Administração Geral
Proposta de um Modelo de Tomada de Decisão para Gerenciamento Dinâmico da
Estratégia com a utilização do Balanced Scorecard
Walfrido Mathias de Brito Pinheiro Júnior
MSc. em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ
e-mail: [email protected]
[email protected]
Ivan Luizio R. G. Magalhães
Analista de Sistemas pela UNIP
e-mail: [email protected]
[email protected]
Proposta de um Modelo de Tomada de Decisão para Gerenciamento Dinâmico da
Estratégia com a utilização do Balanced Scorecard
Walfrido Mathias de Brito Pinheiro Júnior
MSc. em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ
Ivan Luizio R. G. Magalhães
Analista de Sistemas pela UNIP
Resumo
Este artigo busca evidenciar a necessidade de uma sistemática de Tomada de Decisão que
conceda dinamismo à estratégia, permitindo às Organizações efetuar ajustes ou mudanças
dinâmicas na sua gestão estratégica a partir da percepção de mudança do cenário em que atuam e
nas variáveis que influenciaram a escolha entre os diversos cenários. Explora a natureza das
teorias e métodos de Tomada de Decisão e sua interligação com os sistemas gerenciais de
desempenho estratégico, representado pela metodologia Balanced Scorecard, através da
modelagem de um algoritmo de uma matriz de relacionamento entre o Modelo BSC e os cenários
prováveis.
Palavras-chave
Balanced Scorecard, Administração Estratégica, Tomada de Decisão, Métricas e Cenários.
Proposta de um Modelo de Tomada de Decisão para Gerenciamento Dinâmico da
Estratégia com a utilização do Balanced Scorecard
1. Introdução
Pesquisas realizadas pelas principais consultorias de gestão do país, junto as 500 maiores
empresas brasileiras concluiu que 90% delas falha na implementação de suas estratégias.
Porcentagem idêntica foi verificada entre empresas americanas, segundo a revista Fortune (2003).
Na verdade, esse número não deveria surpreender, se considerarmos as dificuldades envolvidas.
O problema da estratégia não está tanto em sua formulação, mas na habilidade de executá-la e
monitorá-la.
2. Problemas de Pesquisa e Objetivos
O desafio é traduzir a estratégia em ação, alinhando a empresa em sua direção (KAPLAN, 2000).
Para isso, é preciso ter um sistema de gestão da estratégia como um “Balanced Scorecard” - BSC,
capaz de acompanhar o desempenho da organização e que, ao mesmo tempo, coloque a estratégia
no centro do processo, vinculando objetivos, metas, indicadores e iniciativas de maneira
integrada e consistente (KAPLAN, 2000). Um sistema de gestão estratégica é algo muito
diferente de um sistema de controle gerencial baseado apenas em resultados financeiros.
Um “Balanced Scorecard” bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar
as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo, como os
"quarters". Os indicadores financeiros podem esconder muitas coisas, contando apenas uma parte
do resultado das ações realizadas pelos executivos da empresa. Além disso, eles refletem
situações passadas, sendo inadequados para orientar a organização quanto às ações que devem ser
realizadas para gerar valor financeiro futuro.
O uso de ferramentas de TI é crítico para o sucesso da implementação de um “Balanced
Scorecard”, mas elas não têm o mesmo papel de catalisador do processo, como os ERP´s têm em
relação aos projetos de reengenharia. O desenvolvimento conceitual é que cria a demanda pela
tecnologia. Com a utilização deste conceito, o Balanced Scorecard permite que as estratégias das
empresas sejam integradas à sua operação, e pode ser usado independente do porte da
organização. A tendência das empresas é cada vez mais inovar em métodos de gestão e também
incorporar tecnologias que permitam tomar suas metas em realidade. A tecnologia apropriada
permite que todo o processo seja agilizado. Algumas experiências revelam que, para ambientes
complexos, modelos de procedimentos manuais têm grandes chances de insucesso.
Segundo Eliyahu Goldratt (2001), pai da Teoria das Restrições é preciso criar condições de
contorno para a complexidade, aprisonando-a em uma garrafa, ou melhor, em um sistema de
suporte a decisão que salve os tomadores de decisão da informação desprovida de sentido. O
BSC sugere o monitoramento da estratégia definida a partir de um cenário fixo. Dessa forma as
medidas não levam em conta a variabilidade de cenários e quando enxugadas às dimensões mais
representativas da estratégia, acabam por potencializar mais ainda este problema.
Para amenizar este problema, se faz necessário a aplicação em conjunto com o BSC de Modelo(s)
de Tomada de Decisão que direcionem o Administrador na necessidade de ajustes na estratégia
frente a variação de cenários. Em geral, segundo Shimizu (2001), a empresa ou o decisor quer
responder a seguinte pergunta (denominada pergunta do tipo WHAT-IF):
“Que aconteceria com a decisão escolhida, SE o panorama ou a condição fossem outros”.
Visando auxiliar o administrador a compreender o movimento dos índices monitorados pelo BSC
frente as variações de cenários e ajustar sua estratégia base, apresentamos como sugestão a
estruturação de um Modelo de Tomada de Decisão baseado na construção de um algoritmo whatif, a partir de uma matriz de relacionamento entre os fatores e critérios (quantitativos e
qualitativos) das 4 perspectivas (dimensões) medidas pelo BSC nos cenários prováveis.
3. Revisão Bibliográfica
O Modelo Balanced Scorecard nasceu em 1990, a partir de um estudo realizado numa das
unidades de pesquisa da KPMG, dirigida por David Norton, que trouxe Robert Kaplan, da
Universidade de Harvard, para ser o consultor acadêmico do projeto. Kaplan e Norton
partilhavam da crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial
elaborados no quadro da era industrial e, em geral, apoiados em indicadores financeiros, estavam
se tornando obsoletos na era da informação.
Até meados da década de 70, o desempenho das empresas era determinado pela incorporação de
novas tecnologias a ativos físicos, como máquinas, para aumentar a eficiência da produção. Na
era da informação, a capacidade de mobilizar e explorar ativos intangíveis — como processos
internos eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual dos funcionários, sistemas de
informação que apóiem o aprendizado e níveis de satisfação e lealdade dos clientes — tornou-se
muito mais decisiva do que gerenciar ativos tangíveis.
A conclusão do estudo apontou para a elaboração de um "sistema equilibrado de medição
estratégica" (Fig. 1), organizado em torno de quatro perspectivas: Financeira (Contribuição), do
Cliente (Mercado e Social), dos Processos internos (Eficiência) e de Inovação (Novos Serviços).
O nome "Balanced Scorecard" reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos; entre objetivos de
curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e não-financeiros, entre indicadores de
resultados ocorridos e de tendências de desempenho futuro, entre uma visão interna de
desempenho — que envolve processos, aprendizagem, inovação e crescimento e outra externa,
voltada para clientes e acionistas. Ele também expressa um equilíbrio entre medidas objetivas,
ligadas a resultados facilmente quantificáveis, e subjetivas, que tratam de vetores que vão
influenciar resultados futuros e que precisam, de alguma forma, ser medidos no momento
presente. O modelo fez sucesso: uma pesquisa da consultoria Bain & Co. indica que 50% das
empresas americanas listadas na Fortune 1000 adotaram o “Balanced Scorecard”. Nos países da
Europa, a taxa de adoção está entre 40 e 45%.
Para ter sucesso financeiro, como a
EMPRESA mostra-se para seus acionistas ?
DIMENSÃO
FINANCEIRA
Para alcançar
a visão de
futuro, como
a EMPRESA
mostra-se ao
mercado ?
DIMENSÃO
DE
MERCADO
E SOCIAL
VISÃO
e
ESTR
DIMENSÃO
DE
PROCESSOS
DIMENSÃO
INOVAÇÃO
Para
satisfazer
aos
acionistas e
ao mercado,
quais os
processos de
negócio nos
quais a
EMPRESA
deve ter
excelência ?
Para alcançar a visão de futuro, como a EMPRESA
sustenta a habilidade de mudar e melhorar ?
Figura 1
Em 1997, a Harvard Business Review elegeu o “Balanced Scorecard” como uma das mais
importantes práticas de gerenciamento criadas nos últimos 75 anos. Olhando para o rigor do
método, é fácil entender porquê. Kaplan e Norton partem do princípio de que estratégia é um
conjunto de hipóteses sobre relações de causa-efeito. O “Balanced Scorecard” preserva os
indicadores financeiros como a síntese final do desempenho organizacional, mas incorpora
associações entre vetores de desempenho que, articulados em cadeias de relações de causa-efeito,
mostram como o resultado financeiro é alcançado. Na estrutura do modelo, o indicador financeiro
é o ponto terminal de uma cadeia que obedece sempre à mesma ordem de perspectivas;
aprendizagem e crescimento, processos internos, clientes e financeira.
Kaplan e Norton (2000), defendem que seu sistema, preserva a ênfase nos resultados financeiros
ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Realistas, eles não se esquecem que
os resultados financeiros são, afinal de contas, os resultados decisivos. O modelo deve especificar
de que maneira os investimentos feitos nos funcionários, as ações dirigidas para o
aperfeiçoamento de processos e as medidas tomadas para melhorar a qualidade do atendimento e
dos serviços prestados aos clientes, se relacionam com crescimento dos volumes de vendas,
aumento de margens operacionais, redução de custos e maior rapidez no giro dos estoques.
Eles criaram uma estrutura capaz de estabelecer vínculos entre indicadores de natureza diversa e
uma metodologia para definir o tipo e o grau de intensidade desses vínculos no contexto da
direção estratégica da organização, dando consistência, unidade e significado às mensurações
obtidas, superando, dessa forma, as práticas de cestas aleatórias de KPI´s (Key Performance
Indicators). Outro aspecto relevante é a amarração rigorosa que o modelo promove entre os
objetivos, os indicadores, as metas e as ações. Essa amarração é expressa nos próprios
formulários de trabalho e nos modelos gráficos de representação adotados.
Finalmente, há a questão da comunicação, um dos pontos-chave do modelo. Kaplan e Norton
(2000), preconizam que os objetivos e medidas do “Balanced Scorecard” devem ser transmitidos
à empresa por todos os meios disponíveis: newsletters, quadros de aviso, aplicativos de trabalho.
O importante é mostrar os objetivos críticos a serem alcançados para que a estratégia seja bemsucedida.
Embora o conceito do Modelo seja bem construído, o BSC trabalha com a definição de um
cenário para a elaboração da estratégia não capturando a incerteza do futuro, fundamental para
avaliação das iniciativas estratégicas versus as altemativas disponíveis, que invariavelmente
envolve uma procura exaustiva do ambiente da organização no redirecionamento para novas
iniciativas estratégicas.
De acordo com Turban (1998), estamos diante de um problema não estruturado onde tanto os
cenários, como o critério de decisão, não estão fixados ou conhecidos a priori. Por essa razão
devemos adotar conceitos baseados em um raciocínio limitado, como quase resolução do
problema ou minimização da incerteza. Para Schoemaker (1995), a abordagem de cenários
podem servir para treinar os Tomadores de Decisão a reconhecer sinais de mudança em ocasiões
adequadas. Ou seja, os cenários mostram aos administradores suas próprias percepções sobre o
ambiente de risco.
Para estruturar um Modelo de uma Matriz de Relacionamento entre os fatores e critérios
(quantitativos e qualitativos), segundo Shimizu (2001) os métodos de Teoria de Utilidade (UT)
de Keeney e Raiffa, Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) de
Kinoshita e Analytic Hierarchy Process (AHP) de Saaty que são baseados na construção de um
algoritmo “what-if”, são os mais recomendados.
4. Metodologia
A partir da recomendação de Shimizu (2001), desenvolvemos as seguintes sugestões de possíveis
algoritmos da Matriz de Relacionamento do Modelo, entre os cenários prováveis e as
perspectivas (dimensões) do BSC:
Teoria da Utilidade - estruturando os índices por um nível de satisfação que esse valor
representa para o decisor frente aos cenários abordados, onde cada um dos índices deve
receber peso relativo de acordo com a resposta à seguinte pergunta: “Qual é a importância
desse índice, em termos percentuais, com relação ao cenário (1, 2, e 3)? Segundo Shimizu
(2001), se a resposta sugerir um peso inferior a 20%, talvez esse índice possa ser
descartado facilitando a estruturação do algoritmo. Em seguida normalizamos os pesos
relativos obtidos e estruturamos a tabela com base nestes valores, para construir o
algoritmo e responder a pergunta, “ what-if?” proposta.
Método DEMATEL - estruturando uma matriz de relacionamento cruzado, escolhendo
um valor que expresse o nível de influência que um índice exerce sobre outro de acordo
com critérios de influência/relacionamento definidos. Construir a matriz de
relacionamento direto para expressar o relacionamento direto entre os índices, contendo
todas as influências diretas e indiretas que um índice exerce e recebe dos outros índices, e
que foram acumuladas durante um número de etapas teóricamente infinitas. Obter os
valores normalizados e com base nestes valores, construir o algoritmo para responder a
pergunta,”what-if?” proposta.
Método AHP - estruturando as matrizes de comparação paritária, do relacionamento da
importância de cada índice com outro. Obter a prioridade relativa de cada critério (ex.
índicadores do BSC) atribuídos pelo decisor, os vetores dos pesos, consistência,
estimativa de maior autovalor, índice de consistência e taxa de consistência para análise
das prioridades relativas. Construir as matrizes de comparação paritária de cada cenário
que agregam cada critério às alternativas de decisão, normalizando os valores, para
obtemos as prioridades compostas para as alternativas de cenários. Com base nestes
valores, construir o algoritmo para responder a pergunta, “what-if?” proposta.
Dessa forma, a título de exemplo utilizando o Método AHP, teremos uma tabela de indicadores
BSC de acordo com a sua importância em relação as alternativas de cenários (Tab. 1) e fatores
de relacionamento diretos. A partir desta matriz construiremos um algoritmo “what- if” onde o
decisor identificará, se a relação entre indicadores frente a ocorrência de alternativas de cenários,
demandam ajustes ou não na estratégia atual, monitorada pelo BSC. Como resultado teremos
uma tabela (Tab 2.) onde o argumento do algoritmo “what-if” do decisor, direcionará o
tratamento dado a estratégia corrente frente a alteração do cenário .
Cenários
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Inovação
Parâmetro de
Tomador de
Decisão
Cenário 1
0,2
0,1
0,1
0,2
A
Cenário 2
0,3
0,3
0,4
0,3
B
Cenário 3
0,5
0,6
0,5
0,5
C
Tabela 1. Exemplo de Matriz de Relacionamento estruturada pelo método AHP
Parâmetro
A
B
C
Decisão
Manter Estratégia
Ajustar Estratégia
Mudar Estratégia
Tabela 2. Parâmetros de Decisão.
5. Conclusão
A discussão da potencialidades da ferramenta BSC e sua possível complementação por um
Modelo de Tomada de Decisão, buscou estabelecer novas proposições e levantar a discussão de
novos paradigmas frente a uma nova realidade empresarial, em que se anseia por informações de
gestão e controle estratégico no tempo de tomada de decisão.
A proposição de um Modelo de Tomada de Decisão, têm particular validade para ambientes de
fortes e rápidas transformações, que indique ao decisor a necessidade de ajustes ou mudança na
estratégia, frente as alterações de cenário de forma a permitir a sobrevivência das organizações
em um ambiente cada vez mais competitivo e globalizado. O artigo não se propôs a desenvolver
matemáticamente o algoritmo do Modelo de Tomada de Decisão mais adequado, mas sim
apresentar os conceitos de alguns modelos e teorias de Decisão que venham a agregar valor ao
BSC como ferramenta gerencial.
Cabe um estudo mais detalhado de aplicabilidade de outras teorias e métodos de Tomada de
Decisão que maximize a gestão da estratégia. Vale também, estabelecer a partir das teorias de
Avaliação de Cenários, um Modelo de monitoramento de cenários que torne inteligente e
dinâmico a correção dos indicadores estratégicos do BSC, atendendo aos críticos da ferramenta
no que se refere as limitações estáticas do Modelo.
6. Bibliografia
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