PLANEJAMENTO NO MUNDO
ORGANIZACIONAL
Mudanças
“De tempos em tempos ocorrem grandes transformações na história.
Cruzamos uma ponte. Em poucas décadas a sociedade se reorganiza
– sua visão do mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e
política, suas artes, suas instituições mais importantes. Depois de
cinqüenta anos, existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele
não conseguem imaginar o mundo em que seus avós viviam e seus
pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...”
Peter Drucker
Mudanças
Quando os ventos
das mudanças
chegam, alguns
constroem
abrigos outros
constroem
moinhos
Os que constroem abrigos...
“Esta geringonça tem inconvenientes demais para ser levada
a sério como meio de comunicação. Ela não tem nenhum
valor para nós.”
Memorando Interno da Western Union sobre o telefone em 1876.
Os que constroem abrigos...
“Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em
particular ?”
Sócios de David Sarnoff, fundador da RCA em resposta à sua consulta urgente sobre
investimentos em rádio nos anos 1920.
Os que constroem abrigos...
“O conceito é interessante e bem
estruturado, mas para merecer uma nota
melhor que 5, a idéia deveria ser viável.”
Examinador de Universidade de Yale sobre tese de Fred
Smith propondo um serviço confiável de malote (Smith
viria a ser o fundador da Federal Express)
Os que constroem abrigos...
“Quem se interessaria em ouvir os atores ?”
H.M.Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema mudo em 1927.
Os que constroem abrigos...
“Tudo o que podia ser inventado já o foi.”
Charles H. Duell, Diretor do Departamento de Patentes dos Estados Unidos em 1899
ao propor o fechamento da seção de registro de novas patentes.
Organizações
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar
algum tipo de objetivo ( ou conjunto de objetivos).
Análise da situação estratégica
Os principais componentes a serem considerados na análise da
situação estratégica são:
Missão da organização até o presente;
Desempenho da organização até o presente;
Vantagens competitivas;
Estratégias vigentes
Estratégia
Conceito usado pelas organizações militares há muito tempo.
Segundo Aristóteles, o objetivo da estratégia, a arte dos
generais, era a vitória.
Configuração de atividades internamente coerentes que
distinguem uma companhia de suas rivais.
Definir a estratégia é criar o futuro de uma organização, de
maneira estruturada e com boa dose de sensibilidade e
criatividade.
Estratégia
A estratégia precisa levar a bons resultados e tem a ver com o que
fazer para ser único em determinado segmento.
Todos o planos de ação da empresa tem um único ponto de
referência: sua estratégia para atingir o mercado em condição
de vantagem sobre os concorrentes.
É o meio ou o conjunto dos meios para alcançar um fim (ou
objetivo), que é a vitória sobre um oponente.
Estratégia
São caminhos que a organização escolhe.
São os cursos de ação, as formas de competir ou as políticas
de negócios da organização.
Para realizar o objetivo de ingressar no mercado do futebol, a
Nike desenvolveu novos produtos e patrocinou a seleção
brasileira que disputou a Copa da França de 98.
Estratégia
O papel do administrador que assume a responsabilidade de
gestão de um negócio é avaliar até que ponto a estratégia precisa
ou não ser reformulada.
Estratégia
Ansoff, em 1965, formula a noção de estratégia envolvendo a
definição de objetivos com base na análise de ameaças e
oportunidades no ambiente.
Na atualidade, a administração estratégica abrange os processos
de planejamento, implementação, execução e avaliação da
estratégia.
Estratégia
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Por que?
Qual caminho seguir?
A estratégia no nível de negócio
Conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que as
empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as
competências essenciais em mercados de produtos específicos.
Formulação Estratégica

Processo de mobilização através do qual a organização
estabelece sua identidade organizacional, analisa seu
ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora quais
serão suas ações estratégicas orientadas para o mercado.
Por que formular uma estratégia?
ESTADO ATUAL DE MUITAS
ORGANIZAÇÕES
ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA O
MERCADO
Dimensões do processo de formulação estratégica
 Formação da estratégia
Deliberada  Prescritiva
Emergente  Descritiva
 Pensamento estratégico
Lógico
Intuitivo
Criativo
“Envolve a forma de pensar do executivo”
• Mudança estratégica
Reativa
Proativa
Estratégia difícil de imitar
Executivos brasileiros
Estratégia verde
Planejamento
Processo, considerando os aspectos abordados
pelas cinco dimensões anteriormente
apresentadas, desenvolvido para o alcance de
uma situação futura desejada, de um modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela
empresa.
Porque planejar?
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Para prover direção e propósito
Para melhor aproveitamento de oportunidades
Para permitir crescimento ordenado
Para melhor entender e definir prioridades
Para alinhar as decisões
Para maior comprometimento de todos
Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe
Para otimizar alocação e uso dos recursos
Para aumentar a velocidade da implementação/ execução
Para melhor integração e coordenação interdepartamental
Para melhor controlar/ redirecionar o negócio
Quais as condições para se planejar?
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Consciência da sua necessidade
Decisão pela sua utilização
Envolvimento efetivo da Diretoria
Clima propício
Metodologia adequada de Planejamento Estratégico
Estrutura para o processo
Informações relevantes (internas e externas)
Participação organizada
Mudanças do tipo de planejamento
PLANEJAMENTO
TRADICIONAL
ESTRATÉGICO
Centralizador
Participativo
Passado e presente
Passado – Presente- Futuro
Atitude reativa
Atitude proativa
Ameaças
Oportunidades
Prepara o Futuro
Constrói o Futuro
Espera Acontecer
Faz Acontecer
Intramuros
Sistêmico
Rígido
Flexível
Estático
Dinâmico
Eficiente
Eficaz e Eficiente
Quantitativo
Quantitativo e Qualitativo
Planejamento estratégico
Estabelecimento de um conjunto de providências a serem
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro
tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa
tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores,
de modo que possa exercer alguma influência.
O fato de o planejamento ser um processo de
estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade
justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
Planejamento estratégico
Ele é, ainda um processo contínuo, um exercício mental que é
executado pela empresa independentemente de vontade
específica de seus executivos.
Também pressupõe a necessidade de um processo decisório
que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua
natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a a
partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe
proporciona uma dimensão temporal de alo significado.
Planejamento estratégico
Estabelecimento de um conjunto de providências a serem
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a
ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições
e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa
exercer alguma influência.
Ele é, ainda um processo contínuo, um exercício mental que é
executado pela empresa independentemente de vontade
específica de seus executivos.
Também pressupõe a necessidade de um processo decisório que
ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa.
Planejamento estratégico
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às
implicações futuras de decisões presentes (Drucker). Os
efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos
de tempo.
O planejamento não é um ato isolado. É um processo de ações
inter-relacionadas e interdependente que visam o alcance de
objetivos previamente estabelecidos.
O processo de planejamento é muito mais importante que seu
resultado final. O resultado final é o plano. Ele deve ser
desenvolvido pela empresa e não para a empresa.
Planejamento Estratégico
• Processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a
visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos
que deve alcançar.

Um dos principais objetivos do planejamento estratégico é
propor e desenvolver ações para reforçar as vantagens
competitivas e a estratégia adotada há muito tempo.
O que é x que não é!
• O QUE É:
• Planejamento de:
 Recursos
 Destino
 Escolha do caminho
 Método
 Análise Ambiental
 Ações
 Resultados
• O QUE NÃO É:

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


Calendário de atividades
Lista de ações
Lista de desejos
Cronograma
IMPROVISAÇÃO
IMPORTÂNCIA DO P.E.
Preparar-se para o inevitável;
Aproveitar as oportunidades;
Prover uma visão de Futuro;
Definir uma direção ( Foco);
Defender-se contra os riscos, controlando o controlável.
Enfim, tornar-se COMPETITIVO!
Metodologia de formulação estratégica
Processo de Planejamento Estratégico
Visão Panorâmica
Análise do
ambiente
externo
Análise da
situação
estratégica
Definição de
objetivos
e estratégias
Estratégias
funcionais e
operacionais
Execução e
avaliação
Análise de
ambiente
interno
Maximiano, Antonio César Amaru.
Planejamento Estratégico como processo para organizar
ideias a respeito do futuro.
Missão, vocação,
valores da
organização.
Desempenho da
organização.
Ameaças e
oportunidades do
ambiente externo.
Pontos fortes e
pontos fracos dos
sistemas internos.
Processos
mentais,
competências e
interesses dos
planejadores
Processo de
Planejamento
Estratégico
Definição de objetivos estratégicos
Os objetivos são os resultados concretos que a organização
pretende realizar.
Eles focalizam:

Clientes e mercados;

Produtos e serviços;

Vantagens competitivas;

Participação no mercado;

Indicador de desempenho;
Abordagens do Planejamento Estratégico
 Planejamento tradicional
Racional, quantitativa e programática projetada para o futuro.
“ Há um mundo externo que pode ser analisado”.
 Planejamento não tradicional
Dinâmica, intuitiva, incremental, interativa e adaptativa.
“Há um mundo exterior complexo”.
“Os eventos são imprevisíveis”
Evolução do pensamento estratégico
Escola de pensamento
Descrição
Planejamento
financeiro
Planejamento a longo
prazo
Planejamento
estratégico
Administração
estratégica
Gestão estratégica
Orçamento anual
Projeção de tendências
Pensamento
estratégico
Análise da estrutura da
indústria
Pensamento sistêmico
Controle financeiro
Análise de lacunas
Análise de mudanças
no ambiente
Contexto econômico
competitivo
APO
Curva de experiência
Análise de recursos
internos e
competências
Estratégias genéricas
Estudo de cenários
Alocação de recursos
Cadeia de valor
Características
principais
Foco na formulação
Foco na análise e
implementação
Pesquisa e
informações com
base analítica
Sistemas de
valores
Cumprir o orçamento
Problemas
Promover a miopia
Projetar o futuro
Não prever
descontinuidades
Definir a estratégia
Falta de foco na
implementação
Determinar a
atratividade da
indústria
Não desenvolver a
abordagem
sistêmica
Integração entre
planejamento e
controle
Coordenação de todos
os recursos para
o objetivo
Organização
estratégica
Direção estratégica
Foco nos objetivos
financeiros
Buscar sintonia com os
ambientes
interno e externo
Falta de alinhamento
com a filosofia
organizacional
Tipos de planejamento
 Estratégico
• Processo gerencial que possibilita aos dirigentes estabelecer o
rumo a ser seguido, visando otimizar sua relação com o
ambiente.
 Tático
• Processo de desenvolvimento dos programas e projetos.
 Operacional
• Detalhamento, no nível operacional, das ações e atividades
necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis
hierarquicamente superiores.
Tipos de planejamento
Nível Estratégico
Missão, Visão e Objetivos
Nível Tático
Atividades, projetos e funções
Nível Operacional
Execução das atividades e projetos
Tipos de planejamento
Planejamento
mercadológi
co
Plano de preços e
produtos
Plano de promoção
Plano de vendas
Plano de
distribuição
Plano de pesquisas
de mercado
TIPO
NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégico
Planejamento
financeiro
Planejamento de
produção
Planejamento de
recursos
humanos
Planejamento
organizacion
al
Plano de despesas
Plano de
capacidade
de produção
Plano de
recrutamento
e seleção
Plano diretor de
sistemas
Plano de
investimento
Plano de controle
da qualidade
Plano de
treinamento
Plano de estrutura
organizacion
al
Plano de compras
Plano de estoques
Plano de cargos e
salários
Plano de rotinas
administrativ
as
Plano de fluxo de
caixa
Plano de utilização
de mão-deobra
Plano de
promoções
Plano de
informações
gerenciais
Plano orçamentário
Plano de expedição
de produtos
Plano de
capacitação
interna
Plano de
comunicaçõe
s
Tático
Operacional
Cascata de Objetivos
Planejamento Estratégico
 Missão
 Visão
 O desempenho da organização, que é mensurável pelos resultados
 As forças e fraquezas  Análise do ambiente interno.
 As ameaças e oportunidades  Análise do ambiente externo.
 Análise do Modelo Porter  Forças que afetam a lucratividade.
 Matriz BCG  Análise do portfólio de produtos da organização.
 As competências dos planejadores – seu conhecimento de técnicas, suas
atitudes em relação ao futuro, seu interesse em planejar.
Planejamento Estratégico como processo sistemático
• Sequência de análise e decisões
• Análise da situação estratégica presente da organização. (Onde estamos?
Como chegamos aqui?)
• Avaliação das diretrizes superiores. (Que orientações de níveis
hierárquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?)
• Análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e oportunidades do
ambiente?)
• Análise do ambiente interno. (Quais são os pontos fortes e fracos dos
sistemas internos da organização?)
• Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a seleção
das estratégias da organização. (Para onde devemos ir? O que devemos
fazer para chegar até lá?)
Planejamento Estratégico como processo sistemático
• Complexo
– As etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou
simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas.
• Dinâmico
– A cada momento a situação é diferente do momento anterior.
Estrutura básica do Planejamento Estratégico
 Definição de “Core Business” atual
 Análise de ambiente externo
 Cenários
 Modelo Porter
 Ameaças e oportunidades (SWOT)
 Análise do ambiente interno
 Pontos fortes e fracos (SWOT)
 Análise de Portfólio (BCG)
 Avaliação do Caos
 Competência e capacidades atuais
Componentes da análise do ambiente externo
 Escaneamento  Identificar os primeiros sinais de mudanças e
tendências
 Monitoramento  Detectar o significado por meio da observação
constante das mudanças e tendências
 Previsão  Fazer projeções de resultados antecipados com base
nas mudanças e tendências monitoradas.
 Avaliação  Determinar o momento e a importância das mudanças
e tendências ambientais para as estratégias das empresas e a sua
administração.
Missão e Visão
 Finalidades-chave  Informar aos stakeholders o que a empresa é, o que
pretende realizar e a quem pretende atender.
 Missão
 Razão de ser da empresa.
 Especifica o negócio no qual a empresa vai competir e os clientes aos
quais a empresa pretende atender.
 Visão
 Retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que
pretende realizar.
 Refletem os valores e as aspirações de uma empresa visando captar o
coração e a mente de cada funcionário.
Stakeholders
 Pessoas ou grupos que podem afetar e são afetados pelos
resultados estratégicos obtidos e que tem reivindicações aplicáveis
no tocante ao desempenho da empresa.
Missão e Visão
Missão e Visão
Missão e Visão
Missão e Visão
Definição de “Core Business” atual
 Qual o nosso negócio?
 Depois de toda a análise do ambiente externo e interno à empresa, refaremos
a pergunta da seguinte forma:
• Qual será o nosso negócio? Ou Qual deveria ser o nosso negócio?
Aliança de sucesso
Aspectos a saber
•
O próprio processo de planejamento deve ser planejado;
•
O processo é interativo. Sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais
partes do todo;
•
O processo é iterativo. Repete-se ao longo do tempo.
Referências bibliográficas e fontes:
•
•
•
•
•
•
Site www.chiavenato.com.br;
Site www.hsm.com.br;
Estratégia competitiva, Porter;
Introdução a administração, Maximiano;
Gestão estratégica de mudanças corporativas, Aguilera e Lazarini;
Safari de estratégia, Mintzberg;