PROJETO DE SISTEMAS
Planejamento de projetos
Técnicas de Controle
Custos
1
Planejamento
Conceitos gerais
Planejamento
Planejamento pode ser descrito como a função de
seleção dos objetivos da organização e
estabelecimento das políticas, procedimentos e
programas necessários para atingir aos objetivos.
Em um ambiente de Projeto, Planejamento é o
estabelecimento de um curso pré determinado de
ações dentro de ambiente previsto. As
especificações do Projeto estabelecem os eventos
mais importantes. Se os gerentes não estiverem de
acordo com os eventos mais importantes por
considera-los desnecessários ou irrealistas, o
gerente de Projeto deve desenvolver alternativas.
2
Planejamento
Conceitos gerais
Projeto
Projeto, no contexto de Planejamento, é um
conjunto de ações, executadas de forma
coordenada
por
uma
organização
transitória, ao qual são alocados os insumos
necessários para, em um dado prazo, atingir
um objetivo. O objetivo geralmente é
especificado em termos de custos, tempo e
desempenho. Um Projeto tem unidade,
objetivo definido e mensurável além de um
ciclo de vida.
3
Planejamento
Conceitos gerais
Objetivos do Planejamento
Um dos objetivos do planejamento de projetos é a definição
completa de todo o trabalho necessário de modo que possa
ser identificado por qualquer participante do Projeto. As
razões para isto são:
Se a tarefa for bem compreendida antes de sua execução a
maior parte do trabalho pode ser planejada previamente
Se a tarefa não for bem compreendida antes de sua
execução ela será compreendida durante a execução o que
acarretará mudança de alocação de recursos, prazos e
prioridades
Quanto maior a incerteza sobre uma tarefa maior a
quantidade de informação que deva ser processada para
garantir rendimento eficiente
4
Planejamento
Conceitos gerais
Razões para Planejar
As
razões
principais
para
o
planejamento de projeto são:
Eliminação ou redução da incerteza
Aumento da eficiência
Obtenção de melhor compreensão dos
objetivos
Fornecimento de base para o
acompanhamento e controle do
trabalho
5
Planejamento
Conceitos gerais
Conseqüências da ausência de Planejamento
Na
ausência
de
planejamento
as
conseqüências prováveis são:
Inicio do projeto sem as especificações
Entusiasmo “selvagem”
Desilusão
Caos
Busca de culpados
Punição de inocentes
Promoção daqueles que não participaram do
projeto
6
Planejamento
Conceitos gerais
Componentes do Planejamento
Os principais componentes de uma fase de planejamento são:
Objetivo – meta, alvo a ser alcançada em certo tempo
Programa – a estratégia a adotar e ações principais para alcançar ou
ultrapassar os objetivos
Cronograma – plano mostrando quando atividades devam ser
iniciadas ou concluídas
Orçamento – planejamento de despesas necessárias
Previsão – projeção do que vai ocorrer (situação competitiva,
marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, finanças, pessoal,
estrutura gerencial)
Organização –tipos de funções, com as respectivas atribuições
Política – guia geral de tomadas de decisões e ações individuais
Manuais de Procedimentos – metodologia detalhada para
implementar uma política
Padrões – níveis de desempenho definidos como adequados para
indivíduos os grupos de indivíduos
7
Planejamento
Conceitos gerais
Níveis de planejamento
O planejamento pode ser definido como de
nível
Estratégico – quando engloba um período de
5 anos ou mais
Tático - quando engloba um período de 1 a 5
anos
Operacional - quando engloba um período de
6 meses a 1 ano
O planejamento de projeto é operacional.
8
Planejamento
Conceitos gerais
Planejamento a nível de Grupos de Trabalho
A nível de grupo de trabalho o planejamento
deve incluir:
Concordância no objetivo
Atribuição
ou
aceitação
de
responsabilidades individuais
Coordenação das atividades de trabalho
Aumento do compromisso com as metas do
grupo
Comunicação entre pares
9
Planejamento
Conceitos gerais
Planejamento a nível de projeto
A nível de projeto o planejamento deve
incluir:
Reconhecimento e resolução dos conflitos
entre grupos a respeito dos objetivos
Atribuição
ou
aceitação
de
responsabilidades de grupos
Aumento da motivação e do compromisso
com as metas da organização
Comunicação entre níveis e entre pares
Coordenação das atividades entre grupos
10
Planejamento
Conceitos gerais
Planejamento corporativo e individual
O planejamento de projeto ocorre em
dois níveis. O primeiro desses níveis
é o de abordagem pela cultura
corporativa e o segundo pela
abordagem individual.
11
Planejamento
Conceitos gerais
Divisão do ciclo de vida em fases
A abordagem pela cultura corporativa divide o
projeto em fases do ciclo de vida. Esta divisão
serve para agrupar em cada fase as tarefas
semelhantes, serve para facilitar o controle,
comparar o andamento do projeto com similares,
controlar a qualidade, controlar a execução
financeira, marcar etapas de remanejamento de
recursos. Ao final de cada fase costuma-se fazer
uma reunião formal para avaliar o andamento do
projeto, eventualmente reformular o planejamento,
redistribuir recursos.
12
Planejamento
Conceitos gerais
Etapas do Planejamento
As etapas de um processo de planejamento são as seguintes:
Estabelecimento da data de início do projeto
Estabelecimento da data de encerramento do projeto
Seleção da metodologia de projeto ou ciclo de vida a empregar
Determinação do escopo do projeto em função das fases da metodologia de
projeto ou ciclo de vida adotados
Seleção dos métodos de acompanhamento e revisão a adotar
Identificação de eventos críticos ou datas críticas
Listagem das tarefas a executas, por fase do projeto
Estimativa de pessoal necessário à execução de cada tarefa
Estimativa de pessoal disponível para a execução de cada tarefa
Determinação do perfil de competência necessária para a execução de cada
tarefa
Determinação da dependência entre tarefas (quais tarefas possam ser
executadas em paralelo e quais tem pré requisitos)
Pontos de controle e revisão do projeto
Estimativa de custos e analise custo-benefício
13
Planejamento
Ciclo de vida de um Projeto
Fases do ciclo de vida
As fases dos ciclos de vida de projetos dependem do tipo de
atividade do projeto. Assim projetos de engenharia,
manufatura, programação de computadores e construção civil
cada qual tem diferentes fases em seu ciclo de vida. Para
programação de computadores é usual admitir a divisão de
fases que se segue.
Definição
Projeto
Construção
Avaliação
Uso e manutenção
14
Planejamento
Ciclo de vida de um Projeto
Pontos de decisão
É
importante criar pontos de decisão no final de cada fase do
ciclo de vida. Um dos pontos mais sensíveis é permitir aos
gerentes fazer previsões apenas sobre a próxima fase em
vez de ter de planejar todo o projeto quando ainda não se
tem uma idéia completa a respeito do conjunto. As decisões a
tomar ao final de cada fase intermediária do projeto são:
Prosseguir com o projeto ou encerra-lo por inviável?
Adiar a tomada de decisão até ter mais informações?
Prosseguir com o planejamento anterior ou rediscutir
objetivos e recursos alocados?
15
Planejamento
Definição de responsabilidades
Divisão de responsabilidades
As responsabilidades de planejamento de
um projeto dividem-se entre o gerente de
projeto, os gerentes de equipes e o
patrocinador do projeto.
16
Planejamento
Definição de responsabilidades
Responsabilidade do Gerente de Projeto
O gerente de projeto define:
Metas e objetivos
Eventos mais importantes
Especificações
Hipóteses e regras gerais
Restrições de tempo, custo e desempenho
Procedimentos operacionais
Política administrativa
Requisitos de relatórios
17
Planejamento
Definição de responsabilidades
Responsabilidade dos Gerentes de Equipes
Os gerentes de equipe definem:
Descrição detalhada das tarefas para
implementar objetivos, especificações e
eventos mais importantes
Cronogramas e mapas de alocação de mão
de obra para dar suporte ao orçamento e
prazos planejados
Identificação das áreas de risco, incerteza
e conflito
18
Planejamento
Definição de responsabilidades
Responsabilidade do Patrocinador do Projeto
O patrocinador do projeto deve:
Agir como negociador de desentendimentos
entre o gerente de projeto e os gerentes
de equipes
Dar solução aos problemas críticos
Fornecer um canal de comunicação com a o
escalão superior da organização
19
Planejamento
Definição de responsabilidades
Problemas a enfrentar
O
planejamento pode levar ao surgimento de diversos
problemas, tais como:
As metas e objetivos não são de aceitação geral
Os objetivos do projeto são rígidos demais para se acomodar
a mudanças de prioridades
tempo disponível para uma definição clara de objetivos é
insuficiente
Os objetivos não são quantificados adequadamente
Os objetivos não são adequadamente documentados
Os esforços do cliente e do pessoal do projeto não são
coordenados
A flutuação da mão de obra é excessiva
20
Planejamento
Documentação
Conteúdo da documentação de Projetos
A
documentação
de
projeto
deve
compreender, pelo menos, os seguintes
documentos:
Descrição do Trabalho ou “Statement of
Work – SOW”
Especificações de projeto
Escalonamento de Eventos
Estrutura da Divisão do Trabalhoou “Work
Breakdown Structure – WBS”
21
Planejamento
Descrição do Trabalho (SOW)
A descrição do Trabalho (SOW)
A descrição do trabalho é uma descrição narrativa do
trabalho necessário ao projeto. A complexidade do
documento (SOW) é determinada pela decisão da gerência
superior, pelo usuário e pelos grupos de usuários. Para
projetos internos às companhias, o SOW é preparado pelo
escritório de projetos com dados dos grupos de usuários por
que o escritório de projetos dispões de pessoal com
competência na elaboração de propostas. No caso de
projetos externos à organização, tal como é o caso de
concorrências, o Contratado, ou proponente, pode ter de
preparar o SOW pois a “software house” pode não ter a
mesma experiência na elaboração de propostas de projetos.
22
Planejamento
Descrição do Trabalho (SOW)
SOW e Especificações de Projeto
As
especificações
de
projeto
complementam a descrição do trabalho
(SOW). Estas especificações são longos
documentos técnicos descrevendo em
minúcia todas as características do produto
ou serviço a fornecer. O estabelecimentos
de prazos e custos é feito à partir das
especificações (documentos técnicos) e não
a partir da descrição do trabalho
(documento político)
23
Planejamento
Escalonamento de eventos
Caracterização de Eventos
Os eventos mais importantes e o progresso de um
projeto ou atividade podem ser controlados
através de escalonamentos, que são documentos
que contém informações tais como:
Data de início do projeto
Data de término do projeto
Itens do projeto (produtos, serviços ou relatórios)
Outros eventos
24
Planejamento
Escalonamento de eventos
Escalonamento de eventos e sua representação
Freqüentemente
os
escalonamentos
são
representados por meio de tabelas nas quais os
itens do projeto correspondem às linhas da tabela
enquanto as colunas correspondem a intervalos de
tempo. Nas células, cruzamento de linhas e colunas,
são exibidos textos, símbolos ou números para
caracterizar a presença do item no intervalo de
tempo considerado, comentários a respeito ou
valores de sua mensuração (custo, equipe envolvida,
etc.).
25
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
Componentes de um Plano de Projeto
O sucesso de um projeto exige um plano que
defina
Esforços a ser desenvolvidos
Responsabilidades atribuídas a cada fração
da organização
Prazos para a execução das tarefas
Orçamento para a execução das tarefas
26
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
Módulos de trabalho ou tarefas
Este plano é de responsabilidade do gerente de projeto, que é
assessorado pelos gerentes de equipes e deve obedecer às
diretrizes do patrocinador do projeto. O trabalho deve ser
dividido em elementos menores que sejam
Gerenciáveis – haja atribuição de autoridade e
responsabilidade sobre eles
Independentes – ou, pelo menos, tenham dependência mínima
entre si
Integráveis – o conjunto do trabalho seja visível
Mensuráveis – o progresso possa ser facilmente
acompanhável
27
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
“Work Breakdown Structure – WBS”
Para fazer essa decomposição pode-se
utilizar uma divisão de tarefas ou “work
breakdown structure – WBS” que é uma
árvore orientada a produtos que divide os
equipamentos, serviços e dados necessários
para a produção do produto final.
28
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
O que obter da divisão de tarefas (WBS)
A analise da WBS serve de fonte para
Descrição do projeto como um todo, considerado como
somatório de seus elementos
Executar todo o planejamento
Estabelecimento de custos e orçamentos
Acompanhamento de tempos, custos e rendimentos
Ligação lógica entre os objetivos e os recursos da empresa
Estabelecimento de cronogramas e procedimentos de
geração de relatórios de acompanhamento
Início de planejamento e controle centralizado
Estabelecimento de atribuição de responsabilidade a cada
elemento
29
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
Cronograma
Chama-se de cronograma um quadro das
atividades previstas, em ordem seqüencial e
temporal de acordo com os objetivos do
projeto e dentro do período proposto.
Pode-se considerar um cronograma como
um
produto
cartesiano
de
um
escalonamento de eventos por uma divisão
de tarefas (WBS).
30
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
Níveis de WBS
Um WBS pode ser estruturado em seis níveis
Tipo de nível
Nível
Descrição
Exemplo
Gerencial
1
Programa
2
Projeto
3
Tarefa
Criação da páginas do governo
estadual
Criação do site da Secretaria do
Meio Ambiente
Definição do site
4
Sub tarefa
Modelagem dos dados
5
Pacote de trabalho
6
Nível de esforço
Definição do Banco de Dados de
Organizações Ecológicas
Especificação da tabela de
encontros internacionais
Técnico
31
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
Caracterização de um elemento da divisão de tarefas
Em geral interessa ao pessoal de execução e implementação apenas o
nível técnico. Ao nível técnico a unidade de trabalho típica é o
pacote de trabalho, simplesmente tarefas ou atribuições de serviço
de pequena monta, que deve ter as seguintes características:
Constituírem tarefas discretas perfeitamente identificáveis das
demais
Serem fáceis de entender por toda a equipe
Não necessitarem de documentação descritiva específica
Terem duração prevista de cerca de 80 horas ou 2 a 4 semanas
Servirem para controlar o progresso dos trabalhos
Servirem de unidade básica para medição de custos, rendimentos
Servirem de itens para a elaboração dos cronogramas
Terem orçamento variando de 0,5 a 2,5% do orçamento do projeto
32
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
Primeiro exemplo de WBS
33
Planejamento
Segundo exemplo de WBS
Divisão de Tarefas (WBS)
34
Planejamento
Divisão de Tarefas (WBS)
Terceiro exemplo de WBS
35
Planejamento
Falhas
Causas de falhas de Projetos
Os projetos falham por diversas razões
Metas corporativos não entendidos pelos níveis inferiores da
organização
Planos muito ambiciosos pretendendo executar muita coisa em muito
pouco tempo
Estimativas de custos mal feitas
Planos baseados em dados insuficientes
Ausência de sistematização do processo de planejamento
Ignorância a respeito dos objetivos finais
Ignorância das datas de eventos importantes
Estimativas serem heurísticas sem base em padrões ou no histórico
da organização
Falta de tempo para elaborar melhores estimativas
Falta de pessoal com as competências necessárias
Pessoal trabalhando na direção de objetivos divergentes
Excessiva rotatividade de pessoal
36
Planejamento
Falhas
Causas de interrupção de projetos
Independente de quaisquer motivos de falha os projetos podem
vir a parar pelos motivos:
Alcance dos objetivos
Planejamento inicial e analise de mercados mal feitos
Encontro de melhor alternativa
Mudança de interesse ou de estratégia na organização
Ultrapassagem do tempo alocado
Ultrapassagem dos custos previstos
Saída do pessoal chave da organização
Problema excessivamente complexo para os recursos
disponíveis
Caprichos do pessoal de gerência
37
Planejamento
Falhas
Motivos de falha de Projetos
A maioria dos projetos não se completa por
motivos mais comportamentais do que
técnicos, a saber:
Moral baixa
Relações humanas conflitantes
Baixa produtividade de trabalho
Baixo envolvimento do pessoal envolvido no
projeto
38
Planejamento
Falhas
Modos de encerramento de Projetos
Em geral o último desses itens provoca o aparecimento dos três
primeiros. Quando um projeto deva ser interrompido, isto
pode acontecer de várias formas
Encerramento ordeiro
Brusco, com retirada de recursos ou de pessoal
Atribuição do pessoal a tarefas de maior prioridade
Mudança de direção de esforços para objetivos distintos
Abandono progressivo, sem tomada de ação alguma
39
Técnicas de Controle
Definição
Técnicas de Controle de Projetos
40
Técnicas de Controle
Definição
Técnicas de Controle de Projetos
As técnicas de controle são técnicas que
facilitam o acompanhamento de projetos
fornecendo métodos visuais que permitam o
rápido entendimento do estado de um
projeto bem como de seu planejamento. As
técnicas
mais
comuns
são
a
de
representação de cronogramas pelo gráfico
de Gantt e as técnicas de rede.
41
Técnicas de Controle
Gráfico de Gantt
Gráficos de barras ou de Gantt
Um gráfico de Gantt é a ferramenta mais utilizada para
representar cronogramas, sendo constituído por um gráfico
de barras horizontais. É construído com um eixo horizontal
representando o tempo de duração do projeto, dividido em
incrementos (dias, semanas, meses, anos). O eixo vertical
representa as tarefas que constituem o projeto. Barras
horizontais de comprimento variável representam as
seqüências, instante de início e durações das tarefas. As
barras podem ter recobrimento total ou parcial, significando
que, no intervalo de tempo do recobrimento as tarefas
respectivas estarão sendo executadas em paralelo. À medida
que o projeto vai se desenvolvendo pode-se acrescentar ao
gráfico indicadores de progresso na forma de barras
secundárias, setas ou hachuras para indicar o progresso.
42
Técnicas de Controle
Gráfico de Gantt
Exemplo de gráfico de Gantt
43
Técnicas de Controle
Gráfico de Gantt
Exemplo de
gráfico de Gantt
e WBS
correspondente
44
Técnicas de Controle
Gráfico de Gantt
45
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Técnicas de Controle em Redes
Chamam-se de técnicas de rede as técnicas
de controle de tempos e desenvolvimento
de projetos baseadas em grafos orientados
nos quais as atividades podem estar
representadas quer nos nós quer nos arcos.
Ambas as técnicas que serão inicialmente
descritas representam atividades nos arcos
e eventos nos nós do grafo.
46
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Origem de PERT e CPM
A técnica denominada “Program Evaluation and Review
Technique – PERT” foi desenvolvida pela marinha norte
Americana para controlar o desenvolvimento do míssil Polaris,
na metade do século XX. Ao mesmo tempo empresas não
governamentais
desenvolveram
técnica
semelhante
denominada “Critical Path Method – CPM”. Estas técnicas são
tão semelhantes que é comum a adoção do nome PERT/CPM.
Em verdade existe uma diferença entre elas que é o
tratamento de eventos probabilísticos que é possível no
método PERT enquanto o método COM só trabalha com
eventos determinísticos. Considerando que a maioria dos
projetos trabalha com eventos considerados determinísticos
o emprego do método é considerado o mesmo.
47
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Diagramas em Rede
Nos diagramas em rede, cada nó do grafo
representa um evento enquanto cada arco
representa uma atividade. Os arcos são orientados
representando relações de precedência. Um evento
só poderá ocorrer quando todos os arcos que se
dirigirem a ele representarem atividades que
tiverem sido executadas completamente. As
arestas ou arcos são rotuladas pelos recursos
consumidos (usualmente tempo de duração).
48
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Tempo mais cedo
A cada evento está associado um tempo mais cedo
que é o tempo em que o vento poderá ocorrer. O
evento inicial (início do projeto) tem tempo mais
cedo igual a zero. Seus sucessores tem tempo mais
cedo igual à soma do tempo mais cedo de seu
antecessor mais o tempo de duração do arco que
levou do antecessor ao sucessor. Quando um
evento tiver mais de um antecessor seu tempo mais
cedo será o maior dos tempos obtidos de cada um
dos acessos via antecessores.
49
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Tempo mais tarde
A cada evento também está associado um tempo
mais tarde que é o tempo mais tarde que o evento
poderá ocorrer sem atrasar todo o projeto. O
evento final do projeto (conclusão do projeto) tem
tempo mais tarde igual ao seu tempo mais cedo.
Seus antecessores tem tempo mais tarde igual à
diferença entre o tempo mais tarde de seu
sucessor e o tempo de duração do arco que levou
do antecessor ao sucessor. Quando um evento
tiver mais de um sucessor seu tempo mais tarde
será o menor dos tempos obtidos via cada um de
seus sucessores.
50
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Folga de eventos e caminho crítico
Chama-se de folga de cada evento a diferença
entre o tempo mais tarde e o tempo mais cedo.
Chama-se de caminho crítico ao caminho no qual o
tempo total de atividades é maior do que qualquer
outro da rede. Os eventos no caminho crítico tem
folga nula e, em conseqüência atrasos em sua
execução atrasarão o projeto como um todo.
Atrasos de eventos dentro de sua folga não
prejudicam o prazo final de completamento do
projeto.
51
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Exemplo
Suponha que pretende se preparar um jantar de lasanha. As
tarefas a executar, os respectivos tempos (em minutos) e as
precedências a respeitar são dadas na tabela.
Tarefa nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Tarefa
Comprar o queijo
Cortar o queijo
Bater os ovos
Mexer os ovos com o queijo
Cortar as cebolas e os cogumelos
Cozinhar o molho de tomate
Ferver água
Ferver a lasanha
Escorrer a lasanha
Misturar todos os ingredientes
Aquecer o forno
Cozinhar a lasanha
Tempo Precedida por
30
5
1
2
3
3
7
25
5
15
10
7
2
8
10
9,6,4,2
15
30
10,11
52
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Quesitos do exemplo
(a) Represente a rede do projeto, incluindo a informação
associada aos nodos e aos arcos.
(b) Calcule os tempos mais cedo, tempos mais tarde, folgas
para cada evento e para cada atividade. Identifique o
caminho crítico.
(c) Devido a um telefonema, foi interrompido durante 8
minutos quando estava cortando as cebolas e os cogumelos.
De quanto tempo será atrasado o jantar devido ao
telefonema? Se usar um eletrodoméstico apropriado que
reduza o tempo de corte desses ingredientes de 7 para 2
minutos, quanto tempo será atrasado o jantar ?
53
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Resposta ao quesito (a)
(a)
54
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Resposta ao quesito (b) – primeira parte
(b) Calcule os tempos mais cedo, tempos mais tarde, folgas
para cada evento e para cada atividade. Identifique o
caminho crítico.
Evento
1
10
15
35
40
45
20
25
30
TMC
0
30
35
38
48
78
7
15
25
TMT
0
30
35
38
48
78
13
26
36
Folga
0
0
0
0
0
0
6
11
11
Caminho
S
crítico
S
S
S
S
S
N
N
N
55
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Resposta ao quesito (b) – segunda parte
Atividade
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TMC
0
30
0
35
0
7
0
15
25
38
0
48
TMT
0
30
33
35
6
13
11
26
36
38
63
48
Folga
0
0
33
0
6
6
11
11
11
0
63
0
Caminho
crítico
S
S
N
S
N
N
N
N
N
S
N
S
A lasanha ficará pronta em 78 minutos.
56
Técnicas de Controle
PERT/CPM
Resposta ao quesito (c)
(c ) A atividade 5 tinha folga de 6 minutos.
Um atraso de 8 minutos alterará o tempo
final em 2 minutos. Se um eletrodoméstico
reduzir o tempo de corte de 7 para 2
minutos haverá um ganho de 5 minutos.
A folga era de 6 minutos. O atraso era de 8
minutos provocando um atraso no projeto
de 2 minutos. Com o ganho de 5 minutos não
haverá atraso no projeto e ainda haverá
folga de 3 minutos nesse caminho.
57
Custos
Generalidades
Custos de projetos
58
Custos
Generalidades
Não existem empreendimentos sem custos
Projetos são empreendimentos que demandam
serviços de pessoas e uso de materiais. Tanto
pessoal quanto material possuem custos e sem
levar em consideração isto o projeto não poderá
ser levado a cabo mesmo que o planejamento
técnico seja perfeito e o entusiasmo da equipe
seja considerável.
A viabilidade de projetos quase sempre é
determinada por seus custos quer se implantação
quer de manutenção.
59
Custos
Estratégias de preços e tipos de estimativas
Tipos de projetos no tocante a custos
Cada projeto ou situação merece tratamento
diferenciado em relação a custos. Todavia pode-se
diferenciar dois tipos bastante distintos de
situações. O tipo I refere-se à situação na qual
será calculado o custo de um projeto único, do qual
só se venderá uma unidade. O tipo II refere-se a
vendas ou fornecimentos que sejam uma
oportunidade para entrar em um mercado no qual
serão comercializadas diversas duplicatas do
fornecimento original e, em conseqüência, diluindose os custos de desenvolvimento.
60
Custos
Estratégias de preços e tipos de estimativas
Estratégia de preços para Projetos Tipo I
As estratégias de preços a adotar nos fornecimentos tipo I são as seguintes:
1. Desenvolver modelos de custos e orientações para estimativas. Elaborar a
linha básica da proposta procurando alternativas de custo mínimo e atender
estritamente as especificações do cliente, sem excessos.
2. Estimar os custos de maneira realista atendendo estritamente as
especificações mínimas do cliente.
3. Enxugar a linha básica da proposta e comprimir os custos desnecessários.
4. Determinar de maneira realista o custo mínimo. Obter concordância das
organizações parceiras ou fornecedoras.
5. Ajustar a estimativa de custos para os riscos.
6. Adicionar as margens de sobre-preço desejadas. Determinar o preço.
7. Comparar o preço com o orçamento do cliente e as informações de custos dos
concorrentes.
8. Apresentar proposta apenas se o preço estiver dentro da margem
competitiva.
61
Custos
Estratégias de preços e tipos de estimativas
Estratégia de preços para Projetos Tipo I
As estratégias de preços a adotar nos fornecimentos tipo II são as seguintes:
1.
Desenvolver modelos de custos e orientações para estimativas. Elaborar a
linha básica da proposta procurando alternativas de custo mínimo e
atender as especificações do cliente com características inovadoras,
procurando correr o mínimo de riscos.
2.
Estimar os custos de maneira realista.
3.
Enxugar a linha básica da proposta e comprimir os custos desnecessários.
4.
Determinar de maneira realista o custo mínimo. Obter concordância das
organizações parceiras ou fornecedoras.
5.
Determinar o preço de proposta incluindo os ajustes para os riscos.
6.
Comparar o preço com o orçamento do cliente e as informações de
propostas dos concorrentes.
7.
Determinar as margens de sobre-preço necessárias alcançar para o
objetivo. As margens podem ser negativas.
8.
Decidir se as margens de sobre-preço são aceitáveis.
9.
Dependendo do desejo apresentar uma proposta vencedora estabelecer
um preço julgado imbatível e apresentar como proposta este último preço
ou outro ainda menor.
10. Caso o preço proposto seja inferior ao custo preparar uma explicação
detalhada da maneira de financiar a diferença e de como se pretende
recuperar o investimento
62
Custos
Estratégias de preços e tipos de estimativas
Estimativas de custo
As estimativas podem ser de vários níveis de detalhe e
precisão, tais como
Analise da ordem de magnitude – Estimativa feita sem
projeto de engenharia, usando a experiência anterior,
fatores de escala, curvas paramétricas ou estimativas de
capacidade. Erros aceitáveis são da ordem de 35%.
Estimativa aproximada – Na existência de projetos
semelhantes já executados pode-se fazer uma estimativa por
analogia, curvas paramétricas, regras heurísticas ou
utilização de índices. O tipo de trabalho é “top-down” e o
erro aceitável é de cerca de 15%.
Estimativa definitiva – O orçamento de um projeto é feito
baseado em projetos de engenharia incluindo custos
indiretos, custos de vendas e margens de custos. O erro
aceitável é da ordem de 5%.
63
Custos
Estratégias de preços e tipos de estimativas
Como estabelecer custos unitários
A capacidade de gerenciar racionalmente um
projeto baseia-se no escalonamento de atividades,
na divisão de tarefas (WBS) e no estabelecimento
de valores para os custos. O estabelecimento dos
custos pode seguir produtividades padrão para
cada indivíduo, manuais internos das empresas ou
pode-se chamar os gerentes de linha para avaliar a
produtividade de sua equipe ou as estimativas de
pessoal ou de tempos para as atividades previstas.
64
Custos
Organização e distribuição de tarefas
Como estabelecer custos de tarefas
Tão logo a divisão de tarefas (WBS) e o
escalonamento de eventos estejam definidos o
gerente de projeto deve convocar uma reunião de
todos os representantes de organizações ou
frações que devam fornecer informações sobre
preços. Esta reunião inicial serve para apresentar
detalhadamente o descrição de tarefas (WBS), de
tal forma que cada gerente de unidade de preços
saiba exatamente quais as suas responsabilidades
durante o projeto
65
Custos
Organização e distribuição de tarefas
Elaboração de propostas de custos
Nesta reunião também se deve resolver os
eventuais conflitos de autoridade entre os
gerentes de frações que devam interagir no
projeto.
Na elaboração de propostas o tempo é fundamental
e o gerente da proposta não tem praticamente
nenhuma flexibilidade para alterar a data prevista
para apresentação de propostas.
66
Custos
Organização e distribuição de tarefas
Transformação de tarefas em carga horária
As unidades funcionais fornecem seus dados para o
gerente de projeto na forma de carga horária de
trabalho de seus profissionais necessários para
executar cada tarefa da descrição de tarefas
(WBS). Em alguns casos pode ser necessário
redigir uma justificativa do número apresentado.
67
Custos
Organização e distribuição de tarefas
Transformação de carga horária em custos financeiros
A carga horária é transformada em custo aplicando-se o
valor
da hora média de trabalho dos profissionais,
multiplicada pelos acréscimos legais e sociais. Sempre haverá
necessidade de utilização de fatores de escala devidos a
tipos especiais de serviço, experiência das equipes, local de
trabalho e outras características. As horas de trabalho
submetidas pelos gerentes são bastante superestimadas
cabendo ao gerente de projeto fazer baixar estes valores.
Os gerentes de projeto usualmente pensam no interesse do
projeto enquanto os gerentes de equipes pensam no
interesse de sua equipe.
68
Custos
Organização e distribuição de tarefas
Horas Extras
O trabalho em horas extras deve ser
evitado ao máximo pois é mais caro, mais
difícil de controlar e tender a criar maus
hábitos de trabalho na equipe.
69
Custos
Composição de preços
Custos indiretos operacionais
As empresas necessitam de recursos para sobreviver. Sua organização
apresenta custos que não se consegue alocar a projetos específicos
e necessitam ser distribuídos entre as fontes de recita. Assim, no
custo de cada projeto, além dos custos diretos (fases de Definição,
Projeto, Construção, Avaliação, Uso e manutenção), existe a
necessidade de se levar em consideração os seguintes custos
operacionais:
Pesquisa e Desenvolvimento
Ambiente de produção (equipamentos)
Capacitação para a produção (treinamento de pessoal, manutenção
preventiva, testes)
Operação e manutenção (controle de estoques, manutenção
corretiva, testes de linha, transporte)
Retirada de produtos de linha
70
Custos
Composição de preços
Custos indiretos administrativos
Além dos custos operacionais existem ainda os
custos administrativos:
Instalações físicas (aluguel, impostos, energia,
água, telefones, elevadores, etc.)
Limpeza e conservação
Vigilância
Leis Sociais (creches, refeitórios, enfermarias)
Funções administrativas
Publicidade
Transportes
Manutenção
de
vendedores,
filiais
e
representantes
71
Custos
Composição de preços
Roteiro de obtenção de preço de um Projeto
Uma série de passos para a obtenção do preço de um projeto pode ser
delineada como se segue.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Prepara uma descrição do trabalho (SOW) completa
Estabelecer mecanismos de controle (redes PERT, gráficos de Gantt) com
pontos de controle
Desenvolver uma divisão de tarefas (WBS)
Dar preço à divisão de tarefas (WBS)
Revisar os preços da divisão de tarefas (WBS) com cada gerente
subordinado
Decidir qual a linha de ação geral do projeto
Estabelecer custos razoáveis para cada elemento da divisão de tarefas
(WBS)
Revisar os custos com o escalão superior
Negociar com os chefes de equipes a alocação de pessoal qualificado
Desenvolver uma carta ou gráfico de responsabilidades
Desenvolver os tempos detalhados para os métodos de controle
Estabelecer relatórios e resumos para a precificação
Documentar o resultado em uma memória de cálculo (ou relatório)
do projeto
72
Custos
Composição de preços
Custos de pós venda
Uma vez tendo sido aprovado o custo do
projeto o cliente vai ter de arcar com
despesas que, em geral, não fazem parte da
proposta, tais como:
Manutenção de sistemas
Atualização de sistemas
Aluguel
de
recursos
de
terceiros
(comunicações, armazenamento)
73
Custos
Composição de preços
Custos iniciais e de manutenção
Na maioria dos sistemas os custos iniciais
correspondem a 85% do custo final do
empreendimento,
muito
embora
em
empreendimentos de larga duração o custo inicial
não ultrapasse 50% do custo total.
De qualquer modo não se pode esquecer que as
empresas desejam ter lucro quer a curto quer a
longo prazo. Pode-se abrir mão do lucro a curto
prazo contando com um retorno a longo prazo.
74
Custos
Riscos
Objetivos da organização e estratégia de preços
É necessário sempre saber quais os objetivos da empresa, pois, no caso de se
desejar adotar uma estratégia de baixo preço, os objetivos podem ser
incompatíveis com a estratégia ou ainda podem ser irrelevantes no momento. Por
exemplo:
Preços muito baixos podem ser considerados pelo cliente como irreais podendo
desacreditar o fornecedor
O preço proposto pode ser desnecessariamente baixo em relação à concorrência,
esvaziando os lucros
Preço pode ser irrelevante quando comparado à pretensão de marcar presença
em determinado mercado, o que deve ser tornado bem claro para o cliente
Os preços não devem ser elaborados tomando em conta apenas os custos pois
devem ser função também dos valores da concorrência e do orçamento disponível
pelo cliente
Quando o preço cobrir apenas parte dos custos não se pode deixar de lembrar
que para recuperar o investimento é necessário fazer o cliente ficar satisfeito
com o serviço para que a fase subseqüente do mesmo projeto seja alocada ao
mesmo fornecedor de serviços que, só então, poderá iniciar a recuperar o que
investiu
Muitas vezes o esforço dispendido em chegar ao preço mais baixo é inútil pois o
cliente pode decidir pela melhor proposta técnica, por exemplo, o que pode
desqualificar propostas demasiadamente enxutas
75
Custos
Riscos
Armadilhas mais freqüente na geração de preços
Diversas armadilhas podem induzir que as
estimativas de preço levem as empresas a
descapitalização. A causa mais comum dessa
situação é a esperança de alcançar termos aditivos
que anulem os prejuízos ou aumentem os ganhos
previstos. Termos aditivos servem para especificar
acréscimos, modificações ou criação de novos
serviços. Quando a firma contratada executa
serviços não previstos no contrato achando que
com isso vai melhorar seu resultado, caso o
contratante não concorde com a ampliação do
escopo o prejuízo fica por conta do contratado.
76
Custos
Riscos
Outras armadilhas na geração de preços
Outras armadilhas para as estimativas de custo são:
Má interpretação da especificação do serviço
Omissão ou definição imperfeita de escopo
Escalonamento extremamente otimista ou pobremente definido
Estrutura da Divisão do Trabalho(WBS) inadequada
Aplicação de perfis de competência inadequado às tarefas
Falha na consideração de riscos
Falha na estimativa de inflação ou da contabilidade de custos “exante”(apropriação)
Falha no uso das técnicas de estimativa
Falha na previsão de evolução de preços gerais, de mão de obra, de
insumos, de taxas e custos indiretos
77
Custos
Riscos
Projetos de baixo risco e de alto risco
Existem projetos de baixo risco e projetos
de alto risco. Os primeiros são do tipo de
construção civil por exemplo enquanto os
últimos são bem representados pelos
projetos de Pesquisa & Desenvolvimento.
78
Custos
Riscos
Precisão esperada de estimativas
Considerando-se os níveis da divisão de tarefas
(WBS), pode-se escrever a precisão (erro
esperado) esperada das estimativas.
Nível
1
2
3
4
5
WBS
Descrição
Programa
Projeto
Tarefa
Sub tarefa
Pacote de trabalho
Precisão (erro esperado)
Projetos de baixo risco Projetos de alto risco
35%
75% a 100%
20%
50% a 60%
10%
20% a 30%
5%
10% a 15%
2%
5% a 10%
79
Custos
Riscos
Níveis de incerteza
Observa-se que quanto mais elevado o nível WBS
menor a incerteza. Ocorre que no início do projeto
não se tem capacidade para fazer todo o
planejamento a nível 5. Um método incremental
para melhorar o estudo de riscos é o das janelas
deslizantes. Á medida que o projeto progride
aumenta o conhecimento sobre ele e passa a
existir competência para executar WBS de níveis
mais altos (mais detalhados e com maior precisão),
como se pode ver do exemplo que se segue.
80
Custos
Riscos
Redução da incerteza pelas janelas deslizantes
1
2
3
4
Meses após o início do projeto
5
6
7
8
No início do projeto
WBS nível 5
Após o primeiro mês
WBS de nível 5
Após dois meses
WBS de nível 5
Após três meses
WBS de nível 5
9
10
11
12
WBS de nível 2
WBS de nível 2
WBS de nível 2
WBS de nível 2
81
Custos
Riscos
Riscos e mudanças nos Projetos
Os documentos de projetos são documentos vivos e,
como tal, submetidos a mudanças. Mudanças são
necessárias para prevenir ou consertar situações
desafortunadas. Essas situações são os riscos a
que se submetem os projetos. Alguns desse riscos
são:
Especificações mal definidas
Falta de recursos qualificados
Falta de suporte gerencial
Estimativas mal feitas
Inexperiência da gerência de projeto
82
Custos
Riscos
Reação a riscos
Uma vez que se tenha detectado um risco as medidas
a tomar são:
Identificação do risco
Quantificação do risco
Estabelecimento de prioridade para o tratamento
Desenvolvimento de uma estratégia de tratamento
do risco
Revisão do projeto pelo patrocinador e o gerente
Tomada de ações para tratamento do risco
83