Gerência de Tempo
Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos
Projetos
Rui Wagner Ribeiro Sedor, MSc, PMP
Índice
1. Objetivo deste Módulo
2. Contexto atual dos Projetos
3. Estruturação de Projetos
4. Gerência do Tempo
5. Fases de um Projeto
6. Marcos do Projeto (Milestones)
7. Definição das Atividades
8. Seqüenciamento das Atividades
9. Redes
10. Gráficos de Projetos
11. Desenvolvimento do Cronograma
12. Conclusão
1. Objetivo deste Módulo
Desenvolver uma compreensão da
importância
do
desenho
e
acompanhamento integrado do progresso
do projeto levando em conta os seus
aspectos relevantes.
2. Contexto Atual dos Projetos
A duração dos projetos necessita
ser cada vez menor, obrigando uma
maior
produtividade
e
um
gerenciamento mais efetivo dos
fatores relevantes.
2. Contexto Atual dos Projetos
A tolerância a desvios tem baixado
substancialmente e muitas vezes multas
ou penalizações são estabelecidas.
Tipicamente em caso de desvios
significativos a imagem da empresa e da
equipe do projeto é comprometida
severamente
prejudicando
negócios
futuros.
2. Contexto Atual dos Projetos
Muitos projetos são desenvolvidos
em paralelo fazendo com que seja
difícil definir prioridades entre os
mesmos.
2. Contexto Atual dos Projetos
As pressões para que um projeto inicie
rapidamente em função dos prazos
reduzidos
diminui
o
tempo
de
planejamento.
2. Contexto Atual dos Projetos
Colaboradores estratégicos para os
projetos estão muitas vezes sobrealocados.
2. Contexto Atual dos Projetos
Especialização demasiada gerando a
falta de uma visão integrada sobre o
trabalho a ser desenvolvido.
2. Contexto Atual dos Projetos
Complexidade técnica crescente nos
projetos, fazendo que os mesmos
tenham um número cada vez maior de
atividades
das
mais
diversas
especialidades que necessitam ser
integradas.
Integrando estes fatores...
Este contexto, conseqüentemente,
faz com que os gerentes de projetos
tenham que identificar e avaliar as
variáveis relevantes para definição
de
um
cronograma
que
compatibilize...
necessidades técnicas
maneira
integrada
prazos
solicitados
disponibilidade de recursos
custo
Ou, de outra forma:
Necessidade de uma
VISÃO SISTÊMICA
integrando e harmonizando
os aspectos relevantes a
SUA REALIDADE
3. Estruturação de Projetos
• Por Estruturação de um Projeto
entende-se a integração do projeto
como um todo (sistema) pela
junção de partes (elementos)
levando em conta a inter-relação
entre os mesmos (estrutura)
3. Estruturação de Projetos
Estrutura de
Construção
(Plano de Estruturação do Projeto)
WBS
Existem dois
tipos
principais de
Estruturas de
projetos:
Estrutura de
Seqüenciamento
Redes e
Gráficos
4. Gerência do Tempo
Gerência do Tempo é a junção de
todas as atividades de planejamento
e acompanhamento para assegurar a
realização do projeto dentro das
metas de tempo estipuladas.
4. Gerência do Tempo
Os objetivos da
Tempo incluem
Planejamento
Gerência
e
integrados
Controle
do
4. Gerência do Tempo
Objetivos do Planejamento:
identificação e incorporação das etapas
adequadas (fases),
datas-chaves (marcos ou milestones),
definição das atividades
necessidades de recursos e pessoas
seqüenciamento das atividades
4. Gerência do Tempo
Objetivos do Planejamento:
inter-relacionamento entre subprojetos / fases /
pacotes de trabalho
limites máximo de atraso tolerado
limitações internas e externas
cronograma
metodologia de monitoração e controle
4. Gerência do Tempo
Objetivos do Controle:
Acompanhamento do projeto segundo a
Metodologia de monitoração e controle definidos
5. Fases de um Projeto
É um tempo determinado da duração do
projeto que é racionalmente separado
dos demais períodos, possuindo:
5. Fases de um Projeto
• restrição de tempo
• incluem um número determinado de
atividades
• levam a um resultado específico
• visam alcançar objetivos pré-definidos
5. Fases de um Projeto
Exemplos de Fases
•
•
•
•
•
•
•
Pré-avaliação do projeto
Especificação dos módulos
Desenvolvimento dos módulos
Integração
Testes de integração em laboratório
Teste de campo
Finalização do Projeto
5. Fases de um Projeto
Características das Fases
Cada final de fase é realizado uma
avaliação dos resultados obtidos de
uma maneira integrada, verificando se
os mesmos foram alcançados e de que
forma.
5. Fases de um Projeto
Características das Fases
Em função dos resultados de uma fase a
mesma pode ser aceita, recusada ou
aceita com restrições.
5. Fases de um Projeto
Características das Fases
Em decorrência, as fases subseqüentes
são replanejadas a luz dos resultados,
(em caso de necessidade).
5. Fases de um Projeto
Características das Fases
Tipicamente uma fase é aprovada pelo
patrocinador do projeto e / ou pelo
cliente, fazendo uma aceitação formal.
6. Marcos do Projeto (Milestones)
• São eventos significativos de um projeto,
normalmente indicando mudança de fase,
envolvendo a decisão sobre a mesma.
• Na prática, muitas vezes as fases do
projetos se sobrepõem.
7. Definição das Atividades
A definição das atividades envolve
identificar e documentar as atividades
específicas que devem ser realizadas com
a finalidade de alcançar os objetivos das
fases do projeto.
7. Definição das Atividades
Deve ser levado em conta as diversas
entregas (e sub-entregas) identificadas
na WBS (Work Breakdown Structure).
7. Definição das Atividades
O produto da definição de atividades
é uma Lista de Atividades.
8. Seqüenciamento das
Atividades
Envolve identificar e documentar
relações de dependência entre
atividades.
as
as
8. Seqüenciamento das
Atividades
As atividades devem ser seqüenciadas
corretamente
possibilitando
o
desenvolvimento de um cronograma
realista e viável.
8. Seqüenciamento das
Atividades
O produto do seqüenciamento
atividades é o Diagrama de Rede
das
9. Redes
O
uso
de
redes
permite uma visão clara das
interdependências entre os eventos e as atividades.
 Gera uma visão gráfica de todo o programa ou projeto em
análise.
9. Redes
Permite a obtenção de informações gerenciais:
 interdependências
 duração do projeto
 impacto do início postergado de tarefas
 impacto do início antecipado de tarefas
9. Redes
Permite a obtenção de informações gerenciais:
 ajustes entre o uso de recursos e os prazos
 exercícios “o que aconteceria se...”
 custo da antecipação de cronograma (crash program)
 avaliação do impacto no cronograma de mudanças na duração de tarefas
9. Redes
É composta de eventos e atividades:
 Eventos : ponto inicial ou final de um grupo de atividades.
 Atividades : trabalho necessário para proceder de um
ponto (ou evento) a outro.
9. Redes
Tipos de redes:
 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
 ADM (Arrow Diagram Method)
também denominada CPM (Critic Path Method)
 PDM (Precedence Diagram Method)
 CDM (Conditional Diagramming Method)
9. Redes
Redes PERT
9. Redes
A figura abaixo mostra uma típica nomenclatura para o diagrama PERT:
6
Testes finalizados
3 semanas
7
Relatórios dos testes
 O circulo representa os eventos
 Os números nos círculos representam eventos específicos
 O número sobre as flechas representam o tempo para sair de um evento para
outro
9. Redes
Exemplo de Rede PERT:
3
1
1
2
2
3
1
2
2
4
6
3
4
5
1
7
9. Redes
Características da Rede PERT:
A rede PERT usa três estimativas para determinar a
duração de cada atividade (duração mais provável, duração otimista e
duração pessimista).
9. Redes
Características da Rede PERT:
A Rede PERT é probabilística e utiliza uma distribuição
Beta para determinar o tempo de cada atividade e uma distribuição
Normal para determinar a duração total.
9. Redes
Características da Rede PERT:
A rede PERT é indicada para projetos onde na determinação da duração
das atividades exista um certo risco.
Exemplo:
projetos de pesquisa e desenvolvimento
9. Redes
Características da Rede PERT:
A rede PERT é usada para projetos onde é difícil
determinar o percentual de conclusão
de uma tarefa até que a mesma esteja completa.
9. Redes
Redes CPM
9. Redes
Usa a mesma representação gráfica da rede PERT
3
1
1
2
2
3
1
2
2
4
6
3
4
5
1
7
9. Redes
Características da Rede CPM:
A rede CPM usa apenas uma estimativa para
determinar a duração de cada atividade.
9. Redes
Características da Rede CPM:
A Rede CPM é determinística em sua natureza.
9. Redes
Características da Rede COM:
A rede CPM é indicada para projetos onde exista um grande grau de
certeza na determinação da duração das atividades. Exemplo:
projetos de construção civil.
9. Redes
Características da Rede CPM:
A rede CPM é usada para projetos onde é possível determinar com
um certo grau de precisão o percentual de
conclusão das tarefas antes que estejam completas.
9. Redes
Representação Gráfica das Estimativas PERT / CPM:
Mais provável
Distribuição
Beta
Otimista
CPM
PERT (Média ponderada)
Pessimista
9. Redes
Cálculos em Redes PERT:
Duração média de uma atividade para redes PERT:
Duração =
Otimista + 4 Mais Provável + Pessimista
6
9. Redes
Cálculos em Redes PERT:
Duração Média do Projeto
Duração
Soma das médias de cada
=
Média
atividade do caminho critico
9. Redes
Cálculos em Redes PERT:
Desvio Padrão para cada atividade
Desvio Padrão
Pessimista - Otimista
=
para cada atividade
6
9. Redes
Cálculos em Redes PERT:
Variância para cada atividade
2
Variância = Pessimista - Otimista
6
9. Redes
Cálculos em Redes PERT:
Variância do projeto
Variância
do projeto
Somatória das variâncias
= de todas as atividades do
caminho crítico
9. Redes
Cálculos em Redes PERT:
Desvio Padrão do projeto
Desvio Padrão
do projeto
= Raiz quadrada da Variância do
projeto
9. Redes
Cálculos em Redes CPM:
Duração do Projeto
Duração = Soma das durações de cada
atividade do caminho critico
9. Redes
Cálculos em Redes CPM:
Duração de uma atividade para rede CPM:
Duração = Mais provável
9. Redes
Redes CDM
9. Redes
 É similar a rede PERT.
 Permite, porém, a representação de loops, alternativas e múltiplos
resultados do projeto.
 O tipo mais representativo de Rede CDM é a rede GERT (Graphical
Evaluation and Review Technique).
9. Redes
Redes de Precedência (PDM)
9. Redes
 Usa os nós para representar as atividades e as flechas para as dependências.
 É também chamado de AON (Activity on node -
Atividade nos Nós).
 Muito usado pelos pacotes de software.
 Usa retângulos para identificar os nós (atividades).
9. Redes
A rede PDM inclui 4 tipos de relações de dependências e precedências:
 Fim a começo: a atividade B só deve iniciar após o término da
atividade A.
 Fim a fim: o fim da atividade B só pode ocorrer após o término da
atividade A.
9. Redes
A rede PDM inclui 4 tipos de relações de dependências e precedências:
Início a início: o início da atividade B só pode iniciar após o
início da atividade A.
 Início a fim: o fim da atividade B só pode ocorrer após o início da
atividade A.
9. Redes
Exemplo de rede PDM:
Início
A
C
E
B
D
9. Redes
Muitas vezes associado com os diagramas de precedência usa-se os
conceitos de adiantamento (lead) e atraso
(lag).
9. Redes
Adiantamento (Lead):
modificação da relação lógica de dependência que permite uma
aceleração do início da tarefa sucessora.
9. Redes
Atraso (Lag):
modificação da relação lógica de dependência que traz um atraso ao
início da tarefa sucessora.
9. Redes
Exemplos:
A
Atraso = 6 dias
A
B
B
Atraso = 9 dias
A
B
Adiantamento = 3 dias
9. Redes
Conceitos adicionais de redes
a) Dependências:
Existem 3 tipos de dependências:
9. Redes
Dependências mandatórias
(Mandatory dependencies):
 São inerentes ao trabalho que deve ser realizado.
 Também denominadas de lógica dura (hard logic).
Exemplo: as paredes de uma casa devem ser
acabamento
construídas antes do
9. Redes
Dependências arbitradas
(Discretionary dependencies)
 São aquelas definidas pela equipe de projeto.
 Devem ser devidamente documentadas pois são opções limitantes às opções
de desenvolvimento do cronograma.
 São também denominadas de lógica preferida, preferencial ou fina.
9. Redes
Dependências externas (External dependencies)
 Envolvem o relacionamento entre as atividades do projeto e as fora dele.
 Estão além do controle do gerente de projeto.
Exemplos: espera pela entrega de um equipamento necessário.
9. Redes
2. Tarefas fantasmas:
Nas redes PERT, CPM e GERT é algumas vezes impossível desenhar
dependências sem criar tarefas fantasmas (dummy).
Estas tarefas não consomem recursos nem tampouco consomem tempo. Elas
são representadas apenas para completar a lógica de dependências. Estas tarefas
são representadas por linhas tracejadas.
9. Redes
Exemplo:
1
3
2
2
Dummy
1
4
3
1
4
5
9. Redes
c) Caminho crítico:
 É definido como a série de atividades que determina a duração do projeto.
 É o caminho mais longo do projeto.
9. Redes
Exemplo:
3
1
1
2
2
3
1
Caminho crítico = 9 dias
2
2
4
6
3
4
5
1
7
9. Redes
d) Folgas:
Assim como existe um caminho através da rede que é o mais longo, existem
outros que podem ser de igual duração ou menor.
Por conseqüência devem existir tarefas que podem ser completadas antes do
tempo em que elas são realmente necessárias.
9. Redes
A diferença de tempo entre a data de término estipulada e a data requerida
pelo caminho crítico é chamado de folga (em inglês: “float” ou “slack time”).
9. Redes
e) Definições complementares:
Início mais cedo
(em inglês: “early start date”):
é o momento mais cedo que uma atividade pode iniciar.
9. Redes
Início mais tarde
(em inglês: “latest start date”)
é o momento mais tarde que uma atividade pode iniciar sem atrasar o término
do projeto.
9. Redes
Folga livre
(em inglês: “free float”):
é a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar o
início mais cedo de nenhuma atividade na sua seqüência.
9. Redes
No diagrama abaixo:
1
B=1
A=3
2
3
F=1
E=2
C=2
D=2
4
6
G=3
5
H=1
I=4
 Caminho crítico: 1
- 2 - 4 - 5 - 7 = 9 dias
 Caminho 1 - 3 - 6 - 7 = 6 dias
Folga das atividades B, F e I
3 dias
Folga livre das atividades B, F = 0
Folga livre da atividade I = 3 dias
7
10. Gráficos de Projetos
a) Gráfico de barras ou de Gantt
 São mais usados para mostrar o progresso de um projeto.
 Podem incluir lista das atividades, duração das atividades, datas do
cronograma, e o progresso alcançado até o momento.
10. Gráficos de Projetos
a) Gráfico de barras ou de Gantt
 Cada barra mostra uma atividade.
 Fáceis de entender e de alterar.
 Originalmente não mostra a interdependência entre as atividades nem o
grau de incerteza existente na duração de uma atividade.
10. Gráficos de Projetos
Exemplo:
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
TEMPO
Mai.
Jun.
10. Gráficos de Projetos
b) Gráfico de marcos (Milestone charts)
Semelhante ao gráfico de barras porém mostrando apenas o início ou o término
dos principais resultados (entregas) programados.
Evento
A
B
C
D
E
Jan
Fev
Mar
Data da última
atualização
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
11. Desenvolvimento do
Cronograma
Todos os pontos relevantes são
consolidados de forma a determinar as
datas de início e término das atividades e
das fases
Exemplo Gráfico de Cronograma (Project)
12. Conclusão
• Se você perguntar as gerentes de
projetos mais experientes o que faz
um projeto ser bem sucedido, as
respostas mais freqüentes são:
– Prazos Realistas
– Levar em consideração
pontos relevantes
todos
os
12. Conclusão
• Finalmente, um cronograma realista leva
em consideração todos os objetivos do
projeto de forma integrada.
• Um cronograma pode ser correto para a
equipe de projeto, mas se não levar em
conta os demais aspectos relevantes e o
ponto de vista do cliente, precisa ser
reavaliado.
Muito obrigado pela
atenção!
 Rui Wagner R. Sedor, MSc, PMP
E-mail: [email protected]