Controle da estratégia e
Balanced Scorecard (BSC)
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
POR QUE CONHECER O DESEMPENHO É IMPORTANTE?
Processos
Eficiência
Desempenho
Sistemas de
mensuração
de desempenho
Eficácia
Estratégia
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
Gerenciar a implementação
da estratégia
Comunicar sua posição
e progresso
Influenciar o comportamento e as
ações de seus empregados
POR QUE DEVEMOS IMPLANTAR SISTEMAS DE
MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO?
Fonte: MARR, B.; NEELY, A.; BOURNE, M. Business Performance Measurement – What Is the State of Use in Large
US Firms? Performance Measurement and Management: Public and Private Conference. Edinburgh, 2004.
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
BALANCED SCORECARD
As quatro perspectivas do BSC
Finanças
Clientes
Estratégia
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Fonte: Adaptação de KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação – Balanced Scorecard.
Tradução de Luiz Euclides Trindade Frazão Filho. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 10.
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
BALANCED SCORECARD
As quatro perspectivas do BSC
Perspectivas do
Balanced
Scorecard
Questões a serem respondidas
Medidas gerais
Financeira
“Para sermos bem-sucedidos financeiramente,
como devemos aparecer para nossos acionistas?”
Retorno sobre investimentos e
valor econômico adicionado
Clientes
“Para atingir nossa visão, como devemos
aparecer para nossos clientes?”
Satisfação, fidelização,
participação de mercado
Processos Internos
“Para satisfazer nossos acionistas e clientes,
em que processos de negócio devemos
ser excelentes?”
Qualidade, tempo de resposta,
custo e introdução de novos
produtos
Aprendizado e
Crescimento
“Para atingir nossa visão, como devemos
sustentar nossa capacidade de mudar
e melhorar?”
Satisfação dos empregados e
disponibilidade dos sistemas
de informação
Fonte: Adaptação de KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação – Balanced Scorecard.
Tradução de Luiz Euclides Trindade Frazão Filho. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
BALANCED SCORECARD E MAPAS ESTRATÉGICOS
Perspectiva
financeira
Perspectiva
clientes
Perspectiva
processos
internos
Perspectiva
de
aprendizado
e
crescimento
Maximizar valor para
os acionistas
Proposição de valor ao cliente
Atributos dos produtos/serviços
Preço
Qualidade
Relacionamento
Funcional.
Prazo
Serviço
Relações
Gestão de
clientes
Inovação
Marca
Logística &
operações
Capital humano
Capital da informação
Sistemas
transacionais
Aplicações
analíticas
Aplicações
transformacionais
Fonte: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy maps. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
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Imagem
ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
Infraestrutura
tecnológica
Missão
Porque nós existimos
Valores
O que é importante para nós
Visão
O que nós queremos ser
Estratégia
Nosso plano de ação
A
L
I
N
H
A
M
E
N
T
O
Mapa estratégico
Traduzindo a estratégia
Balanced Scorecard
Mensuração e foco
Metas e iniciativas
O que nós precisamos fazer
Objetivos pessoais
O que eu preciso fazer
Resultados estratégicos
Acionistas
satisfeitos
Clientes
“encantados”
Processos eficazes
e eficientes
Força de trabalho
motivada e preparada
Fonte: Adaptação de KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy maps. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
CONTRIBUIÇÕES DO BSC PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Contribuições do BSC
Traduzir a estratégia em
termos operacionais
Alinhar a organização
à estratégia
Transformar a estratégia
em tarefa de todos
Converter a estratégia em
um processo contínuo
Mobilizar a mudança por
meio da liderança
Aspectos importantes
- Descrever a estratégia (uso dos mapas estratégicos);
- Identificar e explicitar as relações de causa e efeito (como os ativos intangíveis se transformam em resultados
financeiros);
- Selecionar o scorecard de indicadores não financeiros.
- Integrar as estratégias das unidades de negócios, áreas funcionais ou indivíduos à estratégia corporativa;
- Promover a sinergia de recursos, conhecimentos e competências entre as diferentes áreas;
- Utilizar os assuntos estratégicos como instrumento de gestão e comunicação, substituindo os tradicionais
relatórios financeiros.
- Difundir a estratégia com o uso de diferentes canais de comunicação;
- Educar toda a equipe sobre o negócio e a estratégia da empresa;
- Definir scorecards individuais a partir dos scorecards organizacionais;
- Vincular o sistema de remuneração e recompensas na consecução dos scorecards individuais e organizacionais.
- Elaborar o orçamento a partir de objetivos e iniciativas estratégicos;
- Avaliar periodicamente a estratégia competitiva;
- Criar uma cultura organizacional que estimule o aprendizado estratégico, em todos os níveis da empresa;
- Criar sistemas de informação e análise que possibilitem ao usuário criar relatórios gerenciais para a avaliação
do desempenho da empresa.
- Ter como patrocinador um alto executivo, que desempenhará o papel de líder do processo;
- Dar autonomia aos integrantes da equipe responsável pela implementação do BSC para que atuem como
líderes do processo junto aos colaboradores da organização;
- Mobilizar a equipe de colaboradores para que adquiram senso de propriedade do processo do BSC;
- Implementar modelo de governança corporativa inspirado no BSC.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Transforming the balanced scorecard from performance
measurement to strategic management: Part II. Accounting Horizons, v. 15, n. 2, p. 147-160, June 2001.
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
E SE NÃO FIZERMOS ISSO? O QUE PODE ACONTECER?
Quais as consequências de não se mensurar o
desempenho em uma organização?
A mensuração do desempenho é uma atividade muito importante, como vimos
no decorrer do capítulo. Sua ausência pode levar a organização a uma série de
problemas, tais como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
a impossibilidade de gerenciamento do próprio desempenho;
a não identificação dos problemas e das prioridades;
a impossibilidade de compreensão das pessoas sobre o que se espera delas;
a falta de feedback para verificação do desempenho das pessoas;
a falta de uma base objetiva para recompensas ou punições;
a inexistência de mecanismos que indicassem ações para o aperfeiçoamento
do desempenho; e
7. uma situação em que o gerenciamento passaria a ser “um conjunto de
adivinhações desordenadas”.
Fonte: Rummler e Brache (1994, p. 197)
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
FIM
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES