BALANCED
SCORECARD
Prof. Dr. Adilson de Oliveira
Doutor em Engenharia de Computação – Poli USP
Mestre em Ciência da Informação – PUCCAMP
Gestão Estratégica e
BSC
Balanced Scoredcard
Bibliografia
Planejamento Estratégico
Idalberto Chiavenato
Arão Sapiro
Editora Campus
Manual do Planejamento Estratégico
Martinho Isnard R. de Almeida
Editora Atlas
Bibliografia
A Estratégia em Ação
David Norton e Robert Kaplan
Editora Campus
Kaplan e Norton na Prática
David Norton e Robert Kaplan
Editora Campus
+ Site na Web: www.symnetics.com.br
GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO DA
QUALIDADE
GESTÃO DE
PROCESSOS
GESTÃO
FINANCEIRA
GESTÃO DA
INOVAÇÃO
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DO
CLIENTE
Gestão Estratégica
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO
Concepção
•Missão
•Visão
•Valores
Gestão do
Conhecimento
•Análise
Externa
•Análise
Interna
•Cenários
Formulação
Implementação
Avaliação e
Reavaliação
•Estratégias
•Objetivos
(Metas)
•Indicadores
•Liderança
•Auditoria de
Desempenho
Estratégico  Tático
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da produção
Planejamento
Estratégico
 Operacional
Plano de
investimentos
Plano de
aplicações
Plano de
produção
Plano de
manutenção
Plano de
abastecimento
Planejamento
de marketing
Planejamento
de RH
Plano de
vendas
Plano de
propaganda
Plano de
treinamento
RESULTADOS
Relação entre GE e BSC
Missão
Por que existimos
Visão
Em que acreditamos
Estratégia
Nosso plano de ação
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Resultados Estratégicos
Acionistas Satisfeitos
Processos Eficazes
Clientes Encantados
Colaboradores Motivados
Balanced Scorecard
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da
ESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.
Balanced Scorecard
ESTRATÉGIA
+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e
as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
PENSAMENTO
Não existe Gerenciamento
sem medidas.
(Peter Drucker)
Balanced Scorecard
PAINEL DE
CONTROLE
OBJETIVOS
• Esclarecer a Visão e a Estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
BSC: Quadro de
Indicadores
VISÃO
ESTRATÉGIAS
Como
adequar e
diferenciar a
minha visão?
Quais são os
Fatores
Críticos de
Sucesso?
Quais são as
Medidas
Críticas?
Para meus
acionistas?
Para meus
clientes
Para meus
Processos internos?
Para minha
habilidade de
Aprender e Crescer?
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento
BSC: Perspectiva
Financeira
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Como parecemos
para os acionistas?
Em que devemos
ser excelentes?
Como os clientes
nos vêem?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva financeira
Como parecemos para
os acionistas?
Objetivos Indicadores
Em que devemos
ser excelentes?
Como os clientes
nos vêem?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado
Captação de
Clientes
Lucratividade
dos Clientes
Satisfação dos
Clientes
Retenção de
Clientes
BSC: Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva financeira
Como parecemos para
os acionistas?
Objetivos Indicadores
Em que devemos
ser excelentes?
Como os clientes
nos vêem?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva
do Aprendizado
e Crescimento
Perspectiva financeira
Como parecemos para
os acionistas?
Objetivos Indicadores
Em que devemos
ser excelentes?
Como os clientes
nos vêem?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS
Produtividade
dos Funcionários
Retenção dos
funcionários
Satisfação dos
Funcionários
BSC: Relação Causa-Efeito
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva da
Inovação e
Aprendizado
Lucro
Aumentar o
desempenho financeiro
Melhorar o atendimento
aos clientes
Melhorar os
processos Internos
Implantar sistema de
relacionamento com clientes
Implantar novas
tecnologias
Assegurar treinamento e
capacitação para a força de
trabalho
BSC: Relação
Causa-Efeito
(+)
Contas a
receber
Retorno sobre o
capital investido
Despesas
operacionais
Financeira
(-)
Clientes
(-)
Satisfação dos
clientes
(+)
retrabalho
Processos Internos
(-)
(+)
Sugestão dos
empregados
Moral dos
empregados
(+)
Aprendizado e
crescimento
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC
de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
Perspectivas
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Lucros
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
%Lucro
operacional
%Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
%Produtividad
e do pessoal
%Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
Receitas
Qualidade do
Produto
Excelência na
Produção
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Indicadores
Metas
Ações
Interface
Caso Real
MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Visão: “Ser uma Empresa
Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado
Perspectiva
Financeira
Maximizar o
Mercado
Crescer
incrementalmente
Perspectiva de
Clientes
Oferecer Qualidade
diferenciada percebida e
valorizada pelo cliente
Eficácia Operacional: Menor Custo
Reduzir os
Custos
Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades em que atua
Perspectiva
de Processos
Desenvolver
novos
produtos
Perspectiva de
Pessoas e
Aprendizado
Fortalecer o
atendimento e o
relacionamento
com o cliente
Desenvolver
Competências
Otimizar a
operação de
atendimento da
demanda
Orientar a
empresa a
resultados
Melhorar a
eficiência de
Processos
Produtivos
Manter
conformidade
com a legislação
ambiental
Garantir Segurança
no ambiente de
trabalho
Melhorar a
Eficácia dos
Investimentos
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico
Indicador
Maximizar o resultado
Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente
Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos
Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico
Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida
e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Contribuir para o desenvolvimento das
comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico
Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental
Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos
% Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento
com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.
Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda
Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos
Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de
Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico
Indicador
Orientar a empresa a resultados
Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências
Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho
Total de Acidentes
Detalhamento dos Indicadores
Indicador
Estratégico BSC
Descrição do
Indicador
Fórmula
Nível de
Atendimento
ao Perfil de
Competências
Mede o nível de
alcance do perfil
de competências
(técnica, humana
e conceitual) por
grupo de cargos.
A/B
Unidade
de
Medida
Critério de
Acompanha
mento
Freqüência
de
Mensuração
Responsável
pelo
Indicador
%
Status
Anual
RH
A= N: Fatores
acima da meta
B= N: Total de
fatores
METAS CORPORATIVAS
Indicador
Financeira
Metas (% em relação a 2001)
2002
2003
2004
Lucro operacional líquido
+16%
+23%
+30%
Participação de mercado
+3%
+5%
+6%
Faturamento
+4%
+12%
+16%
Custo total
-1,5%
-2,9%
-2,4%
Produtividade
+4%
+10%
+12%
2002
2003
2004
Satisfação de clientes
+15%
+20%
+30%
Número de reclamações de clientes
-30%
-47%
-58%
Posicionamento dos produtos em relação a
concorrência
+12%
+15%
+20%
Imagem junto à Comunidade
+5%
+12%
+18%
Clientes
METAS CORPORATIVAS
Indicador
Processos Internos
Metas (% em relação a 2001)
2002
2003
2004
+48%
+67%
+73%
+7%
+21%
+26%
Cumprimento das metas de nível de serviço.
+15%
+20%
+30%
Número de reclamações de clientes
-30%
-47%
-58%
Atendimento aos prazos de entrega
+12%
+50%
+50%
Utilização da Capacidade Instalada
+45%
+45%
+45%
Perdas de matéria-prima
-17%
-24%
-27%
Atrasos em projetos de investimentos
-25%
-50%
-75%
Avaliação de Retorno
+4%
+4%
+8%
2002
2003
2004
+5%
+8%
+10%
+2,5%
+5%
+8%
-25%
-50%
-90%
Índice de conformidade ambiental
% Entregas de novos produtos
Pessoas e Aprendizado
Pesquisa com Colaboradores
Nível de atendimento ao perfil de competências
Total de Acidentes
Caso Real
VALE DO RIODOCE
MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão
abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...
Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos
acionistas?”
Perspectiva Operacional
“Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em que
processos internos devemos
obter a excelência ?”
Visão
Estratégica
Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas
habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”
Perspectiva Comercial
“Para alcançar nossa visão,
como devemos nos apresentar
para nossos clientes?”
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPE
PREÇO MÉDIO EXECUTADO
Código PEC02
Receita média por unidade de volume; não é calculado como média
ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade
Definição:
Forma de
Cálculo:
Receita líquida
------------------Volume
[US$]
Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]
Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]
Responsável:
Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte:
SIEM
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPE
DESPESAS POR QUALIDADE
Código PEC04
Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues
fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos
produtos
Definição:
Forma de
DQ1 + DQ2 + ...
[US$]
Cálculo:
DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]
Responsável:
Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte:
SIEM
Disponibilidade: Disponível
VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento
DEPE
TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT
Código PED01
Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização
(incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às
atividades ligadas à operação da planta
Definição:
Forma de
Cálculo:
Acidentes x 106
---------------------------hh exposição ao risco
[106 acidentes /hh exposição]
Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período
considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades
de operação, no período considerado
Responsável:
Planejamento e Controle da Produção (GACOP)
Fonte:
Relatório de qualidade
Disponibilidade: Disponível
Gestão Estratégica
Concepção
Gestão do
Conhecimento
Formulação
Implementação
Avaliação e
Reavaliação
LIDERANÇA
Não importa o tamanho da sua empresa, o que
importa é o Modelo de Gestão e de Liderança
REFLEXÃO FINAL
O único lugar onde o sucesso vem antes do
trabalho é no Dicionário