Gerenciamento de tempo do
Projeto
{idal, jggxm, jgqlm, jdso, ksm, lsmf, rls2} @cin.ufpe.br
Roteiro
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Introdução
Definição da atividade
Sequenciamento de atividades
Estimativa de recursos da atividade
Estimativa de duração da atividade
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Introdução
• Inclui os processos necessários para realizar o
término do projeto no prazo.
• O seqüenciamento de atividades, a estimativa
de recursos da atividade, a estimativa de
duração da atividade e o desenvolvimento do
cronograma estão tão estreitamente ligados
que são considerados um único processo,
principalmente aqueles que possuem um escopo
reduzido.
Introdução
• Como você organiza o seu tempo?
• O objetivo da gerência do tempo de projeto
é descrever os processos requeridos para o
término do projeto, garantindo que o mesmo
cumpra com os prazos definidos em um
cronograma de atividades.
Introdução
• “Estratégia é a arte de usar o tempo e o espaço.
Eu sou mais ligado ao primeiro que ao último:
espaço podemos recuperar, o tempo, jamais.”
Napoleão Bonaparte
6.1 Definição da Atividade
Igor Duarte
Definição de Atividades
• Identificará as entregas no nível mais baixo
da EAP, a que chamamos de pacote de
trabalho.
• Os pacotes de trabalho são planejados em
componentes menores, chamados de atividades
do cronograma, para fornecer uma base para a
estimativa,
elaboração
de
cronogramas,
execução, e monitoramento e controle do
trabalho do projeto.
Entrada, Ferramentas e Técnicas e
Saídas
Entradas [1/1]
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Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Declaração do escopo do projeto
Estrutura analítica do projeto
Dicionário da EAP
Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e Técnicas [1/5]
• Decomposição:
o Envolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do
projeto em componentes menores e mais fáceis de
serem gerenciáveis.
Ferramentas e Técnicas [2/5]
• Modelos:
o Uma lista de atividades padrão ou uma parte de
uma lista de atividades de um projeto anterior são
freqüentemente usadas como um modelo de um
novo projeto. Também podem ser usados para
identificar marcos típicos do cronograma
Ferramentas e Técnicas [3/5]
• Planejamento em ondas sucessivas:
o É uma forma de planejamento de elaboração
progressiva em que o trabalho que será realizado a
curto prazo é planejado em detalhes em um nível
baixo da EAP. Enquanto o trabalho distante no
futuro é planejado para os componentes da EAP
que estão em um nível relativamente alto da EAP
Ferramentas e Técnicas [4/5]
• Opinião especializada:
o Os membros da equipe do projeto que são
experientes no desenvolvimento de declarações de
escopo detalhadas do projeto podem fornecer a
especialização para definir as atividades.
Ferramentas e Técnicas [5/5]
• Componente do planejamento:
▫ São selecionados e usados pela equipe do projeto para
planejar e agendar o trabalho futuro em vários níveis
mais altos dentro da EAP.
▫ Conta de controle: são usados como uma base para
o planejamento quando os pacotes de trabalho
associados ainda não tiverem sido planejados.
▫ Pacote de planejamento: é usado no planejamento
do conteúdo de trabalho conhecido que não possui
atividades detalhadas no cronograma
Saídas [1/3]
• Lista de atividades:
▫ Inclui todas as atividades do cronograma
planejadas para serem realizadas no projeto.
Inclui o identificador da atividade e uma
descrição do escopo do trabalho para cada
atividade do cronograma suficientemente
detalhados para garantir que os membros da
equipe do projeto compreendam que trabalho
precisará ser terminado.
Saídas [2/3]
• Atributos da atividade:
▫ Incluem identificador da atividade, códigos de
atividades, descrição da atividade, atividades
predecessoras, atividades sucessoras,
relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos,
recursos necessários, datas impostas, restrições e
premissas.
Saídas [3/3]
• Lista de marcos:
▫ identifica todos os marcos e indica se o marco é
obrigatório (exigido pelo contrato) ou opcional
(com base em requisitos do projeto ou em
informações históricas).
• Mudanças solicitadas:
▫ O processo pode gerar mudanças solicitadas que
podem afetar a declaração do escopo do projeto e
a EAP
6.2 Seqüenciamento das atividades
João Gabriel Monteiro
Seqüenciamento das atividades
• Processo que envolve a identificação e
documentação dos relacionamentos lógicos
entre as atividades do cronograma
• O seqüenciamento pode ser feito através de um
software ou manualmente, ou as duas técnicas
em conjunto
Entrada, Ferramentas e Técnicas e
Saídas
Entradas[1/2]
• Declaração do Escopo do projeto
▫ Utilizada para garantir a exatidão das atividades
listadas
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
▫ Descrevem as características das atividades que
são fundamentais para o seqüenciamento
Entradas [2/2]
• Marcos
• Solicitações de mudanças aprovadas
▫ Contém tudo que foi modificado em relação a
processos anteriores
Ferramentas e Técnicas[1/9]
• Modelos de rede do cronograma
▫ É possível usar um diagrama de rede do
cronograma do projeto padronizado
▫ O diagrama pode incluir somente uma parte do
projeto ou o projeto inteiro
Ferramentas e Técnicas[2/9]
• Método do diagrama de precedência(MDP)
▫ Usa retângulos para representar atividades
▫ Setas indicam as precedências
▫ Usada pela maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos
▫ Apresenta 4 tipos de relações de precedência
(término para início, término para término,
início para início, início para término).
Ferramentas e Técnicas[3/9]
Ferramentas e Técnicas[4/9]
• Método do diagrama de setas (MDS)
▫ Usa setas para representar atividades
▫ Conecta as setas aos nós para representar
dependência
▫ Também chamada de atividade na seta(ANS)
▫ Usa somente relações de precedência do tipo
término para o início
▫ Pode exigir o uso de relacionamentos
fantasmas
Ferramentas e Técnicas[5/9]
Ferramentas e Técnicas[6/9]
• Determinação da dependência [1/3]
▫ Dependências obrigatórias
 São as inerentes a natureza do trabalho realizado
 Freqüentemente envolvem limitações físicas
 São também chamadas de lógica rígida
▫ Dependências arbitradas
 São totalmente documentadas, pois podem criar
valores de folga total arbitrários e podem limitar as
opções posteriores de elaboração de cronogramas
Ferramentas e Técnicas[7/9]
• Determinação da dependência [2/3]
▫ Dependências arbitradas
 São normalmente estabelecidas com base no
conhecimento das melhores práticas dentro de
uma área de aplicação específica ou onde se deseja
uma seqüência específica
▫ Dependências Externas
 São as que envolvem relacionamentos entre
atividades que são do projeto e que não são do
projeto
Ferramentas e Técnicas[8/9]
• Determinação da dependência [3/3]
▫ Dependências Externas
 Podem se basear em informações históricas ou
propostas de contratos de fornecedores
Ferramentas e Técnicas[9/9]
• Aplicação de antecipações e atrasos
▫ O uso de antecipações e atrasos e suas premissas é
documentado
▫ Antecipação: permite a aceleração da atividade
sucessora
▫ Atraso: leva a um retardo da atividade
sucessora
Saídas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto
▫ É acompanhado por uma descrição sumarizada
que explica a abordagem básica para seqüenciar as
atividades
▫ Qualquer seqüência pouco usual deve ser
totalmente descrita nessa documento
• Atualizações das listas de atividades
• Atualizações dos atributos das atividades
• Mudanças solicitadas
6.3 Estimativa de Recursos
João Gabriel Queiroz
Estimativa de Recursos
• Determinar Recursos
▫ Pessoas
▫ Equipamentos
▫ Material
• Determinar Quantidade dos Recursos
• Determinar Disponibilidade Temporal dos Recursos
• Estreitamente coordenado com o processo Estimativa de
Custos (7.1)
▫ A equipe pode ter necessidades de recursos que não estão
disponíveis.
▫ Se forem importantes há a necessidade de se adquirir esses
recursos.
▫ Custo adicional.
Entradas, Ferramentas e Técnicas e
Saídas
Entradas [1/2]
• Fatores ambientais da empresa
▫ Disponibilidade de recursos de infra-estrutura
• Ativos de processos organizacionais
▫ Política da organização executora relativas a pessoal e
a aluguel ou compra de suprimentos e quipamentos
• Lista de atividades
▫ Atividades no cronograma para os recursos estimados
• Atributos da atividade
▫ Dados sobre as atividades para poder estimar a
necessidade de recursos
Entradas [2/2]
• Disponibilidade de recursos
▫ Informações sobre todos os recursos disponíveis
• Plano de gerenciamento do projeto
▫ Plano de Gerenciamento do Cronograma
Ferramentas e Técnicas [1/2]
• Opinião especializada
▫ Frequentemente é usado a opinião de pessoas
especializadas em planejamento e estimativa de
recursos
• Análise de alternativas
▫ Em muitos casos há várias alternativas a se seguir
• Dados publicados para auxílio a estimativas
▫ Auxilio de dados de outras empresas para efeito
comparativo
Ferramentas e Técnicas [2/2]
• Software de gerenciamento de projetos
▫ Capacidade para ajudar a planejar, organizar e
gerenciar "pools" de recursos e para desenvolver
estimativas desses recursos
• Estimativa "bottom-up"
▫ Quando uma atividade não pode ser estimada com um
nível razoável de confiança, o trabalho dentro da
atividade do cronograma é decomposto.
Saídas [1/2]
• Recursos necessários para a atividade
▫ Identificação e a descrição dos tipos e quantidades de
recursos necessários para cada atividade do
cronograma.
• Atributos da atividade (atualizações)
▫ Os tipos e quantidades dos recursosnecessários para
cada atividade do cronograma são incorporados aos
atributos da atividade
• Estrutura analítica dos recursos (EAR)
▫ Estrutura hierárquica dos recursos identificados por
categoria de recursos e tipos de recursos
Saídas [2/2]
• Calendário de recurso (atualizações)
▫ Documenta os dias trabalhados e os dias não
trabalhados para determinar as datas nas quais um
determinado recurso está ativo e as que ele está ocioso.
• Mudanças solicitadas
▫ Possibilidade de mudanças solicitadas para adicionar
ou excluir atividades planejadas do cronograma da
lista de atividades.
6.4 Estimativa de duração da
atividade
José Dihego
Objetivo[1]
O processo de estimativa de duração da atividade
exige que:
• A quantidade de esforço de trabalho necessária
para terminar a atividade do cronograma seja
estimada
Objetivo[2]
• A quantidade prevista de recursos a ser aplicada
para terminar a atividade do cronograma seja
estimada
• O úmero de períodos de trabalho necessário
para terminar a atividade do cornograma seja
determinado
Insumos
• Escopo da atividade do cronogra
• Tipo e estimativa quantidade de recursos
• Calendário de recursos com a disponibilidade
temporal do mesmo
Caracteristicas [1/2]
As entradas da estimativa de duração da
atividade do cronograma se originam da pessoa
ou grupo da equipe do projeto mais
familiarizada com a natureza do conteúdo do
trabalho na atividade do cronograma específica.
Caracteristicas [2/2]
A estimativa do número de perídos de trabalho
necessário pra terminar a atividade do
cronograma pode exigir que se considere o o
tempo transcorrido como um requisito
relacionado ao tipo específico de trabalho.
Ex.: tempo de ‘cura’ do concreto numa construção
Entradas [1/7]
• Fatores Ambientais da Empresa
o BD com estimativas de duração
o Utéis quando as durações das estimativas não
são determinadas em exclusivo pelo conteúdo real
do trabalho(relacionado a constantes fora do
controle da empresa)
Entradas [2/7]
• Ativos de processos organizacionais
o Informações históricas sobre as durações
prováveis de muitas categórias de atividades
o Registros de Resultados de projetos anteriores
Entradas [3/7]
• Declarações do escopo do projeto
o Restrições e premissas da declaraçãe do escopo do
projeto podem conter prazos máximos de duração
previstos em contrato
o “Temos que entregar o modulo X na data
dd/mm/aaaa”
Entradas [4/7]
• Lista de atividades
• Atributos da atividade
Ambas já mencionadas anteriormente
Entradas [5/7]
• Recurso necessários para a atividade
o Lista de recursos necessários bem como a sua
disponibilidade em quantidate e tempo
o “precisamos do recurso X pra realizar a atividade
Y mas só o teremos disponívelna data
dd/mm/aaaa em Z unidades”
o “precisamos de mais tempo já que só precisamos
de X unidades do recurso e só temos X/2”
Entradas [6/7]
• Calendário de recursos
o Disponibilidade, habilidade e capacidade dos
recursos humanos
o Tipo, quantidade, disponibilidade e capacidade
dos recursos de equipamento e material
o “funcionario X desempenha uma mesma tarefa
mais rápido que funcionário Y que é menos
experiente”
Entradas [7/7]
• Plano de Gerenciamento do projeto[Registro de
riscos]
o O impacto e na probabilidade dos riscos
interferem na estiamtiva de duração da atividade
o “o risco Y tem alta probabilidade de ocorrer então
devemos almentear para X+C as unidades de
trabalho para terminar a tarefa Z”
Ferramentas e Técnicas [1/5]
• Opinião Especializada
o Pessoal da equipe com base num backgraund de
conhecimentos adquiridos com os porjetos
anteriores da equipe podem sugerir valores de
unidades de tempo para se realizar uma tarefa
o “ Pela experiência que tenho a atividade do tipo X
costuma durar em média Y unidades de esforço na
nossa empresa”
Ferramentas e Técnicas [2/5]
• Estimativa análoga
o Usar a duração anterior de uma atividade
semelhante do cronograma como base para uma
estimativa da duração de uma futura atividade no
cronograma
o “X ~= Y fizemos X em K unidades de esforço,
faremos Y nas mesmas K unidades”
Ferramentas e Técnicas [3/5]
Estimativa paramétrica
Um exemplo melhor que mil palavras:
“Uma instalação de cabos em metros de cabos
multiplicados pelas horas de mão-de-obra por
metro”
Ferramentas e Técnicas [4/5]
• Estimativa de três pontos
o Um calculo é melhor que mil exemplos:
o X = Mais provável
o Y = Pessimista
o Z = Otimista
o Estimativa de duração = ((X+Y+Z)/3)
Ferramentas e Técnicas [5/5]
• Análise de reserva
o Gordura adicional
o Sempre uma opção, não mandatória mas
recomendada
Saídas [1/2]
• Estimativa de duração da atividade
o Avaliações quantitativas do número provável de
períodos de trabalho que serão necessários para
terminar uma atividade do cronograma
o “A ativiadde X será feita em +- 4 semanas”
o “A atividade Y tem 40% de chance de terminar em
4 semanas, mas certamente não terminará antes
disso”
Saídas [2/2]
• Atributos da atividade(duraçãoes)
o Os atributos da atividade são atualizados para
incluir as durações de cada atividade do
cronograma
o as premissas feitas no desenvolvimento das
estimativas da duração das atividades
o quaisquer reservas para contigências
6.5 Desenvolvimento do
Cronograma
Kleber de Souza
6.6 Controle do Cronograma
Lauro Mafra
Controle de Cronograma
É parte do Controle Integrado de Mudanças.
• Determina o andamento atual do cronograma do
projeto.
• Controla os fatores causadores de mudanças no
projeto.
• Determina mudanças no cronograma do projeto.
• Gerencia mudanças a medida que elas ocorrem.
Visão Geral
Entradas
• Plano de gerenciamento do cronograma
▫ Estabelece como serão feitos gerência e controle
do cronograma do projeto.
• Linha de base do cronograma
▫ Fornece base para medição e emissão de relatórios
de desempenho de prazos.
Entradas(2)
• Relatórios de desempenho
▫ Fornecem informação sobre o desempenho de
prazos.
• Solicitações de mudança aprovadas
▫ Somente as aprovadas pelo Controle integrado de
mudanças são usadas para atualizar a linha de
base do cronograma.
Ferramentas e técnicas
• Relatório de progresso
▫ Inclue datas de início e término reais, bem como a
duração restante das atividades do cronograma.
• Sistema de controle de mudanças no
cronograma
▫ Define os procedimentos para executar mudanças
no cronograma. Inclui documentação, sistemas de
acompanhamento e níveis de aprovação
necessários para autorizar as mudanças.
Ferramentas e técnicas(2)
• Medição de desempenho
▫ Tais técnicas produzem a VP e IDP, utilizados para
avaliar a extensão da variação do cronograma que
realmente ocorrem.
• Software de gerenciamento de projetos
▫ Possibilita o acompanhamento das datas
planejadas em relação às reais e a prever os efeitos
das mudanças no cronograma do projeto.
Ferramentas e técnicas(3)
• Análise da variação
▫ Realizando um estudo comparativo entre as datas do
cronograma e as datas reais(ou previstas), consegue-se
informações úteis para se realizar ações corretivas em caso
de atraso.
• Gráficos de barra de comparação do cronograma
▫ Por possibilitar uma análise visual, o gráfico de barras
facilita a comparação entre o andamento atual real e a linha
de base do cronograma do projeto aprovado.
Saídas
• Dados do modelo de cronograma
▫ Uma atualização é qualquer modificação nas informações sobre o
modelo do cronograma do projeto. Em alguns casos chega a ser
necessário elaborar um novo cronograma alvo, com datas
revisadas.
• Linha de base do cronograma
▫ O desenvolvimento de uma linha de base do cronograma revisado
pode ocorrer apenas como resultado de mudanças aprovadas.
Tais mudanças são incorporadas normalmente em resposta à
solicitações relacionadas à mudanças de escopo ou estimativa.
Saídas(2)
• Medições de desempenho
▫ Os valores calculados da VP e da IDP para os componentes da
EAP, são documentados e comunicados às partes interessadas.
• Mudanças solicitadas
▫ Análise de variação de prazos, revisão de relatórios de progresso,
resultados das medições de desempenho e modificações no
modelo do cronograma do projeto podem resultar em mudanças
solicitadas. Tais mudanças são processadas para revisão e
destinação pelo Controle integrado de mudanças.
Saídas(3)
• Ações corretivas recomendadas
▫ É tudo que é feito para que o desempenho futuro de
prazos fique de acordo com a linha base do
cronograma.
• Ativos de processos organizacionais
▫ As causas de variação, as razões que motivaram as
ações corretivas escolhidas e quaisquer outras lições
aprendidas do controle de cronograma são
documentadas nos ativos de processos
organizacionais.
Saídas(4)
• Lista de atividades
▫ Uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma
para serem realizadas no projeto.
• Atributos da atividade
▫ São uma extensão dos atributos da atividade da lista de atividades e
identificam os vários atributos associados a cada atividade do
cronograma.
Saídas(5)
• Plano de gerenciamento de projeto
▫ Esse componente é atualizado para refletir as mudanças
aprovadas resultantes do processo Controle do cronograma.
Referências
• http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_
de_tempo_de_projetos
• Prof. Patrícia D. L. Machado, PhD. DSC/UFCG,
2003.1 Disponível em:
http://www.dsc.ufcg.edu.br/~patricia/esii2003.
1/aulas/gerenciadeprojetos.pdf
• PMBOK Guide, 3ª edição, 2004