UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ACORDOS DE RESULTADOS: A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE
DESEMPENHO NO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO
Por: Gecina Dalva Constantino
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ACORDOS DE RESULTADOS: A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE
DESEMPENHO NO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão Pública
Por: Gecina Dalva Constantino
3
AGRADECIMENTOS
À Deus, por tornar possível mais esta
realização em minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Aos servidores municipais que executam
com primazia as funções públicas.
5
RESUMO
A presente monografia pretende estudar a introdução da
Administração Pública Gerencial no Município do Rio de Janeiro, que traça
como caminho a Gestão de desempenho, e ainda dentro deste contexto a
utilização da ferramenta Acordos de Resultados.
Este estudo busca analisar a importância dos Acordos de
Resultados na administração de desempenho no âmbito do Município do Rio
de Janeiro, além de conceituar a administração gerencial após a Reforma do
Estado, trazendo uma abordagem sobre a relevância dos Acordos para os
servidores públicos municipais.
Palavras chave: Reforma do Estado, Administração Pública
Gerencial, Gestão de Desempenho, Acordos de Resultados.
6
METODOLOGIA
Esta monografia baseou-se na pesquisa exploratória utilizando
levantamento bibliográfico sobre os seguintes temas: Reforma do Estado,
Administração gerencial, Gestão Pública e Gestão de desempenho. Dentro da
metodologia aplicou-se a utilização de um estudo de natureza qualitativa
através de coleta de dados documental que incluíram Leis, Decretos,
Resoluções e demais publicações do Diário Oficial do Município do Rio de
Janeiro.
A pesquisa bibliográfica encontra-se nos seguintes autores: PEREIRA,
Luiz Carlos Bresser; COSTA, Índio da; SANTOS, Luis Alberto dos;
SALDANHA, Clezio e MATIAS-PEREIRA, José.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - O novo modelo de Administração Pública
9
CAPÍTULO II - A Gestão de Desempenho
20
CAPÍTULO III - Os Acordos de Resultados na Prefeitura do Rio
30
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
45
ÍNDICE
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
50
8
INTRODUÇÃO
De acordo com Rezende (2009), as reformas gerenciais que
ocorrem a partir dos anos 90 colocaram como problema central a necessidade
de redefinir os moldes de gestão pública a partir de novos modelos
institucionais que permitissem ampliar a capacidade de governar, a
legitimidade política e a eficiência na provisão de bens e serviços para a
sociedade.
Seguindo esta premissa, o modelo de reestruturação da
administração pública implantado com a Reforma do Estado, incidiu
diretamente nos padrões de eficiência, o que solicitou dos servidores públicos
maior desempenho na realização de suas tarefas, sobretudo após a
promulgação da Emenda Constitucional nº 19/1998.
Acompanhando este movimento, o Município do Rio dentro das
perspectivas
da
administração
gerencial,
incrementou
ações
voltadas
especificamente para a Gestão de desempenho. As ações implantadas
pretendem atender as novas necessidades e expectativas dos cidadãos, além
de dinamizar os serviços prestados pela Prefeitura, dando respostas mais
imediatas à população.
Dentre as ações implantadas em 2010, o Município passou a
utilizar os Acordos de Resultados, que visam atingir resultados de
produtividade através da fixação de metas estabelecidas. A adoção deste
modelo de administração gerencial refletiu sobre o trabalho dos servidores, que
passarão a ser avaliados por aferição dos índices de resultados alcançados, e
poderão obter uma bonificação anual.
9
CAPÍTULO I
O novo modelo de Administração Pública
Com a explosão da crise de endividamento internacional na
década de 80, a atenção de políticos e economistas no mundo todo se voltou
para o ajuste estrutural, também conhecido como ajuste fiscal, criando
reformas orientadas para o mercado.
A partir da década de 90, a ênfase deslocou-se para a reforma do
Estado, particularmente para a reforma administrativa.
Segundo Soares (2000), a necessidade de reorganizar a máquina
estatal era a proposta máxima da reforma do Estado, retirando seu poder de
comandar a economia e reduzindo o setor público estrategicamente. Desta
forma, deixando clara a idéia de que reduzindo o tamanho do Estado, se
reduziria os gastos públicos.
Uma das premissas para alavancar tal reforma era retirar o
Estado como agente econômico produtivo, privatizando as empresas estatais,
reduzindo o setor público e reorganizando a máquina estatal.
O Brasil passou por diversas fases de reforma da administração
pública desde meados da década de 80, sendo que o foco foi mudando nos
sucessivos governos e resultando em esforços de reforma sem continuidade.
Posteriormente, com a promulgação da constituição de 1988, foram impressas
as principais ondas de reforma.
10
Sob o primeiro governo Fernando Henrique Cardoso (1995-99),
um ambicioso programa de reforma gerencial foi lançado juntamente com
novas linhas de administração pública, incluindo programas de elaboração de
orçamento. O objetivo era tornar a prestação de serviços mais eficaz por meio
da reestruturação da administração e da introdução de incentivos ao
desempenho.
Foi tentada uma grande reestruturação das organizações do
serviço público, e alguns elementos dos serviços públicos foram terceirizados
ou privatizados e foram feitos também esforços para introduzir métodos de
gestão por desempenho.
“É preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de
uma administração pública que chamaria de "gerencial",
baseada em conceitos atuais de administração e
eficiência, voltada para o controle dos resultados e
descentralizada para poder chegar ao cidadão, que,
numa sociedade democrática, é quem dá legitimidade às
instituições e que, portanto, se torna "cliente privilegiado"
dos
serviços
prestados
pelo
Estado.
É
preciso
reorganizar as estruturas da administração com ênfase
na qualidade e na produtividade do serviço público; na
verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a
perceber salários mais justos para todas as funções.
Esta reorganização da máquina estatal tem sido adotada
com êxito em muitos países desenvolvidos e em
desenvolvimento”. (BRASIL-PDRAE, 1995)
11
Ainda em 1995, começou a ser discutida a introdução da
Administração Pública Gerencial, onde as principais características desse novo
modelo de gestão, segundo PAULA, 2007 apud SANTOS e VIEIRA: 2008, são
as seguintes: administração profissional, autônoma e organizada em carreiras;
descentralização
administrativa;
maior
competição
entre
as
unidades
administrativas; disciplina e contenção no uso dos recursos; indicadores de
desempenho transparentes; maior controle dos resultados; ênfase no uso de
práticas de gestão originadas no setor privado.
Dentro deste contexto, o que se constata é que o modelo de
Administração Pública Gerencial solicita do poder público:
•
Foco da ação das instituições públicas no cidadão.
•
Foco da atuação dos agentes públicos e do controle voltados
predominantemente para os resultados, em lugar de ritos
meramente processuais.
•
Busca de maior transparência às ações do Estado.
•
Instituição de instâncias de participação da sociedade na
formulação, no acompanhamento da execução e na avaliação
das políticas públicas: participação e controle social.
•
Revisão do tamanho da máquina pública, descentralização e
desconcentração.
Segundo Santos e Vieira (2008), para que a administração
pública tenha um efetivo funcionamento, pressupõe-se a existência de uma
série de condições favoráveis em termos institucionais, administrativos e
técnicos.
12
Institucionalmente, é requerido apoio político, estabilidade,
continuidade
administrativa
e
ações
legalmente
fundamentadas;
administrativamente, são necessárias estruturas organizacionais capazes de
formular e coordenar a execução de atividades e programas, e cuja eficácia
possa ser medida pela capacidade em suplantar os obstáculos da burocracia
tradicional, bem como assegurar uma integração de esforços para a
consecução de objetivos comuns voltados à melhoria dos padrões de vida da
coletividade; e tecnicamente, é preciso pessoal capacitado, submetido a
programas sistemáticos de atualização e aperfeiçoamento, para que possam
ser julgados pelos seus méritos e não por injunções políticas, bem como
disponibilidade de informações conjunturais, de maneira a dar consistência à
formulação de políticas públicas.
A introdução de novos modelos administrativos e gerenciais tem
como problema central, para os formuladores e implementadores de políticas
públicas nessas organizações, o modo como combinar burocracia e
democracia, portanto a questão crucial é saber em que medida as estruturas
burocráticas comportam ambientes democráticos. (REZENDE, 1998, apud
SALDANHA, 2006: 5).
1.1 - A Administração Pública após a Reforma do Estado
Em linhas gerais a reforma do Estado pretende acompanhar a
flexibilidade do mercado capitalista globalizado, em resposta aos reflexos das
crises econômica, fiscal, política e principalmente de Estado, que afetaram o
governo, e impedia a sua melhor atuação nas esferas sociais.
13
Segundo Pereira (1995), reconstruir o Estado significa superar
definitivamente a crise fiscal e rever as estratégias de intervenção no plano
econômico e social, abandonando as intervenções diretas e adotando formas
regulatórias.
A
reforma
visa
modernizar
a
administração
pública,
descentralizando suas ações, onde as atividades burocráticas devem ser
desempenhadas com maior qualidade por servidores mais eficientes.
Para Pereira (1995), a reforma do Estado é um tema que envolve
aspectos políticos, econômicos e administrativos, e dentro dos pressupostos
para reformular a administração se encontra a certeza de que a administração
pública burocrática devia mudar, e ser substituída por uma administração
pública gerencial.
No Brasil, estas reformas tornaram-se mais evidentes a partir de
1995 com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado que procurou
criar condições para a reconstrução da administração pública em bases
modernas e racionais.
“No passado, constituiu grande avanço a implementação
de uma administração pública formal, baseada em
princípios
racional-burocráticos,
os
quais
se
contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao
nepotismo, vícios estes que ainda persistem e que
precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao
limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrarse no controle dos processos e não dos resultados,
revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a
complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar
diante da globalização econômica”. (BRASIL-PDRAE,
1995)
14
Para Pereira (1996), no lugar da velha administração pública
burocrática, emergiu uma nova forma de administração - a administração
pública gerencial -, que tomou emprestado do setor privado os imensos
avanços práticos e teóricos ocorridos no século XX na administração das
empresas, sem, contudo, perder sua característica específica: a de ser uma
administração que não está orientada para o lucro, mas para o atendimento do
interesse público.
De acordo com Matias-Pereira (2010), o que se buscou com a
reforma do Estado é a substituição do modelo burocrático pelo modelo
gerencial, pautado em princípios da administração das empresas privadas, que
traz novos conceitos de gestão, que se acredita possam ser aplicados com
sucesso em muitos setores da administração pública: administração por
objetivos, downsizing1, serviços públicos voltados para o consumidor,
empowerment2, pagamento por desempenho, qualidade total, formas de
descentralização
Os esforços para importar as novas linhas de administração
pública em um serviço público totalmente despreparado e enfraquecido não
vingaram, deixando um legado de medidas parcialmente implantadas.
Para melhor compreensão da relação entre administração e
reforma conceitua-se a administração pública como o conjunto de meios
materiais, humanos, financeiros e institucionais empregados com a finalidade
de execução das funções públicas, ou seja, são os meios necessários ao
atendimento das necessidades administrativas do Estado.
1
É uma técnica da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia
corporativa desnecessária, é focada no centro da pirâmide hierárquica, na área de recursos humanos.
2
Delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes
de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas.
15
Matias-Pereira (2010), aponta que a reforma do Estado brasileiro,
na qual está inserida a reforma administrativa, deve ser orientada para o
desenvolvimento e levar em consideração a absoluta necessidade do Estado e
sua construção em novas bases.
De acordo com Pereira Jr.(1999), a sociedade necessita que o
Estado realize e preste atividades, funções e serviços não lucrativos, posto que
não comerciais, nem industriais, porém essenciais, como são os relacionados
com a saúde pública, a educação fundamental, a assistência social, o
saneamento básico, a segurança pública, a tutela jurisdicional, a polícia
administrativa e a diplomacia. Para o autor, a sociedade não organiza e
mantém o Estado para que seja ineficiente, embora ineficiências possam ser, e
são, encontradas em vários setores da Administração Pública, como podem
ser, e são, encontráveis em setores de qualquer empreendimento privado.
1.2 - A introdução da Administração Pública Gerencial no
Município do Rio de Janeiro
De acordo com Matias-Pereira (2010), a administração pública
gerencial surgiu na segunda metade do século XX com estratégia para reduzir
custos e tornar mais eficiente a administração dos serviços sob a
responsabilidade do Estado; como instrumento de proteção ao patrimônio
público; e para amenizar a insatisfação existente contra a administração
pública burocrática. Ressalta-se que o gerencialismo consiste na administração
voltada
para
cidadão/usuário.
resultados,
voltado
para
atender
as
demandas
do
16
Segundo
o levantamento da Confederação Nacional dos
Municípios (2008), a reestruturação administrativa do Estado compreende na
gestão gerencial a única forma viável de padronização e sistematização de
atividades capaz de permitir que sejam alcançados objetivos e resultados,
demonstrando um conceito empresarial e privatizador de governabilidade. Este
novo cenário, que enfoca uma nova dimensão de ajuste com pretensão de
competitividade
e
lucratividade,
vem
se
consolidando
inclusive
nas
administrações públicas municipais.
Ainda de acordo com a CNM (2008), as transformações
tecnológicas, estruturais, econômicas e sociais exercem um grande impacto na
vida das pessoas, e conseqüentemente afetam as gestões por elas lideradas.
Estas
transformações
atingem
todos
os
setores
socioeconômicos,
e
especificamente nos municípios encontram-se características marcantes desse
processo, o que sugere a necessidade de novas concepções e abordagens
sobre a gestão municipal.
Encontra-se explicitado no Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado (1995), que a administração pública gerencial vê o cidadão como
contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Para tanto, os
resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os
processos administrativos estão sob controle e são seguros, mas porque as
necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
“O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo
desenvolvido quando, através da definição clara de
objetivos para cada unidade da administração, da
descentralização,
organizacionais
da
e
da
mudança
adoção
de
de
estruturas
valores
e
de
comportamentos modernos no interior do Estado, se
revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade
17
e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor
público”. (BRASIL-PDRAE, 1995)
Para lidar com essa nova situação, são necessários conceitos e
instrumentos capazes de
levar em consideração adequadamente as
transformações e desenvolvimentos que estão ocorrendo. Não utilizar uma
orientação clara de desenvolvimento que se baseie no potencial do município,
e sem flexibilidade para reagir às influências externas, o desenvolvimento
municipal pode ser prejudicado sensivelmente.
Um dos instrumentos para lidar adequadamente com processos
dinâmicos de mudanças e transformações é o Planejamento. O planejamento
é um instrumento de gerenciamento que tem como único propósito tornar o
trabalho de uma organização mais eficiente. Os dois principais instrumentos de
planejamento urbano no Brasil são a Lei Orgânica e o Plano Diretor.
Segundo Pfeiffer (2000), os Municípios com mais de 20.000
habitantes são obrigados a elaborar um Plano Diretor, sob a orientação da
Constituição, onde seu objetivo é “ordenar o pleno desenvolvimento das
funções sociais da cidade e garantir o bem-estar de seus habitantes” (Brasil,
1988: título VII, capítulo III, art. 182). A Constituição também orienta que a
elaboração do Plano Diretor deve ser participativa e considerar os interesses
das organizações civis locais. No entanto, os pormenores sobre o
procedimento são definidos na Lei Orgânica e podem variar de município para
município, desde que não firam as legislações federal ou estadual.
Desta
forma,
segundo
Matias-Pereira
(2010),
passa
o
planejamento governamental a constituir uma função do governo, de cunho
permanente. O planejamento, com base nas novas atribuições constitucionais,
deixou de ser um instrumento de caráter técnico e tornou-se um mecanismo
jurídico por meio do qual o dirigente passou a ter a obrigação de executar sua
atividade governamental na busca da realização das mudanças necessárias
para alcançar o desenvolvimento econômico e social.
18
Para Pfeiffer (2000), ao contrário de um Plano Diretor, o
Planejamento/Plano Estratégico, não é uma norma legal senão um contrato
político e social, cuja execução corresponde àquelas partes que têm a
competência ou a capacidade para fazê-lo. No entanto, o plano funciona como
meio de pressão pública para promover o cumprimento dos seus objetivos.
Outro aspecto é de que o Planejamento Estratégico deve ser entendido como
um processo permanente no qual o ambiente da organização é observado e
analisado, ações são planejadas, executadas e os seus impactos são
avaliados, antes do ciclo começar outra vez.
Nas premissas do Plano Estratégico da Prefeitura do Rio de
Janeiro que compreende o período de 2009-2012, encontram-se expressos os
princípios da atuação do governo:
“Colocar o cotidiano das pessoas como tema prioritário de
governo. Assegurar uma gestão profissional de toda
máquina municipal. Estabelecer uma perfeita integração
entre as políticas públicas municipais, estaduais e
federais. Garantir que os serviços públicos prestados pela
Prefeitura tenham o mesmo padrão de qualidade em
todas as regiões da cidade. Potencializar a capacidade de
investimento da Prefeitura através de parcerias com o
setor privado e outras esferas de governo. Uma Prefeitura
moderna, ágil e presente. Enfim, um Rio mais integrado e
mais competitivo. Pronto para vencer novos desafios”.
(D.O RIO:2010)
Para Souza (2005), a base de qualquer sistema contemporâneo
de desempenho é o plano estratégico. A visão de futuro e as estratégias
corporativas, construídas para a resolução de problemas que afetam o
desempenho organizacional, são os alicerces principais.
19
De acordo com Pfeiffer (2000), o Planejamento Estratégico
sempre deverá ser realizado por uma organização, seja uma empresa privada,
ou parte dela; uma organização não governamental; a própria administração
pública, ou parte dela; e ainda, um município.
Segundo Costa (2004), existem semelhanças enormes e
diferenças abissais entre a iniciativa privada e poder público. O serviço público
é uma organização que só trabalha com aquilo que a lei permite ou abriga. A
iniciativa privada visa o lucro, o outro, não; a administração pública depende
das decisões do Legislativo, a privada não; quando quebra a empresa privada
fecha as portas; o poder público nunca fecha.
O que se pode adotar da lógica privada são os cortes de custos e
de prazos, a modernização e a implantação de uma cultura tecnológica, uma
administração profissional, a busca da eficácia.
Ainda segundo Costa (2004), a reforma na Prefeitura busca agir
dentro da lógica pública, observando as amarras, as obrigações e os deveres
da função governamental, entretanto, quebrando barreiras no uso de conceitos
inovadores, definição de metas, corte de custos, qualidade total, balance
scorecard3, administração por processos, dentre outros.
A implantação da administração pública gerencial, para MatiasPereira (2010), envolve uma alteração na estratégia de gerência, que deve ser
posta em prática em uma estrutura administrativa reformada. Neste sentido,
busca descentralizar, delegar autoridade e, em especial, definir de forma clara
os setores de autuação do Estado, competências e modalidades de
administração adequadas a cada setor.
3
É uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
20
CAPÍTULO II
A Gestão de Desempenho
As reformas gerenciais partiram do pressuposto de fazer a
burocracia pública funcionar melhor e com menor custo, apresentando uma
nova Administração Pública construída a partir de flexibilidade gerencial,
descentralização, autonomia, e com novas formas de gerenciamento. Dentro
desta perspectiva, a velha estrutura burocrática entrou num processo de
obsolescência, sendo sucedida por um novo modelo, o modelo gerencial, que
imprimiu uma nova gestão, a gestão de desempenho.
De acordo com o Relatório da Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (2010), no começo da gestão por desempenho,
diversos países estabeleceram medidas muito sofisticadas para avaliar as
realizações e resultados, por meio de modelos destinados a atingir certo nível
de avaliação científica. Esses modelos se mostraram bastante complicados do
ponto de vista burocrático e focaram a atenção dos trabalhadores não sobre o
seu comportamento geral e prestação global de serviços, mas em alguns
poucos resultados e medidas.
A Gestão de desempenho pode ser conceituada como um
processo contínuo de negociação, acompanhamento e renegociação de
metas, individuais e grupais, com foco nos resultados organizacionais e que
gera subsídios para recompensar desempenhos superiores.
21
Para
Matias-Pereira
(2010),
o
esforço
para
melhorar
o
desempenho dos governos, por sua vez, passa pela formação de equipes de
trabalho comprometidas com as instituições e com as missões primordiais do
Estado, especialmente com a prestação de serviços de qualidade à população
e com a geração de estímulos ao desenvolvimento econômico do país.
Para entender melhor o que se espera com a implantação das
metodologias de gestão de desempenho verifica-se que as questões ligadas à
gerência do trabalho estão integradas à gerência de pessoas. Conforme a
seguinte definição:
“A administração de desempenho é uma metodologia
gerencial que visa promover a consecução das metas
organizacionais e o desempenho dos recursos humanos,
através de um processo participativo, dinâmico, continuo
e sistematizado de planejamento, acompanhamento,
avaliação e melhoria do desempenho”. (STOFFEL,
2000:13, apud SALDANHA, 2006:113)
Um sistema de gestão de desempenho funciona com a
delimitação inicial dos trabalhos a serem realizados e dos resultados a serem
alcançados (planejamento) e o acompanhamento do desempenho, visando
assegurar o cumprimento das metas e os resultados estabelecidos com base
no planejamento previamente elaborado e na avaliação do desempenho
(GUIMARÃES, NADER E RAMAGEM, 1998, apud Cadernos ENAP n. 22:
2003)
22
O objetivo do acompanhamento e da avaliação de desempenho é
verificar o modo como o trabalhador está realizando seu trabalho e os
resultados alcançados, visando ter diagnóstico dos aspectos que interferiram
ou estão interferindo neles positiva ou negativamente e, a partir do diagnóstico,
estabelecer planos de ação para assegurar o alcance de objetivos previamente
estabelecidos ou valorizar os resultados alcançados e a atuação do
profissional.
A avaliação de desempenho passou a compor a metodologia de
gestão de desempenho com uma característica diferente da sua forma
tradicional, entende-se que a gestão de desempenho de organizações e
pessoas é uma questão relacionada com a busca da eficiência e eficácia
organizacional.
2.1- A Gestão de Desempenho no serviço público
O processo de introdução da administração publica gerencial, tem
como pressupostos: descentralização das decisões e funções do Estado,
autonomia no que diz respeito à gestão de recursos humanos, materiais e
financeiros e ênfase na qualidade e na produtividade do serviço público.
Desta forma, na implementação da Gestão de desempenho é
necessário que a administração meça seu desempenho de maneira
sistemática e estruturada, dotando as organizações públicas de um modelo de
avaliação do desempenho organizacional que possa contribuir para tornar o
Estado mais ágil, transparente e focado em resultados que agreguem valor à
sociedade.
23
As preocupações com a melhoria do desempenho surtiram
reflexos na inclusão do princípio da eficiência na administração pública, e
também no Regime Jurídico Único dos servidores, proporcionado dotar a
administração pública de maior flexibilidade na gestão de recursos humanos
Segundo Saldanha (2006), a avaliação de desempenho resulta
da análise entre o desempenho esperado e o desempenho realizado, fechando
o ciclo de administração do desempenho. Ela permite conceituar o resultado
obtido, gerando conseqüências para o próximo ciclo, não devendo, contudo,
apresentar surpresas nem sobressaltos, uma vez que as metas e os
indicadores
foram
negociados
na
fase
de
planejamento
e
revistos
periodicamente na fase de acompanhamento.
De acordo com Souza (2005), a gestão estratégica do
desempenho humano exige a continuidade do ciclo ao demandar a
transformação das informações obtidas na etapa de avaliação em suporte à
tomada de decisão.
Segundo o Relatório OCDE (2010), o critério de melhoria de
competências tem se tornado cada vez mais importante, em parte porque é
uma forma de incentivar o desenvolvimento das competências-chave
necessárias dos servidores. Também pode ser mais fácil acordar sobre o que
constitui as competências técnicas do que avaliar quais resultados foram
alcançados. Tal caminho permitiu aos países evitar a divisão muitas vezes
associada com a remuneração com base em resultados de desempenho
avaliados.
Para
Schwartzman
(1996),
o
controle
adequado
do
funcionamento e desempenho das instituições públicas requer a combinação
de dois ingredientes que nem sempre andam juntos: a legitimidade, e a
competência técnica e profissional dos responsáveis pelos mecanismos de
avaliação e acompanhamento.
24
Um dos maiores desafios que se deve enfrentar é como motivar
os gerentes e servidores a usar as informações geradas pelos indicadores de
maneira que se converta a medição de desempenho em um sistema de
gestão.
O que se espera é que as diretrizes usadas para a formulação e
implantação dos processos de Avaliação de Desempenho sejam inspiradas na
percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator de
impulso do sucesso da organização. Mais além, as funções realizadas pelo
servidor devem promover as mudanças no setor público, sendo que o trabalho
deverá ser permanente de readaptação e também de assimilação de novos
conhecimentos.
Para compreensão destes fatores conclui a OCDE no Relatório
Brasil (2010):
“O “desempenho” nos serviços e administrações públicas
é um conceito amplo que inclui não apenas custos,
produção e efeitos nos resultados, mas também conceitos
como adequação, devido processo legal e confiabilidade.
O desempenho de um servidor público envolve não
apenas trabalhar e entregar, mas também o respeito
pelas leis do país, pelo sistema democrático e pelo
governo eleito durante seu o período na função. O bom
desempenho não acontece por acaso, pelo menos não de
forma consistente. Ele requer ações apropriadas por parte
dos
líderes
políticos,
legisladores,
administradores
públicos e servidores públicos. Isso se refere à cultura e
às atitudes tanto quanto às organizações, mandatos,
competências e incentivos”. (OCDE: 2010:204)
25
O que se constata é que a situação atual do serviço público
brasileiro é moldada pelo legado das reformas passadas. Isso deve ser levado
em consideração para decidir como abordar mudanças futuras.
2.2- Os reflexos da Gestão de Desempenho na Administração
Pública Municipal
Segundo Ferreira (2006), vivemos em uma sociedade estruturada
em torno de organizações. O bom funcionamento das empresas, instituições
públicas, escolas e hospitais é fundamental para que possamos ter maior
qualidade de vida e alcançar níveis mais elevados de desenvolvimento
humano, econômico e cultural. Por isso, muitos esforços foram desenvolvidos
na busca de modelos de gestão que se revelem mais adequados às
necessidades inerentes à gestão organizacional.
Acompanhando este movimento, a Administração Pública do
4
Município do Rio de Janeiro passou a promover dentro da sua organização,
um novo modelo de modernização e desenvolvimento de processos, que visa
acompanhar os movimentos da atual conjuntura de gestão operacional.
Para gerenciar o processo de mudança administrativa no âmbito
Municipal, formulou-se o Sistema Municipal de Administração, que foi
institucionalizado através da Lei 3.789/04 e regulamentado pelo Decreto
24.749/04.
4
Município é o ente federativo, a pessoa jurídica de direito público, enquanto Prefeitura é apenas a sede
do Poder Executivo Municipal.
26
O
Sistema
Municipal
de
Administração
se
compõe
dos
Subsistemas de Gestão Institucional, Recursos Humanos e Infra-estrutura e
Logística. Integram o Sistema o órgão gestor, os órgãos setoriais, seccionais e
locais da Administração Direta, Indireta e Fundacional, entendidos como
aqueles que respondem pelo desenvolvimento sistemático das atividades
específicas dos subsistemas.
O processo de mudança implementado na Administração Pública
do Rio levou em consideração: o foco no cidadão, que são os clientes; a
qualidade, na prestação de serviços; organização focada em processos,
informação e tecnologia disponíveis, abandonando a lógica piramidal,
departamental, e hierárquica como a base organizacional, e passando a
enxergar a organização publica de forma integrada.
Possibilitando a mudança organizacional e permitindo o gradativo
deslocamento
da
administração
tradicional
para
uma
administração
eminentemente participativa, inseriu-se a importância do papel de cada
indivíduo, que neste caso, se expressou na figura dos servidores. Para tanto, a
municipalidade passou a investir na reformulação das dinâmicas de
capacitação gerencial com visão nos resultados, baseados na formação
específica e na atuação funcional aprimorada.
Para Costa (2004), o que se pretende é redesenhar a
administração pública municipal para reduzir sua burocracia, aumentar a
produtividade com processos mais simples e com menos custos para a
sociedade. Tornar a Prefeitura uma facilitadora da vida das pessoas, mais
transparente e acessível a todos.
Para alguns estudiosos, o que se pretende é inserir no cotidiano
da administração pública municipal, as rotinas do que acontecem nas grandes
empresas da iniciativa privada.
27
De acordo com Ferreira (2006), o sucesso das mudanças que os
gestores precisam buscar em suas organizações depende, entre outros
fatores, da adoção de uma política de gestão de pessoas adequadas aos
novos modelos de gestão. A superação das limitações apontadas nos estudos
administrativos mais tradicionais e a incorporação de idéias propostas pelas
abordagens inovadoras estão relacionadas à forma como a organização
percebe as pessoas que nela trabalham.
Segundo Saldanha (2006), a gestão de desempenho das
pessoas (como elas podem ser mais produtivas) e da organização (como são
atingidos os resultados esperados) é uma questão recorrente na busca da
eficiência e eficácia organizacionais.
E para acompanhar esta nova lógica de gestão pública, a
Prefeitura do Rio instituiu Acordos de Resultados com secretarias e órgãos,
para premiar funcionários da ativa que atingirem metas estabelecidas para a
execução de projetos estratégicos.
Segundo o estabelecido, os Acordos de Resultados representam
uma ferramenta de gestão usada na administração pública para garantir um
maior comprometimento de toda a máquina pública municipal com os
resultados previstos, usado para institucionalizar uma nova cultura que
privilegie o planejamento com metas claras; motivar a participação dos
servidores com um modelo de meritocracia que avalie e premie aqueles que
atingirem bons resultados e, antecipar problemas e apontar soluções através
do acompanhamento formal dos resultados obtidos.
A partir dessa avaliação, juntamente com o cumprimento de
metas institucionais, é que será estabelecido o sistema de recompensas, que
deverá ser variável conforme o desempenho dos servidores e das instituições.
Isso é ilustrado na figura a seguir:
28
Fonte: COLETÂNEA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL. Confederação Nacional dos
Municípios. Brasília: CNM, 2008, p. 53
29
Para Lopes (2009), a etapa final do processo de gestão de
desempenho requer a existência de uma política de recompensas e a definição
de procedimentos que funcionem como estímulos para a indução de
comportamentos eficazes e eficientes, por parte de grupos e indivíduos
Para que se possa alcançar eficiência, eficácia e efetividade
organizacional é indispensável a manutenção de coerência e compatibilidade
na modelagem das diversas variáveis organizacionais. As escolhas das
variáveis devem atender a critérios de sua adequação à tarefa/função da
organização. Fica clara, assim, a necessidade de adequação do modelo
organizacional conforme a natureza da organização e sua relação com o
ambiente.
A idéia dos Acordos é estabelecer uma nova cultura de gestão
pública e criar um maior comprometimento dos funcionários para a melhoria
dos serviços prestados à população, valorizando o desempenho de cada um.
Esta proposta pretende implementar um modelo de gestão de desempenho
que privilegia o planejamento (metas claras) e a meritocracia, como elementos
centrais para a melhoria dos serviços prestados a população.
30
CAPÍTULO III
Os Acordos de Resultados na Prefeitura do Rio
Segundo Matias-Pereira (2010), o esforço de identificar as
limitações nos papéis desempenhados por organizações públicas, e de sua
necessidade de redirecionamento, não é tarefa fácil. A administração pública,
num sentido amplo, é todo o sistema de governo, todo o conjunto de idéias,
atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta humana,
que determinam na forma de distribuir e exercer a autoridade política e de
atender com equidade aos interesses públicos.
Ainda segundo o autor, a elevação do nível de desempenho dos
governos e das administrações públicas depende da formação de equipes de
trabalho comprometidas com as instituições e com as missões primordiais do
Estado, especialmente com a prestação de serviços de qualidade à população
e com a geração de estímulos ao desenvolvimento econômico do país.
Desta maneira, a atual gestão municipal, dentro da nova visão
estratégica de governança de vanguarda, publicou o Decreto nº 32.214 em 4
de maio de 2010, que fixou metas e indicadores de desempenho, e versa na
íntegra do seu Art. 1º:
“O Município do Rio de Janeiro poderá firmar acordos de
resultados
com
Órgãos
Públicos
integrantes
da
Administração Direta Municipal, com a finalidade de
melhorar o desempenho e a qualidade dos serviços
prestados à população, ampliar a eficiência na utilização
31
dos recursos públicos e ter assegurada, dentro da lei,
medidas de fomento de ordem financeira, orçamentária e
de política de recursos humanos, com vistas à otimização
dos resultados almejados, mensuráveis quantitativamente
e qualitativamente”. (D.O. RIO, 2010)
Os Acordos de Resultados se baseiam em exemplos de
experiências bem sucedidas de outros governos, como o Governo de Minas,
Prefeitura de Porto Alegre, Prefeitura de Curitiba e Governo de Pernambuco,
que desde 2004 utilizam esse modelo de gestão por resultados. Como modelo
de Gestão de Desempenho, os Acordos começaram a ser implementados na
Prefeitura do Rio em julho de 2009 quando ocorreu a assinatura do Acordo de
Resultados entre a Secretaria Municipal de Educação e as Diretoras das
Escolas Municipais.
Em 2010 foram assinados 18 Acordos de Resultados com as
seguintes Secretarias e órgãos: Administração, Assistência Social, Casa Civil,
Desenvolvimento, Educação, Habitação, Meio Ambiente, Transportes, Obras,
Saúde, Urbanismo, Procuradoria, Trabalho e Emprego, Fazenda, Empresa
Municipal
de
Urbanização,
Instituto
Pereira
Passos,
Ordem
Pública,
Companhia de Engenharia de Tráfego do Rio de Janeiro. Até o momento,
estão sendo contemplados aproximadamente 80% dos servidores ativos da
Prefeitura. Durante os anos de 2011 e 2012, serão renovadas as metas dos 20
primeiros acordos estabelecidos, e ainda novos acordos serão assinados,
chegando a praticamente 100% da Prefeitura.
A implantação bem sucedida do modelo de gestão de
desempenho, em questão os Acordos de Resultados, pode garantir um maior
comprometimento de toda a máquina pública municipal com o alcance dos
resultados, aumentando significativamente as chances de atingir as metas
propostas à sociedade carioca por seus gestores e governantes.
32
Consta estipulado no Art. 18 do Decreto nº 32214/2010 que o
resultado anual dos Acordos e eventuais medições da satisfação da população
carioca em relação à prestação de serviços públicos daí derivados, poderão
contribuir para a ampliação dos órgãos/entidades eleitos no âmbito da
Administração Pública Municipal, na medida da disponibilidade orçamentária
do Erário.
Acompanhar o cumprimento dos Acordos será missão da
Subsecretaria de Monitoramento de Resultados, vinculada à Secretaria
Municipal da Casa Civil. Este acompanhamento é realizado por meio de três
rotinas:
1. Relatórios de progresso, que deverão ser entregues ao Prefeito
mensalmente, informando o desempenho de cada Secretaria;
2. A expectativa em relação ao cumprimento de suas metas no
final do ano;
3. Levantamento de possíveis ações para a melhora da atuação
da Secretaria.
Os Acordos prevêem ainda que trimestralmente ocorram reuniões
de progresso para que desta forma o Prefeito possa, diretamente, tratar de
soluções para os problemas que estejam impedindo as Secretarias de
cumprirem as metas. Posteriormente, ocorrerá uma avaliação final, em que
serão apresentadas as metas alcançadas e não alcançadas pelas Secretarias,
ou seja, quem cumpriu ou não o acordo.
Quanto a revisão ou rescisão dos Acordos, o Decreto nº
32214/2010 prevê no Art. 14 que os Acordos de resultados poderão ser
revistos ou rescindidos a qualquer tempo, por consenso ou por vontade
unilateral do Município do Rio de Janeiro, Ente Político que engloba os Órgãos
Públicos com os quais ajustará metas de desempenho.
33
Com
a
publicação do Decreto nº 32.214/10,
o que a
administração pública municipal espera é estabelecer uma nova cultura de
gestão pública. Desta maneira os Acordos de Resultados consideram que:
“Formalismos
desnecessários
devem
ceder
à
materialização de objetivos concretos, o que permite
garantir o compromisso do Município do Rio de Janeiro
com Órgãos Públicos dele integrantes que, mesmo
despersonalizados,
devem
não
só
defender
suas
prerrogativas institucionais, mas, também, atingir seus
propósitos, motivados por instrumentos razoáveis de
medidas de fomento de ordem administrativa, financeira e
orçamentária, nos limites da lei, e por mecanismos de
recompensa dos respectivos servidores”. (D.O. RIO,
2010)
Para Santos (2002), não se consegue gerar resultados novos
com estruturas antigas e defasadas. Uma nova ordem exige assimilação de
valores novos e uma estrutura compatível com a produção dos resultados
planejados.
3.1- Os Acordos de Resultados como ferramenta de
Gestão de Desempenho
De acordo com KAPLAN e NORTON, 1997, apud LOPES,
2009:5, tudo que é importante tem de ser medido, porque somente o que é
medido pode ser gerenciado. Portanto, a mensuração se impõe como condição
imprescindível para aferir desempenhos, seja da organização, seja de seus
colaboradores.
34
O Decreto Municipal nº 32.214/10 considera a necessidade de
que sejam criados instrumentos de aferição da produtividade dos Órgãos
integrantes da Administração Pública Direta, com vistas à concretização de
Políticas Públicas concebidas no contexto de uma Administração de
Resultados, voltada não só para a eficiência, como também para a eficácia do
aparato estatal e de seus servidores. Na prática, a Prefeitura do Rio pretende
acompanhar e monitorar através de relatórios mensais de progresso, reuniões
trimestrais e de relatório anual, os resultados obtidos.
Segundo Mota e Marques (2005), as experiências brasileiras na
realização de acordos de resultados são das mais variadas matizes
principalmente após o advento da Emenda Constitucional n.º 19/98. O assunto
tornou-se matéria já na promulgação da Constituição Federal de 1988,
disposto no parágrafo 8º do art. 37:
“Art. 37...
§8º. A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos
órgãos e entidades da administração direta e indireta
poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado
entre seus administradores e o poder público, que tenha
por objeto a fixação de metas de desempenho para o
órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre:
I - o prazo de duração do contrato;
II - os controles e critérios de avaliação de desempenho,
direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes;
III - a remuneração do pessoal.” (Mota e Marques, 2005:
4)
Compreende-se que os Acordos de Resultados são validados
quando da assinatura dos Secretários de cada Secretaria da Administração
Direta juntamente com o Prefeito, e poderão ser revalidados anualmente.
36
As Secretarias que cumprirem o Acordo (notas 4 e 5), ao final do
ano serão recompensadas com remuneração variável e verba de treinamento
adicional. Os Acordos estabelecem ainda metas orçamentárias para garantir
que os objetivos sejam atingidos dentro do orçamento definido. Se uma
Secretaria cumprir as metas e economizar parte de seus gastos, poderá
reverter 80% dessa economia em investimento no ano seguinte. Entretanto, se
uma Secretaria estourar o orçamento estipulado para o cumprimento de suas
metas, a recompensa será reduzida.
Segundo Lopes (2009), a meta representa um fim específico mais
próximo, expresso de forma quantitativa e mensurável, a ser atingido em curto
prazo. A perspectiva de tempo para alcance de metas fica geralmente restrita a
um período de no máximo doze meses.
Se os objetivos estratégicos são resultados de uma dimensão
mais geral que a organização pretende alcançar, para Matias-Pereira (2010),
as metas de desempenho devem ser mais concretas e objetivas, visto que são
necessárias ao atendimento dos objetivos e um referencial para a avaliação do
desempenho organizacional. Neste sentido, devem ser priorizadas, no
processo de definição de metas de desempenho, aquelas que impactam mais
e diretamente com os objetivos estratégicos. Sendo assim, as metas de
desempenho devem definir os níveis de desempenho mínimos aceitáveis, no
curto e médio prazo. Elas devem possuir as mesmas medidas de seus
respectivos quantificadores.
Conforme
aponta
Matias-Pereira
(2010),
dentro
desta
perspectiva, a construção de metas, além do componente de realismo da
meta, ou seja, sua factibilidade, é necessário levar em consideração o elenco
de dimensões de desempenho da gestão, que é traduzido na eficiência,
eficácia, qualidade e economia. Para o autor, isso implica na necessidade de
gerar compromissos internos, tendo como referência que o cumprimento de
metas não deve depender de outras organizações ou de fatores exógenos.
37
Para Lopes (2009), é fácil planejar e colocar no papel as idéias
para a execução de um processo estratégico de gestão de desempenho, em
que as gerências e subordinados estejam comprometidos em mudar o
enfoque, mas o difícil é colocá-lo em prática. Os principais problemas
encontram-se enraizados profundamente na cultura organizacional e estão
vinculados a valores reativos e inércia funcional, quando consideramos o perfil
que tende a predominar no serviço público e em algumas empresas brasileiras.
Em relação à adoção de medidas para melhorar o desempenho
da administração pública, sustenta MATHESON, 2006 apud MATIASPEREIRA:2010,18 que a administração pública moderna :
“Requer servidores politicamente responsáveis e capazes
de interagir com grupos sociais diversos; requer pessoas
intelectualmente preparadas para analisar problemas
complexos e oferecer assessoramento para solucioná-los;
requer equipes suficientemente estáveis para assegurar
que
o
conhecimento
institucional
permaneça
independentemente das mudanças e governo; e por fim
requer uma base ética profissional, de forma que os
políticos
recebam
os
dos
servidores
apartidário,
e
equânime.”
(MATHESON,
PEREIRA:2010,18 )
cidadãos
assessoramento
recebam
2006
apud
tratamento
MATIAS-
38
3.2 - Os servidores públicos municipais e os Acordos de
Resultados
Dentre
os
problemas
enfrentados
para
a
avaliação
de
desempenho no serviço público, está a definição genérica de cargos e funções
(onde os ocupantes realizam os mais diversos trabalhos) e a não-definição de
objetivos, metas, resultados e padrões de desempenho a serem alcançados.
Segundo o Relatório da OCDE: Brasil 2010, que trata da
Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo, a introdução e
aumento das avaliações de desempenho, dos elementos de remuneração por
desempenho e da definição descentralizada da remuneração são tarefas
difíceis. Elas exigem competências gerenciais e de supervisão que os gestores
públicos muitas vezes recrutados e estudados de modo gerencial burocrático,
geralmente não possuem. Além disso, existe o risco de que avaliações de
desempenho deficientes e diferenciações subjetivas de remuneração possam
afetar de forma negativa a moral no trabalho e o desempenho.
O uso inadequado da avaliação de desempenho por parte dos
avaliadores reduz o comprometimento afetivo dos avaliados e a injustiça
percebida nas avaliações tem impacto sobre o comportamento das pessoas.
Matias-Pereira
(2010),
afirma
que
o
monitoramento
do
desempenho é o processo administrativo que indica que aquilo que uma
organização está realizando está consistente com o que ela decidiu fazer. Para
o autor, é relevante destacar que a sistemática de monitoramento do
desempenho necessita ser implementada de forma rápida, visto que dessa
celeridade depende a obtenção dos planos de ações e melhoria no
desempenho.
39
Para uma melhor compreensão dos parâmetros de avaliação
individual dos servidores, e melhor explicitando o que se encontra estabelecido
nos Acordos de Resultados, os critérios de desempenho deverão seguir um
padrão conforme o que versa o Anexo II do art. 2º da Resolução Nº 917 de 06
de julho de 2010 da Secretaria Municipal de Urbanismo, como por exemplo:
Critérios de Avaliação de Desempenho de Servidores
Item
Competência
Descrição
1
Conhecimento
Conhecimento das tarefas que lhe
são confiadas para desenvolver,
com domínio técnico e eficiência,
e respeitando o prazo previsto.
2
Iniciativa
Iniciativa para empreender e/ou
resolver problemas e capacidade
de tomar decisões claras e
sensatas,
com
foco
nos
resultados.
3
Comprometimento
Interesse
em
desenvolver
esforços em prol da Secretaria,
comprometendo-se a cumprir
seus objetivos institucionais e as
tarefas pelas quais for incumbido.
4
Relacionamento
Aptidão para trabalhar em grupo e
para desenvolver e manter boas
relações interpessoais.
5
Disciplina
Comportamento adequado para a
manutenção
da
ordem
no
ambiente de trabalho, cumprindo
as normas, leis e regulamentos
sobre o cargo de servidor público,
principalmente
quanto
à
assiduidade e pontualidade.
Pontos
Fonte: Resolução SMU Nº 917 de 06 de julho de 2010. Diário Oficial do Rio de Janeiro, 2010
40
Ficou também estabelecido que todas as habilidades possuem o
mesmo peso e a nota de avaliação para cada uma delas varia de 0 (zero) a 10
(dez), sendo a nota final correspondente à média aritmética entre as notas,
aproximada até a 2ª casa decimal. A Nota Final equivale a média aritmética
entre as notas.
A avaliação será efetuada semestralmente pelo chefe imediato do
funcionário ou servidor, considerando-se o período de 30 de junho e 31 de
dezembro do ano em curso.
Ainda quanto à avaliação dos funcionários, a Orientação
CVL/SUBGC nº 001 de 24/05/2010, que dispõe sobre o desdobramento das
metas estabelecidas nos Acordos, prevê que:
“Art. 5º A chefia de cada unidade administrativa deverá
definir quem são os servidores e funcionários que se
destacaram no atendimento das metas segundo os
seguintes critérios:
I –continuar o desdobramento das metas quantitativas em
cada sub-área; ou
II –realizar avaliações qualitativas realizadas pelas chefias
imediatas.”(D.O RIO, 2010)
Considerando a importância de reconhecer de forma diferenciada
os servidores e funcionários que se destacam na administração pública, os
Acordos de Resultados beneficiarão com uma bonificação anual, os servidores
que cumprirem o planejado e atingirem os resultados previstos. As
bonificações serão distribuídas de acordo com os resultados obtidos, sempre
no meio do ano seguinte.
41
De acordo com a Orientação CVL/SUBGC nº 001/2010, a
distribuição da bonificação variável deverá seguir critério de classificação, para
os quais a Secretaria Municipal da Casa Civil sugere os seguintes parâmetros,
conforme o Art. 6º:
“I – os servidores e funcionários que estiverem entre os
10% de melhor desempenho nas áreas que atingirem
suas metas deverão receber 1,5 salários de bonificação
variável;
II – caso haja excedente de recursos, os servidores e
funcionários que estiverem entre os 20% de melhor
desempenho, após os contemplados no inciso I, nas
áreas que atingirem suas metas deverão receber 1 salário
de bonificação variável;
III – o valor restante deverá ser distribuído igualmente
entre os demais servidores e funcionários.” (D.O RIO,
2010)
Segundo pesquisa publicada nos Cadernos ENAP 22: 2003, os
resultados de uma avaliação de desempenho devem servir de subsídio a
inúmeras decisões administrativas, mas estas não devem ser a razão de
realização da avaliação.
Os indicadores de desempenho, segundo Matias-Pereira (2010)
se apresentam como referências para permitir que o sistema de gestão possa
controlar e identificar as necessidades e melhorar o desempenho da
organização. Devem ser definidos previamente, visto que a medição do
desempenho em relação ao objetivo principal da organização depende deles.
Assim, constituem um meio para auxiliar a gestão no propósito de alcançar os
objetivos e não um fim em si mesmos.
42
Para melhor situar as questões de avaliação inseridas nos
Acordos de Resultados que incidem diretamente nas relações de trabalho dos
servidores, Santos (2002), afirma que:
“No art. 39, § 7º da CF o servidor, celetista ou estatutário,
poderá ser recompensado com o pagamento de adicional
de produtividade, vinculando- se aos contratos de gestão.
Essas variáveis, notoriamente associadas às concepções
da administração gerencial, fortalecem a figura dos
gerentes, que buscarão resultados a qualquer custo,
inclusive com redução da efetividade dos serviços
públicos,
como
vem
ocorrendo
nos
serviços
já
privatizados, e mitigarão a sujeição dos dirigentes aos
princípios moralizadores da Administração Pública, sem
conferir ao servidor ou ao cidadão mecanismos de
garantia ou de proteção contra os desmandos”. (Santos,
2002: 48-49)
Ainda de acordo com Santos (2002), a administração pública que
resulta desse processo não é necessariamente mais transparente ou
socialmente controlada. A redação final do art. 37, § 3º não garantiu espaços
decisórios para a cidadania, embora tenha previsto a disciplina, em lei, das
formas de participação do usuário na administração direta e indireta.
Para o autor, existe a necessidade de regulamentações que
assegurem meios de participação do cidadão no processo decisório, assim
como também regular as reclamações relativas à prestação de serviços
públicos, a avaliação periódica, interna e externa, da sua qualidade, e o acesso
do usuário a registros e informações.
43
Entretanto, para o autor, a ênfase do texto constitucional fortalece
a tese de que o servidor está no pólo passivo do sistema de avaliação, tanto
pela chefia, quanto pelo usuário. E será o servidor no final, quem será
penalizado pela má gestão, pelos maus resultados, pelas deficiências do
serviço público.
CONCLUSÃO
Este estudo procurou buscar, partindo da verificação da relação
existente entre a Reforma Estado e a implantação da Administração Pública
Gerencial, a compreensão dos motivos que desencadearam a implantação da
Gestão de Desempenho e a principalmente a utilização da ferramenta Acordos
de Resultados na Prefeitura do Rio de Janeiro.
As imposições que advinham da nova organização econômica
mundial compeliram os países que mantinham suas organizações políticoadministrativas burocráticas a repensarem seus modos de operacionalização e
a formularem novos paradigmas de gerenciamento.
No Brasil, a reestruturação administrativa do Estado enfocou uma
nova dimensão de ajuste com pretensão de competitividade e lucratividade,
que compreende na gestão gerencial a única forma viável de padronização e
sistematização de atividades capaz de permitir ao país alcançar objetivos e
resultados, num conceito empresarial e privatizador de governabilidade.
44
No âmbito Municipal, as hipóteses que convergiram para a
adoção da Gestão de Desempenho impressas na nova organização
administrativa, encontram-se referendados na realização dos Acordos de
Resultados que visam atingir metas estabelecidas e avaliar o desempenho dos
servidores.
Considerando os moldes da Administração Pública Gerencial, os
Acordos de Resultados estabelecem uma cultura de gestão pública que
investe no comprometimento dos funcionários, fazendo referência ao privado,
com objetivos que visam o aprimoramento no sentido da competência
estratégica, e impondo maior desempenho de cada servidor.
Paralelamente, os Acordos restringem o desempenho a critérios e
diretrizes definidos antecipadamente por cada Secretaria que remetem às
questões próprias do poder público, e apenas com repasse de incentivo para
os que cumprirem o planejado e atingirem os resultados previstos.
Os “Acordos de Resultados” pretendem colaborar para inserir no
cotidiano da administração municipal os parâmetros da eficiência que visam
alcançar a melhoria da prestação dos serviços públicos, entretanto a
responsabilidade final compete aos próprios servidores, demonstrando de
forma coercitiva e legalizada que depende exclusivamente de cada indivíduo a
obtenção dos resultados que propiciarão a modernidade que os governantes
almejam, numa prática que evidencia a presença das formas do poder políticoburocráticas constatadas neste estudo.
45
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49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - O novo modelo de Administração Pública
9
1.1 - A Administração Pública após a Reforma do Estado
12
1.2 - A introdução da Administração Gerencial
no Município do Rio de Janeiro
15
CAPÍTULO II - A Gestão de Desempenho
20
2.1- A Gestão de Desempenho no serviço público
22
2.2- Os reflexos da Gestão de Desempenho
na Administração Municipal
CAPÍTULO III - Os Acordos de Resultados na Prefeitura do Rio
25
30
3.1- Os Acordos de Resultados como ferramenta
de Gestão de Desempenho
33
3.2- Os servidores públicos municipais
e os Acordos de Resultados
38
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
45
ÍNDICE
49
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: ACORDOS DE RESULTADOS: A IMPLEMENTAÇÃO
DA GESTÃO DE DESEMPENHO NO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO
Autor: Gecina Dalva Constantino
Data da entrega:..../..../2011
Avaliado por:
Conceito: