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia
de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto,
fique caracterizado vínculo empregatício.
Art. 3º Sempre que o franqueador tiver interesse na implantação de sistema de franquia
empresarial, deverá fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta
de franquia, por escrito e em linguagem clara e acessível, contendo obrigatoriamente as
seguintes informações:
I - histórico resumido, forma societária e nome completo ou razão social do franqueador
e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de
fantasia e endereços;
II - balanços e demonstrações financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois
últimos exercícios;
III - indicação precisa de todas as pendências judiciais em que estejam envolvidos o
franqueador, as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais
relativos à operação, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da
franquia ou que possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;
IV - descrição detalhada da franquia, descrição geral do negócio e das atividades que
serão desempenhadas pelo franqueado;
52
V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experiência anterior, nível de
escolaridade e outras características que deve ter, obrigatória ou preferencialmente;
VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na
administração do negócio;
VII - especificações quanto ao:
a) total estimado do investimento inicial necessário à aquisição, implantação e entrada
em operação da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiação ou taxa de franquia e de caução; e
c) valor estimado das instalações, equipamentos e do estoque inicial e suas condições de
pagamento;
VIII - informações claras quanto a taxas periódicas e outros valores a serem pagos pelo
franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas
bases de cálculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando,
especificamente, o seguinte:
a) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos serviços
efetivamente prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mínimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;
IX - relação completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da
rede, bem como dos que se desligaram nos últimos doze meses, com nome, endereço e
telefone;
53
X - em relação ao território, deve ser especificado o seguinte:
a) se é garantida ao franqueado exclusividade ou preferência sobre determinado
território de atuação e, caso positivo, em que condições o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar serviços fora de seu
território ou realizar exportações;
XI - informações claras e detalhadas quanto à obrigação do franqueado de adquirir
quaisquer bens, serviços ou insumos necessários à implantação, operação ou administração
de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador,
oferecendo ao franqueado relação completa desses fornecedores;
XII - indicação do que é efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que
se refere a:
a) supervisão de rede;
b) serviços de orientação e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando duração, conteúdo e custos;
d) treinamento dos funcionários do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxílio na análise e escolha do ponto onde será instalada a franquia; e
g) layout e padrões arquitetônicos nas instalações do franqueado;
XIII - situação perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial - (INPI) das
marcas ou patentes cujo uso estará sendo autorizado pelo franqueador;
XIV - situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:
54
a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e
b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;
XV - modelo do contrato-padrão e, se for o caso, também do pré-contrato-padrão de
franquia adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e
prazo de validade.
Art. 4º A circular oferta de franquia deverá ser entregue ao candidato a franqueado no
mínimo 10 (dez) dias antes da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia ou ainda
do pagamento de qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou
pessoa ligada a este.
Parágrafo único. Na hipótese do não cumprimento do disposto no caput deste artigo, o
franqueado poderá argüir a anulabilidade do contrato e exigir devolução de todas as
quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a título de taxa
de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela variação da remuneração básica dos
depósitos de poupança mais perdas e danos.
Art. 5º (VETADO).
Art. 6º O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presença de 2
(duas) testemunhas e terá validade independentemente de ser levado a registro perante
cartório ou órgão público.
Art. 7º A sanção prevista no parágrafo único do art. 4º desta lei aplica-se, também, ao
franqueador que veicular informações falsas na sua circular de oferta de franquia, sem
prejuízo das sanções penais cabíveis.
Art. 8º O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e operados no
território nacional.
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Art. 9º Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer de seus
dispositivos, serve também para designar o subfranqueador, da mesma forma que as
disposições que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.
Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias após sua publicação.
Art. 11. Revogam-se as disposições em contrário.
Brasília, 15 de dezembro de 1994; 173º da Independência e 106º da República.
ITAMAR FRANCO
Ciro Ferreira Gomes
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