O LÍDER E O PROCESSO DE GESTÃO DE CONFLITOS
The Leader and the Process of Conflict Management
Rumeninng Abrantes dos Santos
Resumo
A uma era mais distante, não tanto quanto parece, os executivos se
mantinham fechados em suas salas e ficavam longe da área onde as ações se
desenrolavam. Com isso, dois fenômenos passaram a ser vivenciados. De um
lado, os executivos estão abandonando suas tradicionais funções
administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar para adotar uma
postura de liderança renovadora no sentido de dinamizar a organização por
meio de uma nova maneira de lidar com as pessoas. Hoje estão trabalhando em
conjunto com as pessoas diretamente no local onde as ações acontecem. Cada
vez mais os executivos estão se envolvendo com as pessoas e se transformando
em verdadeiros líderes impulsionadores e gestores de pessoas. De outro lado, o
trabalho está deixando de ser individual e isolado para se tomar cada vez mais
grupal conjunto. A liderança e a equipe podem fazer a diferença na busca da
competitividade organizacional. No entanto, saber gerenciar pessoas e vital
para a excelência das tarefas e para o pleno alcance dos objetivos. Este artigo foi
elaborado, com o intuito de proporcionar algumas ferramentas simples e
elementares de diagnóstico e de mudanças de situações envolvendo pessoas.
Utilizando-se as coisas mais importantes que toda pessoa possui: Inteligência e
a Capacidade de realização. Tudo isso é possível em uma administração
participativa. Segundo, (Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as pessoas,
2004), não obterá êxito uma organização se ela buscar uma melhoria das
realizações de tarefas utilizando novas tecnologias, equipamentos, métodos e
processos, e não melhorar o gerenciamento das pessoas e, sobretudo, investir
pesadamente nelas. Portanto, estarei falando em modernização das empresas
por meio das pessoas. Modernizar edifícios, fábricas, máquinas e
equipamentos, tecnologia, matérias primas, produtos e serviços. Isso tudo só
tem sentido quando se faz tudo isso por meio das pessoas e quando o contexto
administrativo se ajusta igualmente a essa modernização dentro das empresas.
Já nos falava Erico Veríssimo: “De nada adianta construir edifícios se não há
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gente para neles morar”.
Palavras-chave: Liderança, Gestão de Conflitos, Modernização.
Abstract
In the long distant era, not so much as it seems, the executives
remained locked in their room and stayed away from the are where the action
takes place. With this, two phenomenon have been experienced. On the one
hand, the executives are leaving their traditional administrative function of to
plan, to organize, to manage and control to adopt a pasture of renewal
leadership in order to streamline the organization thought a new way of dealing
with people. Today they are working together with people directly o the site
where the actions happened. The executives, increasingly, are involved with
people and become true leaders and managers of peoples movers. In addition,
the labor is no longer isolated individual and to take increasingly the group. The
leadership and the team con make the difference in the quest for the
organizational competitiveness. However, to know manage people is vital to
excellence of the tasks and for to achieve the objectives. This article was
prepared in order to provide of some and basic tools. For diagnosis and changes
of situations involving people. Using the most important things that every
person has: intelligence and capacity for achievement. This is possible in an
government participatory. According to, (CHIAVENATO, Idalberto. Managing
the people, 2004) '' don't get a successful organization if they tasks using new
technologies, methods and processes, rather than improve the management of
people and above all, invest heavily in them So, will be talking on modernization
of firms through the people modern buildings, factories, machines and
equipments technology, raw material, products and services. This all makes
sense just when it can do by of people and when the administrative context also
fits within the modernization enterprises. Erico Verrissimo said: ''There is no
advance build buildings if there aren't people to live there''.
Key-Words: Leadership, Conflict Management, Modernization.
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O Líder e o Processo de Gestão de Conflitos
Introdução
Para compreender a importância do líder renovador nos atuais
modelos de gestão, faz-se necessário uma breve reflexão do que se deve buscar
para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, para tanto faz-se
necessário a valorização do principal ativo de uma empresa que é o seu pessoal,
e deve-se levar em consideração ainda, o principal ativo de cada pessoa, que é a
sua competência profissional. Todo esse processo só depende das capacidades
e habilidades humanas de cada indivíduo. Podendo ainda, as mesmas serem
exercitadas, todos os dias.
O preparo e o desenvolvimento da equipe constituem uma das
principais responsabilidades do gestor. Saber preparar e manter a equipe
preparada é uma habilidade gerencial extremamente importante para o
próprio líder, para sua equipe e, principalmente, para a empresa. O fato de um
líder realizar tarefas e alcançar objetivos por intermédio das pessoas constitui o
núcleo básico do gerenciamento de pessoas.
A empresa somente se moderniza quando a gestão de pessoas que nela
trabalham se moderniza antes. É preciso melhorar a gestão das pessoas para
que a empresa como um todo, possa avançar na sua modernização. A mudança
empresarial rumo à modernização precisa acontecer inicialmente por meio das
pessoas. Sobretudo na gestão das pessoas.
O executivo de RH sozinho não pode efetivar mudanças na
organização se os demais executivos das outras áreas não o
ajudarem. Ora, a gestão de recursos humanos não é uma
responsabilidade exclusiva da área de RH. Ela é sim, uma função de
STAFF e de assessoria da área de RH. Porém, a responsabilidade
básica da gestão de recursos humanos recai, sobre cada executivo da
empresa, seja ele da área de marketing, produção, finanças ou de
qualquer outra. (CHIAVENATO, ldalberto. Gerenciando com as
Pessoas. Campos, 2004).
Portanto, o executivo não obterá êxito se os demais não lhe
assessorarem com a realização individual de cada tarefa. Pois o desempenho da
empresa como um todo depende dos esforços de mediado de todos os grupos
nela inseridos.
Para preparar sua equipe, o líder deve proporcionar um sistema de
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comunicação capaz de integrar os participantes e fortalecer a consonância e o
desempenho focado. Deve proporcionar treinamento e desenvolvimento de
seu pessoal, bem como aperfeiçoar a eficiência e eficácia de cada indivíduo.
Tudo isso só será possível em um modelo de gestão participativa.
Treinamento e Desenvolvimento
Para que uma empresa seja bem sucedida em suas tarefas a ela
atrelada, é necessário adequar-se as novas exigências do mercado, mercado
este que se encontra cada vez mais acirrado com a competitividade e a
concorrência. Com isso, a modernização da empresa deve começar pelas
pessoas que nela trabalham. A modernização passa antes pela cabeça das
pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, aos
equipamentos, métodos, processos, produtos, e serviços. Essas são as
conseqüências da modernização.
As pessoas constituem a principal força motriz para o desenvolvimento
de uma organização. O desenvolvimento é a capacidade de apreender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e
comportamentos. E uma aptidão permite uma formidável ampliação da
competência profissional de cada pessoa. O treinamento faz parte do
desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto
específico do desenvolvimento pessoal. E esse, por seu lado, é um aspecto
específico do desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional é a mudança planejada da
organização, da sua cultura, da dinâmica e da estrutura organizacional. O
desenvolvimento organizacional parte de uma visão macroscópica e sistêmica
de organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa
por meio de intervenções construtivas na estrutura e nas pessoas. No fundo, o
desenvolvimento organizacional visa modificar o ambiente da empresa, e a
estrutura e a cultura organizacional, dentro das quais as pessoas trabalham.
Com o intuito de proporcionar um ambiente de trabalho mais agradável e
rentável.
O desenvolvimento organizacional privilegia a mudança no
comportamento organizacional em relação à mudança estrutural da
organização, outras vezes procura compatibilizar mudança
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comportamentais com mudanças estruturais. (CHIAVENATO,
Idalberto. Gerenciando com as Pessoas. Campos, 2004).
O Líder Como Coach
Os líderes estão se transformando em treinadores ou coachs e
deixando de lado suas antigas características de gerentes convencionais. Hoje,
os líderes fornecem instruções, orientação, direção, aconselhamento, estímulo
e incentivo para ajudar as pessoas a melhorar continuamente seu desempenho
no trabalho.
De acordo com, (CHIAVENATO, Idalberto, 2002.), é necessário que o
líder desenvolva três habilidades para se transformar em um treinador ou
coach:
 A primeira é a habilidade de inventar maneiras de melhorar o
desempenho e a capacidade das pessoas: o coach busca
continuamente oportunidade para funcionários expandir suas
capacidades e melhorar seu desempenho, observando diariamente o
comportamento da pessoa; fazendo perguntas relacionadas à sua
tarefa; respeitando e mostrando interesse na pessoa como individuo
e ouvindo o subordinado e procurando entender suas aspirações e
carências.
A segunda é a capacidade de criar um clima de apoio e suporte às
pessoas: o coach procura eliminar barreiras ao desenvolvimento e
criar um clima que estimule o melhor desempenho.
Terceiro e último lugar, o coach deverá desenvolver a capacidade de
influenciar pessoas e mudar seus comportamentos: o coach está
interessado em crescimento e desenvolvimento continuado. Tudo
isso e necessário se os líderes desejam realmente ajudar seus
funcionários gerar progresso no seu desempenho.
O Líder Renovar
A convicção das pessoas é que fazem com que as coisas realmente
acontecem e se realizem na sociedade em que vivem. O mesmo ocorre nas
empresas. A responsabilidade direta pela sobrevivência e pelo sucesso da
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organização é dos líderes. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais
líderes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais líderes. A excelência
empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A
visão, a dedicação e a integridade do líder são os principais determinantes do
sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase
sempre se resumem em uma característica básica e fundamental: a Liderança.
Superando os novos paradigmas da administração, aparece uma
“figura” muito importante no processo de gestão de pessoas, diria a principal
pessoa de todo o processo, o líder renovador, ou seja, um líder que saiba
conduzir as pessoas, sabendo liderar as pessoas e administrar as diferenças
entre elas. A necessidade atual e de um líder que caminhe junto com a equipe,
não mais, aquele que se assenta e que sem se levantar do lugar fica mandando
as pessoas executarem as tarefas. A empresa precisa de líderes em todos os
níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação.
A gerência funciona como mediador, entre os objetivos fixados pela
alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional para seu alcance. Ao
traduzir os objetivos fixados e convertê-Ios em programas de ação, a gerência
assume o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicação, liderança,
motivação, avaliação e recompensar as pessoas dentro da organização.
Em meio todo esse processo de liderança, (CHIAVENATO, Idalberto.
Gerenciando com as Pessoas. 2004.), nos alerta para dois tipos de lideres que
surgem: O líder relacionador e o líder renovador. O primeiro está preocupado
em melhorar continuamente o relacionamento com e entre os membros da
equipe. O segundo está focado na mudança e na renovação constante das
pessoas e da organização. Isso significa que ele atua como agente de mudanças
e melhorias contínuas. O líder renovador procura antes conhecer o contexto em
que está situado. Para tanto, ele se baseia em três aspectos organizacionais
básicos para apoiar seu trabalho com a equipe: missão, visão e valores
organizacionais. O primeiro necessita que o líder busque conhecer exatamente
qual é a razão de ser de sua organização; no segundo ele precisa conhecer a
visão de futuro de sua organização e em terceiro, o líder precisa conhecer os
valores básicos de sua organização.
O líder renovador é um importante instrutor, ou melhor, treinador, ou
seja, um coach. Pois a partir desses aspectos é necessário que ele desenvolva
características mais marcantes no processo de ensino/aprendizagem. Isso é
necessário para que as pessoas façam o que ele solicita.
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E o Chiavenato, Idalberto (2004), nos ajuda a reforçar, com
propriedade, este argumento quando ele nos afirma que:
As características necessárias a ser desenvolvida em um líder são:
Focalização dos objetivos; orientação para ação; autoconfiança;
habilidade no relacionamento humano; criatividade e inovação;
flexibilidade; tomada de decisão; padrões de desempenho e por fim,
visão de futuro.
Enfim, o líder passar a ser um mediador do conhecimento, levando as
pessoas a refletirem sobre o que é certo e, concomitantemente, fazendo-as
alcançar metas e obterem resultados satisfatórios.
Parafraseando Chiavenato, Idalberto (2004), pode se dizer que o líder
renovador deve fazer muito mais pelas pessoas, incentivando-as, a abraçar a
mudança, a aprender a conviver com a incerteza, a ampliar sua rede de
relacionamentos, a aproveitar todas as oportunidades de aprendizado, a
desenvolver uma perspectiva diferente de encarreiramento, a adicionar valor
às pessoas, a estar atento à tecnologia, a mudar expectativas sobre o emprego e
adotar novas relações de trabalho que substituirão a supervisão tradicional.
Esse sim, é o papel do líder renovador.
O Líder Gerenciando Conflitos
Em meio a um ambiente onde a luta pela sobrevivência é feroz, existe
um grupo de empresas que conseguem fazer do bom relacionamento com seus
empregados um dos motores para a competitividade e o crescimento. Utiliza-se
também, uma das ferramentas mais importantes para o bom relacionamento
entre os funcionários, o Endomarketing. Pois para as empresas, criar e manter
um ambiente de trabalho saudável não é só uma questão de humanismo, mas
de estratégia. Funcionários mais felizes ajudam a gerar lucros maiores.
A prosperidade é resultado de um conjunto de fatores, mas não pense
que apenas um grupo de funcionários motivados seja suficiente para alcançar
sucesso e rentabilidade elevada de um negócio, é necessária uma visão
estratégica, boas condições de mercado global e uso de novas tecnologias. Isso
pode ser confirmado em, (Vassalo, Claudia 2004), onde nos revela que:
Formulações de estratégias são fundamentais, mas representam 5%
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(cinco por cento) do sucesso. Os outros 95% (noventa e cinco por
cento), dependem do comportamento dos funcionários.
Antes de gerenciarmos os conflitos, é necessário que o líder tenha
consciência que a sua principal função está diretamente ligada à motivação das
pessoas, ou seja, ele precisa saber que o desempenho de cada pessoa está
fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Entretanto, o bom
desempenho requer também motivação para trabalhar. Sendo ela, em termos
de comportamento, o conjunto de ações exercidas pela pessoa para fazer ou
alcançar algo.
A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e
uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um
dinamizador e um impulsionador do comportamento humano. O fundamental
é deixar claro desde o primeiro dia, com uma conversa franca individual, o que
cada pessoa é responsável. Dentro dessa perspectiva, o líder, precisa motivar os
seus funcionários, através do conhecimento que ele possui a respeito das
necessidades que são comuns a todas as pessoas, e que as levam a agirem e a se
comportarem de acordo com os objetivos da empresa e simultaneamente,
alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambas,
empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente.
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver
necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas
para que haja conflitos. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo
ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra
parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos.
O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da
natureza humana. As pessoas, nunca possuem objetivos e interesses
idênticos. As diferenças de objetivos e interesses individuais sempre
produzem algumas espécies de conflitos. (CHIAVENATO, ldalberto.
Gerenciando com as Pessoas. 2004.).
O conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença:
constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O
conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais parte:
entre pessoas ou entre um conjunto de pessoas, bem como entre mais de dois
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grupos.
O gerente tem a sua disposição, para gerenciar os conflitos e minimizar
as diferenças grupais e individuais, de acordo com, (Chiavenato, Idalberto. TGA
2004), as três abordagens quanta à administração de conflitos que podem
servir como suporte nas tomadas de decisões, são elas:
Abordagem Estrutural: nessa abordagem o líder vai encontrar
apoio para as tomadas de decisões, baseando-se no fato de que o
conflito surge das percepções criadas pelas condições de
di feren ci ação, de re curs os l i m i tado s e e scas s os e de
interdependência. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de
que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus
próprios objetivos como incompatíveis. Se esses elementos puderem
ser modificados, as percepções e os conflitos resultantes poderão ser
controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente
que predispõe ao conflito. O gerente, dentro dessa abordagem
estrutural, poderá utilizar ainda os sistemas de recompensas formais
da organização. Utilizando um sistema de incentivos para
recompensar o desempenho conjunto, de dois ou mais grupos, a
organização cria um objetivo comum.
Abordagem de Processo: nessa abordagem o gerente pode se
sobressair diante das situações conflitantes, através da modificação
do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito.
Pode ser utilizadas, por uma das partes em conflitos, pessoas de fora
ou por terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou
algum superior da organização. Dentro dessa abordagem o gestor
pode resolver seus conflitos das seguintes formas; A primeira é a
desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma
parte reage cooperativamente, em vez de agressivamente, ao
comportamento de conflito do outro, encorajando comportamentos
menos conflitantes ou desarmando o conflito. Uma reação
cooperativa de uma parte tende a provocar idêntica reação
cooperativa em outra parte; A segunda maneira é a reunião de
confrontação entre partes. A intervenção nesse processo pode ser
feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às
partes conflitantes, exteriorizando as emoções, discutir e identificar
as áreas do conflito e localizar solução do tipo ganha/ganha antes de
qualquer solução precipitada e a terceira, e ultima maneira, dentro
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dessa abordagem, é a colaboração. É utilizada pelo gerente, depois de
ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de
confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para
solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou
soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as
partes.
Abordagem Mista: e a última das abordagens, mas é a que procura
administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como
processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural
e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o
processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras
para solução de conflitos. Determinando-se previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse por sua vez,
pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para soluções
do problema. A segunda maneira mista é criar “terceiras partes”
dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer
momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos
que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra
por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de
comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de
ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas
equipes de trabalho intergrupais. O gerente pode assumir papel
integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições
estruturais como na dinâmica do conflito.
Portanto, com o intuito de proporcionar caminhos a seguir, onde o líder
poderá tomar frente e guiar os conflitos da melhor maneira possível, que nos
basearemos em alguns estilos de gestão de conflitos que surge de acordo
(Chiavenato, Idalberto, 2004), como mais uma “porta aberta” a se adentrar para
solucionar os problemas em questão. São eles:
A dimensão assertiva, (tentativa de satisfazer a seus próprios
interesses), e a dimensão cooperativa, (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes): Estilo Competitivo : reflete a
assertividade para impor o seu próprio interesse. O negócio é ganhar;
Estilo Evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa, o
negócio é se manter neutro; Estilo de Compromisso: reflete uma
moderada porção de ambas as características de assertividade e de
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cooperação. O negócio é ter jogo de cintura; Estilo de Acomodação:
reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as
pessoas sabem o que é errado. O negócio é ir levando e por último,
Estilo Colaboração: reflete um alto grau se assertividade e de
cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de
intercâmbio. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e
se comprometam com a solução.
Portanto, para que um líder renomado possa ter sucesso em sua
administração, é necessário que ele gerencie os conflitos de forma que todos
possam se sentir realizados e evitar ao máximo o sentimento de insatisfação,
pois funcionários satisfeitos ajudam a empresa a obter resultados cada vez mais
satisfatórios. Ser líder é ser uma pessoa de sucesso, para tanto, é preciso ser um
verdadeiro mediador, no intuito de amenizar todo e qualquer tipo de conflito.
Conclusão
Estamos vivendo em uma época onde o capital humano é o principal
patrimônio das empresas, com isso, o gerenciamento das pessoas torna-se uma
competência gerencial fundamental. Sendo necessário substituir a velha
mentalidade autocrítica impositiva por uma mentalidade mais aberta que
proporcione um estilo de gestão democrático, participativo e incentivador
capaz de transformar o capital intelectual em mais um agente de
competitividade empresarial e de excelência organizacional. O sucesso do líder
moderno depende diretamente de sua competência em lidar com as pessoas principalmente aquelas que formam a sua equipe de trabalho. E o sucesso do
negócio depende diretamente dos líderes que definem estratégias, fixam
metas e objetivos e delegam decisões e ações para que suas equipes de
trabalho façam o melhor trabalho possível. A habilidade de lidar eficientemente
com outras pessoas, é que é o filão do bom Líder.
Referências Bibliográficas
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CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o
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