Objetivos sob medida: um desafio para cada colaborador
Desde tempos imemoriais, o homem sempre precisou se desenvolver, melhorar, se superar. Se no
esporte a necessidade de enfrentar desafios é perfeitamente sintetizada no leme olímpico do
monge dominicano Henri Didon, Citius, Altius, Fortius (mais rápido, mais alto, mais forte), a nível
profissional, constatamos cotidianamente que existe o mesmo fenômeno.
Porém, se admiramos os campeões, não devemos esquecer os atletas talentosos que foram
queimados antes de chegar aos Jogos Olímpicos, só por treinadores/coaches incompetentes e/ou
sem escrúpulos!
E o que acontece nas empresas? O papel de treinador/coach é assumido pelo gestor direto que na
maioria dos casos só é animado de boa vontade, mas não possui verdadeiros instrumentos para
desenvolver suas equipes. Portanto o MBO (Management By Objective) que propõe autênticos
desafios, se for manuseado com precisão, continua sendo uma das melhores alavancas para obter
resultados e uma ferramenta de gestão extremamente eficaz quando seguir algumas regras.
Ao definir uma meta para um colaborador, o gestor deve determinar o nível adequado em função
das capacidades de seu subordinado. Sobre este conceito, os estudos de Mihaly Csikszentmihalyi1
são muito interessantes. Este psicólogo da Universidade de Chicago, de origem húngara,
considerado uma referência internacional em termos da psicologia positiva, afirma que a definição
do nível adequado de meta é essencial. Com um objetivo muito elevado em comparação com as
capacidades do trabalhador, ele ficará estressado e irá reduzir o seu desempenho. Se a meta for
muito baixa, o trabalhador vai se aborrecer e não será nem eficiente nem se sentirá satisfeito com
seu trabalho. No entanto, se o nível da meta se situa um pouco acima da capacidade do
trabalhador, ele vai entrar num estado de concentração ideal, o “flow". Este estado tem a dupla
vantagem de combinar um elevado nível de desempenho em um verdadeiro sentimento de bemestar. Na verdade, quando percebemos conscientemente que progredimos, que estamos
ultrapassando nossos limites e que estamos sendo úteis para os outros, estamos nos beneficiando
de poderosos fatores de proteção contra o estresse tais como a auto-satisfação e senso de
utilidade. Os efeitos benéficos do senso de utilidade (propósito) foram demonstrados
perfeitamente por Philippe Davezies2, professor e pesquisador em medicina do trabalho.
A meta desafiadora: fonte de performance e de bem estar
Na prática, definir metas de nível certo não é fácil: todos os gestores já experimentaram. Para as
metas de resultados – onde existe um histórico “de números” – é possível determinar um nível
desafiador de forma bastante objetiva. Quando as metas de desenvolvimento, a falta de dados
objetivos dificulta o exercício. Com muito diálogo, negociação e convencimento os mais experientes
conseguem acertar metas de desenvolvimento desafiadoras, na maioria dos casos. E nos outros
casos? E para gestores menos experientes?
Para acertar mais, a utilização das informações contidas nos instrumentos de Método Funcional –
escores brutos e padronizados – se revela imprescindível i. A confrontação destes dois tipos de
resultados permite identificar objetivamente as áreas e o real potencial de desenvolvimento dos
colaboradores, fixar metas e estimar com muita precisão o tempo necessário para alcançá-las.
Depois é importante que o gestor verifique a progressão e que o objetivo continue desafiador ao
longo do tempo. Às vezes, a meta que parecia situar-se no nível certo de dificuldade quando foi
estabelecida pode mudar ao longo do tempo devido principalmente a influência de fatores
externos imprevisíveis. Para evitar os inconvenientes associados a um nível de dificuldade que
perde sua adaptação ao longo do tempo, é essencial acompanhar regularmente (feedbacks pelo
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1
menos mensais, melhor quando semanais) o desempenho do colaborador em função da meta.
Esses momentos de discussão e troca de experiências – que sejam formais ou não – proporcionam
três outras vantagens :



Se o colaborador está atravessando um período de dúvidas, será uma oportunidade para
confortá-lo sobre suas habilidades.
O gestor também será capaz de mostrar a importância de seu colaborador para ele.
Finalmente, estes momentos de feedbacks regulares são etapas intermediárias que irão ajudar
a reduzir de pressão.
Em outro artigo: “A sociedade muda, o trabalho muda... e a gestão das motivações pessoais?”
(http://www.moityca.com.br/view_publi.asp?ID_PUBLI=96) já apresentamos as pesquisas de Sam
Glucksberg que mostram claramente como em tarefas “intelectuais” a existência de incentivo
tende mais a estressar as pessoas, diminuindo o desempenho, do que a aumentar a performance
como acontece em tarefas manuais.
Para diminuir o estresse devido à pressão excessiva, o papel do superior direto é fundamental:
diálogo, feedbacks, encorajamentos,... são os meios que permitem ao mesmo tempo aumentar a
performance e o bem estar do colaborador. Não é isto que todas as empresas conscientes,
responsáveis, que buscam a perenidade, tentam realizar?
Na era do conhecimento, onde as pessoas motivadas e competentes são o único diferencial
competitivo das empresas, não é mais gestão “tentativa-erro” que deve prevalecer, mas uma
gestão científica, eficaz, baseada em dados objetivos. A utilização das informações contidas nos
instrumentos de Método Funcional é o caminho!
Ainda tem dúvidas? Entre em contato. Renzo: [email protected]
Rio de Janeiro, Março de 2011
Fontes citadas no texto:
Mihaly Csikszentmihalyi (1991), Flow: The Psychology of Optimal Experience,NY, Harper Perennial,
320 pág.
Davezies, Philippe (1993). Éléments de psychodynamique du travail. Education Permanente, Vol.
116(3), pág. 33-46.
i
No Método Funcional – em oposição ao método clássico de construção de provas subjetivas – os testes são
construídos a partir das características de seus itens e não “calibrados” a partir das respostas subjetivas de
uma amostra de população. Todos os escores são calculados em um espaço hiper-esférico cujo centro é uma
origem, um zero absoluto. Isto permite obter resultados objetivos na medição da personalidade (L.A.B.E.L.®)
ou das competências (COMPER ou Socr@te), campos onde a subjetividade impera. Se trata de um pulo
tecnológico já disponível para as empresas conscientes da própria responsabilidade com o desenvolvimento
de seus colaboradores e da sociedade como um todo.
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