Balanced Scorecard - BSC
Por Carlos Reis
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1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso
2
... O que não é definido,
não pode ser controlado;
... O que não é controlado,
não pode ser medido;
... O que não pode ser medido,
não pode ser melhorado!
“O que não é controlado,
não pode ser gerenciado”.
(Peter Drucker)
3
Quanto a Origem e Composição...
• O BSC é classificado quanto a origem
como uma Metodologias;
• E quanto a composição como um
indicador sistêmico e impactador.
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1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso
5
Ambiente organizacional:
Globalização – Novos entrantes
4 – Crescer
1 – Rever
Processos
3 – Conquistar
mais clientes
2 – Vender mais
barato
6
Ambiente organizacional:
Mudanças constantes - Produtos substitutos
4 – Ter lucro
1–
Necessidade
de inovar
3 – Conquistar
novos clientes
2 – Rever
Processos
7
Problemas!
As medidas são exclusivamente
financeiras;
As medidas se concentram em dados
históricos ou já passados.
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Histórico
• Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na
França, na década de 60 e se chamava
“Tableau de Bord”. Era uma tabela que
fazia o controle financeiro da empresa
e com o passar dos anos passou a
incorporar também indicadores não
financeiros que permitiam controlar
os processos de negócios.
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Histórico
• Nos EUA, também na década de 60, a GE
criou uma tabela para gerenciar os
processos de negócios. Incluía temas
como: rentabilidade, participação no
mercado e responsabilidade pública.
• A GE definia indicadores para controlar a
concessão de objetivos tanto no curto
prazo como no longo prazo.
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Histórico
• 1990: Baseado em pesquisas do instituto
Nolan Norton intitulada “Medindo
performance na organização do futuro”,
realizado por David Norton, seu principal
executivo, e Robert Kaplan, como
consultor acadêmico, é lançado a base
para o BSC;
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Administração Estratégica com
Indicadores
• 1992: publicação do artigo “Balancad
Scorecad – medidas que impulsionam o
desempenho” na Harvard Business,
surgem as primeiras tentativas de vincular
o BSC à estratégia competitiva;
• 1993 – Kaplan e Norton lançam artigo
com a visão do BSC como um sistema
gerencial completo.
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David Norton, co-fundador da
Balanced Scorecard Collaborative
• KAPLAN, R.S. &
NORTON, D.P. A
Estratégia em Ação:
Balanced Scorecard.
Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
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Balanced Scorecards é uma das
principais descobertas no mundo dos
negócios, nos últimos 75 anos!
(Harvard Business, 1997)
14
Balanced Scorecard
“O BSC é uma ferramenta que traduz os
objetivos da empresa em um conjunto
coerente de medidas. O BSC
complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com medida de
vetores de desempenho futuro”
(Kaplan e Norton, 1998).
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“Teremos de desenvolver novas formas
de mensuração, o desempenho terá de
ser definido de forma não-financeira para
que tenha significado para os
trabalhadores do conhecimento. […]
Assim, a estratégia terá, cada vez mais,
de ser baseada em novas definições
de desempenho”.
(Drucker, 1999)
16
Gerenciamento da Estratégia: Fatos
Hoje…
Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas
que participam da revista Fortune
utilizam o Balanced Scorecard para
gerenciar a performance.
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1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso
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Novas perspectivas
1. Financeira: como ser visto pelos
acionistas?
2. Processos internos: como atender ao
meu cliente interno?
3. Clientes: como satisfazer as
necessidades de meus clientes?
4. Aprendizado e crescimento: o que
o governo e a sociedade querem?
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BSC: as perspectivas do Balanced Scorecard
A relação entre os Indicadores nas
Organizações do 2º Setor
• A Estratégia pode
ser descrita como
uma série de
relações.
• Revelar uma “linha
de visibilidade” da
estratégia até as
atividades
operacionais
• Trabalhar somente
com o que
interessa.
Estratégia
Econômicos/Financeiros
“Para sermos bem sucedidos,
como devemos ser vistos pelos
nossos clientes?”
Clientes
“Para termos sucesso financeiro
quais os clientes que devemos
atender ?”
Processos Internos
“Para satisfazer nossos clientes,
quais dos nossos processos devem
ser excelentes?”
Aprendizagem e Crescimento
“Para executar nossos processos,
Como a Organização deve realizar
melhorias e adquirir conhecimento?"
20
BSC: O Balanced Scorecard no Setor Público
As 4 Visões do BSC para o
Setor Público
• A Estratégia pode
ser descrita como
uma série de
relações.
• Revelar uma “linha
de visibilidade” da
estratégia até as
atividades
operacionais
• Trabalhar somente
com o que interessa.
Estratégia
Partes Interessadas
“Para sermos bem sucedidos,
como devemos ser vistos pelos
nossos clientes?”
Processos Internos
“Para atender nossa missão
institucional quais os clientes
internos que devemos atender?
Aprendizagem e Crescimento
“Para executar nossos processos,
Como a Organização deve realizar
melhorias e adquirir conhecimento?"
Investimentos
“Para sermos bem sucedidos,
quais os investimentos em
pessoas e infra-estrutura que
devemos ter?”
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Perspectivas do BSC
Finanças
Quanto nós rendemos
aos acionistas?
Como os clientes nos
vêem?
Clientes
Podemos continuar a
melhorar e a criar
valor?
BSC
Processos
Internos
No que devemos nos
superar?
Aprendizado e
Crescimento - RH
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Perguntas relevantes na construção dos
indicadores na perspectiva do cliente:
1. Quem são nossos clientes?
2. O que nossos clientes valorizam?
3. Qual a imagem que os clientes realizam
da empresa?
23
Perguntas relevantes na construção dos
indicadores na perspectiva financeira:
1. Quanto de recursos financeiros
precisamos para atender as
necessidades de nossos clientes?
2. Quanto nós rendemos aos acionistas?
3. Quais os investimentos em pessoas e
infra-estrutura que devemos ter?”
24
Perguntas relevantes na construção dos
indicadores na perspectiva interna:
1. Quais são os processos internos mais
importantes para atingir as necessidades
de nossos clientes?
2. O que é necessário fazer em cada
processo?
25
Perguntas relevantes na construção
dos indicadores na perspectiva de
crescimento e de aprendizagem:
1. O que as pessoas precisam aprender
para melhorar os processos internos?
2. Como incentivar a criatividade e a
inovação?
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INDICADORES DE DESEMPENHO:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
• Valor para os acionistas;
• Retorno sobre o
investimento;
• Margem;
• Nível de investimento;
• Geração de caixa;
• Crescimento da receita;
• Vendas;
• Eficácia;









Custos da mão-de-obra;
Rentabilidade;
Preço;
Estoque circulante;
Produtividade;
Resultado;
Eficácia;
Despesas;
Gastos.
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INDICADORES DE DESEMPENHO:
PERSPECTIVA DE CLIENTES
• Participação de mercado;
• Crescimento do mercado;
• Número de clientes
importantes;
• Grau de satisfação dos
clientes;
• Número de clientes
potenciais;
• Tempo necessário para
responder a uma
reclamação;
• Grau de lealdade dos
clientes;
• Custos de marketing;
• Nível de satisfação dos
clientes internos;
• Prazo de entrega (entre a
colocação do pedido e a
entrega);
• Porcentagem de pedidos
entregue com atraso;
• Tempo de atendimento de
pedidos de serviço;
• Porcentagem de
devoluções.
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INDICADORES DE DESEMPENHO:
PERSPECTIVA INTERNA
•
•
•
•

Eficiência;
Prazo de processamento;
Paradas;
Prazo de entrega;
Porcentagem de pedidos
em atraso;
 Prazo necessário para
lançar novo produto ou
serviço no mercado;
 Grau de qualidade;
• Porcentagem de sucata;
• Porcentagem de danos;
• Porcentagem de
devoluções;
• Porcentagem de
acidentes de trabalho;
 Confiabilidade das
entregas;
 Disponibilidade de
máquina.
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INDICADORES DE DESEMPENHO:
PERSPECTIVA APRENDIZADO
• Número de cursos de
treinamento necessários
ou concluídos;
• Porcentagem de
empregados qualificados;
• Porcentagem de
empregados treinados
nas habilidades
essenciais;
• Custo de treinamento dos
empregados, executivos
e gerentes;
• Receita por empregado;
• Número de sugestões por
empregados;
• Prazo médio de
permanência do pessoal na
mesma posição;
• Porcentagem dos
empregados com ambição
pessoal vinculada à
ambição; compartilhada da
organização;
• Vendas por empregado;
• Custo de treinamento como
porcentagem das vendas.
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1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced
Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso
31
Etapas do BSC
1. Para que o BSC seja implantado é
mandatório que a empresa tenha
definida a estratégia;
2. O BSC desmembra a estratégia em
objetivos;
3. É construido um mapa contendo as
relações de causa x efeito dos objetivos;
32
33
Relações de Causa e Efeito
Aprendizado e
Crescimento
Capacidade
do
Funcionário
Processo de Negócios
Qualidade
dos Processos
Ciclo dos
Processos
Pontualidade
das Entregas
Cliente
Satisfação
do
Clientes
Finanças
Aumento
da
Receita
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MAPA ESTRATÉGICO
35
Mapa Esratégico: Objetivos estratégicos
36
Etapas do BSC
4. E cada objetivo é desmembrado em
indicadores;
5. Cada indicador transforma-se em meta;
6. Para cada meta existe um plano de
ação.
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É possível pilotar um avião com
apenas um Indicador?
•
•
•
•
•
•
Velocidade;
Altitude;
Direção;
Pressão;
Combustível;
Entre outros.
Também não é possível pilotar uma
empresa com apenas um Indicador?
38
Gestão da Estratégia: O mapa desdobrado em indicadores
39
Indicadores Contributivos: ERP
40
Há um número ideal de objetivos?
Alguns autores apontam de 4 a 5
objetivos por perspectiva.
Trabalhar com poucos é tão ruim
quanto com muitos!
Sendo assim, a TI pode auxiliar na
implementação do BSC ...
41
OBSC
• Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan
& Norton);
• Software fornecido pela empresa Oracle,
em português;
• MBA E-Business Gestão Processos de
Negócios da Oracle – UVA.
42
Exemplo de Software: Mapa Estratégico
Exemplo
43
Gestão da Estratégia: Softwares
44
Gestão da Estratégia: Softwares
45
Etapas do BSC
4. E cada objetivo é desmembrado em
indicadores;
5. Cada indicador transforma-se em
meta;
6. Para cada meta existe um plano de
ação.
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Implantando o BSC
Perspectiva: Finanças
Objetivos
Meta
Iniciativa
indicador1
indicador2
Etc…
Perspectiva: Clientes
Objetivos
Prespectiva: Processos
Internos
Meta Iniciativa
Objetivos
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
Estratégia
Meta
Iniciativa
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
Perspectiva: Aprendizado e
cresc.
Objetivos
Meta
Iniciativa
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
47
49
Plano de Ação
5 W e 1 H ou 2 H’s
WHAT
(O QUE É FEITO?)
WHEN
(QUANDO É FEITO?)
WHY
(POR QUE É FEITO?)
WHERE
(ONDE É FEITO?)
WHO
(QUEM FAZ?)
HOW
(COMO É FEITO?)
50
1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso
51
Evolução do BSC
• Primeira fase: o BSC foi criado como
um sistema de mensuração;
• Segunda fase: é o sistema de
gerenciamento estratégico, ou seja,
todos, juntos, podem opinar, decidir,
mudar os rumos da estratégia. Isto é
gestão da estratégia!
52
BSC como Sistema Gerencial
Esclarecimento e
Tradução da Visão e da
Estratégia
Comunicação e
Vinculação
BSC
Planejamento e
Estabelecimento
de Metas
Feedback e
Aprendizado
Estratégicos
Fonte: Kaplan e Norton, 1998
53
Estratégia nunca foi tão importante!
• O Balanced Scorecard é a metodologia mais
usada pelas empresas para garantir a execução
da estratégias.
• “Menos de 10 % da estratégia formulada é
efetivamente executada” (Revista Fortune);
• “Na maioria das falhas (cerca de 70%) o
problema não é uma estratégia ruim ... É
execução ruim” (Revista Fortune);
• Mais de 2/3 das organizações brasileiras não
vinculam nem o orçamento, nem a remuneração,
com a estratégia da empresas.
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Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação
- Por que existimos ?
Missão
- O que é importante para nós?
Valores
- O que queremos ser?
Visão
- Nosso plano de jogo ou plano de vôo?
Estratégia
Apagar incêndio
BURACO
- O que precisamos fazer?
Metas e Iniciativas
- O que preciso fazer?
Objetivos Pessoais
Chefes satisfeitos
Clientes insatisfeitos
Processos ineficientes
Colaboradores
despreparados
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Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação
- Por que existimos ?
Missão
- O que é importante para nós?
Valores
- O que queremos ser?
Visão
- Nosso plano de jogo ou plano de vôo?
Estratégia
- Traduzir a estratégia?
- Mensuração e foco?
Mapa Estratégico
Balanced Scorecard
- O que precisamos fazer?
Metas e Iniciativas
- O que preciso fazer?
Objetivos Pessoais
Acionistas satisfeitos
Clientes encantados
Processos eficientes
e eficazes
Colaboradores motivados
e preparados
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Gestão da Estratégia: PDCA
• Tradutor das Estratégias;
• Relação de causa-efeito
entre Objetivos
Estratégicos;
• Monitora o sucesso dos
Objetivos => Indicadores
• Registra como as
estratégias são
viabilizadas => Projetos
(Iniciativas)
• Identifica se há alguma
tarefa obstruindo a
performance =>
Processos Chaves
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1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades
na implementação
7. Estudo de Caso
58
Tendências
• Utilização de outros indicadores (9Ss!?).
Por exemplo, a indústria das
telecomunicações utiliza indicadores da
Agência Reguladora – ANATEL;
• O Nirvana do BSC é a sua aplicação
associada à avaliação de desempenho;
• Administração das exceções ...
59
Indicadores e Medidores: Acompanhamento
Assim, com o estabelecimento da relação de causa-e-efeito, pode-se “descer” nos modelos até a
localização do indicador com desempenho aquém do esperado...
Lag indicator
(retardado, ocorrência)
Esse indicador está
impactando o desempenho
geral, embora não seja
perceptível a olho-nu
Lead indicator
(desempenho operacional,
tendência)
60
Enfim ...
1. O processo de BSC é customizado para
cada diferente tipo de empresa. Duas
empresas com o mesmo tamanho, do
mesmo setor e com mesma atividade
possuem processos de BSC totalmente
diferentes. Cada empresa tem sua
estratégia, cultura, clima organizacional e
sistema de gestão. Uma vez que
funcionou em uma empresa, não significa
que irá ter sucesso em outra.
Não existe solução-padrão!
61
Enfim ...
2. O ponto de partida do BSC é crucial. Deve
partir da estratégia da empresa. Portanto,
empresa que não possui estratégia, terá
problemas para elaborar o BSC.
3. Os objetivos e medidas devem ser em número
limitado. Podem existir inúmeros indicadores
na empresa, porém, para a questão estratégica
são necessários e recomendados em número
de 12 a 20 indicadores.
62
Enfim ...
4. Considerar de fato os efeitos do BSC no
comportamento das pessoas. Nem sempre
o processo é fácil. Existe resistência! Afinal
as pessoas estão sendo medidas, avaliadas;
seu desempenho se tornará explícito.
5. Nem todas as medidas podem ser
quantificadas com precisão. Existem aspectos
subjetivos, qualitativos. Não é fácil manter uma
precisão em todo o grupo de medidas.
63
Enfim...
6. Utiliza-se de Tecnologia;
7. Não é filosofia, é uma Metodologia.
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Barreiras à implantação do BSC
• Falta de comprometimento das equipes e
indivíduos (cultura);
• Dificuldade em executar a estratégia e a
visão da empresa;
• Estratégia não estar associada às metas
das unidades de negócio;
• Não alocação de recursos às prioridades
estratégicas de longo prazo;
• Falta de feedback estratégico (comunicação
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deficiente).
• Falta de relação entre os objetivos
não financeiros e os resultados da
organização;
• Ênfase nos resultados financeiros
(imediatista);
• Inovação, criatividade e capacidade
de adaptação não depende do BSC;
• Excesso de indicadores;
• Não é eterno e imutável.
O BSC não é infalível!
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