BALANCED
SCORECARD
É uma metodologia de gestão, com
foco na implementação da
estratégia da empresa e das táticas
correlacionadas.
O que é BSC?
BSC ou Balanced Scorecard, que
significa Indicadores Balanceados de
Desempenho. Mas na verdade, o BSC é
bem mais que isso: ele é um modelo de
gestão estratégico, que permite às
empresas priorizarem as suas ações do
dia a dia, para alcançarem objetivos
traçados em seus Planos Estratégicos.
O que é BSC?
É uma metodologia de gestão, com foco na
implementação da estratégia da empresa e das
táticas
correlacionadas.
Quase
sempre,
a
metodologia é também apoiada por um sistema, cujo
aspecto mais chamativo é o painel equilibrado de
INDICADORES DE DESEMPENHO. Equilibrado
porque controla o desempenho de todos os aspectos
essenciais da empresa (finanças, clientes, processos
internos, funcionários).
Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho são instrumentos
utilizados para a medição dos resultados, dos
esforços em relação ao atingimento dos objetivos
perseguidos. O termo “balanceados” faz referência ao
fato de a estratégia estar balanceada: são importantes
os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da
sociedade, das várias áreas da empresa e dos
colaboradores em geral. É a sinergia necessária para
que a Organização possa executar sua Missão com
sucesso.
BSC
ESTRATÉGIA
AÇÕES
RESULTADO
Processos Financeiros
Objetivos
de Longo
Prazo
Processos dos Clientes
Processos Internos
Processos de Funcionários
e Sistemas
Desempenho
Desejado
BSC
“As informações para implementar o
BSC vêm de vários ‘donos de
medições’: o setor financeiro se
encarrega dos gastos e benefícios, o
RH mede habilidades, a produção
avalia qualidade e rendimento”
As 4 perspectivas do BSC
As 4 perspectivas do BSC
Financeiro:Para satisfazer nossos
acionistas que objetivos financeiros
devem ser atingidos?”
Objetivos
Indicadores
Crescimento
Valor p/ acionista
Processos do Cliente
Indicadores…
Imagem da Empresa
Serviço
Preço/custo
Objetivos
Visão
e
Estratégia
Para satisfazer nossos clientes
e acionistas em quais processos
devemos ser excelentes
Qualidade
Produtividade.
Para satisfazer nossos objetivos
financeiros que necessidades
dos clientes devemos atender
Aprendizado contín.
Ativos intelectuais
Inovação Merc.
Indicadores..
Tempo pedido
Objetivos
Aprendizado e Crescimento:Para
atingir nossas metas como nossa
organização deve aprender e inovar
Iniciativas
Rentabilidade
Processos Internos
Objetivos
Metas
Indicadores
Metas
Iniciativas
BALANCED SCORECARD
• Perspectiva Financeira (Acionistas)
• Perspectiva do Cliente (Mercado)
• Perspectiva de Processos Internos (Habilidades e
Competências)
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
(Empowerment, Inovação)
BALANCED SCORECARD
Perspectiva dos clientes
 retenção de clientes
 market share
 nível de satisfação
 relacionamento
 etc.
Perspectiva financeira
 lucratividade
 ROI
 fluxo de caixa
 histórico de vendas
 etc.
Perspectiva da inovação
 taxa de melhoria
 níveis de habilidade
 aproveit. da P&D
 % de novos produtos
 etc.
Perspectiva interna
 tempos de ciclo
 índice da qualidade
 retrabalho
 produtividade
 etc.
KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993
Balanced Scorecard no Brasil
Finanças
Como devemos ser para
os nossos
acionistas/proprietários?
Clientes
Como devemos ser para
os nossos clientes?
Visão
missão
estratégia
Evolução organizacional
Como iremos sustentar
nossa habilidade de mudar e
evoluir?
Processos de negócios
Em quais processos
devemos ser excelentes?
Quais agregam valor ao
cliente?
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Para sermos bem sucedidos financeiramente como
deveríamos ser visto pelos nossos acionistas?
Já utilizada na análise tradicional, representa em parte o
resultado de uma boa abordagem das demais
perspectivas
INDICADORES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA
• CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA
–
–
–
–
NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
NOVOS CLIENTES E MERCADOS
NOVAS RELAÇÕES DE VENDA
NOVA ESTRATÉGIA DE PREÇOS
• RELAÇÃO CUSTO/MELHORIA DE
PRODUTIVIDADE
–
–
–
–
PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONÁRIO
REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS
CICLO E GIRO DE CAIXA
MELHORIA DA UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS
Balanced Scorecard
CLIENTES
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser
vistos pelos nossos clientes?
A empresa precisa descobrir quais são as necessidades dos
clientes, o que eles esperam da empresa e com que nível de
sucesso a empresa tem sido capaz de atender as suas
expectativas.
INDICADORES DA PERSPECTIVA DE CLIENTES
• PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
– REFLETE A PROPORÇÃO DE NEGÓCIOS NUM DETERMINADO
MERCADO
• CAPTAÇÃO DE CLIENTES
– MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE
NEGÓCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES
• RETENÇÃO DE CLIENTES
– MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTÍNUO QUE CADA
UNIDADE DE NEGÓCIOS TEM COM SEUS CLIENTES
• SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
– MEDE O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO
A PROPOSTA DE VALOR
• LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES
– MEDE O LUCRO LÍQUIDO DE CLIENTE OU SEGMENTOS
Balanced Scorecard
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos alcançar a excelência ?
Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa,
buscando melhorá-las, constantemente. O ponto chave é
saber identificar em que processos a empresa deve buscar a
excelência, no sentido de fornecer o maior valor para os seus
clientes
INDICADORES DA PERSPECTIVA DE PROCESSOS
INTERNOS
• O PROCESSO DE INOVAÇÃO
– % VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS
– LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANÇAMENTO DA
CONCORRÊNCIA
– INOVAÇÕES NO PROCESSO DE GESTÃO
– TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
• O PROCESSO DE OPERAÇÕES
–
–
–
–
–
ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS
SERVIÇO PÓS VENDA
OPERAÇÕES INTERNAS
GERENCIAMENTO DA MARCA
QUALIDADE DE PRODUÇÃO
Balanced Scorecard
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar ?
Voltada para a melhoria contínua no processo estratégico da
empresa, esta perspectiva está interessada no futuro: o que a
empresa precisa fazer para continuar a agregar valor para
seus clientes.
INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
•CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
– SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
– RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
– PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
•RECICLAGEM DA FORÇA DE TRABALHO
– QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS POR PERÍODO
– QUANTIDADE DE BOLSAS DE ESTUDO OFERECIDAS POR PERÍODO
•CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
– NÍVEL DE INFORMATIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
– NÍVEL DE USO DA INTRANET
– TROCA DE MENSAGENS ELETRÔNICAS
•MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO
– QTE DE SUGESTÕES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS
– MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
(OBEDIÊNCIA A REGRAS E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS)
– MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE
Implementação do BSC
PASSO 1
IDENTIFICAR NO RELATÓRIO ANUAL DE ATIVIDADES OS PONTOS
PRINCIPAIS RELATIVOS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
EMPRESA (VISÃO, MISSÃO, COMPROMISSOS)
Implementação do BSC
PASSO 2
PROCURAR NO RELATÓRIO ANUAL DE ATIVIDADES VALORES (EM
GRÁFICOS E TABELAS) PARA A CONSTRUÇÃO DOS INDICADORES
Implementação do BSC
PASSO 3
ALOCAR OS INDICADORES NAS RESPECTIVAS ÁREAS DO BSC
(FINANCEIRO, CLIENTES, APRENDIZADO E CRESCIMENTO, PROCESSOS
INTERNOS). LEMBRANDO QUE UM INDICADOR PODE ESTAR ALOCADO
EM MAIS DE UMA ÁREA.
ÁREAS DO BSC
INDICADORES
FINANCEIRO
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
RECICLAGEM E REUTILIZAÇÃO DA ÁGUA

NÚMERO DE PRODUTOS LANÇADOS

INVESTIMENTOS EM INOVAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS CONSULTORAS

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO



Implementação do BSC
PASSO 4
REALIZAR OS CÁLCULOS DOS INDICADORES, SEMPRE LEVANDO EM
CONSIDERAÇÃO SUAS VARIAÇÕES PERÍODO A PERÍODO
EVOLUÇÃO DA RECEITA BRUTA
PERÍODO
R$ MILHÕES
% VAR.
2001
1168,0
--
2002
1411,2
20,8%
2003
1910,2
35,4%
2004
2539,6
32,9%
2005
3243,6
27,7%
DISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS
COLABORADORES
PERÍODO
R$ MILHÕES
% VAR.
2001
110,60
-2002
155,10
40,2%
2003
177,80
14,6%
2004
247,30
39,1%
2005
306,40
23,9%
Implementação do BSC
PASSO 5
PASSO 6
APÓS A RESPECTIVA ALOCAÇÃO DO INDICADOR, COLOCAR O
OBJETIVO PELO QUAL ESTE ESTÁ SENDO UTILIZADO NAQUELA ÁREA
E TRAÇAR A META PARA ALCANCE DO INDICADOR.
CONSTRUIR OS GRÁFICOS INDICATIVOS DOS INDICADORES E
ANEXÁ-LOS AO BSC COMO UM TODO.
Perspectiva Financeira
•CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA
–NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
FINANCEIRA
–NOVOS CLIENTES E MERCADOS
–NOVAS RELAÇÕES DE VENDA
–NOVA ESTRATÉGIA DE PREÇOS
INDICADOR
Número de produtos
lançados
Vendas brutas mercado
interno
Consultoras e
consultores disponiveis
% refis sobre itens
faturados
2006
2007
2008
225,00
183,00
3.754.968,00
4.111.505,00
561,10
632,40
19,80
21,30
19,86
105,66
97,00
118,13
885.749,00
1.033.195,00
D07/06
D08/07
DGERAL

-35,52%

-47,56%


12,75%

23,45%


15,45%

30,12%

7,58%

-6,76%

0,30%

-8,19%

21,78%

11,80%

1.259.273,00 16,65%

21,88%

42,17%

191,36%

7,81%

35,12%

118,00 -18,67%
4.635.665,00
9,50%
730,10 12,71%
•RELAÇÃO CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
–PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONÁRIO
lucro liquido / no.
funcionarios
–REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS
receitas operacionais
–CICLO E GIRO DE CAIXA
geração de caixa
–MELHORIA DA UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS
total do ativo
171,30
1.565.928,00
1.962.611,00
499,10
2.115.907,00 25,33%

CLIENTES
Perspectiva Clientes
2008
D07/06
D08/07
DGERAL
INDICADOR
2006
2007
•PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
penetração Natura
37,40
41,20
45,60 10,16%

10,68%

21,93%

•CAPTAÇÃO DE CLIENTES
Lealdade
(recomendaria)
67,00
65,00
66,00
-2,99%

1,54%

-1,49%

•RETENÇÃO DE CLIENTES
Preferencia
43,00
42,00
47,00
-2,33%

11,90%

9,30%

•SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
satisfação consultoras
90,00
90,00
88,00
0,00%

-2,22%

-2,22%

•LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES
lucro liquido / no.
Consultoras
821,20
735,94

-3,57%

-13,58%

709,64 -10,38%
Perspectiva Processos Internos
INDICADOR
2006
2007
2008
D07/06
D08/07
DGERAL
PROCESSOS INTERNOS
•O PROCESSO DE INOVAÇÃO
–INOVAÇÕES NO PROCESSO DE GESTÃO
investimento em
inovação
87,80
108,70
–TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
indice de inovação
58,30
56,80
336,40

-5,24%

17,31%

-2,57%

18,84%

15,78%

371,50
394,10 10,43%

6,08%

17,15%

103,00 23,80%
67,50
•O PROCESSO DE OPERAÇÕES
–OPERAÇÕES INTERNAS
despesas
administrativas
–GERENCIAMENTO DA MARCA
lembrança estimulada
27,00
35,00
45,00 29,63%

28,57%

66,67%

–QUALIDADE DE PRODUÇÃO
unidades de produtos
para revenda
241,00
265,90
299,10 10,33%

12,49%

24,11%

Perspectiva Aprendizado e
Crescimento
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
INDICADOR
2006
2007
2008
69,00
72,00
72,00
D07/06
D08/07
DGERAL
•CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
–SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
pesquisa de clima
–RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
rotatividade
6,70
9,00
–PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
qte produtos / qte
colaboradores
0,06
0,06
0,07
94,00

0,00%

4,35%


37,78%

85,07%

0,28%

23,05%

23,40%

-5,41%

-10,48%

-15,32%


-16,73%

-38,41%

4,35%
12,40 34,33%
•RECICLAGEM DA FORÇA DE TRABALHO
–QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS POR PERÍODO
médias de horas
treinamento
111,00
105,00
–QUANTIDADE DE BOLSAS DE ESTUDO OFERECIDAS POR
PERÍODO
cursos realizados
768,00
568,00
•CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
•MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO
473,00 -26,04%
Diretrizes para o trabalho a ser
entregue na NP2
• Escolher uma empresa que tenha publicado seu
relatório anual de atividades;
• Selecionar o relatório do ano de 2008 ou 2009;
– Opções: ver no site da BOVESPA quais empresas
participam do Índice de Sustentabilidade (ISE);
– Empresas SA tem, por força da legislação, a
obrigatoriedade de publicar seu relatório anual de
atividades;
Diretrizes para o trabalho a ser
entregue na NP2
• Identificar no material quais as variáveis do
Planejamento Estratégico da organização:
–
–
–
–
Visão
Missão
Compromissos/diretrizes
Objetivos/metas
• Selecionar as informações para link com os
indicadores;
Diretrizes para o trabalho a ser
entregue na NP2
• Selecionar os indicadores que servirão para
avaliar as variáveis do Planejamento Estratégico
selecionadas no Relatório anual de atividades;
• Avaliar a situação encontrada.
Diretrizes para o trabalho a ser
entregue na NP2
• Utilizar as normas da ABNT para realização do
relatório escrito;
• Grupos de até 6 pessoas;