Avaliar Resultados em Gestão de Pessoas?
Estado da Arte desta Prática nas Empresas
Autoria: Patricia Morilha de Oliveira, Sérgio Nunes Muritiba, Ana Crisitina Limongi França
Resumo
Demonstrar e avaliar os resultados de Gestão de Pessoas é uma prática complexa e que
se mostra um imperativo para a Gestão de Pessoas, que vem passando por uma transformação
constante, e nem sempre atingida. Faz-se necessário analisar, dentre acadêmicos e
profissionais, estudos acerca de sua possibilidade e das dificuldades envolvidas para sua
aplicação. Este trabalho analisou o estado da arte da Avaliação de Resultados de Gestão de
Pessoas, objetivando levantar e analisar os desafios para sua prática nas organizações. Isso se
justifica pela possibilidade de que, identificados e analisados, tais desafios possam ser
transpostos. Foram elaboradas variáveis de investigação através da literatura existente. Em
seguida, elas formaram a estrutura de um levantamento quantitativo com 162 profissionais de
Recursos Humanos, com o apoio da ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento. O estudo demonstra que esta é ainda uma prática insipiente nas
organizações, especialmente quando se trata de relacionar a Gestão de Pessoas aos objetivos
estratégicos da empresa – uma evolução que já é constatada na teoria. A prática da avaliação
passa pelos desafios da disseminação de um ferramental, da definição do que é esperado em
termos de resultados da Gestão de Pessoas, e da capacitação dos profissionais.
Introdução
Demonstrar os resultados das decisões, práticas e políticas de Gestão de Pessoas é
parte do processo de Gestão Estratégica de Pessoas, que vem sendo objeto de atenção de
pesquisadores e profissionais. Alguns autores têm sido mais enfáticos à problemática pela
qual RH vem passando.
As pesquisas sobre a Avaliação de Resultados de Gestão de Pessoas vêm mostrando
que esta prática pode ser uma das respostas para a efetividade e até continuidade da área de
RH (Wright et alii., 2001). Mostra também, que existe um conjunto de ferramentas que
respondem a este objetivo. No entanto, a utilização de tais ferramentas pelas organizações
parece ser ainda insipiente, como demonstram algumas pesquisas realizadas (Brown, 2001).
O desenvolvimento e a utilização de ferramentais para esta finalidade passam por
diversas dificuldades colocadas pelos autores como, por exemplo, o mito de que todos os
resultados de Gestão de Pessoas são intangíveis (Fitz-Enz, 1984), ou o baixo grau de
participação do RH na estratégia das organizações (Kwasnika, 1987).
Este trabalho tem por objetivo principal discorrer sobre o estado da arte da Avaliação
de Resultados de Gestão de Pessoas. Deste objetivo central, decorrem os seguintes objetivos
específicos:
•
Levantamento dos desafios para a prática da avaliação nas organizações. Estudos
anteriores demonstram que a prática da avaliação nas organizações é insipiente. Sendo
assim, quais os desafios que são enfrentados?
•
Análise dos desafios para a avaliação. Conhecendo-se os fatores levantados pela literatura,
estes serão estudados com base em um levantamento quantitativo.
1
Como ponto de partida para atingir os objetivos citados, buscou-se uma visão do
contexto contemporâneo da Avaliação de Resultados de Gestão de Pessoas, mostrando a
evolução do ferramental para este fim. Em seguida, os estudos anteriores foram analisados,
formando categorias de desafios para a avaliação. Estes desafios foram incorporados nas
variáveis da pesquisa, e descritos em um levantamento quantitativo realizado com 162
profissionais de Recursos Humanos.
Contexto Contemporâneo da Avaliação de Resultados de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas está passando por um contexto em que há a preocupação de
alinhar as políticas de RH com a estratégia de Negócios, o que foi afirmado por 76% das
empresas pesquisadas por Fischer e Albuquerque (2001). Alinhar com a estratégia de
Negócios é um fator apontado, nesta pesquisa, como sendo um dos principais objetivos das
120 empresas pesquisadas para o ano de 2010.
O alinhamento com a estratégia de Negócios passa, arbitrariamente, pela determinação
dos resultados que se espera atingir com a estratégia de Gestão de Pessoas. Neste sentido,
surgiram ferramentas que objetivam avaliar os resultados da estratégia de Gestão de Pessoas,
verificando assim seu alinhamento com a estratégia de Negócios.
Encontra-se dificuldades quando se busca tais ferramentas em estudos anteriores. É
grande a diversidade de termos adotados para se caracterizar a avaliação. Dentro do objetivo
comum de avaliar a Gestão de Pessoas da empresa são utilizadas várias nomenclaturas pelos
autores. Alguns se referem à mensuração da Gestão de Pessoas; estes buscam, em geral,
ferramentas quantitativas para a avaliação. Outros estudam auditoria de RH, termo que
geralmente se refere ao conjunto de práticas para verificar se as práticas de Gestão de Pessoas
estão sendo executadas com eficiência na organização.
A publicação Personael Management: Selected Readings (1971:342), sem autoria
específica, traz estudos da época, que possuem o objetivo de “avaliar se seu departamento de
administração de pessoal é ou não adequado, as atividades dele pertinentes, sua eficácia alta”.
Analisando-se a cronologia dos estudos encontrados sobre o tema (Tabela 1), verificase que, na medida em que mudam os termos adotados, há uma evolução no sentido de se
considerar para a avaliação não apenas aspectos técnicos e operacionais da Gestão de Pessoas,
mas também seus impactos diretos e indiretos nos processos e resultados da empresa. Para
Kwasnicka (1987), “a avaliação para a área de RH evoluiu somente a partir de uma visão de
conjunto da empresa, que leva em conta a interdependência de todas as suas áreas e funções”.
Nas publicações mais atuais, o Balanced Scorecard (BSC) é uma das ferramentas mais
difundidas para a avaliação de resultados de RH. Becker, Huselid e Ulrich (2001) adaptaram a
ferramenta de Kaplan e Norton (1996) para o uso em Gestão de Pessoas. Os indicadores
estratégicos, como é o caso do BSC, vem sendo estudados desde meados da década de 80. No
entanto, o BSC assumiu tal notoriedade que, muitas vezes, é comum que se pergunte a uma
empresa se ela utiliza o Balanced Scorecard quando se afirma que ela tem boas práticas de
avaliação de resultados de Gestão de Pessoas. É importante destacar que a variedade e
evolução do ferramental de avaliação de resultados de Gestão de Pessoas é muito grande –
sendo o Balanced Scorecard uma excelente alternativa a ser utilizada, mas não a única. Boa
parte da literatura encontrada hoje descreve casos de utilização do Balanced Scorecard com
relativo sucesso. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE, uma empresa do ramo
de eletrônicos, que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu
scorecard aplicado à área de Recursos Humanos, adotando uma abordagem desenvolvida pela
própria empresa e adequada à sua cultura e processos internos.
2
Tabela 1 Evolução do ferramental de Avaliação de Resultados de Gestão de
Pessoas
Década de 70/80
Auditoria de RH: Exame dos
objetivos, políticas, sistemas e
controles dos recursos
humanos, incluindo os estudos
sobre contabilização de RH
(Galicia e Muñoz, 1973;
Werther e Davis, 1983;
Kwasnicka, 1981 e 1987).
Década de 80/90
Índicadores de avaliação de
Gestão de Pessoas: Através de
indicadores quantitativos,
avaliar aspectos relativos às
práticas de Gestão de Pessoas
(Fitz-Enz, 1984; Indicadores do
Prêmio Nacional da Qualidade,
2001)
Década de 90 / 2000
Sistemas de medição
estratégica: Atrelar os
indicadores (e as práticas) de
Gestão de Pessoas à estratégia
da organização (Becker,
Huselid e Ulrich, 2001;
Kwasnicka, 1987; Fitz-Enz,
2001).
Fonte: dados de pesquisa
É possível também a apropriação de conceitos que foram, originalmente, designados a
outras finalidades. Um exemplo de aplicação é a contribuição das teorias financeiras (Souza,
Morilha e Materlac, 2003), ou da avaliação de ativos intangíveis (Sussland, 2001). No
entanto, há poucos trabalhos nestes enfoques, e eles não serão abordados no presente artigo.
Desafios para a Avaliação
Analisando-se os autores consultados, pôde-se fazer uma síntese dos desafios por eles
propostos em quatro blocos:
(1) Histórico e requisitos necessários para a prática da avaliação
O primeiro desafio à avaliação é o próprio histórico desta prática nas organizações.
Não há, na maior parte das organizações, histórico de avaliação dos resultados de Gestão de
Pessoas. Isso dificulta o estabelecimento de uma cultura de avaliação. Como esta é uma
prática embrionária, estudos (Caster, 2001) demonstram que muitos profissionais de RH
podem ter dificuldades em obter métricas quantitativas.
Outros autores enfatizam certos requisitos para que a prática da avaliação seja efetiva.
De maneira geral, eles ressaltam a importância de ter-se desenhado um bom plano operacional
(Fitz-Enz, 2001). Legge (2000) alerta para a necessidade de se ter confiança nos dados de
mensuração, e ressalta a raridade deste requisito nas empresas. Além disso, a autora também
coloca a questão de que o impacto em um processo é mais fácil de visualizar do que o
impacto sobre a empresa. Neste caso, avaliar a contribuição de RH para toda a empresa seria
uma tarefa muito complexa.
(2) Papel corporativo exercido pela área de Recursos Humanos
Um segundo desafio é o próprio papel corporativo exercido pela Gestão de Pessoas.
Os estudos anteriores (Wright et. alii., 2001) demonstram que esta prática pressupõe
compromisso da alta gerência, disseminação da estratégia da organização, interesse e
importância dada à Área de RH pela alta administração.
(3) Crenças dos profissionais de RH sobre as possibilidades da Avaliação
Muitos autores ressaltam uma questão cultural – as crenças dos profissionais que
atuam na área de Recursos Humanos sobre a questão da Avaliação. De acordo com Fit-Enz
(1984), há um mito difundido entre muitos profissionais de que todos os resultados da Gestão
de Pessoas são subjetivos e, portanto, impossíveis de serem avaliados. Com a crença na
impossibilidade da avaliação, não se utilizam novas práticas que procurem transpor as
3
dificuldades de avaliar. Autores também alertam para o fato de que muitos profissionais de
RH podem temer a avaliação, ou desconhecerem metodologias para tal finalidade (Ahmed,
1999).
(4) Não se tem clareza de quais os resultados que se espera alcançar
Estudos anteriores, como a publicação Optmizing Human Resources: readings
individual and organization development (1971) mostraram que, entre os profissionais de
Gestão de Pessoas, não há clareza quanto a quais os resultados que se espera alcançar. É ainda
comum que se espere atingir resultados que podem ser influenciados por outros aspectos que
fogem ao controle das práticas de Gestão. É o caso, por exemplo, da motivação dos
funcionários. Ela é influenciada, como mostra o estudo citado, por práticas de gestão, mas
também por aspectos inerentes à vida pessoal dos funcionários, aos seus anseios pessoais e
outros fatores intrínsecos.
(5) Perfil do Profissional de RH pode não favorecer a prática da Avaliação
A formação ou experiência do profissional de RH pode interferir sobre sua aptidão
para a avaliação de resultados de Gestão de Pessoas, na medida em que ele terá maiores
dificuldades para utilizar métricas quantitativas (Fitz-Enz, 1984).
Metodologia
Para analisar o estado da arte da Avaliação de Resultados de Gestão de Pessoas, em
primeiro lugar contextualizou-se a evolução do ferramental desta prática. Como estudos
anteriores (Brown, 2001) mostraram que avaliar resultados não é prática comum em muitas
organizações pesquisadas, procurou-se levantar quais seriam os desafios para que isso
ocorresse. A análise e síntese da literatura apresentada deu origem às cinco variáveis da
pesquisa, expostas no item 0 (Desafios para a Avaliação).
Tais variáveis foram descritas em uma pesquisa do tipo levantamento. Este tipo de
pesquisa foi escolhido porque permite obter indícios de um grande número de respondentes,
descrevendo-se assim as variáveis estudadas (Selltiz et alii,1974). Também permitiria inferir
diferenças entre classes de empresas que avaliam os resultados de gestão de pessoas há algum
tempo, e outras classes de empresas que não o fazem. Perde-se, numa pesquisa de
levantamento, a profundidade de avaliação dos fatores estudados. Mas ganha-se, em troca,
variedade de informações obtidas de diferentes sujeitos que participaram da amostra.
Para a coleta de dados foi utilizado um questionário semi-estruturado, composto por 5
variáveis que deram origem a 25 questões dirigidas ao tema, e 14 questões de dados pessoais.
Algumas questões foram abertas, permitindo que o respondente expressasse suas opiniões.
Outras utilizaram a escala do tipo Likert, indicada para medir percepções (Stevenson, 1981).
A elaboração do instrumento de coleta de dados foi feita em conjunto com quatro
especialistas em Gestão de Pessoas e Metodologia, professores da Universidade de onde
provém os autores. Foi feito, depois disso, um pré-teste, que não ocasionou mudanças no
conteúdo do Instrumento. A Tabela 2 mostra de maneira resumida as questões que
explicaram cada uma das variáveis.
4
Tabela 2 Parâmetros que explicam as variáveis da pesquisa
Grupos de
Variáveis
(1)
Prática da
Avaliação
(2)
Papel
Corporativo
(3)
Crenças dos
profissionais
(4)
Concepção de
Resultado
(5)
Perfil do
profissional
Variáveis
(V2) Em que profundidade avalia os resultados de Gestão de Pessoas?
(V2a) Há quanto tempo isso é realizado?
(V4) Utiliza ou planeja utilizar: índices, benchmark, Balanced Scorecard
(V6c) Nunca tentou avaliar a Gestão de Pessoas antes
(V6d) Já ocorreram tentativas frustradas de avaliação
(V7) Conhece empresas que sejam referência em avaliação de resultados?
(V6f) Há pressões da alta direção para que a avaliação de resultados ocorra
(V6g) O sistema de informações disponibiliza dados confiáveis e rápidos
(V6h) Os diretores de outras áreas e presidente participam das decisões de GP
(V6j) Existe uma estratégia de GP documentada
(V8) O departamento de RH é muito valorizado na organização
(V11) A GP está claramente ligada à estratégia da organização
(V3) Qual a maior dificuldade para avaliar os resultados da GP (questão aberta)
(V6a) A equipe de RH é insuficiente
(V6b) Desconhece-se metodologias para avaliar os resultados de GP
(V6e) Não há interesse em avaliar os resultados
(V9) A estratégia da organização é clara
(V10) Os resultados das práticas de Gestão de Pessoas são muito subjetivos
(V12) Sinto dificuldades em aplicar técnicas quantitativas para avaliar resultados
(V13) Avaliar resultados de GP traz mais dificuldades que benefícios
(V14) Os resultados de GP aumentam a participação da área na estratégia da empresa
(V15) Os profissionais de RH temem uma avaliação dos projetos que desenvolvem
(V16) É impossível mensurar os resultados dos investimentos em GP
(V1) Quais os principais resultados que você acha que as práticas de GP devem trazer para
a organização? (questão aberta)
(V5) Assinale os maiores benefícios que você atribui à avaliação de resultados
(D1) Idade
(D2) Sexo
(D3) Local
(D4) Escolaridade
(D5) Formação
(D6) Trabalha atualmente com RH?
(D7) Tempo de experiência em RH
(D8) Função de especialização em Gestão
de Pessoas
(D9) Nível de atuação na empresa
(D10) Experiência em outras áreas além de
(estratégica, gerencial, técnica)
RH anteriormente
(D11) Ramo de atuação da empresa
(D12) Principal produto que comercializa
(D13) Porte da empresa (micro, pequeno,
(D14) Número de funcionários
médio ou grande)
Coletou-se os dados através do envio de uma carta-convite por email aos participantes
da amostra. O email apresentava um hiperlink para o questionário, que foi disponibilizado em
uma página da Internet restrita vinculada à Universidade de onde vêm os autores. As respostas
foram armazenadas automaticamente em um banco de dados que pôde ser consultado on-line
a qualquer momento para monitorar as respostas. Foram tomadas também várias precauções
com relação à tecnologia – a página da pesquisa não permitia, por exemplo, que o respondente
enviasse respostas incompletas ou fora do padrão de resposta.
5
A amostra desta pesquisa consiste de profissionais e pesquisadores de Gestão de
Pessoas vinculados à ABTD. Esta é “uma associação sem fins lucrativos, que procura criar
condições facilitadoras para os profissionais de Recursos Humanos/Treinamento
desempenharem seus papéis” (ABTD, 2005). A associação conta com 250 associados, para os
quais foram enviados convites de participação, por email. Retornaram 131 questionários.
O retorno das respostas, nesta pesquisa, foi de 51%. A amostra teve como uma das
saídas mais indicadas considerar aqueles profissionais de RH que são vinculados a alguma
Associação – já que o universo de profissionais da área é desconhecido. Várias associações de
Recursos Humanos foram contatadas, e a ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento concordou em apoiar a pesquisa. Como contraponto, a pesquisa também
foi enviada para professores e pesquisadores de algumas universidades. Um teste bastante
significativo mostrou que as respostas do grupo de profissionais eram semelhantes
estatisticamente às respostas dos profissionais que não atuavam como pesquisadores. Isso
permitiu trabalhar as análises com o total de 162 profissionais.
Como se trabalhou com uma amostra não-probabilística, não foram realizados os
testes de amostragem característicos. Marconi e Lakatos (2002:51-52), as técnicas de
amostragem não-probabilísticas são aquelas cujos dados não podem ser submetidos a
tratamento estatístico.
Quanto às técnicas de análise, foram utilizadas principalmente escalas ordinais do tipo
Likert de seis pontos. Este tipo de escala inviabiliza, de acordo com Norusis (1998), a
utilização de várias técnicas estatísticas, como por exemplo as análises fatorial e de
correlação, que são mais indicadas para escalas do tipo razão.
Procurou-se, portanto, aplicar as técnicas estatísticas mais indicadas para a escala
utilizada. Além da análise descritiva das variáveis, que incluiu tabelas de freqüência e análise
cruzada de dados, foram realizadas técnicas mais robustas de análise, desde que apropriadas
às escalas utilizadas.
A técnica que trouxe resultados mais representativos foi o tratamento das informações
para novas variáveis com a técnica do Código Qualitativo. Embora seja comum utilizar-se
para o agrupamento de uma variável em categorias a análise fatorial, optou-se pela técnica do
código qualitativo – uma técnica mais trabalhosa e demorada – por ser mais indicada, já que
trabalha com os valores absolutos das variáveis. Norusis (1998) indica outras formas de
análise somente para variáveis razão. Na pesquisa realizada, as variáveis utilizadas não
permitem que sejam efetuadas operações matemáticas com seus valores, já que eles
representam um ranking. De acordo com Goode e Haat (1969), “o código qualitativo é
utilizado para todas as técnicas de classificar com precisão aqueles dados sociais, aos quais o
pesquisador não deu com antecedência uma ordem”. Esta técnica permite ser mais fiel ao
significado de cada categoria formada. Foram criadas quatro novas variáveis: P-Prática; RConcepção de Resultado; C-Crenças e PC-Papel Corporativo. Elas foram compostas pela
composição escalonada das variáveis que faziam parte de cada grupo (e que podem ser
consultadas na Erro! A origem da referência não foi encontrada.).
Apresentação e análise dos resultados
Contou-se com uma amostra bastante qualificada para as questões de Gestão de
Pessoas. Basta observar o perfil dos respondentes. Em geral, são profissionais:
• de alto nível de escolaridade. Pelo menos graduação completa (99,4%); muitos com PósGraduação ou doutorado (73,5%);
6
•
•
•
•
experiência profissional: experiência na área muitas vezes superior a 10 anos (46,9%);
atuação estratégica nas organizações: 38,3% atuam de maneira estratégica e 32,1% de
maneira gerencial na organização;
têm experiência em outras áreas fora Recursos Humanos (79%) e
atuam em empresas de médio (40,7%) ou grande porte (45,1%).
Aproximadamente um terço dos participantes é o Diretor Geral de RH da empresa
onde atua (29,6%), e 65,4% são Gerentes funcionais das diversas especializações de RH
(Recrutamento e Seleção, Treinamento, Remuneração, Consultoria Interna etc.), além de 5%
de consultores.
Estas características fazem com que a amostra seja bastante qualificada para responder
às questões propostas. Isso poderá ser percebido, mais adiante, pela qualidade das respostas
obtidas.
Prática da avaliação
Os resultados da análise dos indicadores da variável Prática da Avaliação
demonstraram que:
•
A prática de ferramentas de nível estratégico ainda é insipiente. O uso de indicadores
de eficiência das práticas de Gestão de Pessoas, com relação à estratégia da organização,
como um Scorecard, é prática adotada por somente 14,8% das empresas.
•
Apenas 24 profissionais das empresas pesquisadas (14,8%) avaliam resultados
relacionando-os à estratégia da organização. Isso mostra que as práticas de avaliação
estão sendo, aos poucos, adotadas nas organizações, e que muitas ainda não vinculam
Gestão de Pessoas à estratégia. Muitas empresas (57,4%), inclusive, afirmaram não
utilizar e nem pretender utilizar o Balanced Scorecard para a avaliação de resultados.
Cabe lembrar que o BSC não é a única forma de alinhar Gestão de Pessoas à estratégia
•
19,8% da amostra não praticam nenhum tipo de avaliação. E 27,2% avaliam somente
as atividades específicas de Gestão de Pessoas, tais como os treinamentos,
recrutamento e seleção, ou possuem avaliação de desempenho.
•
Quando se trata dos índices de avaliação, como turnover, absenteísmo, uma
porcentagem relativamente alta dos profissionais utiliza estes índices: 38,3%.
•
Avaliar resultados de RH é um objetivo dos profissionais. Percebe-se que muitas
empresas já tentaram avaliar os resultados da Gestão de Pessoas anteriormente (77%); no
entanto, dois terços dos profissionais já passaram por tentativas frustradas de avaliação
(66%).
•
Empresas que são referência em avaliação de resultados de Gestão de Pessoas: Foram
citados um número significativo de empresas como sendo referência em avaliação de
resultados de Gestão de Pessoas. Poucas foram elencadas mais de uma vez; destaca-se a
Natura, com nove citações. Segue-se General Eletric, Gessy Lever, IBM e Unibanco com
quatro citações cada uma.
Papel corporativo
Com relação ao papel corporativo das empresas, os resultados demonstraram que:
•
A Gestão de Pessoas é importante nas organizações onde os participantes da
pesquisa atuam. Em geral, 58% dos participantes concordam que o departamento de RH
é muito valorizado na organização onde atuam. Na amostra, em diferentes níveis, a soma
7
de 59,3% concordaram que a estratégia de Gestão de Pessoas se relaciona claramente à
estratégia geral da organização, embora destes, 30,2% concordem apenas “parcialmente”
com esta afirmação.
•
Há pressões da alta direção para que se avalie resultados de Gestão de Pessoas. Em
muitas organizações (60%), há pressões da alta direção para que a avaliação de resultados
ocorra.
•
É preciso melhorar o sistema de informações de RH. É uma possível dificuldade
enfrentada pelos profissionais, já que em 56% da amostra não disponibiliza dados
confiáveis e rápidos para tomada de decisões.
Crenças dos profissionais
Foi perguntado aos participantes “qual você acha que é a maior dificuldade para
avaliar os resultados da Gestão de Pessoas?”.
As respostas para esta questão foram as mais variadas, mas que podem ser agrupadas
em 10 principais dificuldades, conforme mostra o Gráfico 1.
Gráfico 1 Principais dificuldades para a Avaliação de Resultados de Gestão de Pessoas
v3
1-Ferramentas
17
10,5%
2-Área de RH
23
14,2%
3-Apoio alta adm.
16
9,9%
4-Tempo
Qual você acha que
é a maior dificuldade 5-Subjetividade
para avaliar os
6-Faltam indicadores
resultados da
Gestão de Pessoas? 7-Cultura
5
3,1%
47
29,0%
12
7,4%
17
10,5%
13
8,0%
9-Não responderam
9
5,6%
10-Estratégia da empresa
3
1,9%
8-Outros
Não responderam
9
21
Outros
17
Cultura
Faltam indicadores
12
Subjetividade
Apoio alta adm.
23
Área de RH
Ferramentas
47
16
17
Os resultados mostraram que:
•
A principal dificuldade de avaliação é a subjetividade dos resultados da Gestão de
Pessoas. Conforme visto, 29% dos participantes apontaram esta dificuldade
espontaneamente. E 63% concordam com a afirmação de que “os resultados das práticas
de Gestão de Pessoas são muito subjetivos”. No entanto, 89% dos respondentes discordam
da afirmação de que “é impossível mensurar os resultados dos investimentos em Gestão
de Pessoas”, o que mostra que o mito da impossibilidade não se confirma.
•
É necessário reconfigurar a área de Gestão de Pessoas. A segunda dificuldade mais
citada espontaneamente (14%) corresponde a despreparo da própria área de Recursos
Humanos. Isso mostra uma capacidade de auto-crítica dos profissionais respondentes, que
apontaram para “falta de comprometimento dos profissionais de RH”, ou mesmo
“inexperiência”. Algumas frases dos respondentes são:
• “Falta capacidade para a área de RH colocar aos executivos qual a devida
importância e benefícios de uma Gestão de Pessoas bem coordenada”
• “Falta de estrutura do departamento de RH para se dedicar a ações estratégicas”
8
•
•
“Acredita-se que não é possível avaliar os resultados da área por se tratar de ‘algo
muito subjetivo’, além do despreparo dos profissionais da área para desenvolver
políticas e práticas de avaliação”
“Há problemas na formação dos profissionais de RH”´
•
Há necessidade de desenvolver e difundir ferramental de avaliação.
•
A cultura dos profissionais deverá se adaptar à avaliação. Um dado que chama a
atenção é o fato de que um terço da amostra concorda com a afirmação de que os
profissionais de RH temem uma avaliação dos projetos que desenvolvem (Gráfico 2).
Gráfico 2 Resistência à avaliação
v15
Discordo totalmente
30
18,5%
Discordo
35
21,6%
Discordo parcialmente
Total parcial
Os profissionais de
RH temem uma
avaliação dos
projetos que
desenvolvem
36
22,2%
101
62,3%
Concordo
C oncordo parcialmente
34
21,0%
Concordo parcialmente
C oncordo
17
10,5%
Discordo parcialmente
3
1,9%
Discordo
Total parcial
54
33,3%
Discordo totalmente
Desconheço
7
4,3%
C oncordo totalmente
7
Desconheço
Concordo totalmente
3
17
34
36
35
30
•
A formação dos profissionais deverá se adaptar à avaliação. Mesmo nos casos em que
se conhecem metodologias para a avaliação, as técnicas quantitativas são fontes de
dificuldades para muitos profissionais. Os resultados mostraram que 62,3% dos
participantes afirmaram sentir dificuldades para aplicá-las. Além disso, é preciso capacitar
a área de RH, já que 50% dos respondentes afirmaram que a equipe de recursos humanos
não é suficiente para conduzir um processo de avaliação. Quanto à especialização dos
profissionais, o desconhecimento de metodologias é menos comum entre os profissionais
de Administração (28% desconhecem), Direito, Engenharia e Contabilidade (11%
desconhecem). Esses dados podem ser comparados com os 48% de psicólogos que
desconhecem as metodologias de avaliação de resultados.
•
Há interesse e condições corporativas para realizar a avaliação. Uma possível
dificuldade estudada por esta pesquisa foi a falta de interesse para a avaliação. Esta
possibilidade não se comprovou, uma vez que apenas 15% da amostra afirmam não haver
interesse em avaliar os resultados da Gestão de Pessoas. A estratégia da empresa foi
considerara clara em 59,3% dos casos. Isso demonstra que, embora a prática da avaliação
tenha se demonstrado pouco profunda em grande parte das organizações pesquisadas,
existe a compreensão da estratégia da organização.
Concepção de resultado
Os respondentes foram questionados sobre quais os três principais resultados que
acham que as práticas de GP devem trazer para a organização. Como a literatura havia
enfatizado, o conceito do resultado que é esperado da Gestão de Pessoas não é um consenso
entre os profissionais. Isso mostra que, por um lado, existem muitos resultados que podem ser
fruto de uma Gestão de Pessoas bem elaborada. Por outro, os profissionais esperam resultados
muito diferentes, o que deixa mais complexo o processo de avaliação.
9
Os resultados foram classificados de acordo com seu enfoque:
(1) Impacto das funções de Gestão de Pessoas: são resultados diretos das funções de
Gestão de Pessoas, como por exemplo, ter funcionários capacitados ao final de um
treinamento. Esta classe de resultados se relaciona, na teoria, com o ferramental de
avaliação da auditoria de RH e dos indicadores de resultados (Fitz-Enz, op.cit.;
Kwasnicka, op.cit.). Nesta categoria, os mais citados foram:
a. Desenvolvimento dos funcionários (44 citações);
b. Comprometimento dos funcionários (26 citações) e
c. Clima organizacional (19 citações).
(2) Resultados do negócio: são resultados da organização como um todo, e que são fruto
de um esforço conjunto de várias áreas da empresa. Assim sendo, a Gestão de Pessoas
se relaciona indiretamente com estes resultados. Na teoria, correspondem ao
ferramental de avaliação de indicadores de eficiência estratégica, como o Balanced
Scorecard (Becker, Huselid e Ulrich, op.cit.). Nesta categoria, os mais citados foram:
a. Resultados financeiros (37 citações)
b. Produtividade (31 citações)
c. Aumento da competitividade da empresa (22 citações)
(3) Resultados com alto grau de intangibilidade: esta última classificação de resultado
consiste em resultados que são bastante intangíveis, ou que dependem de fatores
externos à Gestão de Pessoas. É o exemplo da “motivação dos funcionários”, o mais
citado nesta categoria, e que, conforme aceito atualmente por vários teóricos do tema,
é um fator intrínseco a cada funcionário – cabendo à empresa poucas alternativas para
influenciá-lo (Bergamini, 1990). Nesta categoria, os mais citados foram:
a. Motivação (23 citações)
b. Realização pessoal (10 citações)
c. Satisfação (9 citações)
d. Felicidade (9 citações)
Resultados das análises cruzadas e correlações de postos
Uma relação entre a prática da avaliação (P) e as variáveis (C) Crenças, (PC) Papel
Corporativo e (R) Concepção de resultado poderia ser esperada. Se isso ocorresse, significaria
que as melhores práticas de avaliação se encontram entre os profissionais com crenças mais
favoráveis, ou empresas onde o RH exerce um papel corporativo mais expressivo, ou ainda ,
quando os resultados esperados são mais mensuráveis.
No entanto, a análise de tabelas cruzadas, bem como a correlação de postos, mostrou
não haver relação significativa entre as variáveis em questão.
Algumas tênues relações foram, no entanto, sugeridas. Nas empresas onde as práticas
de avaliação são mais desenvolvidas:
• Encontram-se 23% dos profissionais com as crenças mais favoráveis;
• Há concepções de resultados das três categorias propostas (impacto das funções;
resultados do negócio; resultados com alto grau de intangibilidade);
• A estratégia da organização é clara (V9), com coeficiente de spearman=0,4 – o maior
índice;
• O departamento de RH é valorizado (V8), com coeficiente de spearman=0,36;
• A atuação do profissional é estratégica (D9), com coeficiente de spearman=0,34
10
Análise do modelo conceitual da pesquisa
Este trabalho foi fundamentado no modelo conceitual que considera o estado da arte
da avaliação e os desafios para a avaliação como parte do sistema de Avaliação de Resultados
de Gestão de Pessoas. Procurou-se, como uma contribuição adicional ao trabalho, tecer
análises acerca das variáveis estudadas relacionando-as ao sistema de Avaliação de
Resultados (Ilustração 1).
Ilustração 1 Modelo conceitual da pesquisa
I. RESULTADOS ESPERADOS DA GESTÃO DE
PESSOAS
• Desafio: Concepção de Resultado
• Que resultados são esperados? É preciso minimizar a subjetividade
II. AÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS
Estratégias, políticas e práticas de Gestão de Pessoas na
empresa
• Melhores práticas
• Alinhamento com os resultados esperados
E
E
D
B
A
C
K
DESAFIOS
INTERVENIENTES
• Crenças dos profissionais
III. PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
DA GESTÃO DE PESSOAS
• Desafio da Prática da Avaliação: Escolha ou composição do
método de avaliação mais adequado para cada situação
• Contabilização – Auditoria – Indicadores – Scorecard –
Avaliação financeira – Avaliação de intangíveis
IV. OBSERVAR OS IMPACTOS DA GESTÃO DE
PESSOAS
• Resultados obtidos
• Efeitos de gerir pessoas estrategicamente
Fonte: elaborado pelos autores
O modelo conceitual considera que o processo de Avaliação de Resultados de Gestão
de Pessoas se estrutura em quatro etapas:
(I)
Definição dos resultados que são esperados
(II)
Ações de Gestão de Pessoas – estratégias, políticas e práticas organizadas
geralmente pelo Departamento de Recursos Humanos nas empresas.
(III) Prática da Avaliação dos Resultados da Gestão de Pessoas
(IV) Observar os impactos da Gestão de Pessoas – analisar quais resultados se obteve, e
a partir da daí rever os resultados que são esperados.
A análise dos resultados deste trabalho, sintetizados em cada uma das etapas, mostra
que:
11
•
É preciso definir os resultados que se espera da Gestão de Pessoas. As expectativas
dos profissionais com relação aos resultados de Gestão de Pessoas mostraram-se bastante
amplas – vários resultados foram citados pelos profissionais. Estes resultados variam dos
mais intangíveis – como a felicidade dos funcionários, ou sua motivação – aos mais
ligados a aspectos do Negócio – como a produtividade ou resultados financeiros. Ocorre
que, de acordo com o resultado esperado, varia o nível de dificuldade para a avaliação,
bem como o ferramental mais indicado. No caso dos resultados ligados à eficiência das
práticas de Gestão, avaliações mais simples já verificariam seus impactos. É o caso da
qualificação dos funcionários, que pode ser avaliada e até mensurada após um programa
de treinamento. Os resultados do Negócio são altamente mensuráveis – a dificuldade
nestes casos está em analisar a contribuição da Gestão de Pessoas, que ocorre de maneira
indireta. Para se aumentar a produtividade de uma organização, por exemplo, vários
fatores são influentes e, dentre eles, estão as práticas de Gestão de Pessoas. Já os
resultados que foram neste trabalho classificados como intangíveis ou subjetivos, estes são
mais difíceis de serem mensurados. E não exatamente porque sejam subjetivos, mas
principalmente porque existem muitas variáveis que os influenciam, e sobre as quais não
se possui controle – como é o caso da motivação dos funcionários.
•
É preciso estabelecer uma cultura de avaliação. Os resultados mostraram que uma das
principais dificuldades é a falta de cultura de avaliação nas organizações. Há pressões da
Alta Direção para que isso ocorra. No entanto, é preciso que a Gestão de Pessoas seja
enfatizada como estratégica na organização, para que ela possa cumprir seu papel. Outro
aspecto importante é a resistência à avaliação. Este é um desafio comum quando se trata
de avaliação, mas que precisa ser transposto.
•
É preciso estrutura para a avaliação. A prática da avaliação, por si só, já apresenta
alguns aspectos que dificultam sua existência hoje nas organizações. Isso porque as
empresas que decidem avaliar resultados de Gestão de Pessoas devem, primeiramente,
lidar com suas próprias dificuldades operacionais. Dentre estas, podem-se citar a
necessidade de um bom plano operacional, um sistema de informações que apresente
dados confiáveis, a estrutura do departamento de Recursos Humanos, que deve possibilitar
o investimento de tempo que a avaliação demanda.
•
É preciso formar os profissionais de Gestão de Pessoas. Muitos demonstraram não
conhecer ferramentas de avaliação; outros têm dificuldades em aplicar técnicas
quantitativas. Os resultados da pesquisa mostraram que é preciso disseminar o ferramental
de avaliação existente entre os profissionais, para que estes possam adequá-los às suas
necessidades.
•
É preciso adequar o ferramental de avaliação. A literatura mostra que existem várias
ferramentas para esta finalidade. Mas cada uma delas mostra uma indicação de uso
diferente. À medida que o ferramental for se difundindo, é preciso que se decida qual
aspecto se quer avaliar. E a partir daí, escolha-se o ferramental adequado.
Conclusões
Um antigo provérbio chinês diz que “se não mudarmos de direção, provavelmente
terminaremos onde começamos” (Barbosa, 1997). Este trabalho mostra que Recursos
Humanos está, em muitas organizações, limitando sua atuação aos problemas cotidianos, sem
atingir o potencial de contribuição para os resultados organizacionais mais ousados. A
mudança para um papel mais estratégico passa pela Avaliação de Resultados de Gestão de
12
Pessoas. Compreendendo os desafios para a avaliação, espera-se que seja possível transpô-los
com maior facilidade.
Este foi o objetivo principal deste estudo: discorrer sobre o Estado da Arte da
Avaliação dos Resultados de Gestão de Pessoas.
A primeira etapa desta pesquisa ateve-se a compreender o histórico da Gestão de
Pessoas e a busca por um ferramental de avaliação. Os resultados de um levantamento teórico
mostraram que a busca pelo ferramental de avaliação remonta à década de 70, no Brasil. São,
atualmente, mais de 30 anos de estudos que atuam sobre essa demanda. Na década de 70, no
entanto, a finalidade dos estudos de “auditoria de RH” era de dar um enfoque profissional à
área, exercendo a função de controle preconizada pela Administração Clássica (Ferreira, Reis
e Pereira, 2002). Atualmente, o ferramental de Avaliação de Resultados evoluiu, buscando o
alinhamento das ações de Gestão de Pessoas com os resultados da organização. Neste
enfoque, tem sido bastante difundida a aplicação do Balanced Scorecard.
O primeiro objetivo específico do trabalho foi o de levantar, na literatura, possíveis
desafios para esta prática nas organizações. Com isso, esperava-se encontrar possíveis razões
para que a Prática da Avaliação não fosse comum nas organizações, apesar de sua
importância. As contribuições dos autores foram sintetizadas em quatro classificações, que
mais tarde se tornaram os parâmetros da pesquisa de campo.
O segundo objetivo específico foi o de analisar os desafios para a avaliação,
previamente levantados pela literatura, nas empresas pesquisadas. Contou-se, para isto, com
uma amostra bastante qualificada de profissionais que atuam em Gestão de Pessoas nas
organizações.
A análise dos resultados, adicionalmente, considerou a hipótese de que os fatores
estudados – Papel Corporativo, Crenças dos Profissionais e Concepção de Resultado –
poderiam estar relacionados à prática da avaliação de resultados nas organizações. Isso,
contudo, não se confirmou. A análise de correlação de postos e as tabelas cruzadas mostraram
que os fatores acima não têm uma relação forte com melhores ou piores Práticas da
Avaliação.
Embora os resultados dos testes de correlação não tenham sido estatisticamente
significativos, algumas características distinguiram – tenuamente – as empresas que avaliam
resultados de maneira mais profunda, ou seja, ligada à estratégia da organização. Estas
características foram:
Crenças favoráveis: não há uma relação forte entre crenças favoráveis à avaliação e nível
de profundidade quando são avaliados todos os níveis de prática. Mas considerando-se
apenas as empresas que estão nos melhores níveis de práticas, é mais comum encontrar-se
crenças favoráveis.
Gestão de Pessoas mais valorizada na organização: As tabelas cruzadas mostraram que é
mais comum encontrar práticas profundas de avaliação, relacionadas com a estratégia,
quando o Papel Corporativo da área de RH foi classificado como estratégico também.
Profissionais que atuam de maneira estratégica: embora estes profissionais estejam em
empresas que, muitas vezes, não avaliam a Gestão de Pessoas, entre as empresas que
avaliam resultados de maneira profunda eles são a maioria.
Clareza da estratégia da organização: uma das poucas correlações mais significativas da
amostra foi entre a variável “clareza da estratégia” e a “Prática da Avaliação”, mostrando
que, entre as empresas que avaliam mais profundamente resultados de Gestão de Pessoas,
a estratégia da organização é mais clara.
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Independe do porte: avaliar resultados de maneira mais profunda independe do porte da
empresa, ao menos na amostra estudada. Das empresas que estão nos melhores níveis de
prática, a maioria é de grande porte, mas podem-se encontrar empresas médias e
pequenas.
Uma das principais limitações deste estudo é que seus resultados devem ser tomados
com ressalva, uma vez que a amostra da pesquisa de campo não é probabilística. Além disso,
a população pesquisada foi escolhida intencionalmente. Dentre as empresas que participaram
da pesquisa, conta-se, provavelmente, com uma amostra diferenciada, já que os profissionais
pesquisados são também pesquisadores de Gestão de Pessoas, ou filiados a Associações de
Recursos Humanos, que têm por finalidade estudar e difundir conhecimentos da área. Vistos
com essas ressalvas, espera-se que os resultados tragam indícios sobre a questão da Avaliação
de Resultados em Gestão de Pessoas.
Ao final deste trabalho, conclui-se que a Avaliação de Resultados de Gestão de
Pessoas já não enfrenta tanto o desafio da descoberta de metodologias. A contribuição dos
autores sobre métodos de avaliação e a pesquisa de campo demonstram que, um dos grandes
desafios dos profissionais de Recursos Humanos é redefinir seus conceitos e suas crenças. Um
primeiro conceito que necessita de redefinição é o resultado que é esperado da Gestão de
Pessoas. Quanto mais subjetivo, mais difícil de avaliar. Fatores subjetivos de grande
importância, como o bem-estar geral dos funcionários, provavelmente serão traduzidos em
indicadores objetivos. É preciso, assim, que se difunda a crença de que avaliar resultados é
possível, além de investir em sua formação para aprender técnicas quantitativas, libertar-se do
mito da subjetividade. É preciso redefinir os resultados que se espera da Gestão de Pessoas,
conhecendo aqueles sobre os quais a área pode interferir, e escolhendo, dentre estes, os que
trazem resultados para o Negócio e para as pessoas que nele estão envolvidas.
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