FACULDADE ARTHUR SÁ EARP NETO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JULIANA CRISTINA SOARES
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: O CASO DA HUYCK VANMINENT
PETRÓPOLIS
AGOSTO/ 2006
1
JULIANA CRISTINA SOARES
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: O CASO DA HUYCK VANMINENT
Monografia
exigência
apresentada
final
Administração
do
com
como
Curso
de
ênfase
em
Sistemas de Informação.
Orientador: MSc. Manoel Carlos Diniz
PETRÓPOLIS
DEZEMBRO / 2006
2
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: O CASO DA RUYCK VANMINENT
JULIANA CRISTINA SOARES
Orientador: MSc. Manoel Carlos Diniz
Monografia submetida ao Corpo Docente
do
Curso
de
Administração
da
Faculdade Arthur Sá Earp Neto como
parte dos requisitos necessários para
obtenção do Grau de Bacharel em
Administração, com ênfase em Sistemas
de Informação.
Aprovada em __ de ___________ de 2006.
Banca Examinadora:
______________________________________________
Professor Presidente
______________________________________________
Professor 1
______________________________________________
Professor 2
PETRÓPOLIS
DEZEMBRO / 2007
3
DEDICATÓRIA
À minha mãe por me dar a vida, aos meus avós por me terem dado a oportunidade
de estudar, ao meu mestre, chefe e amigo, Professor João Carlos de Miranda que
deu inicio à minha trajetória profissional e, principalmente, ao meu filho Vitor que é a
minha maior fonte de inspiração e força para seguir em frente.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que me deu forças para elaboração desta monografia e a
todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para que a mesma fosse concluída.
As professoras Ana Auler e Isabel Romero pela apoio para a realização deste
trabalho. E, em especial, agradeço ao meu orientador Professor Manoel Carlos Diniz
pela sua dedicação quando mais precisei.
5
“Não é o desafio com que nos deparamos que determina quem somos e sim a forma
como agimos diante do desafio”.
Henfil
6
RESUMO
O presente trabalho visa a pesquisa historica da evolução da qualidade e as
mudanças geradas quando da sua implantação. Seu objetivo principal é relatar
como a qualidade contribui para o sucesso das empresas.
O método utilizado para este trabalho, foi à pesquisa bibliográfica. O presente
estudo possui uma transcrição da entrevista dirigida em uma empresa que utiliza o
conceito de qualidade e visa a dar sensibilidade de como vem sendo a experiência
desta empresa através da utilização da qualidade.
7
SUMÁRIO
1.1. Apresentação .................................................................................................. 10
1.2. Objetivos ......................................................................................................... 12
1.2.1. Objetivo geral ............................................................................................... 12
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................... 12
1.3. Metodologia .................................................................................................... 12
2. QUALIDADE.......................................................................................................... 14
2.1. Conceito.......................................................................................................... 14
Quadro I: Conceitos de Qualidade ........................................................................................................... 17
2.2. Histórico .......................................................................................................... 17
2.3. Teorias da Qualidade...................................................................................... 22
Quadro II – Ciclo PDCA ............................................................................................................................. 28
2.4 A Evolução da Qualidade no Japão ................................................................. 29
2.5 A Evolução da Qualidade no Brasil ................................................................. 31
Quadro III - Empresas Premiadas pelo PNQ ......................................................... 33
2.6 Exigência dos Clientes X Necessidades das Empresas .................................. 34
3. CONTROLE DE QUALIDADE ............................................................................... 36
3.1. Histórico do Controle de Qualidade ................................................................ 38
3.2 Sete Ferramentas Básicas do Controle da Qualidade ..................................... 44
4. APRESENTAÇÃO DE CASO ............................................................................ 51
4.1. Huyck Petrópolis - Histórico ............................................................................ 51
4.2. Huyck e o Programa de Qualidade ................................................................. 52
8
5. CONCLUSÕES .................................................................................................. 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 58
http://paginas.terra.com.br/servicos/maik.com/qualidade_total.htm ...................... 60
9
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação
O conceito de qualidade não é novo. E com o passar do tempo, a preocupação
das empresas com a qualidade só faz aumentar. Esta preocupação já existia desde
a Antigüidade, quando os artesãos inspecionavam os seus produtos de forma a
satisfazer, totalmente, os seus clientes.
A Qualidade, inicialmente, era associada ao produto em si. Com o passar dos
tempos, houve um aumento da concorrência e consequentemente aumento de
ofertas de produtos. A qualidade dos produtos e serviços passou a ser um fator de
competitividade e sobrevivência para as empresas, que tiveram que adotar uma
nova filosofia para que pudessem competir, ou seja, foi preciso reavaliar suas ações
e oferecer aos clientes produtos e serviços de qualidade para que estas
permanecessem no mercado.
Segundo Bueno (2004, p. 01) “vive-se hoje um cenário de busca incessante da
Qualidade Total em todos os tipos de organização, seja de produtos, seja na de
serviços, como fator de sobrevivência e competitividade”. O que o mercado exige as
empresas têm que atender.
Atualmente, a qualidade é vista pelas empresas não mais como um diferencial,
mas como uma questão essencial. As pessoas passaram a ser mais exigentes,
cobrando, cada vez mais das empresas, para que estas ofereçam produtos e
serviços que satisfaçam, inteiramente, às suas necessidades.
A gestão pela qualidade tem sua filosofia baseada na satisfação dos clientes
internos e externos. A sua busca pode se dar através do processo de implantação
do controle de qualidade e da melhoria contínua, visando à redução de desperdícios,
erros e do conhecimento dos processos.
Muitas empresas vêm adotando sistemas e programas de qualidade como forma
de melhorar o desempenho dos seus processos, como também querem ser vistas de
modo diferenciado por seus clientes. Ter um programa de qualidade ou melhorar os
10
seus processos é o que toda empresa deve buscar, e, para isso, é preciso também
adotar o controle de qualidade, para que ele garanta que as atividades do programa
ocorram conforme planejado.
O controle de qualidade é definido como um conjunto de métodos e atividades
operacionais adotadas com o objetivo de planejar, manter e melhorar a qualidade,
visando eliminar todas as imperfeições existentes no processo de produção. Este
deve ser visto como uma atividade permanente, com o envolvimento de todos na
participação efetiva do programa de melhoria da qualidade.
As organizações que implantam e/ou implantaram ferramentas para a qualidade
estão preocupadas com diversos fatores, entre eles, diminuição de desperdícios,
redução de custos, aumento da produtividade, melhor qualidade em seus produtos,
entre outros. As atividades do controle da qualidade, também, poderão descobrir
falhas no projeto e, assim, indicarem mudanças que irão melhorar a qualidade.
De fato, os temas qualidade e controle de qualidade têm sido bastante discutidos
e continuarão sendo, até que as empresas tomem consciência de que a qualidade é
tão necessária como qualquer outro insumo utilizado pelas mesmas, sendo, cada
vez mais necessário, que as organizações absorvam as grandes mudanças e os
novos conceitos, que têm surgido em relação à qualidade, para assim alcançar
eficiência e eficácia na melhoria de seus produtos e serviços.
Frente a este contexto, a relevância deste estudo se dá pelos benefícios que a
qualidade traz para as organizações, mostrando ainda, sua evolução até os dias
atuais.
A presente pesquisa foi dividida em seis capítulos, cujo primeiro e segundo
capítulos apresentam a introdução, os conceitos de qualidade e sua história. O
terceiro capítulo apresenta toda a história do controle de qualidade, desde sua
evolução até as suas ferramentas. O quarto capítulo aborda um caso de sucesso de
uma empresa que utiliza a qualidade com diferencial em sua produção. E, por fim,
no quinto capítulo, é apresentada a conclusão.
Para tanto, levantou-se a seguinte questão, objeto de estudo: Quais os
benefícios da implantação da qualidade para as organizações?
11
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
O objetivo do presente estudo foi identificar as mudanças geradas pela
implantação da qualidade nas organizações.
1.2.2. Objetivos específicos

Conceituar qualidade;

Apresentar o desenvolvimento histórico do conceito;

Discutir a importância da qualidade para as organizações;

Apresentar os princípios do controle da qualidade.

Relatar um caso de empresa que implantou o conceito da qualidade.
1.3. Metodologia
O presente trabalho visa a argumentar sobre a evolução da qualidade e as
mudanças geradas com a sua implantação. O método utilizado para este trabalho foi
a pesquisa bibliográfica como também, apresentação de um caso de empresa que
utiliza o conceito de qualidade.
Para Oliveira: (2002, p. 119) “A pesquisa bibliográfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre
determinado assunto ou fenômeno”. Já Vergara (2000, p. 48) entendem que a
“pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao
público em geral”.
Vergara (2000, p. 49) relata ainda que “o estudo de caso é o circunscrito a uma
ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto,
uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter
de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo”.
12
Com base nestes dois autores, a metodologia do presente trabalho foi dividida
em duas partes: a primeira deu fundamento às idéias e conceitos contidos neste
trabalho, através de levantamento bibliográfico, realizado em livros, tais como,
Paladini, Rodrigues e Brassard, artigos e sites sobre Qualidade e suas ferramentas,
como http: //www.banasqualidade.com.br. O segundo momento, como forma de
enriquecer o trabalho, apresenta-se um caso de empresas que utilizam à qualidade
e a importância desta para a mesma.
13
2. QUALIDADE
Nos dias atuais, os consumidores estão, cada vez mais, exigentes em relação
aos produtos e serviços que adquirem no mercado. Estes levam as empresas a se
empenharem em oferecer as seus clientes produtos e serviços de qualidade, que
penetrem de forma positiva no mercado, tornando-os satisfeitos e fiéis. Uma das
formas de atender estas exigências é a utilização das ferramentas de qualidade e do
controle de qualidade.
A qualidade tornou-se fundamental para as empresas, não sendo mais vista
como um programa para incentivar melhorias, mas sim como um diferencial tanto
para o ambiente interno como para o externo, sob cuja ótica quem melhor oferecer
qualidade em seus produtos e serviços será mais valorizado e reconhecido pelo
consumidor.
Quando se fala de qualidade dentro das organizações pode-se pensar sobre dois
aspectos: qualidade do produto oferecido e qualidade dos serviços oferecidos. Nas
empresas um produto ou serviço de qualidade pode ser definido como aquele que
atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às
necessidades dos clientes. (CAMPOS, 1999, p. 02)
Assim, pode-se dizer que, um produto de qualidade é aquele que atende as
necessidades do consumidor. Já, um serviço de qualidade é aquele cujos
parâmetros exigidos (atrasos, vazão, perdas, etc) para a execução do mesmo
estejam de acordo com o estabelecido (valor mínimo e valor máximo).
2.1. Conceito
Qualidade é um termo bastante utilizado, nos dias de hoje, e, segundo Garvin
(1992, p. 47) "é essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade
possa assumir um papel estratégico”.
Fala-se muito em qualidade de vida, qualidade do trabalho, qualidade de ensino,
dos alimentos, dos carros, dos serviços, entre outros. O conceito de qualidade sofreu
14
ao longo do tempo, diversas modificações e vem sendo ampliado e adaptado de
acordo com os interesses de quem o utiliza. Vários foram os autores que, de forma
diferenciada, compreenderam e definiram a qualidade, entre eles:
JENKINS (1972), que define a qualidade como o “grau de ajuste de um produto à
demanda que pretende satisfazer”. Pode-se entender sobre esta definição que o
produto será de boa qualidade quando satisfizer tanto o produtor quanto o
consumidor, devendo-se para isso otimizar os recursos empresariais, materiais,
econômicos e humanos.
Para Juran (1992, p. 653) a qualidade significa “adequação ao uso”, ou seja, a
qualidade deve ser trabalhada de forma que o produto fabricado atenda as
necessidades e desejos do consumidor.
GARVIN apud Slack (1997, p. 550) apresentou a qualidade de forma diferente,
dividindo as muitas definições de qualidade em “cinco abordagens”, a saber:
 Abordagem transcendental – Conceitua a qualidade como um sinônimo
de excelência inata, onde a qualidade é vista como uma característica que torna o
produto plenamente aceitável.
 Abordagem baseada em manufatura – Esta abordagem preocupa-se em
fazer produtos ou proporcionar serviços que sejam livres de erros e que
correspondam precisamente, às suas especificações do projeto.

Abordagem baseada no usuário – Esta abordagem assegura que o
produto ou serviço está adequado ao seu propósito, demonstrando preocupação não
só em conformidade de suas especificações, mas também com da adequação das
especificações ao consumidor.
 Abordagem baseada no produto – Esta abordagem vê o produto como
um conjunto mensurável e preciso de características, que são requeridas para
satisfazer o consumidor.
 Abordagem baseada em valor – Esta abordagem define a qualidade em
termos de custo e preço, ou seja, um produto de qualidade é aquele que é confiável
e que possui bom desempenho, mas com preço e custo aceitáveis.
15
Para Deming (1990), a qualidade significa “um grau previsível de uniformidade e
confiabilidade, com baixo custo e que esteja adequada ao mercado”. Entende-se por
este conceito que a qualidade significa proporcionar ao consumidor um produto e/ou
serviço que atenda as necessidades dos clientes de forma confiável e aceitável em
relação a preço e à conformidade de suas especificações.
Nos anos 90, foram criadas no Oriente, a partir de diversos programas de
qualidade, entre eles, círculos de controle de qualidade1, controle estatístico de
qualidade e melhoria contínua, as normas ISO 9000. A ISO 9000 é um modelo de
qualidade internacional e tem como requisitos básicos a implementação de
processos de qualidade total de forma bem sucedida, sendo as empresas que obtêm
essa certificação, consideradas empresas que oferecem aos seus clientes produtos
confiáveis e com garantia de qualidade.
A Norma ISO 9000:2000 define a qualidade “como um conjunto de
características, inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa, que satisfaz a
necessidade ou a expectativa do cliente”. (OLIVEIRA, 2002, p. 59)
Com o conceito da Norma ISO 9000, entende-se que a qualidade é atingida
quando o produto através de normas e procedimentos atinge seus padrões mais
elevados, proporcionando aos clientes produtos de qualidade e, consequentemente,
deixando-os mais satisfeitos.
Para os autores citados, pode se verificar que a qualidade é uma forma de
implantação de um processo contínuo de melhoria, visando à redução de
desperdícios e erros, reorganização do trabalho nas organizações, como também
satisfação do cliente. Outro fator importante é o envolvimento de todas as pessoas
da empresa, em busca de melhoria contínua, respeitando suas atribuições,
responsabilidades e autoridades. O envolvimento deve ser iniciado pela alta
administração, atingindo até o mais modesto colaborador.
Shiozawa (1993) expõe que, historicamente, o conceito de qualidade foi sendo
apresentado conforme o quadro a seguir: (OLIVEIRA, 2002, p. 59)
1
Os CCQ consistem em times que se reúnem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas
de qualidade de seu interesse.
16
Quadro I: Conceitos de Qualidade
Ano
1950
1951
1954
1961
1964
1979
Autor
Deming
Feigenbaum
Juran
Juran
Juran
Crosby
Definição
Máxima utilidade para o consumidor
Perfeita satisfação do usuário
Satisfação das aspirações do usuário
Maximização das aspirações do usuário
Adequação ao uso
Conformidade com os requisitos do cliente
Fonte: Oliveira (2002).
Segundo Dias e Silveira (2002, p. 24) “a preocupação com a questão da
qualidade remonta épocas antigas, porém não havia, neste período, uma noção
muito clara do que era qualidade”. Havia a prática da qualidade, mas não o conceito.
2.2. Histórico
A preocupação com qualidade dos produtos e serviços data do início da
humanidade. (RODRIGUES, 1999, p. 04). A busca pela qualidade sempre foi uma
constante desde a era primitiva, onde os homens já procuravam materiais
resistentes para produzir suas armas. No entanto, “a qualidade envolve, ainda,
muitos aspectos e sofre alterações conceituais ao longo do tempo”. (PALADINI,
1996, p. 15)
Para melhor compreensão deste processo evolutivo pode-se dividi-lo em cinco
fases, como segue:
1ª Fase – Artesanato
No inicio do século XVII até o final do século XIX, a Qualidade era
alcançada de uma forma muito diferente de hoje em dia. A atividade
produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os
artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final.
(BUENO, 2004, p. 02)
Antigamente, o mestre artesão era proprietário de uma oficina e recebia jovens
aprendizes para estudarem o ofício. Estes jovens permaneciam em sua oficina até
os 15 anos, aprendendo as técnicas da profissão e só poderiam exercer o ofício de
forma autônoma quando estivessem qualificados para o trabalho.
17
Nesta época, o artesão era a unidade produtiva e cada sociedade possuía o seu
artesão, com seus produtos e características específicas. Estes produtos eram
trocados entre as diversas sociedades existentes, possibilitando ao consumidor
reconhecer as características dos produtos que eram fabricados por artesãos de
outras sociedades. Assim, a qualidade passou a ser associada a valores percebidos
pelo cliente.
Do ponto de vista da qualidade, os bons artesãos eram capazes de realizar
obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domínio completo do ciclo
de produção, já que negociavam com o cliente o serviço a ser realizado. O padrão
de qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e resultava na plena satisfação
do cliente. (LINS, 2000, p. 02)
2ª Fase – Colonização
Em meados do século XVII, o comércio europeu aumentou, alavancando a
produção.
Isto
ocorreu,
graças
à
tecnologia
marítima
que
se
expandiu
consideravelmente, dando inicio ao comércio fora dos limites da aldeia.
Nesta fase comprava-se e vendia-se em grande quantidade, surgindo as
primeiras corporações, que nada mais eram do que micro e médias empresas, nos
quais os proprietários davam empregos a um certo número de artesãos que
trabalhavam por um salário.
A produção era organizada através da divisão de trabalho e a qualidade era
diretamente proporcional à experiência e técnica de quem fazia. O consumidor que
antes era inspetor do seu produto, atuava quase que de longe em relação ao
mesmo.
3ª Fase – Revolução Industrial
Nesta fase, era exigido que os operários produzissem em grande quantidade, e
não havia preocupação com a qualidade do trabalho do operário.
Nos séculos XV a XVIII, surgiram a imprensa de tipo e o tear elétrico. Com a
utilização destes maquinários, ficou provado que o trabalho poderia ser mecanizado
e os bens produzidos em séries. Mas, em 1776, com o desenvolvimento da máquina
18
a vapor por James Watt2, o homem passou a dispor de um recurso fácil para
substituir o trabalho humano ou a tração animal por outro tipo de energia. (LINS,
2000, p. 03).
A máquina impôs o ritmo da produção e os locais foram construídos de acordo
com a necessidade dos equipamentos, surgindo assim as fábricas. O homem que,
antes era um artesão, produzia e fiscalizava todo o seu produto, passou a ser
operário, perdendo o contato com o cliente. A produção tornou-se padronizada
ocorrendo a divisão de trabalho entre gerentes e operários.
Nos séculos XVIII e XIX, surgiu a necessidade de uma nova forma de
estruturação das indústrias, a fim de que as organizações fossem mais adequadas
às padronizações já existentes, e com isso melhorarem o grau de eficiência e
produtividade. Em virtude desta nova estruturação, ocorreram diversos estudos
sobre o seu funcionamento, o papel e sua administração. Surgiram, também nestes
séculos, as primeiras iniciativas para criarem sistemas de medidas e normas
industriais.
Com todas estas mudanças, com os artesãos passando a operários, começaram
a surgir as falhas, os desperdícios e a crescer o número de acidentes. A partir daí,
ocorreu a implantação da inspeção final do produto, cuja finalidade era verificar se o
produto era ou não considerado adequado ao uso do cliente.
4ª Fase – Gerenciamento Científico
Nesta fase, com a evolução da indústria, a moderna administração consolidouse. Havia grande preocupação com a execução das tarefas e pouca preocupação
com o elemento humano. Porém, a maior crítica, neste período, se dá em relação ao
aumento da produtividade e, consequentemente, a diminuição da qualidade.
Destacam-se nesta fase, os trabalhos de Frederick Taylor, Henri Fayol e Henry Ford.
Henri Fayol (1845-1925) - Engenheiro de minas, sempre se dedicou às
atividades gerenciais. Em 1916, publicou o livro Administração Industrial e Geral,
que teve como fonte originadora a Administração Clássica.
2
Matemático e engenheiro escocês cujos melhoramentos do motor a vapor foram um passo fundamental na
revolução industrial.
19
Fayol subdividiu as atividades da função administrativa em prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar e concentrou suas atenções no papel da gestão e
na qualificação dos gestores, enquanto os outros estudavam o trabalho humano e a
sua mecânica. Fayol foi o criador da idéia da organização estrutural das empresas
por funções, a saber: técnica, comercial, financeira, contábil, administrativa e de
segurança.
O trabalho de Fayol foi de extrema importância. Ele introduziu no conceito de
gestão científica do trabalho, o papel dos gestores como supervisores do trabalho
dos subordinados, e analisou como é que uma empresa poderia organizar-se de
forma mais eficaz. Fayol valorizou a questão estrutural das organizações, causando
uma revolução no pensamento da administração clássica, defendendo a
universalidade das funções da administração e a sua utilização em qualquer nível e
tipo de organização.
Frederick Winston Taylor (1856-1915) - Nasceu na Filadélfia, em 1856. Criador
da Administração Científica. Taylor, o primeiro grande medidor de produtividade,
estudou as organizações de tarefas e o tempo gasto por operários em sua
execução. Taylor idealizou as diversas formas de remuneração por acreditar que o
homem fosse estimulado pelo dinheiro, dando ênfase à otimização do local de
trabalho e o adestramento do operário.
Taylor trabalhou em uma perspectiva mais operacional, estudando a organização
de baixo para cima. Ele defendeu a estruturação global da empresa, a aplicação dos
princípios da supervisão funcional, da padronização de procedimentos, ferramentas
e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos, do planejamento de tarefas, de
cargos e dos sistemas de premiação por eficiência. (LINS, 2000).
Henry Ford (1863-1947) – Nasceu na cidade de Springwells, Michigan e
escreveu a obra Filosofia do Trabalho, em que expôs seus princípios. Ford sempre
demonstrou habilidades mecânicas e, em 1903, fundou a Ford Company com a
ajuda de investidores. Em 1908, lançou o Ford Model T e ultrapassou seus
concorrentes transformando-se no maior produtor e vendedor de automóveis do
mundo.
20
Ford foi o primeiro a aplicar a montagem em série, produzindo automóveis em
massa e com um preço acessível a qualquer consumidor. O preço do Ford Model T
em 1908 era de $ 850 dólares, mas, em 1922, era possível comprá-lo por apenas
295 dólares. Outra característica importante era cor do veículo, sempre preta. Desse
modo, Ford, conseguia montar os veículos sem ter que diferenciar o processo de
pintura.
Ford foi responsável por introduzir inovações importantes não só no campo da
mecânica como também no da gestão, dentre eles: venda a prazo, fomento da
exportação, divisão do trabalho e sistema de prêmios para os funcionários.
As teorias da administração científica e da administração clássica, criadas por
Taylor e Fayol, colocaram em evidência diversos aspectos importantes da atividade
gerencial e tiveram maior uso na década de 50, quando as multinacionais norteamericanas se consolidaram em vários países e aumentaram as suas instalações
fabris para atender, localmente, os mercados que vinham explorando.
Por um lado, os lucros alcançados pelas empresas que utilizavam estas teorias
eram elevados, mas, por outro lado, elas também trouxeram alguns problemas
crônicos, como baixa produtividade, absenteísmo, rotatividade de mão-de-obra,
furtos e sabotagens, ambiente empresarial de conflito, temor, disputas e
desentendimentos por causa dos procedimentos de inspeção e supervisão.
5ª Fase – Século XX
Somente no início do século XX, com o surgimento da administração científica, é
que as preocupações com a qualidade passaram a ser sistematizadas e a fazer
parte das normas e objetivos organizacionais. A administração cientifica introduziu
nesta fase, técnicas e conceitos para viabilizar a produção em escala, com rapidez e
produtividade, possibilitando a medição e inspeção do processo e do produto final.
Nos anos 30, aconteceram fatos importantes, tais como a divisão funcional que
levou à criação dos Departamentos de Controle de Qualidade (Bell Company) e ao
aperfeiçoamento das técnicas de inspeção. A inspeção por amostragem começou a
ser utilizada nos EUA. e no Brasil, e a "função qualidade" começou a ser adotada.
21
Nos anos 40, com a eclosão da Segunda Guerra Mundial, as indústrias bélicas
norte-americanas buscaram novas técnicas de controle da produção e da qualidade,
pois estas necessitavam produzir bens de guerra com maior eficiência. Neste
período as técnicas estatísticas e os conceitos de confiabilidade foram aprimorados
e bastante utilizados.
Nos anos 50, após a guerra, com a destruição dos parques industriais das
grandes potências, França, Inglaterra, Japão e Alemanha, os Estados Unidos
passaram a ditar os modelos de gestão e expandiram suas corporações para todo o
mundo. Houve, nesta década, uma grande procura por bens industriais e também a
escassez destes no mercado. A procura por esses bens junto com a existência de
um cliente carente e com um grau menor de exigência, levou as empresas a abrirem
mão de algumas das técnicas de produtividade e controle da qualidade, utilizadas
durante a Segunda Guerra Mundial.
2.3. Teorias da Qualidade
Após a Segunda Guerra Mundial, o mundo encontrava-se em plena escassez de
produtos. As empresas que ofereciam estes produtos, já não trabalhavam com
qualidade e os clientes ficaram “não mão” de potências como os Estados Unidos.
Foi neste período que a moderna Gestão de Qualidade Total consolidou-se,
graças ao trabalho de quatro grandes autores, que são considerados os gurus da
Qualidade Total. Sendo eles: Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran, Winston
Edwards Deming e Walter Shewhart. Mas foram Deming e Juran que tiveram maior
destaque no mundo ocidental, pois foram as suas teorias que tiveram maior impacto
sobre as organizações empresariais.
Deming (1900-1993) - Físico e estatístico. Contribuiu para os procedimentos
adotados pelo censo americano em 1940. Durante a Segunda Guerra, prestou
consultoria para as empresas norte-americanas na implantação de sistemas de
controle de qualidade. Após a guerra foi para o Japão, onde prestou apoio às
indústrias. Divulgou o conceito de melhoria contínua, defendendo também, os
22
conceitos de aplicação do controle da qualidade em todas as áreas da empresa,
com um maior envolvimento da alta administração para a melhoria da qualidade.
Deming estabeleceu quatorze pontos, conhecidos como Conceitos de Deming,
que representam em sua concepção os fundamentos para alcançar a qualidade.
(DEMING, 1990, p. 18)
1. criar constância de propósitos para melhora dos produtos e serviços;
2. adotar a nova filosofia;
3. cessar a dependência da inspeção em massa;
4. acabar com a prática de aprovar o orçamento apenas com base nos preços;
5. melhorar constantemente o sistema de produção e prestação de serviços;
6. instituir o treinamento no local de trabalho;
7. instituir a liderança;
8. eliminar o medo;
9. eliminar as barreiras entre os departamentos;
10. eliminar lemas e exortações para o pessoal;
11. eliminar padrões (quotas) de trabalho na linha da produção;
12. remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado;
13. instituir um forte programa de educação e auto-aprimoramento;
14. engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação.
Deming (1990), definiu ainda, a existência de sete doenças mortais que são
obstáculos à qualidade, são elas:
1. Fracasso em fornecer recursos humanos e financeiros adequados para
apoiar o objetivo de melhoria da qualidade;
23
2. Ênfase em lucros, em curto prazo e valores de acionistas;
3. Avaliações anuais do desempenho baseadas em observações ou críticas;
4. Ausência de continuidade administrativa em virtude de mudança de
emprego;
5. Utilização, pela gerência, de dados facilmente disponíveis, sem se
concentrar no que é necessário para melhorar o processo;
6. Gastos excessivos com programa de saúde;
7.
Gastos excessivos com problemas jurídicos.
Algumas destas doenças são definições negativas dos 14 pontos de Deming.
Para o autor a erradicação destas sete doenças em uma empresa contribuirá para o
sucesso da TQM (Gestão da Qualidade Total)3.
Deming tornou-se um autor de extrema importância para os programas de
qualidade total e é quase impossível executar um programa de qualidade sem incluir
alguns elementos de sua filosofia (OLIVEIRA, 2002)
Joseph M. Juran - Engenheiro, empresário e consultor. Visitou o Japão e,
durante dois meses, observou as práticas japonesas onde a partir daí formou os
gestores e engenheiros no que ele designou "Gestão da Qualidade"4. Defensor da
qualidade desde o projeto e da contabilização de custos da qualidade, apresentou a
aplicação do Principio de Pareto5 aos problemas gerenciais, sugerindo também a
implementação de sistemas de qualidade através de três etapas: planejamento,
controle e melhoria, conhecida como Trilogia de Juran. As ações da trilogia de Juran
são detalhadas como segue: (QUINQUIOLO, 2002, p. 29-30)
3
O TQM abrange o gerenciamento do grau de eficácia e eficiência em todos os elementos, internos e externos à
empresa, impactados pela existência do empreendimento.
4
Fonte http://www.infonet.com.br/qualidade/ED_20/gestaoed020.htm Acesso em 10 de outubro de 2005
5
estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas) vitais e muitos triviais. As principais e
maiores causas dos problemas estão concentradas em poucos itens vitais e não em muitos triviais.
24
I- Planejamento da Qualidade:
1. identificação dos consumidores;
2. determinação das necessidades dos consumidores;
3. tradução dessas necessidades em linguagem compreensível em todos os
níveis da empresa;
4. desenvolvimento de um produto que possa responder essas necessidades;
5. otimização das características do produto de modo a satisfazer os clientes
tanto internos como externos;
6. desenvolvimento de um processo compatível para a fabricação desse
produto;
7. otimização do processo;
8. estabilização e capacitação dos processos de forma a poder fabricar o
produto em condições normais de operação;
9. transferência do processo aos meios de produção.
II – Controle da Qualidade:
1. avaliação do nível de desempenho atual do processo;
2. comparação do processo com os objetivos fixados;
3. providências para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o
previsto.
III– Melhoria da Qualidade:
1. reconhecimento das necessidades de melhoria, uma vez que, por melhor
que seja um processo e por mais estabilidade que alcance, pode ser melhorado
constantemente (conceito de melhoria contínua);
25
2. transformação das oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores, fazendo com que os trabalhadores tenham pleno conhecimento de
suas atividades, a ponto de enxergar as oportunidades de melhoria;
3. criação de um conselho de Qualidade e seleção de projetos de melhorias,
fase em que as equipes de projeto e facilitadores, os grupos multifuncionais serão
de extrema importância;
4. promoção da formação em Qualidade; instituindo o treinamento para
despertar comprometimento para com os objetivos da Qualidade;
5. avaliação da evolução dos projetos;
6. premiação das equipes vencedoras;
7. publicação promocional dos resultados;
8. revisão dos sistemas de recompensa, para aumentar o nível de melhorias;
9. inclusão dos objetivos de melhorias, nos planos de negócios da empresa.
Armand V. Feigenbaum – Disseminou pelo mundo desde meados dos anos 50,
a importância que as ferramentas de Gestão pela Qualidade possuem. Trabalhou
dez anos na Companhia General Electric, sendo presidente também da Companhia
General System, uma empresa especializada em Gestão da Qualidade. Com base
nessa
experiência,
ele
desenvolveu
o
conceito
custo-qualidade
e
seus
componentes, isto é, custos da prevenção e de acontecimento de falhas.
Feigenbaum reconhece a qualidade como um trabalho de todos, nascendo desta
forma, o "enfoque sistêmico para a qualidade". Para ele não é possível adquirir
qualidade apenas evitando falhas ou inspecionando o produto, mas o custoqualidade já deve vir "embutido" no serviço ou produto.
Feigenbaum (1994, p.79) destaca que a qualidade de produtos e serviços é
afetada por nove áreas, sendo elas:
1. Mercados – “... um negócio deve ser flexível e capaz de alteração rápida
em seu direcionamento...”.
26
2. Dinheiro – “... custos operacionais e perdas podem ser reduzidos a fim de
melhorar os lucros...”.
3. Gerenciamento – “... aumentou a responsabilidade atribuída à alta
gerência...”.
4. Homens – “... o crescimento rápido do conhecimento técnico e a geração
de campos inteiramente novos ... levaram a uma grande procura por profissionais
com conhecimento especializado...”.
5. Motivação – “... aumentou a importância da contribuição de cada
funcionário no tocante à qualidade ... os funcionários atuais exigem reforço do
sentido de realização em seus trabalhos e reconhecimento positivo...”
6. Materiais – “... as especificações de materiais tornaram-se mais fechadas e
aumentou sua diversidade ...”
7. Máquinas e mecanização – “Quanto mais as companhias se mecanizam e
se automatizam... mais crítica se torna a qualidade satisfatória ...”
8. Métodos modernos de informação – “... nova e eficaz tecnologia de
informação propiciou os meios para um nível sem precedentes de controle de
máquinas e processo e de produtos e serviços...”
9. Exigências na montagem do produto – “... Controle bem mais restrito
sobre processos industriais, atribui às pequenas coisas, anteriormente ignorada
grande importância potencial...”.
Feigenbaum contribuiu de maneira grandiosa para a conquista da qualidade nas
empresas. Ele ampliou o modo como a qualidade e a sua prática eram vistas, indo
além da inspeção, incluindo no processo outros interessados na qualidade do
produto, como funcionários e fornecedores. (OLIVEIRA, 2002)
Walter Shewhart (1891-1967) - Trabalhou nos laboratórios Bell, onde teve seus
primeiros contatos com a Qualidade Total. Desenvolveu os conceitos básicos da
moderna engenharia da qualidade e os apresentou na obra Economic Control of
Quality of Manufactured Products, de 1931.
27
Shewhart foi criador de dois métodos de muita importância. O primeiro foi o
Controle Estatístico de Processo, onde são usados métodos estatísticos, para
analisar e controlar processos estatisticamente. O outro método desenvolvido por
Shewhart foi o PDCA. O PDCA é uma estratégia formada por quatro fases, com o
objetivo de promover o controle de qualidade. No Japão, o PDCA é conhecido como
Ciclo de Deming e no Brasil como PDCA, que se encontra mais bem especificado no
Quadro II.
Quadro II – Ciclo PDCA
Significado
PDCA na Rotina
PDCA na Melhoria
(Plan, P.) – Planejar;
Etapa que está relacionada ao
estabelecimento de padrões, os
procedimentos esperados e
definição dos clientes e do
processo;
Etapa que está relacionada ao
estabelecimento de uma meta e
os métodos que serão usados
para atingi-la;
(Do, D.) – Executar;
Etapa
que
consiste
na Nesta etapa são executadas as
realização dos processos de providências necessárias para
acordo com os padrões.
alcançar as metas;
(Check, C) – Examinar Nesta etapa os dados obtidos
são comparados com os
esperados, em seguida é feita
uma análise dos problemas
identificados e de suas causas
a ajustar;
(Act, A.) – Atuar;
Nesta etapa é checado se as
providências
estão
sendo
tomadas de acordo com o
planejado e se os prazos estão
sendo cumpridos;
Esta é a etapa em que há uma Havendo necessidade, efetuar
ação sobre as causas, visando ações para garantir que os
corrigi-las e/ou eliminá-las.
desvios
em
relação
ao
planejado sejam corrigidos.
Fonte: Adaptado de Taublib (1993)
Shewhart foi o primeiro autor que reconheceu que a variabilidade é um fator
concreto na indústria e que ela seria entendida por meios de probabilidades e
estatística.
28
2.4 A Evolução da Qualidade no Japão
Após o fim da Segunda Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se
arrasada por causa da derrota sofrida. O Japão era um país pobre, totalmente
destruído, dispondo apenas de um recurso, sua poderosa força humana. Mas, se
por um lado as indústrias japonesas tinham uma mão-de-obra abundante e barata,
por outro lado a baixa qualidade dos produtos comprometia a economia do país
como também o esforço para desenvolver seus produtos.
Nos anos 50, após passarem por este processo de perda, os japoneses com o
auxílio de Deming e Juran criaram os primeiros programas de melhoria da qualidade,
desenvolveram técnicas de produção e um programa de industrialização que
aumentou rapidamente a qualidade dos produtos.
Inicialmente os japoneses desenvolveram técnicas de trabalho em equipe,
aproveitando a competência dos seus profissionais em apoiar os programas de
melhoria de processos. Em seguida, desenvolveram novas formas para organizar a
produção e otimizar a ocupação do espaço, através da eliminação de estoques (justin-time)6 e técnicas de melhoria, limpeza e organização do trabalho, conhecidas
como 5S (cinco esses).
O programa de industrialização criado pelo Japão tinha como objetivo produzir
em massa os artigos de consumo. Esses produtos japoneses eram cópias de
produtos que foram desenvolvidos em outros países, surgindo aí, as indústrias
eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística, de computação, entre outras.
Muitas organizações japonesas lideraram os programas de industrialização,
dentre elas a Toyota, apresentando ao mundo seu método produtivo, o Toyota
Production System – TPS, que estabeleceu um novo paradigma para todo o setor
produtivo mundial.
Segundo Lins (2000, p. 11) nos anos oitenta, a indústria japonesa já oferecia ao
cliente a possibilidade de escolha de inúmeras opções de produto e produzia quase
que "por encomenda". Com a organização do trabalho os produtos tornaram-se
6
Técnica em que o produto é fabricado no momento do pedido evitando estoques intermediários na produção.
29
personalizados e tecnicamente perfeitos. Os japoneses focaram-se na preparação
profissional e conseguiram com isso elevada satisfação nas técnicas de trabalho em
equipe e organização do local de trabalho.
Com o sucesso das indústrias japonesas, todo o mundo, principalmente os
Estados Unidos, tiveram que se adequar à nova concorrência e aos quesitos de
qualidade impostos.
No inicio dos anos 90, os países do Ocidente conseguiram equiparar-se aos
japoneses. Neste período, surgiram as certificações de fornecedores pelo critério
ISO-9000, dando origem a normas específicas em determinadas indústrias. A última
versão é a ISO 9000/2000, que é composta por normas que estabelecem as
diretrizes de gestão da qualidade, garantindo a conformidade de um processo e
atendimento das expectativas dos clientes.
O Japão perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econômica de
maneira absolutamente notável, a ponto de muitas nações e empresas ocidentais
buscarem ansiosamente copiar o modelo japonês7.
2.4.1 Kaoru Ishikawa
Nascido em 1915 é considerado o guru da qualidade no Japão. Em 1946, tornouse membro do Grupo de Pesquisa de Controle de Qualidade (QCRG), criado pela
União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE). A primeira atividade de
Ishikawa na JUSE foi liderar e desenvolver o controle japonês de qualidade, e
principalmente dar inicio ao nascimento dos círculos da qualidade.
Ishikawa obteve suas primeiras noções de qualidade com os norte-americanos.
Estudou a evolução dos processos de industrialização, e desenvolveu sua teoria
para o Japão. Ele afirmou em seus estudos que as teorias de administração
mecanicistas de Taylor e Fayol, que obtiveram resultados positivos nos países
ocidentais, no início da revolução industrial não eram adequadas a realidade do
7
Fonte http://www.wwconsultoria.com.br/artigos/trabalho_equipe.html Acesso em 15 de outubro de 2005
30
Japão, por se tratar principalmente de um país que possui taxas de escolaridade
bastante elevadas.8
Os estudos de Ishikawa são de extrema importância para a Gestão da
Qualidade. Para Ishikawa, o controle da qualidade total é um processo integrado e
todos da empresa devem participar. Ishikawa foi criador de duas teorias importantes
para a qualidade, sendo a primeira as "sete ferramentas do controle de qualidade" e
a segunda os "círculos de controle de qualidade", desenvolvendo ainda, no ano de
1943 o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama Espinha de
Peixe, conforme explicação no capítulo 3 desta monografia.
2.5 A Evolução da Qualidade no Brasil
Segundo Bueno (2004), “o movimento pela Qualidade no Brasil é mais antigo do
que no Japão e nos Estados Unidos”. O Brasil têm instituições ligadas à Qualidade
desde
1976,
porém,
no
Brasil,
não
houve
o
mesmo
envolvimento
e
comprometimento que o Japão e outros países tiveram.
A busca pela qualidade “explodiu” no Brasil, no ano de 1990, onde houve um
enorme crescimento em relação à qualidade. Hoje, o Brasil é considerado um dos
países que mais evolui em favor da Qualidade em nível mundial.
Desde 1991, o Brasil realiza, anualmente, um congresso nacional sobre
Qualidade e Produtividade. Este congresso é coordenado pela União Brasileira de
Qualidade (UBQ) através da Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade
(FNPQ). A FNPQ foi fundada em 1991 por 39 organizações públicas e privadas com
o objetivo de criar critérios e premiar, em nível nacional, as empresas que possuem
padrão de excelência no Brasil, através do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ).
O PNQ é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações do
Brasil, estimulando a melhoria da qualidade dos serviços e produtos oferecidos. O
PNQ, inicialmente, teve como suporte para a sua formulação o Prêmio Malcolm
8
Texto extraído do site http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa
31
Baldrige, criado pelos Estados Unidos em 1987 e baseia-se, atualmente, em um
sistema de pontuação no qual se priorizam sete critérios, a saber: (RODRIGUES,
1999, p. 60-62)
1. Liderança (90 pontos) – São considerados os sistemas de liderança (60
pontos) e a Responsabilidade pública e cidadania (30 pontos)
2. Planejamento Estratégico (90 pontos) – são consideradas a formulação
das estratégias (40 pontos) e a operacionalização das estratégias (50 pontos).
3. Foco no Cliente e no Mercado (90 pontos) – são considerados o
conhecimento mútuo (40 pontos) e o relacionamento com o cliente (50 pontos).
4. Informação e análise (90 pontos) – são consideradas a gestão das
informações da organização (30 pontos), Gestão das informações comparativas (30
pontos) e análise crítica do desempenho da organização (30 pontos).
5. Gestão de Pessoas (90 pontos) – são considerados os sistemas de
trabalho (30 pontos), educação, treinamento e desenvolvimento das pessoas (30
pontos) e o bem-estar e satisfação das pessoas (30 pontos).
6. Gestão de processos (90 pontos) –a gestão de processos é considerada
como: relativa ao produto (40 pontos); Gestão de processos de apoio (20 pontos) e
Gestão de processos relativos aos fornecedores e parceiros (30 pontos).
7. Resultados da organização (460 pontos) – são considerados os
resultados relativos à satisfação do cliente e ao mercado (110 pontos), resultados
relativos às pessoas (80 pontos), resultados relativos aos fornecedores e parceiros
(60 pontos) e resultados relativos aos produtos e aos processos organizacionais
(100 pontos).
O Brasil possui tradição e, também, a maioria dos requisitos para ter um sistema
nacional de qualidade. Em 1976, nosso país recebeu treinamento dos maiores gurus
mundiais da qualidade (Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa, entre
outros). Criou a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), que cuida da
normalização geral e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
32
Qualidade Industrial), que é o órgão acreditador das normas ISO e representa o
Brasil junto aos organismos internacionais. (OLIVEIRA, 2002, p. 20)
Várias ações têm sido desenvolvidas visando buscar a melhoria dos produtos e
processos nas empresas. Alguns Centros de Pesquisa, universidades e empresas
têm tido participação relevante na busca pela melhoria destes processos,
destacando-se a atuação da Fundação Christiano Ottoni, da Fundação Alberto
Vanzolini e do Instituto Nacional de Pesquisa Nuclear.
Em todo o mundo, já foram emitidos mais de 220.000 certificados ISO 9000. No
Brasil, foram emitidos quase 10.000 certificados ISO 9000 e mais de 1.000
certificados da ISO 14.000. Oliveira (2002, p. 20) destaca que “o Brasil tem
produzido material e, principalmente, recursos humanos de padrão mundial na área
de qualidade.
Quadro III - Empresas Premiadas pelo PNQ
Ano
Empresa
Categoria
1992
IBM Unidade Sumaré
Manufaturas
1993
Xerox do Brasil
Manufaturas
1994
Citibank-Unidade Global Consumer Bank
Prestadora de serviços
1995
Serasa-Centralização de serviços dos bancos
Prestadora de serviços
1996
Alcoa-Unidade Poços de Caldas
Manufaturas
1997
Citibank-Unidade Corporate Banking
Prestadora de serviços
1997
Copesul Cia. Petroquímica do Sul
Manufaturas
1997
Weg-Unidade Motores
Manufaturas
1998
Siemens – Unidade de Telecomunicações
Manufaturas
1999
Caterpillar Brasil
Manufaturas
1999
Cetrel S.A.-Empresa de Proteção Ambiental
Médias empresas
2000
Serasa–Centralização de serviços dos bancos
Grandes empresas
2001
Bahia Sul Celulose S.A.
Grandes Empresas
2002
Gerdau – Aços Finos Piratini
Grandes Empresas
2002
Politeno – Industria e Comercio S.A.
Médias Empresas
2002
Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
Sem Fins Lucrativos
2003
Dana Albarus – Divisão Cardans
Grandes Empresas
2003
Escritório Engenharia Joal Teitelbaum
Médias Empresas
2004
Belgo Juiz de Fora
Grandes Empresas
33
Ano
Empresa
Categoria
2005
Companhia Paulista de Força e Luz
Grandes Empresas
2005
Petroquímica União S.A.
Grandes Empresas
2005
Serasa S.A.
Grandes Empresas
2005
Suzano Petroquímica S.A.
Médias Empresas
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2006)
As empresas brasileiras premiadas pelo PNQ estão em nível de excelência
mundial. Essas empresas recebem incentivos para participarem do PNQ, incentivos
esses, que induzem à mudança de comportamento, em várias áreas, tais como:
clima interno, meio ambiente, valorização do capital humano e estilos de gerência.
A qualidade tornou-se, hoje, objetivo básico para a satisfação das necessidades
dos clientes. Os produtos ou serviços que não corresponderem ao padrão desejado
serão descartados.
2.6 Exigência dos Clientes X Necessidades das Empresas
Nas últimas décadas, o mundo sofreu e tem sofrido grandes transformações,
seja cultural, econômica ou social. A globalização econômica, junto com a
comunicação e a tecnologia, proporcionou o aumento das ofertas de bens e serviços
e colaborou para que as empresas se tornassem cada vez mais competitivas, fator
este, de fundamental importância para a sobrevivência e o crescimento no mercado
globalizado.
Anteriormente, os clientes eram em muitos casos desrespeitados. As empresas
pensavam em vender em quantidade e não em vender com qualidade. Estas
“jogavam” seus produtos no mercado, gerando, muitas vezes, insatisfação nos seus
clientes. Hoje, essa realidade mudou, os consumidores estão mais exigentes e
despertando para o seu papel, ou seja, o poder de escolha. É certo que, se uma
empresa não atender as necessidades e expectativas do seu cliente, haverá outra
concorrente que o fará.
34
Para Deming (1990) “o cliente é a parte mais importante do processo de
produção”. O cliente é a pessoa capacitada para dizer se um produto é bom ou ruim,
suas necessidades e o quanto esse produto pode ser útil a ele. Oferecer ao cliente
um atendimento de qualidade ou satisfazê-lo é uma filosofia empresarial, uma
estratégia para aumentar lucro. Mas é fundamental que essas empresas
compreendam que atender um cliente com qualidade não significa exatamente tratálo com cortesia, mas sim, oferecer produtos e serviços de forma a satisfazer suas
expectativas.
As empresas devem entender as necessidades e desejos dos consumidores, e
serem capazes de criar produtos de qualidade, que agreguem valor e propiciem uma
vida melhor futuramente. Caso isso não ocorra, elas não conseguirão obter uma
quota de mercado e sem esta não sobreviverão.
As empresas precisam ainda, se conscientizar de que o nível de satisfação do
cliente deve ser sempre medido, para que assim ela possa reconhecer as suas
carências e defeitos. Uma das formas de medir este nível de satisfação é utilizar
técnicas e ferramentas, por exemplo, serviço de atendimento ao consumidor (SAC),
questionários, pesquisa, etc., que permitam identificar os requisitos que são
desejados pelos clientes e, em seguida, medir e monitorar a melhor forma para
atender esses requisitos.
Embora ainda existam diferenças em relação ao que o cliente quer e o que a
empresa quer, é válido ressaltar que as empresas devem priorizar sempre as
necessidades e interesses do cliente. Isto tornará o cliente satisfeito e fiel,
aumentando o volume de negócios e, conseqüentemente, o lucro. O cliente estando
satisfeito comprará os produtos e serviços e também os recomendará a seus
conhecidos.
35
3. CONTROLE DE QUALIDADE
Em uma era de economia global, não é mais possível garantir a sobrevivência da
empresa apenas exigindo das pessoas, que fazem parte dela, que façam o melhor
que puderem ou cobrar apenas resultados. É preciso, também, que a empresa se
envolva, crie métodos que possam ser utilizados por todos buscando cumprir os
seus objetivos, que são ter uma empresa competitiva. Estes métodos devem ser
praticados e aprendidos por todos para que a empresa alcance eficiência e eficácia
na qualidade de seus produtos e serviços.
Para Rodrigues (1999, p. 13), um destes métodos é o controle de qualidade, que
é definido como “um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, que surgiu a
partir de idéias americanas introduzidas no próprio Japão, logo após a Segunda
Guerra Mundial”.
O controle de qualidade pode ser definido, ainda, como um conjunto de métodos
e atividades operacionais adotadas com três objetivos principais: planejar; manter e
melhorar a qualidade (Trilogia de Juran)9.
Para Paladini, (1990, p. 60), o controle de qualidade tem como objetivo “buscar
melhorias no produto, nos serviços, nas atividades, na visão do trabalho, na
produtividade, entre outros”. Já Rossato (1996) declara que o “controle de qualidade
deve eliminar imperfeições que existem no sistema e no processo de produção e ser
visto como uma atividade permanente, envolvendo todos os funcionários na
participação efetiva do programa de melhoria da qualidade”.
Ishikawa (1993, p. 43) relata que "praticar um bom controle de qualidade é
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”.
O controle de qualidade deve garantir que as atividades do programa de
qualidade implantado ocorram conforme o planejado. Essas atividades são
responsáveis por descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que possam
9
(www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp) Acesso em 27 de maio de 2006.
36
melhorar a qualidade. O controle de qualidade deve levar em consideração as
expectativas e ser uma obrigação de todos, desde os altos executivos, até os
funcionários dos mais baixos níveis hierárquicos, como também, fornecedores,
clientes, comunidades e sociedade em geral.
Segundo Barreto (1990, p. 8-9) os princípios do controle de qualidade dividem-se
em:
 Produzir e fornecer produtos/serviços que atendam às necessidades do
cliente;
 Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido
pela qualidade;
 Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade
conhecendo o método que estabelece prioridades e o método que permite
solucionar os problemas;
 Tomar decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base em
experiências, bom senso, intuição ou coragem;
 Gerenciar a empresa ao longo do processo, e tomar decisões quando
houver resultados não satisfatórios;
 Não permitir a venda de produtos defeituosos, respeitar sempre o cliente;
 Prevenir a origem dos problemas não deixando para resolver depois;
 Não permitir que o problema venha a se repetir pela mesma causa;
 Respeitar os empregados como seres humanos;
 Definir e garantir a hierarquia.
As empresas devem utilizar como critério a padronização e o treinamento no
trabalho como base para o gerenciamento. Com a padronização o consumidor
passará a identificar o produto da empresa sempre pelas mesmas características, ou
seja, por suas características de qualidade.
37
3.1. Histórico do Controle de Qualidade
Do ponto de vista histórico, ocorreram diversas mudanças significativas no
conceito de controle de qualidade. Segundo Garvin (1992) “a evolução do conceito e
das técnicas de qualidade utilizadas nos programas de qualidade consistem em
quatro eras: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e
gestão estratégica da qualidade”. Essas “eras” visam à busca de melhores produtos,
processos e serviços.
1ª Era – Inspeção da Qualidade
Segundo Silveira et al. (2002, p. 01) “na era da inspeção a concepção do que era
qualidade, bem como seu controle, não se parecia com a qualidade que
conhecemos hoje”.
Anteriormente, nos séculos XVIII e XIX, a produção era artesanal, quase tudo
era fabricado por artesãos ou aprendizes, que trabalhavam sob a supervisão de
seus mestres, os artesãos. As peças produzidas pelos artesãos eram ajustadas
manualmente umas às outras e a inspeção final feita pelo próprio artesão. Os
artesãos trabalhavam com o intuito de satisfazer suas exigências estéticas como
também queriam impressionar os seus clientes.
A inspeção, neste período, tinha como objetivo separar os produtos bons dos
produtos defeituosos através de observação direta. Segundo Maximiano (2000) “
enquanto houver clientes se relacionando diretamente com o produtor, haverá uma
modalidade de inspeção e esta será, observação direta”.
Com o aumento do comércio e o surgimento de tecnologias e da produção em
massa, a adoção da inspeção formal tornou-se necessária. Foram criados, em razão
disto, conceitos e ferramentas com o objetivo de auxiliar o gerenciamento para
qualidade, ou seja, verificações por amostragem e garantia de qualidade nas
vendas. Esse novo conceito de inspeção apoiou-se em um sistema de medidas,
utilizando-se gabaritos e focando-se no controle de atributos ou no controle de
variáveis.
38
Com a Revolução Industrial e o sistema fabril, a inspeção da qualidade passou a
ter papel fundamental dentro da empresa, tornando-se uma função independente.
Foram criados os departamentos de inspeção, que tinham como principal objetivo
selecionar técnicas de medição adequadas, realizar verificações dimensionais com a
ajuda de ferramentas específicas, para decidir entre o uso de amostras aleatórias de
qualidade.
No inicio do século XX, com o surgimento de grandes empresas, o supervisor de
produção, que, após a inspeção formal, passou a ser um agente do controle de
qualidade, foi substituído pelo inspetor de qualidade. Este inspetor trabalhava
independente da empresa, para que sua opinião sobre os produtos também fosse
independente (MAXIMIANO, 2000). Ainda no século XX, foram criados os
departamentos de controle da qualidade, que eram separados dos departamentos
de produção, para que também tivessem um julgamento independente em relação
aos produtos.
2ª Era – Controle Estatístico de Qualidade
O controle Estatístico de Qualidade baseia-se em amostragem e surgiu em vista
do constante aumento das quantidades produzidas e da complexidade dos produtos
fabricados, tornando-se difícil inspecionar a qualidade dos produtos que saíam em
grandes quantidades das linhas de montagem.
O controle estatístico de qualidade foi estudado e utilizado inicialmente por Bell
Telephone Laboratories, em 1920, e tinha o objetivo controlar a qualidade e não
somente verificá-lo após o processo. (RODRIGUES, 1999, p. 05).
Walter A. Shewhart foi considerado o pioneiro da aplicação estatística no
controle de qualidade. Em suas pesquisas realizadas na Bell Telephone
Laboratories, em 1922, "estabeleceu o conceito de tolerância de um lote e, em 1924,
usou, pela primeira vez, o gráfico de controle de qualidade de produtos de
fabricação" (COSTA, 1977, p.13).
Rodrigues & Amorim (1995, p. 04) definem os gráficos de controle “como uma
ferramenta de baixo custo, que visam a identificar as causas para melhoria do
processo, permitindo que, de alguma forma, o processo” “fale com você “”.
39
O processo criado por Shewhart era realizado da seguinte forma, ao invés de se
inspecionar o produto um a um, selecionava-se um lote, ou seja, uma amostragem
do produto para que fosse inspecionado, através de ferramentas e técnicas
estatísticas. Se a amostragem do produto, depois de inspecionado estivesse fora
dos limites de controle, isto significava que havia uma anormalidade, justificando a
interrupção do processo produtivo e a inspeção de todas as peças fabricadas.
Atualmente, o controle estatístico é bastante utilizado no setor industrial,
proporcionando redução nos custos de inspeção e auxiliando o controle de
qualidade na verificação dos lotes ou amostragem dos produtos fabricados.
Com essas inovações, a qualidade obteve níveis bastante elevados, às custas
do aumento dos custos de inspeção, que seria, facilmente, compensado pela
redução de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do
melhor nível de qualidade oferecido (CORDEIRO, 2004, p. 04).
3ª Era – Garantia da Qualidade – 1940-1950
Surgiu na década de 50 e baseava-se no princípio de que para que a qualidade
do produto seja alcançada, esta deve iniciar-se pelo projeto e estender-se até a sua
entrega e, somente, terminar quando o consumidor estivesse satisfeito com o uso do
produto.
Na garantia da qualidade a prevenção era o objetivo principal, mas, a forma e as
técnicas utilizadas iam além dos métodos estatísticos e enfocava quatro aspectos:
Quantificação dos custos da qualidade e Engenharia da qualidade (Josefh Juran),
Controle total da qualidade (Armand Feigenbaum), e Defeito zero (Phillip Crosby).
Nesta era, foram criadas ferramentas que identificavam o trabalho em conjunto e
tinham o objetivo de mostrar que os custos totais da qualidade poderiam ser
reduzidos através dos meios de prevenção. Tais ferramentas são: a) quantificação
de custos da qualidade; b) engenharia da qualidade; c) controle total da qualidade e,
d) defeito zero.
40
a) Quantificação dos custos da Qualidade
Até os anos 50, não havia preocupação com os custos que ocorriam por falta da
qualidade dos produtos e serviços. A quantificação dos custos da qualidade surgiu
para mudar isso, e as várias ferramentas foram criadas para auxiliarem na redução
dos custos de produção.
Juran teve papel fundamental. Ele desenvolveu um estudo sobre a economia da
qualidade, definindo os níveis de custo para um produto ou serviço: custos evitáveis
e custos inevitáveis. (RODRIGUES & AMORIM, 1995, p. 20).
Os custos evitáveis estão relacionados com os prejuízos causados por produto
rejeitado, retrabalho, material sucateado e pela insatisfação do cliente. Os custos
inevitáveis são aqueles decorrentes do custo de inspeção de fabricação,
amostragem e de outras ferramentas para melhorarem a qualidade dos produtos.
b) Engenharia da Qualidade
Também conhecida como Engenharia da Confiabilidade, foi criada por Juran,
tem como objetivo garantir que o desempenho de um produto seja aceitável com o
passar dos tempos.
A engenharia de qualidade foi desenvolvida pelas indústrias eletro-eletrônicas e
espacial, com o intuito de minimizar o número de falhas técnicas ocorridas. Dentre
as principais ações para propiciar este processo estão: análise de componentes
individuais; componentes usados abaixo de duas especificações e uso de sistemas
paralelos. (RODRIGUES & AMORIM, 1995, p. 15)
c) Controle Total da Qualidade - TCQ
Armand Feigenbaum propôs a criação do Controle Total de Qualidade, dando
fundamento nos anos 80 a ISO 9000. Para Feigenbaum a qualidade está ligada a
cada função e atividade dentro da organização e tem como objetivo elevar o padrão
de qualidade promovendo a plena satisfação do cliente.
41
Segundo Feigenbaum, "para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle
precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver
chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito" (GARVIN, 1992, p.15).
No Controle Total da Qualidade, a qualidade é responsabilidade de todos e a
participação deve ser freqüente em todas as etapas do processo, sejam elas:
controle dos novos projetos, controle do material recebido, controle da produção,
controle da distribuição e controle da satisfação do cliente.
O controle total da qualidade tem como principal característica o controle da
qualidade, do custo e do atendimento ao cliente.
d) Defeito Zero
O defeito zero foi criado por Crosby no início da década de 60, quando
trabalhava em uma empresa que fabricava equipamento bélico para o governo
norte-americano. Defeito Zero “significa fazermos aquilo que concordamos, da forma
e quando concordarmos em fazê-lo. (CROSBY, 1990, p. 62).
Considerado por muitos como um programa de motivação para os funcionários,
o defeito zero consiste em eliminar completamente as operações com erros até
reduzir seu índice a zero, ou seja, fazer certo na primeira vez. As causas mais
comuns dos erros são a falta de conhecimento, a falta de atenção e falta de
instalações adequadas.
O Defeito Zero passa, necessariamente, por um realinhamento da cultura da
organização, e o seu sucesso está vinculado ao desenvolvimento e à adequação
das atitudes e do comportamento gerencial. (RODRIGUES & AMORIM, 1995, p. 25)
4ª Era – Gestão estratégica de Qualidade
A gestão estratégica da qualidade consolidou-se nos anos 60 e é utilizada até os
dias de hoje. Tem como objetivos buscar o compromisso de toda a organização com
a qualidade, envolvendo cada núcleo da empresa, desde a alta gerência até atingir
todo o corpo funcional. A educação, o treinamento e a formação de equipes são
fatores de fundamental importância para o desenvolvimento da qualidade. A
42
pesquisa de mercado e a análise dos produtos e estratégias dos concorrentes são
outros aspectos que viabilizam a gestão estratégica da qualidade.
Esta gestão também é marcada pela participação das empresas japonesas, que
definiram que o interesse do cliente era o ponto de partida para a qualidade
(Paladini, 1990) e pelo surgimento de prêmios da qualidade e da ISO 9000. Outro
fator de grande relevância é a utilização de recursos tecnológicos em projetos de
sistemas de qualidade, onde foram desenvolvidos vários softwares e criadas leis de
proteção ao consumidor.
A qualidade evoluiu e vem evoluindo. Empresas têm se esforçado para
garantirem melhor qualidade nos seus produtos e, também, para a garantia da
participação de todos os envolvidos no processo.
Feigenbaum (1994, p. 20-22) descreve a evolução do controle de qualidade
segundo cinco fases distintas:
1a etapa (1900) – Controle da Qualidade pelo Operador – Fase em que o
trabalhador ou um grupo pequeno de trabalhadores era responsável pela fabricação,
pela qualidade do produto e de seu serviço;
2a etapa (1918) - Controle da Qualidade pelo Supervisor – Nesta fase, o
supervisor era responsável pela qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as ações e executando as tarefas onde fossem necessárias e convenientes, em
cada caso.
3a etapa (1937) - Controle da Qualidade por Inspeção – Esta fase surgiu com
a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros
estavam de acordo com os padrões estabelecidos, sendo que seu maior objetivo foi
detectar os problemas nas organizações.
4ª Etapa (1960) - Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) – Com a produção
em massa gerada por causa da Segunda Guerra Mundial surgiu o CEQ, introduzindo
a amostragem. O CEQ tinha como maior objetivo prevenir e atacar os problemas.
Nesta etapa, ocorreu o reconhecimento da variabilidade na indústria, na produção
sempre ocorre uma variação, de equipamentos, matéria-prima, operários, dentre
43
outros. O maior problema não era distinguir a variação, mas sim separar as
variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Surgiram, neste período
também, as sete ferramentas básicas de controle de qualidade na utilização da
produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle.
5 a etapa (1980) - Controle da Qualidade - A qualidade passou de um método
restrito para um mais amplo, e o gerenciamento, que surgiu, deu-se por causa da
necessidade da tomada de decisão pela péssima qualidade dos produtos. Essa má
qualidade começou a ser constatada através de técnicas estatísticas e também de
outros instrumentos, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e defeito zero.
Figura I: Evolução do controle de Qualidade segundo Feigenbaum
Fonte: Rossato, 1996.
3.2 Sete Ferramentas Básicas do Controle da Qualidade
As ferramentas de qualidade são ferramentas que foram criadas com o objetivo
de controlar os processos, utilizando dados numéricos para resolver problemas que
aparecem no início da implantação da Gestão da Qualidade Total (GQT).
44
Para Giltlow (1993, p. 67), essas ferramentas são extremamente úteis no estudo
da eficácia das medidas acionadas na etapa fazer do ciclo PDCA e podem ser
utilizadas por todos da organização, em seus esforços para a melhoria da qualidade.
As sete ferramentas de qualidade são:
a) Fluxograma
Sempre que se tem um problema relacionado com serviços para resolver, é
necessário visualizar como eles acontecem. Para visualizar estes problemas podese utilizar o fluxograma. Fluxograma é o resultado ilustrado do fluxo de várias
operações, ou seja, tarefas, decisões, passos de um processo. O fluxograma
documenta um processo.
Todo fluxograma possui três elementos básicos, a saber:
 Início e fim – são representados por círculos;
 Fases dos processos – são representados por retângulos;
 Passos decisórios – são representados por losangos.
Figura 2 - Exemplo de Fluxograma
Início
Fase do Processo
Decisão
Fim
45
b) Diagrama de Causa e Efeito
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, é uma ilustração didática de
todos os fatores que influenciam um processo gerando resultados. Pode ser usado
para organizar as causas de um problema de processo ou produto em uma
apresentação lógica, como também são úteis para identificar a causa básica de um
problema. Além disso, esses diagramas são utilizados, freqüentemente, para
organizar o resultado de uma sessão de brainstorming10.
Figura 3 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Brassard (2000, p. 24)
c) Folha de Verificação
É a ferramenta utilizada para o registro de todos os dados que se deseja colher
para posterior análise. Usa-se uma folha de verificação para coletar dados sobre um
produto ou processo, de uma maneira organizada, de forma que os dados possam
ser analisados com uma ferramenta estatística, como por exemplo, histograma,
diagrama de Pareto, carta controle, entre outros.
10
Chuva de idéias – Forma de coletar grandes quantidades de contribuições criativas (incluindo fatos, opiniões,
suposições e dados) relativas a um processo ou produto.
46
Figura 4 – Exemplo de Folha de Verificação
Lixo espalhado nas áreas livres da Escola e nas Salas de Aula
Ocorrência
Nº insuficiente de caixas coletadas
Demora na reforma do material
Falta de informação sobre as novas lixeiras
Lixeiras instaladas em locais pouco visíveis
Outros
Total
Verificação
Total
IIII IIII IIII IIII IIII
20
IIII IIII IIII.......... IIII
50
IIII IIII IIII.................. IIII 150
IIII IIII IIII.......... IIII
80
IIII IIII IIII..... IIII
30
230
Fonte: http://www.indg.com.br/escolasdoceara/guia/spg/b
d) Diagrama de Pareto
Trata-se de um gráfico de colunas nos quais pode-se verificar a freqüência dos
problemas ocorridos. Neste gráfico, os eventos que não são desejáveis ou os custos ligados
à qualidade e à produtividade são de diversos tipos, de acordo com suas causas. Estes
ainda, são organizados em ordem decrescente de importância da esquerda para a direita.
Os estudos que deram origem ao Princípio de Pareto, relatam que nem sempre um
elemento que aparece com maior freqüência é um problema.
Figura 5 – Exemplo de Diagrama de Pareto
.
Fonte: http//:www.lgti.ufsc.br/O&m/quatro1.htm
47
e) Histograma
Ferramenta utilizada para analisar um determinado problema. O histograma
constrói uma representação ilustrada da distribuição de freqüência para a
característica mensurável de um produto ou processo. Baseia-se na medição de
dados em valores numéricos e revela quanto de variação existe em qualquer
processo.
O histograma tem forma de uma curva superposta a um gráfico de barras. A
curva é chamada normal, quando as medidas estão concentradas em torno da
medida central e, chamada de curva inclinada, quando um número igual de medidas
situa-se de cada lado deste ponto central.
Figura 6 - Exemplo de Histograma
Fonte: Giltlow (1993, p. 72)
f) Carta de Controle
Pode ser usada para distinguir as causas especiais de variação das causas
sistêmicas, ajudando a gerência a decidir como agir em uma dada situação, isto é,
uma ação de solução de problemas para resolver uma causa especial de variação,
ou uma ação de melhoria do sistema para eliminar uma causa sistêmica de variação.
A carta controle é formada por:
 um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo e, o
vertical, o valor da característica;
48
 um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;
 três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite controle e linha
média;
Figura 8 – Exemplo de Carta Controle
Fonte: http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info52
g) Diagrama de Dispersão
Representa, graficamente, a intensidade e direção da relação entre duas
características de um processo ou produto. Ele é construído de forma que o eixo
horizontal represente os valores medidos de uma variável e o eixo vertical
representa os valores da outra variável. Utiliza-se este tipo de diagrama para estudar
a possibilidade de relação de causa e efeito ou entre duas variáveis. Neste diagrama
não é possível afirmar que uma variável influencia a outra, mas podemos
estabelecer se uma relação existe e em que intensidade.
Figura 9 – Exemplo de Diagrama de Dispersão
Fonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/mod3/pag1_3.htm
49
h) Estratificação
A estratificação nos permite a análise de dados e suas tendências. Ela classifica
sistematicamente um conjunto de dados relativos a características de um processo
ou produto em subgrupos menores, de modo a permitir a determinação da causa
principal dos problemas de um produto ou processo.
Figura 10 - Gráfico de Estratificação
Fonte: Brassard (2000, p. 76)
Para que a empresa seja inserida no moderno conceito de qualidade, é
necessário que ela procure envolver todos no processo, desde fornecedores até o
presidente da empresa.
Vale ressaltar, que os setores de produção são responsáveis por boa parte do
sucesso da implantação de um programa de qualidade. Os operários através destes
processos podem participar de grupos que estudam e discutem temas e problemas
relacionados ao ambiente de trabalho, para assim, perceberem os problemas e suas
causas, e proporem soluções que melhorem não só o processo de trabalho, mais a
qualidade dentro da organização.
A qualidade e o controle da qualidade independente dos tempos continuam
sendo muito utilizados pelas organizações. Originalmente, a qualidade não
significava um fator importante, mas hoje a qualidade faz parte dessas organizações
e quem não aderir, pode perder lucratividade e seus clientes.
50
4. Transcrição da entrevista
4.1. Huyck Petrópolis - Histórico
A Huyck Petrópolis foi fundada em 1921. Anteriormente era conhecida como
Lanifício Petrópolis, cuja atividade principal era vender tecidos de lã e tecidos
feltrados. Em 1941 o Lanifício Petrópolis foi comprado pelo grupo Lobera, fundandose assim, a Lobera, que fabricava feltros de lã para a indústria de papel celulose e
cobertores.
Em 1968 o grupo Huyck Corporation comprou a Lobera e a transformou em
Lobera Huyck, e, em seguida, Huyck Indústria e Comércio S.A. Em 1980 a Huyck
Corporation, num processo de globalização se fundiu com várias outras empresas
internacionais e tornou-se parte do grupo internacional BTR. A BTR era
quadragésima maior empresa do mundo em lucratividade, chegando a ter um lucro
de 35 bilhões de dólares.
Em 1999 aconteceu a fusão entre a SIEBE (um dos maiores grupos de
fabricantes de controles de eletrodomésticos do mundo, com sede em Londres) e a
BTR, formando-se assim, o grupo Invensys. A Invensys no ano de 2000 começou a
vender segmentos de negócio, surgindo aí, o grupo de tecnologia chamado Xerium
Technologies. A partir disso, foi criado uma holding chamada Xerium Corporation,
que cuida de toda tecnologia para fabricação de papel celulose. Hoje, a Huyck
pertence ao grupo Xerium Corporation que no Brasil é conhecido como Xerium
Technologies Brasil Indústria e Comércio S.A.
A Huyck possui quatros unidades, a saber:
 Huyck Vanminent – Planta de Petrópolis, responsável por fabricar feltros
para a indústria de papel e fibras de cimento;
 Huyck Vanminent – Planta de Piracicaba, que fabrica telas secadoras,
formadoras de papel e telas metálicas.
51
 Huyck Vanminent – Planta de João Pessoa, que fabrica telas formadoras e
secadoras finas para papéis.
 Huyck Vanminent – Argentina que fabrica feltros, telas formadoras de papel,
secadora de papel, cobertura de borracha e outros.
A Huyck Vanminent – Planta de Petrópolis é detentora de mais de 4.000 mil
posições de produtos e mais de 1.000 clientes, entre eles: Ripasa, Klabin,
Votorantim de papel, Suzano, Santa Maria de Papéis, Grupo João Santos, Papéis
Pirahi Cigarros, entre outros.
A Huyck Vanminent – Planta de Petrópolis, tem aproximadamente 150
funcionários e possui como atividade a fabricação de vestimenta para máquina de
papel celulose e fibrocimento. Essa vestimenta é responsável por cobrir os cilindros
(de aço, de borracha, etc.) existentes nas máquinas de papéis. Estes cilindros são
revestidos na parte de prensagem para que a água do papel seja retirada.
4.2. Huyck e o Programa de Qualidade11
A Huyck implantou há 15 anos, como forma de garantir a qualidade, o programa
de qualidade total, obtendo assim, o certificado ISO 9001:2000. A ISO 9001:2000 é
uma norma de sistema de gestão, que tem como objetivo orientar as empresas no
sistema de gestão da qualidade, satisfazendo os clientes, buscando a melhoria
contínua, ampliando as possibilidades de negócios com seus fornecedores e
principalmente assegurando a competitividade da empresa.
A ISO 9001:2000 também possibilita que a empresa invista em seus
funcionários, garantindo e aumentando o desenvolvimento profissional, as
oportunidades e criando um ambiente de trabalho melhor. As normas da ISO
9001:2000 são baseadas em procedimentos, manual de qualidade, indicadores de
qualidade, desempenho, medição, auditoria e monitoramento, ou seja, tudo aquilo
que o sistema de qualidade utiliza.
11
Informações fornecidas por Luciana Ávila (Supervisora de Qualidade) e Dr. Ricardo Ramos (Presidente da
Huyck – Planta de Petrópolis)
52
Segundo o Prof. Msc. Ricardo Ramos, que nos acompanhou na entrevista
juntamente com a...., a utilização da norma ISO 9001 pela Huyck Vanminent –
Planta de Petrópolis foi uma decisão estratégica corporativa para manutenção de
mercado.
Anteriormente a Huyck era a única fornecedora da América do Sul de produtos
para a indústria de papel celulose (feltros) e obtinha o monopólio do mercado. Na
década de 80, surgiram as concorrências com produtos que duravam mais e davam
melhores resultados, conseqüentemente a Huyck começou a perder seus clientes,
chegando a ficar apenas com 20% do mercado que atendiam. Além da perda de
clientes, outro fator atingia a Huyck Petrópolis, o fato da empresa ser muito
desorganizada. Segundo Dr. Ricardo Ramos, havia sujeira e desorganização em
todo lugar.
Com a evolução tecnológica e a globalização, processo este, que vem desde a
década de 90, a empresa começou a perceber que não podia apenas atender os
requisitos, mas também tinham que satisfazer os clientes. Foi preciso adotar uma
nova filosofia e principalmente obter uma forma de melhorar a situação que a Huyck
se encontrava.
Neste período já se falava muito em qualidade e a Huyck decidiu seguir por este
caminho. Após diversos estudos sobre os programas existentes, foi escolhido o
modelo ISO 9001, por se tratar de um modelo que exigia padronização e
principalmente uma documentação rica do que era realizado na empresa, já que a
Huyck tinha carência nos seus procedimentos e especificações e isso acarretava
erros.
Houve uma grande mudança dentro da empresa com a adoção do programa de
qualidade. As atividades tornaram-se padronizadas e tudo passou a ser
documentado, para que assim, pudessem garantir a repetição do processo. Foi
criado também, um programa de melhoria contínua dentro da qualidade, chamado
SOL. O SOL funciona como o programa de qualidade “5 esses”12, mas com os
seguintes significados, segurança, ordem e limpeza. Foi realizado um trabalho de
12
Programa surgido no Japão que tem como objetivo transformar o ambiente de trabalho Esses termos podem
ser traduzidos como utilização (ou descarte), arrumação, limpeza, padronização (higiene). e autodisciplina.
53
conscientização com os funcionários, para que a empresa pudesse melhorar o seu
ambiente. Hoje, a fábrica é extremamente limpa e organizada e todos os
funcionários participam e colaboram neste processo.
Além da mudança no espaço físico, houve também mudança de comportamento.
Os funcionários foram envolvidos no processo desde o começo e eles tiveram que
se acostumar a seguir as novas regras, ou seja, foi preciso aprender a registrar tudo
que acontecia durante uma atividade, para que fosse possível saber que tipo de
ação tomar quando algo acontecesse de errado.
Com a utilização das normas ISO 9001 a empresa cresceu novamente, ficando
mais exigente com a qualidade. Hoje, a Huyck é a maior indústria de feltro do Brasil
e a segunda da América do Sul.
Para garantir a continuidade da qualidade são realizadas dentro da empresa
auditorias internas (auditoria de sistema e auditoria de produto), que funcionam
como um programa. Essas auditorias são realizadas com o intuito de se saber como
está a gestão da empresa e se os procedimentos estão sendo cumpridos de maneira
correta. A auditoria possibilita ainda, que seja verificado como as pessoas estão
gerenciando essas atividades, para isso, são utilizados os indicadores de
desempenho, onde são coletadas as informações principais que tiram retrato de
como está a empresa para que seja comparado na próxima auditoria.
Quando há não-conformidade em um processo, é utilizado um formulário interno,
onde são registradas as não-conformidades, seja ela de qualquer natureza. São
registradas também, a causa e a ação corretiva ou preventiva, quando aplicável. Se
algo está errado é preciso buscar a causa e resolver dentro de um prazo. Este prazo
é de extrema importância, pois a partir dele é possível medir a eficácia da ação e se
esta ação surtiu efeito. Se não, o formulário é “fechado” e chamado de não
conformidade reincidente, onde todo processo é refeito, para assim, verificar-se
onde ocorreu o erro.
Segundo ainda, o Prof. MSC. Ricardo Ramos, todas as outras unidades
possuem programa de qualidade e melhoria contínua e metas de produtividade e
qualidade. Para cada falha existe uma determinada pontuação. As falhas e
54
produtividade, quando ocorrem, influenciam diretamente nos rendimentos do
funcionário.
Vale ressaltar que todos os funcionários que entram na empresa participam de
um processo de integração. Durante este processo são transmitidas as políticas da
qualidade, os objetivos e para que serve. Pois estes funcionários precisam saber
que na área em que vão atuar existem procedimentos e que esses procedimentos
precisam ser aprendidos. Transmitir a qualidade para os funcionários é uma prática
da empresa, tanto no processo de integração como na prática de treinamento e
conscientização.
A melhor forma de avaliar o grau de comprometimento do corpo de Empregados,
da
Direção,
dos
Fornecedores
e
dos
Clientes.
Esta
na
Política
de
.........................................................................
- Reproduza os dizeres dos quadrinhos. E fale sobre o ambiente de
trabalho, como reflexo da implantação do conceito de qualidade.
Termine agradecendo a oportunidade que lhe foi concedida.
Não esqueça de fazer menção, (se possível transcreva uma passagem do
livro), ao livro do Prof. Msc. Ricardo Ramos.
Olhe o Resumo, fiz sugestões.
Esta bom o texto.
Passe todo o trabalho pelo corretor do WORD, tem muito erro
ortográfico.
Faça as adaptações na conclusão de acordo com o enfoque do
RESUMO.
55
5. CONCLUSÕES
Esta monografia buscou avaliar a evolução e a importância da qualidade para as
empresas.
A tecnologia avançada e a globalização colaboraram muito para o
crescimento das mesmas. O mercado tornou-se competitivo e exigente, e as
empresas tiveram que se adaptar a estas exigências para permanecerem neste
mercado.
No capítulo 4, foi apresentado o caso da Huyck Vanminent – Planta de
Petrópolis, empresa produtora de feltros. A Huyck utiliza a qualidade e baseia-se na
norma ISO 9001 há quase 15 anos, por este motivo após passar por um período
difícil, conseguiu superar as perdas e entrar novamente no mercado, tornando-se a
maior empresa de feltros do Brasil e a segunda da América Latina.
A Huyck tornou-se uma empresa padronizada, organizada e com metas e
objetivos a serem seguidos. Os funcionários tornaram-se mais participativos e se
envolveram nos conceitos. O processo de qualidade é algo contínuo e deve ser
sempre aperfeiçoado.
Anteriormente a ISO 9001 era aplicada apenas para as empresas que
desenvolviam produtos. Hoje, esta realidade mudou, pois estes sistemas não
certificam mais apenas os produtos, mas tudo o que envolve sua produção. A ISO
9001 é um bom modelo para direcionar a consciência para a qualidade.
Pela análise dos conceitos contidos nesta monografia, pode-se concluir que a
qualidade é de extrema importância para qualquer empresa, seja ela de qualquer
seguimento ou tamanho. Com a utilização dos programas de qualidade as empresas
são sempre beneficiadas, pois se tornam padronizadas, evitam erros e possibilitam a
satisfação dos seus clientes internos e externos, alcançando sucesso e
principalmente lucro.
A opção feita pela Huyck de se basear na norma ISSO 9001 foi correta, pois a
ISO 9001 além de encaixar-se nos objetivos da empresa, também esta preocupada
com a gestão dentro da empresa.
56
Vale ressaltar que hoje a qualidade não é mais discutível, mas é parte de um
processo de transformação, onde todos os personagens da empresa possuem papel
importante. Se a qualidade for “encarada” seriamente, os erros serão evitados nos
processos e conseqüentemente o lucro e a satisfação do cliente aumentará.
Para finalizar, uma definição atual sobre a qualidade: “Qualidade é atitude,
estado de espírito, ciclo sem fim de melhorias contínuas e deve-se fazer disso uma
filosofia, uma forma de viver”. (RAMOS, 2006)
57
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