Universidade Presbiteriana Mackenzie
Planejamento Estratégico
Módulo 4- Teorias da Gestão Estratégica
1
Princípios da vantagem competitiva
Observando-se a empresa como um conjunto não se compreende a vantagem
competitiva.
A vantagem competitiva tem sua origem nas várias atividades distintas (projeto,
compras, produção, marketing, entrega, suporte ao produto) da empresa, cada
uma contribuindo para os custos relativos da empresa e criando bases para a
diferenciação.
PORTER, 1990
2
Princípios da vantagem competitiva (1)
A empresa obtém vantagem competitiva executando atividades
estrategicamente relevantes de uma forma mais econômica e/ou melhor do
que os concorrentes.
A obtenção e sustentação da vantagem competitiva dependem de compreensão da
cadeia de valores da empresa e do modo como a empresa se enquadra no
sistema de valores.
Ex.: o atendimento a um setor específico da indústria pode permitir que a empresa
ajuste sua cadeia de valores ao segmento, reduzindo custos ou se diferenciando
no atendimento se comparada aos concorrentes.
PORTER´1990
3
Gestão Estratégica
1. Análise estrutural da indústria – foco na indústria e na organização
O determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da
indústria . Então a estratégia competitiva deve surgir da compreensão das regras
da concorrência que definem a atratividade da indústria. A meta final da
estratégia é modificar estas regras em favor da empresa.
As regras da concorrência estão englobadas nas 5 forças competitivas de ``Porter´´:
A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos
compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes.
4
Cinco forças de Porter
As cinco forças competitivas de Porter
Entrantes
Fornecedores
Concorrentes
Compradores
Substitutos
5
Novos entrantes
Novos entrantes – Barreiras
Economia de escala
Diferenças de produtos patenteados
Identidade de marca
Custos de mudança
Exigências de capital
Acesso à distribuição
Vantagens de custo absoluto
Curva de aprendizagem
Acesso a insumos
Design de produtos de baixo custo
Política governamental
Retaliação esperada
6
Novos entrantes- economia de escala
Custo
de
Produção
baixo
alto
Volume de produção
7
Concorrentes
Concorrentes – Determinantes da rivalidade
Crescimento da indústria
Custos fixos
Excesso de capacidade crônica
Diferença de produtos
Identidade da marca
Custos de mudança
Concentração e equilibrio
Complexidade informacional
Diversidade de concorrentes
Interesses empresariais
Barreiras de saída
8
Fornecedores
Fornecedor – Determinantes do poder
Diferenciação de insumos
Custos de mudança de fornecedores
Presença de insumos substitutos
Concentração de fornecedores
Importância do volume para o fornecedor
Custo relativo a compras totais na indústria
Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação
Ameaça de integração para frente
9
Ameaças dos fornecedores
Setor dominado por poucos fornecedores
Fornecedores vendem produtos exclusivos ou muito diferenciados
Fornecedores não são ameaçados por substitutos
Fornecedores ameaçam a integração para frente
As empresas não são clientes importantes para o fornecedor
BARNEY, HESTERLY, 2008
10
Produtos substitutos
Substitutos – Determinantes da ameaça
Desempenho do preço relativo dos substitutos
Custos da mudança
Propensão do comprador a substituir
BARNEY, HESTERLY, 2008
11
Compradores
Comprador – Determinantes do poder
Alavancagem de negociação:
Concentração de compradores X concentração de empresas
Volume do comprador
Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa
Informação do comprador
Possibilidade de integração para trás
Produtos substitutos
Sensibilidade ao preço:
Preço/compras totais
Diferenças de produtos
Impacto sobre qualidade/desempenho
Lucros do comprador - Incentivos dos tomadores de decisão
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Ameaças dos compradores
Número pequeno de compradores
Os produtos vendidos são padronizados ou indiferenciados
Os produtos vendidos representam parcela significativa dos custos do comprador
Os compradores não estão obtendo lucros
Os compradores ameaçam uma integração para trás
BARNEY, HESTERLY, 2008
13
Gestão Estratégica
2. Análise Estratégica da Empresa – Foco nos Recursos e Capacidades
A VBR (RBV)- Visão Baseada nos Recursos - é um modelo de desempenho com
foco nos recursos e capacidades controladas pela empresa como fontes de
vantagem competitiva.
BARNEY, HESTERLY, 2008
14
Recursos na RBV
O que são Recursos no modelo RBV?
Recursos- são os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem
ser utilizados para a criação e implementação de estratégias. Ex:
Recursos tangíveis= fábricas; produtos; prédios
Recursos intangíveis= reputação entre os clientes; trabalho em equipe; cooperação
BARNEY, HESTERLY, 2008
15
Capacidades na RBV
O que são capacidades no modelo RBV?
Capacidades- são ativos tangíveis e intangíveis que permitem à empresa aproveitar
por completo outros recursos que controla. As capacidades, sozinhas, não
permitem que a empresa crie ou implemente suas estratégias, mas permitem que
utilize outros recursos para criar e implementar as estratégias.
Ex: a capacidade de marketing da empresa
BARNEY, HESTERLY, 2008
16
Classificação dos recursos
Financeiros; físicos; individuais e organizacionais
Recursos financeiros= inclui todo o disponível dos empreendedores; de acionistas;
de credores e em bancos.
Recursos físicos= inclui toda tecnologia física utilizada na empresa (planta;
equipamentos; localização geográfica; acesso à matéria-prima
PORTER, 1990
17
Classificação dos recursos
(1)
Recursos humanos= incluem treinamento; experiência; inteligência;
relacionamentos; visão dos funcionários. É um atributo individual.
Recursos organizacionais= são um atributo de grupos de pessoas. Recursos
organizacionais incluem a estrutura formal da organização; seus sistemas
formais e informais de planejamento, controle e coordenação; sua cultura;
relações informais entre grupos da empresa e entre a empresa e o ambiente.
PORTER, 1990
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Suposições críticas da RBV
A RBV baseia-se em duas suposições básicas sobre recursos e capacidades que as
empresas podem controlar.
1) Heterogeneidade dos recursos= empresas diferentes podem possuir conjuntos
diferentes de recursos e capacidades, ainda que competindo no mesmo setor.
2) Imobilidade dos recursos= algumas das diferenças de recursos e capacidades
podem ser duradouras.
As duas suposições em conjunto permitem explicar porque algumas empresas
superam outras mesmo que competindo no mesmo setor.
BARNEY, HERTERLY, 2008
19
VRIO
Com a Visão Baseada nos Recursos (RBV) é possível desenvolver ferramentas de
análise para os diferentes recursos e capacidades da empresa e o potencial de
cada um deles para gerar vantagens competitivas. Esta é uma forma de
identificar forças e fraquezas internas da empresa – Análise Interna.
A principal ferramenta de análise para isto é chamada de modelo VRIO e trata de
levantar 4 questões sobre o potencial competitivo de um recurso ou capacidade:
Valor; Raridade; Imitabilidade; Organização
BARNEY, HESTERLY, 1990
20
Valor
A questão do Valor (VRIO)
Questão: Os recursos e capacidades permitem que a empresa explore uma
oportunidade ou neutralize uma ameaça externa?
SIM- indica que os recursos e capacidades são uma força da empresa.
NÃO- indica uma fraqueza da empresa.
Recursos ou capacidades são valiosos na medida em que contribuem para a empresa
melhorar sua posição competitiva.
Uma maneira de identificar o impacto de um recurso ou capacidade em suas
oportunidades e ameaças é examinar o impacto do seu uso nas receitas e custos.
21
Valor
(1)
Valor: uma das maneiras de identificar recursos e capacidades potencialmente
valiosos da empresa esta em estudar a cadeia de valor. A cadeia de valor da
empresa é o seu conjunto de atividades empresariais que ela utiliza para
desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e/ou serviços.
Ex. cadeia de valor simplificada de uma empresa no setor petrolífero
Exploração das reservas de petróleo → perfuração → bombeamento →
transporte do óleo bruto → refinamento do óleo bruto → venda dos produtos
refinados para distribuidores
PORTER, 1990
22
Raridade
A questão da raridade (VRIO)
Questão: quantas empresas concorrentes já tem determinados recursos e capacidades
valiosos?
Se um determinado recurso ou capacidade é controlado por muitos concorrentes
dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva para qualquer deles.
O mais comum entre as empresas é que os recursos sejam valiosos , mas não raros o
que se não dá vantagem competitiva (e sim paridade competitiva) pelo menos
garante a sobrevivência da empresa.
Ex.: canal esportivo ESPN – X Games (skate; snowboarding; mountain bike; ...)
23
Imitabilidade
A questão da imitabilidade (VRIO)
Questão: as empresas que não possuem um recurso ou capacidade enfrentam uma
desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo em relação às empresas
que já o possuem?
Empresas que possuem recursos valiosos e raros são normalmente inovadores
estratégicos , mas estes recursos e capacidades só podem ser fonte de vantagem
competitiva sustentável se as empresas que não os possuem enfrentarem uma
desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los – Imitação.
BARNEY, HESTERLY, 2008
24
Organização
A questão da organização (VRIO)
Questão: a empresa está organizada para explorar ao máximo o potencial
competitivo dos seus recursos e capacidades?
Inúmeros componentes da organização são relevantes para a questão da organização,
incluindo estrutura formal, seus sistemas formais e informais de controle
gerencial e suas políticas de remuneração. Estes componentes da organização
são muitas vezes denominados recursos e capacidades complementares, porque
isoladamente, têm capacidade limitada de gerar vantagem competitiva.
Combinados com outros recursos e capacidades permitem o aproveitamento
total do potencial para a vantagem competitiva.
25
Xerox e o modelo VRIO
Inicio da década de 70 a empresa investiu em esforços de pesquisa para o
desenvolvimento de tecnologia. Para dar conta do esforço formou o PARC –
Palo Alto Research Center, em Palo Alto, na Califórnia, onde se reuniu um
grupo de cientistas e engenheiros altamente criativos. Com total liberdade estes
profissionais desenvolveram uma ampla variedade de inovações tecnológicas:
O computador pessoal; o mouse; um software do tipo Windows; a impressora à laser;
o escritório sem papel; a Ethernet; e outras mais.
26
Conclusões sobre a Xerox
A Xerox possuía os recursos e as capacidades, mas não a organização consolidada
para tirar vantagem deles. Até mesmo na alta gerência as inovações
tecnológicas muitos não tinham conhecimento destas inovações. Quando
finalmente tomaram conhecimento as tecnologias não sobreviveram ao
processo burocrático de desenvolvimento de produtos da empresa.
27
Aplicação do modelo VRIO
As questões de valor, raridade, imitabilidade e organização podem ser grupadas em
um único modelo para se entender o potencial de retorno associado à
exploração dos recursos e capacidades.
Um recurso ou capacidade é:
Valioso
Raro
Não
Sim
------não
Custoso
de imitar
-------------------------
Explorado
pela empresa
não
sim
Implicações
estratégicas
Desvantagem competitiva
Paridade competitiva
BARNEY, HESTERLY, 2008
28
RBV na organização
A RBV pode ser aplicada as empresas individuais para entendermos se ganharão ou
não vantagens competitivas, quão sustentáveis estas vantagens são e quais são
suas fontes. Implicações da RBV e do modelo VRIO:
A responsabilidade pela VC da empresa é de todos na empresa
Para ganhar VC é melhor a empresa explorar seus próprios recursos valiosos, raros e
custosos de imitar do que imitar os recursos valiosos e raros de um concorrente
A liberdade de tomada de decisão, a cultura organizacional e o trabalho em equipe
não só podem ser valiosos como também fontes de VC sustentáveis
A organização deve apoiar o uso de recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Se
surgirem conflitos entre estes atributos da empresa, mude a organização.
29
Responsabilidade pela VC
Exemplo: em uma bem sucedida montadora automotiva foi perguntado ao gerente de
produção quais eram as responsabilidades do seu cargo. A resposta:
`` Administrar esta fábrica para ajudar a empresa a produzir e vender os melhores
carros do mundo ´´
A mesma pergunta feita aos funcionários da produção obteve a mesma resposta
Um funcionário da limpeza não presente aos outros dois questionamentos respondeu
a pergunta da seguinte forma:
`` Minha responsabilidade é manter este setor limpo para que a empresa produza e
venda os melhores carros do mundo´´
Qual destes grupos de funcionários é uma fonte de VC?
30
Recursos socialmente complexos
A lógica baseada nos recursos sugere que os recursos e capacidades socialmente
complexos constituem fontes de VC sustentáveis, pois podem não só serem
valiosos, mas também raros e custosos de imitar.
Autonomia dos funcionários
Cultura organizacional
Trabalho em equipe
BARNEY, HESTERLY, 2008
31
Gestão Estratégica
(8)
O papel da organização
A estrutura da organização com seus sistemas de controle e políticas devem dar
suporte e habilitar a empresa à explorar todos os recursos e capacidades
valiosas, raras e custosos de imitar por ela controlados. Estas estruturas e
políticas por si só não são fontes de VC sustentável.
Como os recursos e capacidades da empresa estão em constante mudança, sus
estrutura organizacional, sistemas de controle e políticas também devem
evoluir. Seus gestores devem conhecer sua relação com os recursos e
capacidades da empresa e as alternativas organizacionais.
BARNEY, HESTERLY, 2008
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Desenvolvimento de novos recursos
Desenvolvimento de novos recursos e capacidades para novos mercados
Intenção de aprender
(forte motivação em aprender; comunicada a todos os envolvidos)
Transparência dos parceiros de aprendizado
(parceiros mais abertos e acessíveis do que outros)
Receptividade para o aprendizado
(cultura; procedimentos operacionais; histórico da empresa)
BARNEY, HESTERLY, 2008
33
Dell Computer e o modelo VRIO
Fornecedores
→
Dell Computers
→ Clientes
Compras → Montagem → Vendas → Suporte
Compras just-in-time
VR
VC temporária
Melhoria contínua da operação
VR custoso de Imitar
VC sustentável
Suporte eletrônico
VR
VC temporária
Telefone e Internet
VR
VC temporária
BARNEY, HESTERLY, 2008
34
Gestão Estratégica
3. A vantagem competitiva das nações
Foco: nações. Relação com indústria nacional e implicações para a organização.
35
Vantagem Competitiva das Nações (0)
Falta de uma explicação convincente quanto a influência do país no sucesso das
empresas
Por que empresas de determinados países podem competir com sucesso exportando
ou investindo no exterior?
→ Uma das causas= a mudança da natureza da competição internacional: empresas
transnacionais e suas subsidiárias
→ Problema fundamental: o que é uma nação competitiva?
PORTER, 1998
36
Vantagem Competitiva das Nações (1)
Competitiva é a nação que:
- Todas as empresas são competitivas= então nenhuma nação é competitiva!
Ex.: Japão; Alemanha; USA- empresas não competitivas
- A balança comercial é grande e positiva!
Ex.: Suíça (balança comercial equilibrada e país em crescimento )
Itália (balança comercial deficitária e país em crescimento)
- Consegue criar empregos!
- Custos unitários do trabalho são baixos!
Nenhuma explicação para as questões esgota o questionamento; cada resposta tem
um pouco de verdade, mas não passa em um exame detalhado
37
Vantagem Competitiva das Nações (2)
A busca da explicação segundo Porter- começa pelo abandono da idéia de
competitividade nacional como explicação para a prosperidade nacional
→ Meta principal dos países: padrão de vida elevado e crescente aos cidadãos.
Da competitividade → para a produtividade no uso dos recursos
nacionais
Produtividade= valor produzido por unidade de trabalho/ capital
Qualidade
Características dos produtos/ serviços
Preços
Eficiência
da produção
PORTER, 1998
38
Vantagem Competitiva das Nações (3)
Explicações clássicas para o sucesso internacional das indústrias
Vantagem absoluta (Adam Smith)= a nação exporta se produz a um custo mais
baixo do que as outras.
Vantagem comparativa (David Ricardo)= aperfeiçoamento da idéia anterior, onde
as forças do mercado encaminharão os recursos do país para as indústrias
relativamente mais competitivas.
A vantagem comparativa baseada em fatores de produção (terra; mão de obra;
recursos naturais; capital) tem uma atração intuitiva e as diferenças nacionais
nos custos dos fatores influem na determinação dos padrões de comércio de
muitas empresas e condiciona os governos a implementarem políticas
destinadas a melhorar o custo dos fatores.
PORTER, 1998
39
Vantagem Competitiva das Nações (4)
A mudança na competição:
Mudança tecnológica
(a oportunidade de compensar fatores escassos por meio de novos
produtos/processos)
Países com fatores semelhantes
(infra-estrutura; conhecimentos; telecomunicações;....)
Globalização
(a competição na indústria tornou-se internacional)
PORTER´1998
40
Vantagem Competitiva das Nações (5)
Uma nova explicação: A Vantagem Competitiva das Nações.
Ir além da vantagem comparativa
(por que as empresas de um país tem VC em todas as formas e não se limitam aos
fatores)
Teorias de comércio= custo; qualidade e produtos diferenciados tratados
superficialmente
(concepção forte em competição; segmentação; diferenciação; tecnologia; economia
de escala)
Pensamento tradicional= visão estática; foco na eficiência de custos provocada
pelos fatores
(competição é dinâmica e evolui)
(considerações para uma nova explicação)
PORTER, 1998
41
Vantagem Competitiva das Nações (6)
Fontes da vantagem competitiva
Cadeia de Valores= Atividades de Apoio (infra-estrutura da empresa; administração
de RH; desenvolvimento de tecnologia; compras) + Atividades Primárias
(logística de entrada; manufatura; MKT e Vendas; serviços de pós-vendas;
logística de saída)
Sistema de Valores= cadeias de valor do fornecedor + cadeias de valor da empresa
+ cadeias de valor dos canais de distribuição + cadeias de valor do comprador
PORTER, 1998
42
Vantagem Competitiva das Nações (7)
Criação da Vantagem Competitiva
Novas tecnologias
Necessidades novas ou renovadas do comprador
Novo segmento na indústria
Custos ou disponibilidade variável dos insumos
Mudanças regulatórias governamentais
PORTER, 1998
43
Vantagem Competitiva das Nações (8)
Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional
Condições de fatores- posição do país nos fatores de produção (trabalho
especializado; infra-estrutura; .....)
Condições de demanda- a natureza da demanda interna para produtos e serviços
Indústrias correlatas e de apoio- presença de indústrias abastecedoras
internacionalmente competitivas
Estratégia, estrutura e rivalidade entre as empresas- condições que no país as
empresas são criadas, organizadas e dirigidas, mais a rivalidade interna
PORTER, 1998
44
Modelo ``Diamante´´ - Porter
(1998)
Estratégia;
Estrutura;
Rivalidade
Condições
de
demanda
Condições
de
Fatores
Indústria Correlata
e de
Apoio
45
Condições de Fatores
Dotação de Fatores:
Recursos Humanos
Recursos Físicos
Recursos de Conhecimentos
Recursos de Capital
Hierarquia entre Fatores:
Básicos
(recursos naturais; clima; localização; mão de obra não especializada)
Adiantados
(infra estrutura de telecom.; mão de obra altamente especializada; universidades)
PORTER, 1998
46
Condições de Demanda
Atributos significativos da demanda interna
Natureza das necessidades do comprador
Tamanho e padrão de crescimento
PORTER, 1998
47
Indústrias Correlatas e de Apoio
O terceiro determinante da vantagem competitiva da nação está nas indústrias
correlatas ou de abastecimento internacionalmente competitivas. Ex.:
- A indústria japonesa de máquinas-ferramentas apoiou-se nos fornecedores classe
mundial de controles numéricos, motores elétricos, rolamentos, aços e outros
componentes.
A força da indústria sueca em rolamentos e ferramentas de corte encontra apoio
em seus aços especiais que valem-se dos seus minérios de ferro com baixos
teores de impurezas.
talvez
Benefício mais importante dos fornecedores internos- o processo de inovação e
aperfeiçoamento. A VC surge da estreita colaboração entre fornecedores classe
mundial e a indústria que obtém fácil acesso a novas idéias e tecnologias.
PORTER, 1998
48
Estratégia; Estrutura; Rivalidade
O contexto no qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, assim como a
rivalidade no país são determinantes para a vantagem competitiva nacional. O
contexto nacional não garante uniformidade entre empresas, mas revela
tendências fortes para o observador atento. Ex.:
- Na Itália muitas empresas de sucesso internacional são pequenas ou médias
organizações administradas de modo familiar e na maioria dos casos
competindo em pequenos nichos ,com estratégias de foco, em produtos não
padronizados.
- Na Alemanha a forte formação técnica dos altos executivos produz uma tendência a
melhoria gradativa dos produtos e processos, dando pouco espaço para as bases
intangíveis das vantagens competitivas.
A rivalidade interna, não limitada aos preços, cria pressão para as empresas
melhorarem e inovarem constantemente, reduzindo custos, implementando a
qualidade e serviços, e criando novos produtos.
PORTER, 1998
49
Acaso e VC nacional
Acaso: ocorrência que pouco têm a ver com as circunstâncias do país e estão fora do
controle da empresa e por vezes até do governo.
- Invenção pura
- Descontinuidades tecnológicas
Ex.: biotecnologia; nanotecnologia; microeletrônica
- Descontinuidades nos custos dos insumos
Ex.: preço do petróleo
- Modificações no mercado financeiro mundial
- Alterações na demanda
- Decisões políticas de governos estrangeiros
- Guerras
PORTER, 1998
50
Governo e VC nacional
Estudo de Porter não confirma em 10 países o papel destacado do governo
O governo tem influência no ``Diamante´´, mas êxito só quando trabalha em
conjunto com outros determinantes
Desempenho adequado do governo:como pressionador e desafiador na busca por
instrumentos para a competitividade nacional.
PORTER, 1998
51
Pesquisa sobre países
Outra pesquisa sobre influência dos países na competitividade:
Prof. FGV: Luiz Artur Ledur Brito, Flávio Carvalho de Vasconcelos
Base de dados: COMPUSTAT global database
Países: 78
Firmas pesquisadas: 12592
Setores industriais: 448
Conclusão: o país não é o principal fator na explicação da variação do desempenho
da firma. Fatores ligados a individualidade da firma são fontes mais importantes
de explicações. No estudo existem outras e mais amplas considerações.
52