XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção
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ANÁLISE DE SWOT E BALANCED SCORECARD :
UMA ABORDAGEM SISTEMÁTICA E HOLÍSTICA PARA FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Regis de Freitas Martins
João Batísta Turrioni
Departamento de Engenharia de Produção – Universidade Federal de Itajubá
Av. BPS 1313, Pinheirinho – Itajubá – MG – CEP 37500-000
Abstract :
This paper aims to discuss theoretically the adoptions of SWOT analisys to comply
with Balanced Scorecard to formulate strategys. The Balanced Scorecard have four main
process to implement a strategic management system: Explain and Translate of the vision
and strategy, Comunicate and Link, Plan and Establishment of goals and Feedback and
Learning. However none of them can supoort the continuous formulation of strategys. This
problem could be minimized when Balanced Scorecard is integrate to SWOT analisys to
formulate strategys. It also argued the SWOT analisys can play a important role to
integrate Balanced Scorecard and the Strategic and Vision of an organization.
Key words : Balanced Scorecard, SWOT Analisys, Strategy.
1. Introdução :
O dinamismo atual dos mercados impõe às empresas a necessidade da criação de
estratégias competitivas eficazes, numa velocidade assustadora. Neste cenário, as
estratégias consagradas no passado não garantem a sobrevivência no futuro pois a
economia encontra-se constantemente em transição. Pelo contrário, as estratégias que
funcionaram muito bem tendem a ser alvo do ataque mais provável dos concorrentes.
Porém, se por um lado é condição “sine qua non” a elaboração estratégica da empresa,
por outro a incapacidade de geração de políticas estratégicas tem como vilão os métodos de
análise largamente adotados pelas corporações. Segundo Letza (1996), muitos
pesquisadores argumentavam que as tradicionais medidas financeiras e de contabilidade,
reputadamente utilizadas por um grande número de empresas, provêem uma inadequada e
insensitiva ferramenta para tomada de decisão estratégica, pois foram desenvolvidas para
compor necessidades de relatórios regulamentares e financeiros , ao invés de servir para
gerir os negócios. Além disso, essas medidas são reportadas no sentido de comissionar o
gerenciamento de capital , ao invés do direcionamento estratégico do negócios .
Gaj (1990) afirma que implantar estratégias significa então que a nossa preocupação
com o concorrente deve ganhar um espaço razoável de nosso tempo, de nossos recursos e
de nossos esforços de superação próprios, de melhorar internamente.
Neste sentido, a formulação da estratégia permite um amplo campo de estudos, já que a
palavra estratégia está diretamente ligada a um campo de batalha e a alguém como
Napoleão, por exemplo, ou outro famoso general, meditando sobre como vencer o inimigo.
Ansoff (1965), Hofer e Schendel (1979) , conceituam a formulação da estratégia como
um processo através do qual os gerentes usando uma projeção de três a cinco anos,
avaliam as oportunidades ambientas externas, assim como a capacidade de recursos
internos a fim de se decidirem sobre as metas e sobre o conjunto de planos de ação para
realizar estas metas. Neste processo, é fundamental a aplicação da famosa noção de SWOT
– a avaliação dos pontos fortes[Strenghts] e dos pontos fracos[Weaknesses] da organização
à luz das Oportunidades [Opportunities] e das ameaças [Threats]
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A evolução destes conceitos evocou a necessidade de novos métodos de gestão
estratégica. Kaplan e Norton (1996), rapidamente aprenderam que a mensuração envolve
consequências que vão além do simples relato do passado ao convergir o foco para o
futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam à organização o que é
importante. Atendendo a esta necessidade, eles refinaram o conceito do Balanced
Scorecard e mostraram como seria possível convertê-lo de sistema de mensuração do
desempenho em referencial organizacional do sistema gerencial estratégico
Porém, Mc Adam e O’Neil (1999) analisaram a estrutura básica do Balanced Scorecard
em relação ao “Total Quality Management (TQM)” e a principal crítica foi a seguinte :
“TQM é estrategicamente integrado aos objetivos de negócios” . Apesar do fato do
Balanced Scorecard , apresentado por Kaplan e Norton (1996), estabelecer 4 perspectivas
(financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) como os elementos
chaves que uma organização estratégica deve medir, o BSC permanece como um meio
efetivo de mensuração da estratégia e não como um meio efetivo para formulação da
estratégia ( Mc Adam e O’Neill , 1999). Esta é a principal razão pela qual estes
pesquisadores percebem que a análise de SWOT serve como uma grande ferramenta para
a composição da estratégia por meio das pesrspectivas de desempenho organizacional do
BSC.
Dentro deste contexto , este artigo pretende avaliar as possibilidades da aplicação
da análise de SWOT, para identificar os parâmetros do ambiente externo e interno, que
impactam no crescimento e sobrevivência da organização, e desta maneira otimizar o uso
do BSC para permitir a organização desenvolver e implementar um efetivo sistema de
formulação da Estratégica.
2. O Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard é uma ferramenta que
traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de objetivos e medidas de
desempenho , organizados segundo quatro perspectivas diferentes : financeira , do cliente ,
dos processos internos e do crescimento e aprendizado . O Scorecard cria uma estrutura ,
uma linguagem , para comunicar a missão e a estratégia , e utiliza indicadores para
informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os
resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam
canalizar as energias , as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na
empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo.
As quatro perspectivas do scorecard , descritas em seguida , equilibram os
objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho
desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas :
a) Perspectiva Financeira: Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo
da empresa : gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade de negócios.
O uso do Balanced Scorecard não conflita com essa meta vital. Na realidade , o Balanced
Scorecard permite tornar os objetivos financeiros, como lucratividade, retorno dobre os
ativos e aumento de receita, explícitos , e ajustá-los às unidades de negócios nas diferentes
fases de seus ciclos de vida e crescimento.
b) Perspectiva do Cliente: Identifica os seguimentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentosalvo. Entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de
clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação em
contas ( clientes ) nos segmentos-alvo.
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c) Perspectiva dos Processos Internos : Identifica os processos internos críticos nos
quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unidade de
negócios ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo
de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos
financeiros.
d) Perspectivas de Aprendizado e Crescimento : Identifica a infra-estrutura que a
empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas
do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual
e futuro. É improvável que as empresas sejam capazes de atingir sua metas de longo prazo
para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Além
disso, a intensa competição global exige que as empresas melhorem continuamente sua
capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas.
Esta estrutura permite a resposta para quatro questões básicas, conforme Fig-3.1 :
Fig. 3.1 - Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais.(Kaplan e Norton , 1996)
Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e medidas através
de um conjunto equilibrado de perspectivas. O scorecard inclui medidas dos resultados
desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no
futuro.
3. A Análise de SWOT
Para Mintzberg et all.(2000), a Análise de SWOT está enquadrada no contexto de
formação estratégica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de
estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação entre as capacidades
internas e as possibilidades externas de uma organização. Nas palavras dos proponentes
mais conhecidos desta escola, Christensen et al (1982), "A estratégia econômica será vista
como a união entre qualificações e oportunidades que posicionam uma empresa em seu
ambiente".
Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas
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direções diferentes, trabalhos recentes continuam a usar o modelo SWOT como peça
central na criação de estratégias , veja Kotler ( 2000).
Para a implementação da análise de SWOT, Weihrich (1982) dá as seguintes dicas :
a) Forças : Determine os pontos fortes de sua organização. Isto deveria ser de ambos seus
clientes internos e externos. Não seja humilde; seja tão pragmático quanto possível.
Questões básicas :
•
Há qualquer vantagem sem igual ou distinta que faz sua organização se destacar?
•
O que faz com que os clientes escolham sua organização ao invés da concorrente?
•
Há qualquer produto ou serviços que o concorrente não pode imitar (agora e no
futuro)?
b) Fraquezas : Determine as fraquezas de sua organização, não somente de seu ponto de
vista, mas também, o mais importante, de seus clientes. Embora possa ser difícil para a
organização reconhecer suas fraquezas, é melhor encarar a realidade , sem procrastinar.
Questões básicas :
•
Existem operações ou procedimentos que podem ser melhorados?
•
No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organização?
•
Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente?
•
Seus concorrentes tem um certo segmento de mercado conquistado?
c) Oportunidades : Outro fator importante é determinar como sua organização pode
continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades estão em todo lugar, tais
como mudanças na tecnologia, política governamental, padrões sociais. Questões básicas :
•
Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu mercado?
•
Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado?
•
Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas
oportunidades?
d) Ameaças : Ninguém gosta de pensar em ameaças, mas nós ainda temos de enfrentá-las,
apesar do fato que elas são fatores externos que estão fora de nosso controle. É vital estar
preparado e enfrentar as ameaças durante situações de turbulência. Questões básicas :
•
O que seu concorrente está fazendo que está suprimindo seu desenvolvimento
organizacional?
•
Existe alguma mudança na demanda do consumidor, que pede por novas exigências de
seus produtos e serviços?
•
As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado?
3.1 A Correlação SWOT
A contribuição da análise SWOT está em cruzar os fatores externos e internos para criar
uma matriz estratégica, que faz sentido. As 4 combinações são chamadas de:
•
MAXI-MAXI (Forças e Oportunidades) : Essa combinação mostra as forças e
oportunidades da organização. Na essência, uma organização deve se esforçar em
maximizar suas forças para capitalizar em novas oportunidades.
•
MAXI-MINI (Forças e Ameaças) : Essa combinação mostra as forças da organização
na consideração de ameaças de competidores. Na essência, uma organização deve se
esforçar para utilizar suas forças para aparar ou minimizar suas ameaças.
•
MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades) : Essa combinação mostra as fraquezas
da organização no arranjo com as oportunidades. É um esforço para conquistar e
reforçar as fraquezas da organização fazendo o máximo possível em qualquer nova
oportunidade.
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MINI-MINI (Fraquezas e Ameaças) : Essa combinação mostra as fraquezas da
organização em comparação com as correntes ameaças externas. Isto é mais
definitivamente uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da
organização e evitar ameaças externas.
•
A figura 3.2 , a seguir , ilustra este processo :
FORÇAS
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
S/O (MAXI-MAXI)
W/O (MINI-MAXI)
AMEAÇAS
S/T (MAXI-MINI)
W/T (MINI-MINI)
Figura 3.2 : Matriz SWOT (Adaptado de Lee e KO,2000)
4. Análise e Discussão
Kaplan e Norton (1997 ) indicam que o primeiro passo para a implementação do BSC é
esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da companhia . Neste sentido a análise de
SWOT pode exercer um papel fundamental contribuindo para o desenvolvimento de um
conjunto de estratégias que fazem sentido, servindo como uma grande ferramenta para
facilitar a implementação do BSC.
Lee e Ko (2000 ) propõem a seguinte estrutura para a Matriz SWOT vinculada ao BSC :
Matriz SWOT on
Balanced Scorecard
(F)
(C)
(P)
(A)
-
FINANCEIRA
CLIENTES
PROCESSOS
APREND. & CRESC.
OPPORTUNITIES
-
(O1) Oportunidade O1 ;
(O2) Oportunidade O2 ;
(O3) Oportunidade O3 ;
(O4) Oportunidade O4 ;
(O5) Oportunidade O5;
(T1) Ameaça T1 ;
(T2) Ameaça T2 ;
(T3) Ameaça T3 ;
(T4) Ameaça T4 ;
(T5) Ameaça T5 ;
(S1) Força S 1;
(S2) Força S2;
(S3) Força S3 ;
(S4) Força S4 ;
(S5) Força S5;
(S6) Força S5;
MAXI-MAXI
-
F) S1O1 – Estratégia p/ S1O1;(C) S2O3 - Estratégia p/ S2O3;(P) S2O1 - Estratégia p/ S2O1;(A) S6O5 - Estratégia p/ S6O2;-
THREATS
-
WEAKNESSES
STRENGTHS
MAXI-MINI
-
(F) S3T1 – Estratégia p/ S3T1;
(C) S4T3 - Estratégia p/ S4T3;
(P) S5T4 - Estratégia p/ S5T4;
(A) S6T5 - Estratégia p/ S6T5;
-
(W1) Fraqueza W1;
(W2) Fraqueza W2;
(W3) Fraqueza W3;
(W4) Fraqueza W4;
(W5) Fraqueza W5;
(W6) Fraqueza W6;
MINI-MAXI
(F) W3O2 – Estratégia p/ W3O1;
(C) W4O3 - Estratégia p/ W4O3;
(P) W5O1 - Estratégia p/ W5O4;
(A) W6O5 - Estratégia p/ W6O2;
MINI-MINI
(F) W1T1 – Estratégia p/ W1T1;
(C) W2T4 - Estratégia p/ W2T4;
(P) W5T2 - Estratégia p/ W5T2;
(A) W4T5 - Estratégia p/ W4T5;
Figura 4.1: Estrutura para vínculo entre a Matriz SWOT e o BSC. ( Adaptado de Lee e Ko , 2000)
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Esta estrutura, ao víncular as estratégias originárias da correlação SWOT, figura
3.2, às quatro perspectivas do Balanced Scorecard, permitirá a construção de um Mapa
Estratégico do BSC totalmente integrado e rastreável aos fatores críticos de sucesso ,
internos e externos que afetam a organização. Deste modo , o Mapa Estratégico do
Balanced Scorecard assumirá o conceito proposto por Kaplan e Norton (2001), de
explicitar a hipótese estratégica : “Cada indicador do Balanced Scorecard se converte em
parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados
almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas consequências”. Neste
sentido, o Mapa Estratégico descreverá o processo de transformação de ativos intangíveis
em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Veja
o modelo proposto por Kaplan e Norton (2000), conforme figura 4.2, a seguir :
Melhorar o Valor para os Acionistas
Valor para os Acionistas:
ROE
Perspectiva
Financeira
Estratégia de Crescimento da Receita
Estratégia de Produtividade
Construir a Franquia
Aumentar o Valor
para os Clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Novas Fontes de Receita
Rentabilidade dos Clientes
Custo por Unidade
Conquista de Clientes
Melhorar a Utilização
do Ativo
Utilização do Ativo
Retenção de Clientes
Liderança do Produto
Perspectiva
do Cliente
Intimidade com o Cliente
Proposição de Valor para o Cliente
Atributos do Produto/Serviço
Preço
Qualidade
Tempo
Funcionalidade
Excelência Operacional
Relacionamento
Perspectivas
RelacioServiços
Internas
namento
Imagem
Marca
Satisfação do Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
“ Construir a
Franquia ”
(Processo
de Inovação)
“ Aumentar o Valor
para o Cliente ”
(Processos de
Gerenciamento
do Cliente)
“ Atingir a
Excelência
Operacional ”
(Processos
Operacionais)
“ Ser Bom Cidadão
Corporativo ”
(Processos
Reguladores e
Ambientais)
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas
Sistemas de Informações Estratégicos
Clima para Ação
Figura 4.2 – Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (Adaptado de Kaplan e Norton , 2000)
Este modelo pode retratar os objetivos para crescimento de receita; o alvo do mercado
de clientes onde ocorrerão os maiores rendimentos; a proposição de valores que conduzirão
a mais negócios com os clientes e com maiores margens; o papel chave da inovação e
excelência em produtos , serviços e processos; e a necessidade de investimentos em
pessoas e sistemas para implementar e manter estes propósitos crescentes.
Segundo Kaplan e Norton (2000), esta é uma ferramenta crucial para que os
empregados tenham uma clara visão de como suas atribuições estão correlacionadas aos
objetivos gerais, possibilitando à eles trabalhar de maneira coordenada e pró-ativa para o
atingimento das metas da organização.
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5. Considerações Finais
A abordagem apresentada permite considerar três etapas fundamentais para o
estabelecimento de um efetivo sistema de formulação da estratégia. A primeira consiste na
aplicação na Análise de SWOT para avaliar os parâmetros externos e internos que
impactam no crescimento e sobrevivência da organização, diante do estabelecimento da
Missão e Visão da mesma.. A Segunda etapa consiste no estabelecimento das ações
estratégicas , por meio da dupla correlação dos parâmetros estratégicos de Oportunidades e
Ameaças e Forças e Fraquezas , entre si, e entre as perspectivas do Balanced Scorecard. E ,
a terceira etapa consiste em explicitar as hipóteses estratégicas, por meio do Mapa
Estratégico do Balanced Scorecard. Este processo pode ser sintetizado , conforme
fluxograma abaixo :
DESCREVER O
CENÁRIO EXTERNO
Analisar e Classificar o
cenário em:
Oportunidades e
Ameaças
ANALISAR DO
CENÁRIO INTERNO
Identificar os Fatores
Críticos de Sucesso
Classificar os FCS
em Forças ou
Fraquezas
Correlacionar
Próximo Item
Compor a Matriz
SWOT
MATRIZ SWOT
Correlacionar a Matriz
SWOT e Vincular às
perspectivas do BSC
para gerar Ações
Estratégicas
MATRIZ
SWOT x BSC
SIM
Existe mais
itens?
NÃO
NÃO
Existe
Correlação?
SIM
COMPOR O MAPA
ESTRATÉGICO
MAPA
ESTRATÉGICO
Figura 5.1 – Modelo proposto para Implementação de um Sistema de Formulação da
Estratégia
A implementação deste sistema pode otimizar o processo de formulação de estratégias
em uma corporação , se constatar-se a consolidação dos seguintes aspectos, conforme
podemos concluir da teoria apresentada :
- Permite a gestão permanente das capacidades internas, o conhecimento do valor
humano presente na empresa, a visão clara de como o mercado, objetivo final, enxerga
a sua participação como agente competitivo.
- Possibilita uma flexibilidade, velocidade e capacidade de alinhar o comportamento de
toda a organização em torno de um fim específico;
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-
Permite uma antecipação dos resultados futuros , por meio do estabelecimento de
hipóteses estratégicas traçadas com base nos cenários externos e internos e na visão de
futuro da organização;
- Propicia um maior comprometimento das pessoas , por meio de um entendimento claro
e conciso das ações estratégicas em que estão inseridas e das conseqüências causadas
pela não implementação destas;
Estes são requisitos fundamentais para um modelo de formulação de estratégias , diante
do contexto atual do mercado competitivo.
6. Referências
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Christensen ,C.R., Andrews, K.R., Bower,J.L.,Hamermesh,G, and Porter,M.E. , business Policy L: Text and
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