CENTRO UNIVERSITÁRIO FUNDAÇÃO SANTO ANDRÉ
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO PESQUISA E EXTENSÃO
MARCELO LUIZ DE MELO
O USO DO BALANCED SCORECARD COMO ALAVANCAGEM DAS
ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
SANTO ANDRÉ – SP
2012
Marcelo Luiz de Melo
O USO DO BALANCED SCORECARD COMO ALAVANCAGEM DAS
ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Trabalho apresentado como exigência para
obtenção do certificado de conclusão de
curso de Pós-graduação lato sensu em MBA
em Gestão Empresarial do Centro
Universitário Fundação Santo André.
Orientador: Prof° Ms. Edgard Luiz Bernardes
Valderramas
SANTO ANDRÉ - SP
março - 2012
Ficha Catalográfica
Melo, Marcelo Luiz de
O uso do Balanced Scorecard como alavancagem das estratégias nas
organizações. / Melo, Marcelo Luiz de. -- Santo André, 2012. 79 p.
Monografia: Centro Universitário Fundação Santo André. MBA de Gestão
Empresarial.
Orientador: Prof. Ms. Edgard Luiz Bernardes Valderramas
1. Planejamento Estratégico 2.Gerenciamento de Indicadores Chaves de
Processos 3.Organização orientada para a Estratégia
TERMO DE APROVAÇÃO
CENTRO UNIVERSITÁRIO FUNDAÇÃO SANTO ANDRÉ
Curso de pós-graduação lato sensu em
MBA em Gestão Empresarial
O USO DO BALANCED SCORECARD COMO ALAVANCAGEM DAS
ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES
Monografia para obtenção do certificado de conclusão do curso de pósgraduação lato sensu
______________________________________
Aluno: Marcelo Luiz de Melo
______________________________________________
Orientador: Profº Ms. Edgard Luiz Bernardes Valderramas
______________________________________
Nota
________________________________________
Coordenador: Profº Dr. Eduardo Braga
Santo André, 31 de março de 2012
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, que compartilharam comigo
os valores que trago e que serviram de
inspiração para eu continuar sempre em
frente, sem meu preocupar com a distância a
percorrer e não desistir dos meus projetos e
objetivos, incentivando-me a todo instante de
minha vida.
Tudo o que eu me tornei é fruto desta
dedicação.
AGRADECIMENTOS
À Deus Pai por me guiar nas tomadas de
decisões de minha vida. Aos meus filhos
Mayara e Arthur, minha esposa e
companheira Márcia, que me motivaram a dar
o meu melhor, alcançando mais este objetivo.
Ao professor Ms. Edgard Luiz Bernardes
Valderramas pela orientação e colaboração
ambas importantes e indispensáveis na
confecção deste trabalho.
EPÍGRAFE
“Se quisermos que a glória e o sucesso
acompanhem nossas armas, jamais devemos
perder de visto os seguintes fatores: a
doutrina, o tempo, o espaço, o comando e a
disciplina.”
Sun Tzu
i
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AIESEC
Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques
BCG
Boston Consulting Group
BSC
Balanced Score Card
CETIQT
Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil
CETEEP
Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista
CNI
Confederação Nacional das Indústrias
EVA
Economic Value Added
FIEMA
Federação das Indústrias do Estado do Maranhão
FUNCEF
Fundação dos Economiários Federais
HBR
Harvard Business Review
IEL
Instituto Elvaldo Lori
KPI
Key Performance Indicator
KSI
Key success indicator
MEG
Modelo de Excelência em Gestão
PI
Performance Indicator
SENAI
Serviço nacional de aprendizagem industrial
SESI
Serviço Social da Indústria
SIG
Sistema Integrado de Gestão
SUFRAMA
Superintendência da Zona Franca de Manaus
ROI
Return Over Investment
ii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01
Figura 02
Figura 03
Figura 04
Figura 05
Figura 06
Figura 07
Figura 08
Figura 09
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 21
Figura 22
Figura 23
Figura 24
Figura 25
Figura 26
Figura 27
Figura 28
Figura 29
Figura 30
Figura 31
Figura 32
Figura 33
Figura 34
Figura 35
Figura 36
Figura 37
Figura 38
Figura 39
Figura 40
Desenho de casas ..................................................................................... 10
Organização e o Ambiente - Fonte: Chiavenato (1993b, p. 614) ............... 13
Nível crescente da complex., singularidade e grau de abstração da tarefa 16
Programa de Qualidade no sérvio público – PQSP – 2004......................... 16
Matriz BCG - Fonte: Wikipédia, 2011 ......................................................... 18
Matriz GE - Fonte: Wikipédia, 2011 ........................................................... 20
Matriz Ansoff - Fonte: Wikipédia, 2011 ...................................................... 22
Perspectiva do BSC – Wikipedia ................................................................ 25
Abertura do site CNI do curso de BSC a distancia – 2008 ......................... 34
Manual de Gestão da Estratégia – CNI Indústria ....................................... 37
Gibi O mapa da Nina ................................................................................. 39
Mapa estratégico do sistema indústria – CNI 2010 .................................... 42
Sistema Integrado de Gestão ..................................................................... 44
Exemplo de Programa e projetos associados ............................................ 46
Acompanhamento de execução de metas .................................................. 46
Desenvolvimento sustentável 6° relatorio de Gestão ................................. 46
Pesquisa do projeto BSC no site Linkedin.com .......................................... 47
Modelo questionário – Questões 1 a 3 ....................................................... 48
Modelo questionário – Questões 4 a 11 .................................................... 49
Modelo questionário – Questões 12 a 14 .................................................. 50
Modelo questionário – Questões 15 a 17 .................................................. 51
Nome da empresa ...................................................................................... 53
Divulgação da empresa............................................................................... 54
Capital predominante da empresa .............................................................. 55
Ramo de atuação da empresa ................................................................... 56
Cargo do participante da pesquisa .............................................................. 57
Tamanho da empresa ................................................................................. 58
Papel do participante na estratégia da empresa ......................................... 59
Conhecimento/ contato do participante com o BSC .................................... 60
Como a empresa gerencia sua estratégia................................................... 61
Quanto tempo de utilização do BSC pela empresa ..................................... 62
Quantidade de indicadores estratégicos (KPIs) da empresa ...................... 63
Comparação dos resultados de 2011 aos anos anteriores ......................... 64
Créditos dos resultados ao BSC ................................................................. 65
Os motivos para o uso do BSC ................................................................... 66
Como é a comunicação da estratégia na organização ............................... 67
Percepção da estratégia pelos níveis da organização ................................ 68
O que não motiva o uso do BSC ................................................................ 69
Participantes que comentaram a pesquisa ................................................ 70
Interesse dos pesquisados pelo resultado da pesquisa ............................. 73
iii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Aspectos positivos e negativos da organização linear – Chiavenato, 2002....04
Tabela 2 – Aspectos positivos e negativos da organização funcional Chiavenato
2002...................................................................................................................................05
Tabela 3 – Aspectos positivos e negativos da organização Staff – Chiavenato
2002...................................................................................................................................06
Tabela 4 - Vantagens e Desvantagens da matriz BCG.....................................................19
Tabela 5 – Fatores Internos e Externos que afetam mercado/ negócio............................21
iv
RESUMO
Ao longo dos anos as organizações têm sentido sensivelmente a necessidade de
gerir uma estratégia que foque não somente o aspecto financeiro, mas também consiga
estabelecer relações entre as diversas metas, indicadores e interesses especificamente
departamentais para alavancagem do seu negócio. Estabelecer estas relações exige
competência que se traduz em estratégia para o negócio, independente do ramo de
atuação, do porte e natureza da empresa.
Muitas empresas ainda continuam sendo geridas como sempre foram; desfocada
da necessidade de assumir uma estratégia mais concatenada com toda a sua estrutura.
Isto acaba gerando conflitos na condução e priorização destes indicadores que deveriam
apresentar-se harmonicamente articulados, mobilizando toda a sua estrutura, com
desdobramento e noção da relevância e impacto do todo.
Esta monografia aborda os aspectos que norteiam a montagem da estratégia com
o uso da ferramenta “Balanced Scorecard”, e busca desmistificar o seu uso através de
sua otimização. Além de apresentar estudos de caso que podem comprovar os
benefícios do correto emprego do BSC dentro das organizações.
Palavras chaves : 1. Planejamento Estratégico 2. Gerenciamento de Indicadores
Chaves de Processos 3. Organização orientada para a Estratégia
v
ABSTRACT
Over the years, the organizations have felt significantly the need to manage a
strategy that focuses not only the financial aspect, but also able to establish relationships
between the various targets, indicators and specific departmental interests to leverage
your business. Establishing these relationships requires expertise that translates into
business strategy, regardless activity’s branch, the size and nature of the company.
Many companies are still being run as usual; blurred the need to take a more
concatenated with its entire structure. This ends up creating conflict in the conduct and
prioritization of these indicators should present itself harmonically articulated by
mobilizing its entire structure, deployment and sense of relevance and impact of the
whole.
This monograph addresses the issues that guide the assembly of the strategy
using the tool "Balanced Scorecard", and aims to demystify its use through optimization.
In addition to presenting case studies that can demonstrate the benefits if used correctly
by organizations.
Keywords: Business Strategy Management, Optimization in using the "Balanced
Scorecard".
vi
Sumário
Lista de siglas e abreviaturas ......................................................................................... i
Lista de figuras ................................................................................................................ ii
Lista de tabelas ...............................................................................................................iii
Resumo ........................................................................................................................... iv
Abstract ............................................................................................................................ v
Sumário..............................................................................................................................vi
1 Introdução ................................................................................................................... 01
1.1Objetivo ....................................................................................................................... 02
1.2Motivação para o trabalho ........................................................................................... 02
1.3Abrangencia ................................................................................................................ 02
2 Fundamentação teórica .............................................................................................. 03
2.1Organizações .............................................................................................................. 03
2.2Estratégia .................................................................................................................... 06
2.3Indicadores de desempenho ....................................................................................... 13
2.4Metodologias ............................................................................................................... 16
2.5Balanced Scorecard .................................................................................................... 21
3 Aplicação do tema ...................................................................................................... 30
3.1Histórico da Entidade ................................................................................................. 30
3.2Traduzir a estratégia para que todos possam compreendê-la ................................... 31
3.3Alinhar a estratégia .................................................................................................... 33
3.4Comunicar a estratégia, identificando a contribuição das equipes e processos ........ 36
3.5Mobilização da organização para implementação da estratégia ................................ 38
3.6Gerenciar a estratégia, transformando-a em um processo contínuo .......................... 39
3.7Estratégia reconhecida ............................................................................................... 42
4 Projeto proposto ......................................................................................................... 45
4.1Modelo do Questionário ............................................................................................. 46
5 Tabulação dos resultados ......................................................................................... 50
6 Considerações finais ................................................................................................. 72
7 Referencia Bibliográfica ............................................................................................. 74
8 Glossário ...................................................................................................................... 77
1
1. INTRODUÇÃO
As empresas vivem um momento diferente e de muitas transformações que as
obrigam a continuamente se reinventarem.
Antigamente não havia aprimoramento da base para o topo, ou seja, os gerentes
não aprendiam com os seus subordinados, apenas lhe davam ordens. As orientações
vinham de cima e o funcionário as seguia. No modelo atual o conhecimento técnico, além
de ser imprescindível, recebe estimulo ao desenvolvimento.
Peter Drucker, renomado consultor de empresas e autor de dezenas de livros sobre
o assunto, foi a primeira pessoa a chamar o momento que estamos vivendo de Era da
Informação. A alternância de poder das potencias econômicas, as fronteiras deixam de
representar empecilhos nas transações globais, e freqüentes fusões de organizações
tornam explicita a necessidade de entender receitas de sucesso que tendem a ser
copiadas. No vácuo deste momento de transformações, as empresas que buscam
incrementar suas estratégias com sistemas de gestão eficientes, os quais não somente
meçam o seu desempenho, mas possibilite aos gestores, capacidade de nortear suas
tomadas de decisões, e assim minimizar os riscos que cada vez mais exige disciplina e
mecanismos eficientes que funcionem não como uma moeda (cara ou coroa), mas uma
bussola de ajuda na tomada de decisão para contribuir não somente na sobrevivência
das organizações, mas também na obtenção de melhores resultados.
“Não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de se conduzir, ou de êxito
mais incerto, do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem de coisas, Porque a
inovação tem inimigos em todos aqueles que se tem saído bem sob as condições antigas,
e defensores não muito entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova
ordem das coisas”
Maquiavel – “O Príncipe” - 2002
2
1.1. Objetivo
Neste trabalho abordaremos a ferramenta Balanced Scorecard e uma análise de
como está inserida e percebida pelos vários níveis dentro destas organizações.
Comprovar através de uma pesquisa, um comparativo entre estas organizações, de sua
difusão e particularidades na condução da comunicação da estratégia em toda a sua
estrutura.
Após a coleta dos dados e análise do case de sucesso de aplicação, compreender
e compartilhar a visão e a forma através de um comparativo entre elas no emprego desta
ferramenta para a sua gestão.
1.2. Motivação para o trabalho
Analisando esta ferramenta visamos entender a sua interface com a estrutura
hierárquica, e assim compreender como as organizações estão se adaptando a uma
receita de gestão estratégica adotada e difundida em todo o mundo desde 1990.
O tempo atual e o contraste das crises econômicas que acontecem ciclicamente faz
com que as empresas trabalhem analisando tendências com uma estratégia bem
estabelecida e desdobrada entre todos os níveis.
1.3. Abrangência
Estudaremos neste trabalho, o projeto de implementação da Ferramenta Balanced
Scorecard em uma instituição não privada e a organização da estratégia e suas nuances
nas
organizações
brasileiras,
levando
em
consideração
a
comunicação,
o
desdobramento, a percepção e a participação das pessoas dentro das respectivas
estratégias.
3
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo abordaremos definições relevantes a tudo que permeia a estratégia
nas organizações, bem como entidades sem fins lucrativos.
Não temos como entrar na definição clara de “balanced Scorecard”, sem
entendermos e/ou mapeamento mais claramente quais os tipos de empresas e suas
nuances, quais as ferramentas de metodologia empregadas, o que é estratégia em sua
essência e seus componentes.
2.1. Organizações
2.1.1. Definição
Idalberto Chiavenato (1999) define organização como um conjunto de posições
hierárquicas e funcionais orientadas para um objetivo econômico de produzir bens ou
serviços, tendo como princípios fundamentais, a Divisão do trabalho, especialização,
hierarquia e amplitude administrativa.
Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas
prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. O
princípio básico dessa forma de conceber a organização é que, dentro de limites
toleráveis, seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as
normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e hierárquicos está baseada no
princípio de que as pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com esse sistema
racional. Cada organização tem uma estrutura organizacional em função dos seus
objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que
fabrica ou dos serviços que presta. Não há duas organizações idênticas.
4
2.1.2. Tipos
A pesar de todas as diferenças, os autores clássicos e neoclássicos, como Idalberto
Chiavenato (1999), definem três modelos de estrutura de organização, a saber:
organização linear, organização funcional e organização linha-staff.
Cada um dos tipos tradicionais de organização tem a sua racionalidade. Raramente
são encontrados em seu estado puro, isto é, dentro do modelo teórico apresentado, de
modo que os seus conceitos devem ser considerados com bastante relatividade.
2.1.2.1. Organização Linear
Trata-se de uma estrutura simples, antiga derivada de antigos exércitos dos
tempos medievais. Em comum possuem a autoridade linear que quer dizer, o topo da
escala estabelece a hierarquia. Linear porque existem linhas diretas e únicas que
estabelecem a responsabilidade e autoridade, com um formato a principio piramidal.
Geralmente adotada em pequenas empresas, ou em fase inicial de construção
das organizações.
Esta estrutura apresenta alguns aspectos que podem ser avaliados como segue:
Positivos
Negativos
Estrutura de fácil compreensão
Estabilidade e Constancia e das relações
formais (que podem levar a rigidez e a
inflexibilidade da org. linear)
Autoridade baseada no comando único e
direto.
Exagero na função de chefia e de comando.
Torna o chefe um generalista que não pode
se especializar em nada.
À medida que cresce, provoca
congestionamento das linhas formais de
comunicação.
As comunicações por serem lineares
tornam-se demoradas e sujeitas a
intermediários e a distorções.
Clara delimitação das responsabilidades dos
órgãos e uma notável precisão de jurisdição.
Facilidade de implantação
Estabilidade
Tipo de organização indicado para pequenas
empresas
Tabela 1 – Aspectos positivos e negativos da organização linear
Fonte Chiavenato, 2002.
5
2.1.2.2. – Organização Funcional
Como o nome a descreve apresenta a característica funcional ou baseada na
especialização das funções. Antigamente a utilizavam para diferenciar as atividades ou
funções. Isto faz com que a autoridade seja estabelecida pelo conhecimento. Diferente
da linear as linhas de comunicação são efetuadas diretamente entre as funções sem a
necessidade de intermediação, tornando-a mais rápida e dinâmica entre os níveis
diferentes ou não da organização.
Em função disto a decisão se descentraliza por
especialidades e são elas que acabam promovendo as decisões, logicamente limitada a
sua especialização.
Esta estrutura apresenta alguns aspectos que podem ser avaliados como segue:
Positivos
Negativos
Proporciona o máximo de especialização
Diluição e conseqüente perda de autoridade
nos diversos órgãos ou cargos da
de comando
organização
Permite a melhor supervisão técnica
Subordinação múltipla
possível
Desenvolve comunicações diretas, sem
Tendência à concorrência entre os
intermediação, mais rápidas e menos
especialistas.
sujeitas a distorções de transmissão.
Separa as funções de planejamento e de
Tendência à tensão e conflitos dentro da
controle das funções de execução.
organização.
Tabela 2 – Aspectos positivos e negativos da organização funcional
Fonte Chiavenato, 2002
2.1.2.3. – Organização Linha-Staff
É o tipo de organização que combina os dois tipos anteriores, com o objetivo de
obter as vantagens de cada modelo. Nesta, encontramos características que são
reunidas de forma a proporcionar uma estrutura mais completa.
Ela apresenta a área de linha que tem autoridade para executar e decidir os
assuntos principais da organização e a área de Staff que exerce autoridade sobre planos
6
e ideias. Na verdade por características muito distintas acabam contrastando na mesma
estrutura diferenças as autoridades absoluta e parcial (na de Staff ocorre numa relação
funcional e de consultoria). Apesar do convívio e coexistência de algumas características
(como comunicação), Por uma questão de definição de tomada de decisão, geralmente e
a estrutura funcional que predomina sobre a linear.
Esta estrutura apresenta alguns aspectos que podem ser avaliados como segue:
Positivos
Assegura
Negativos
assessoria
especializada
e
inovadora mantendo principio da autoridade
Existência de conflitos entre órgãos de linha
e staff
única
Atividade conjunta e coordenada dos órgãos
Dificuldade na obtenção e manutenção de
de linha e órgãos de staff
equilíbrio entre linha e staff.
Tabela 3 – Aspectos positivos e negativos da organização Staff
Fonte Idalberto Chiavenato, 2002.
2.2. Estratégia
2.2.1. Definição
Há uma parábola interessante contada por Carlos Alberto Julio em A arte da
Estratégia (2005) sobre uma empresa que a sua frente tem o departamento de recursos
humanos, que decidiu colocar todos em um mesmo barco, afinal de contas a empresa
cresceu, e com tanta gente veio à dispersão. Logo nem todos estavam no mesmo barco.
Mas o problema continuou, apesar de todos no mesmo barco, sem saber o que
fazer, ficaram todos parados e o barco a deriva.
Veio uma segunda ordem; era preciso colocar todos no mesmo barco, mas
remando. Surgiu um novo problema; cada um remava para um lado e o barco não saia
do lugar.
Daí uma terceira ordem, agora todos remando para o mesmo lado. O problema
ainda assim continuou; apesar de todos remando para o mesmo lado, só garantia a
velocidade, mas não a certeza do rumo certo, pois se estavam em um rio, se remando a
7
favor de uma correnteza, mas próximo se chega à cachoeira e conseqüentemente da
queda livre.
Então era necessário algo maior que tudo até então, era necessário algo que
orientasse a operação, era necessário, enfim ter uma estratégia. Todos estarem no
mesmo barco, remando para o mesmo lado, e sabendo para que lado remar.
Esta pequena história permite responder a questão o que é estratégia?
Segundo (Mintzberg, 1988) “Estratégia é uma força mediadora entre a organização
e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais
para fazer face ao meio envolvente”.
"Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos
para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a
empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth
(1965) Andrews (1971).
"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a
empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965).
"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as
vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar
que os objetivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980).
"Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim
obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980).
"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo
estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração
da empresa." Martinet (1984).
Ou pode ser simplesmente a forma ou caminho para se chegar o mais rápido
possível a um objetivo.
2.2.2 O triângulo estratégico
Segundo Eliezer Costa (2007), para composição de uma estratégia de uma
organização, existe três conceitos que relacionados às opções estratégicas da entidade,
formulam o seu direcionamento; o seu propósito, o seu ambiente externo e sua
capacitação.
8
O ambiente, que responde a pergunta; o que nos é permitido fazer?
A capacitação, que responde a pergunta; o que nós sabemos fazer?
E no centro do triangulo, estão;
As estratégias que respondem a pergunta: o que vamos fazer?
2.2.2.1. Propósito da organização
Visão, missão, abrangência, principio, valores e opção estratégica compõem o
importante pilar de uma organização.
Este importante pilar responde a uma questão importante do triângulo estratégico
discriminado acima que é: “O que nós queremos ser”?
2.2.2.1.2. Visão
É um conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da
organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro, um
modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade
futura possível.
Ele se torna útil e funcional quando definida de maneira simples, objetiva,
compreensiva e compartilhada pelas pessoas que dirigem a empresa e disseminada por
todos que trabalham para a organização, não esquecendo que ao mesmo tempo deve
ser clara e simples, por outro lado, ambiciosa e inspiradora. Uma visão compartilhada
tem valor inestimável para toda organização, pois torna explicita o seu propósito, unindo
suas expectativas, dando sentido de direção, facilitando a comunicação e ajudar no
envolvimento e comprometimento de todos no direcionamento das estratégias e demais
ações da organização.
Podemos então compreender por que as organizações que apresentam uma visão
clara e explícita para o seu futuro têm muito mais ingredientes de sucesso a aquelas que
não sabem responder o seu propósito.
9
2.2.2.1.3. Missão da organização
Qual a razão da existência da organização? Qual a necessidade básica que a
organização pretende suprir? Que diferença faz para o mundo externo, ela existir ou
não? Para que serve? Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? Por que
surgiu? A formulação da missão deve responder a estas questões.
Para diferenciar visão de missão, a ilustração seguinte, apesar de simples, explica
a situação. Olhando o projeto no desenho a seguir podemos fazer duas perguntas:
Que projeto é este? Para que serve?
Figura 1 – desenho de casas – Fonte: www.decoracao-interiores.net
A primeira resposta poderia ser, por exemplo: “é a mansão de nossos sonhos,
confortável, ampla, acolhedora e etc...” Essa formulação seria equivalente a uma visão
do prédio, da construção, do projeto.
A segunda resposta poderia ser algo como; “servirá para acolher e abrigar a
nossa família e para o resto de nossas vidas”. Frase poderia ser comparável ao conceito
de missão do projeto em questão.
Note que os conceitos de visão e de missão não se confundem, mas se
complementam, pois, embora o projeto seja único, ele pode ser visto de duas maneiras
diferentes; o que é, e para que serve.
Assim é com as organizações. Portanto, entidades ou empresas com missões
similares podem ter visões completamente diferentes. Por outro lado, organizações com
visões semelhantes podem ter missões completamente distintas.
10
2.2.2.1.4. Abrangência da organização
Descreve as limitações reais para atuação da organização. Essas limitações
podem ser de natureza externa – geográfica, regimental, legal, estatutária ou política –
ou interna, como resultado de uma decisão soberana de auto limitação.
A abrangência serve para qualificar e especificar quem ela deseja atender (faixas
etárias, grupo sócio econômico alvo e etc.).
Em alguns casos, a missão e a da
abrangência podem estar contidas em uma única frase.
A sua formulação exige de quem o faz, a preocupação com sua simplicidade,
clareza, para que todos a entendam facilmente.
2.2.2.1.5. Princípios
Pode ser credo ou profissão de fé básica da organização, definindo pontos e
tópicos que a organização não está disposta a mudar, aconteça o que acontecer. Alguns
casos as organizações criam um código de ética, declarando aquilo que é considerado
aceitável e aquilo que não é admissível naquela casa.
Quanto aos princípios, podemos afirmar que em relação a eles não meio termo;
ou são respeitados integralmente ou estão sendo violados. Como honestidade, lisura nos
negócios, fidelidade a compromissos assumidos. Eles devem ser respeitados, mesmo
que, ao fazer isso, a organização tenha de incorrer em perdas. Caso se admita a
possibilidade contrária, o ponto em questão não se tratava de um principio, mas era
apenas uma política, uma conveniência, um capricho ou um costume.
2.2.2.1.6. Valores
Como seu próprio nome diz, os valores são características, virtudes, qualidade da
organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com
gradação entre avaliações extremas. São atributos realmente importantes para a
organização, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. É como
se os princípios fossem alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes
11
externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas em natureza e graus
diferenciados.
2.2.2.1.7. Opção estratégica
Refletindo sobre sua vocação, negócios e atividades, as organizações precisam
resolver o chamado trilema estratégico que veremos a seguir, implica em uma escolha
crítica para concentrar seu foco, atenção e ação estratégica.
A experiência e a observação sistemática das empresas têm mostrado que
aquelas que conseguiram um sucesso duradouro em seus respectivos mercados e
atividades destacam-se por concentrar sua atenção e seu foco em uma (e somente em
uma) das três opções estratégicas seguintes:

Fornecimento de produtos e serviços de ponta;

Busca da excelência operacional e;

Estreitamento de seu relacionamento e intimidade com os seus clientes.
Este conceito foi chamado de trilema estratégico. Uma organização precisa decidir
em qual desses três pontos deve se concentrar, não podendo ser, ao mesmo tempo, a
melhor opção nos três aspectos citados. Ao resultado dessa escolha chamamos
posicionamento estratégico.
O trilema deve ser colocado e resolvido de acordo com o propósito da instituição,
condicionando as suas estratégias futuras e os seus programas de capacitação. Sem
querer levar o argumento ao extremo, essa possibilidade real deve ser seriamente
considerada, pois “os que querem ser bons em tudo acabam não sendo realmente os
melhores em nada”.
2.2.2.2. Ambiente Externo
De fato todos os elementos que criam limitações, oportunidades e/ou ameaças,
devem ser contemplados na análise deste conceito. Podem ir desde volumes atuais e
futuros de demanda do mercado, consumidores, clientes, públicos a ser atendidas, leis e
regulamentações, concorrentes, organizações externas que tem algum interesse na
12
instituição, fontes externas de suprimento de recursos, materiais matéria-prima, recursos
humanos financeiros, tecnológicos, parceiros reais/ potenciais, opinião publica, governo e
suas agencia reguladoras, sindicatos e outras associações e ONGs.
Segundo citação de Fabio Makitan Kyian (2001, pag. 9), para Chiavenato (1993)
as variáveis acima formavam um campo dinâmico de forças que interagiam entre si, com
difícil previsibilidade de suas resultantes.
Estes elementos vão responder a questão; o que nos é permitido fazer?
Figura 02 – Organização e o Ambiente
Fonte: Kyian apud Chiavenato (1993b, p. 614)
Em decorrência desta complexidade e dos vários arranjos que as variáveis podem
formar a compreensão e assimilação do ambiente em toda a sua totalidade, torna-se
inviável. Lidar com este fato exige com que as empresas considerem parte deste cenário,
de modo a trabalhar com a porção que afeta suas atividades de maneira mais imediata,
sendo denominada de ambiente operacional. Nele, destacam-se as seguintes entidades:
· Concorrentes - organizações que concorrem entre si pela disputa de mercado e até
recursos;
· Clientes - são os que absorvem os resultados das atividades das organizações;
· Fornecedores - entidades que fornecem o suprimento para as entradas das atividades da
empresa;
· Entidades Reguladoras - são as organizações que controlam e impõem restrições sobre
as atividades da empresa (Ex. sindicatos, agências reguladoras, etc.). (Kyian 2001).
13
2.2.2.3. Capacitação
O que nós sabemos fazer? Neste conceito a abordagem é sobre a competência
da organização em fazer algo que sabe e tem condição de fazê-lo bem e com qualidade.
Que exemplarmente aborda aspectos de recursos humanos (habilitação e motivação do
corpo gerencial ao operacional), equipamentos, processos e tecnologias adequadas,
comunicação externa e interna, instalações físicas, as áreas desde desenvolvimento a
pós-venda, entre outros.
2.3. Indicadores de desempenho
2.3.1. Definição
Segundo citação de VALDEMAR FILHO (2010), Indicadores Chave de
Desempenho, também conhecido como KPI (em inglês “Key Performance Indicator”) ou
indicadores chave de sucesso (KSI), ajudar uma organização a definir e medir o
progresso em direção a metas organizacionais.
Eles servem também como “veículos de comunicação”, e permitem que os
executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa ao mais baixo
níveis hierárquicos, envolvendo-os diretamente na realização dos objetivos estratégicos
da empresa. Devem refletir os fatores críticos de sucesso e devem variar de acordo com
a organização.
Uma empresa pode, por exemplo, ter em seus principais indicadores de
desempenho a porcentagem da renda que vem do retorno dos seus clientes; Uma escola
pode concentrar seus KPIs sobre as taxas de graduação dos seus alunos; Um
departamento de atendimento ao cliente pode ter como um dos principais indicadores, o
percentual de atendimento aos seus clientes no primeiro minuto de espera;
Seja qual for o KPI, ele deve refletir os objetivos da organização, devem ser a
chave para seu sucesso, e quantificáveis (mensuráveis).
Os Indicadores Chave de Desempenho são geralmente de longo prazo A
definição do que são e como eles são medidos não mudam com freqüência.
14
2.3.2. Tipos
Os indicadores de desempenho podem ser diferenciados de várias maneiras.
Uma delas é se apresentar da seguinte forma:
 Indicadores quantitativos são aqueles que podem se apresentar como numerais,
o que permitirá quantificar e estabelecer comparação numérica à referencia
adotada.
 Indicadores Práticos que apresentam interface com os processos existentes da
empresa.
 Indicadores direcionais que especificam se a organização está indo melhor ou
não.
 Indicadores acionáveis são suficientes para promover a mudança no controle da
organização.
Outra forma de se classificar os indicadores é considerar à natureza da
informação a ser produzida:
Informações
objetivas
envolvem
métodos
numéricos
(quantitativos),
que
apresentam tendência de utilização em tarefas repetitivas com elevado grau de
estruturação.
Já as Informações subjetivas resultam de métodos descritivos (qualitativos),
inserindo por sua vez imprecisão e incerteza nos resultados, devido sua natureza, por
basear-se em valores pessoais, percepção da realidade, gostos, costumes, interesses,
utilizadas em tarefas criativas, abstratas e não repetitivas (vide figura abaixo).
Figura 03 – Nível Crescente de complexidade, singularidade e grau de abstração da tarefa
Fonte: Kyian apud SMITH, 1993, p. 02
15
Não menos interessante é a abordagem que a secretaria da Fazenda do Gov. de
Mato Grosso faz no artigo de seu programa de qualidade sobre indicadores de
desempenho. Aqui vemos a classificação pelo tipo e a característica que apresentam.
Figura 04 – Classificação de indicadores
Programa de Qualidade no serviço público – PQSP - 2004
2.3.3. Importância
Depois de ter bons indicadores de desempenho definidos, que refletem os
objetivos de sua organização, o que você pode medir e o que fazer com eles?
Os KPIs devem dar a todos na organização uma imagem clara do que é
importante, do que eles precisam para fazer acontecer.
Você o utiliza para gerenciar o desempenho e certifica-se de que as pessoas em
sua organização estão focadas em atender ou exceder os Indicadores Chave de
Desempenho. Por os KPIs em toda parte: na sala de almoço, nas paredes de cada sala
de conferências, na intranet da empresa, mesmo no site da empresa para alguns deles.
Mostrar o que o é alvo para cada KPI é mostrar o progresso em direção a esse alvo para
cada um. As pessoas devem se sentir motivadas para atingir essas metas KPI.
2.4. Metolodogias
16
“Todo método deve ser submetido e adaptado à cultura da instituição interessada.
A elaboração de um planejamento estratégico pressupõe a adoção de modernas filosofias
no sentido de habilitar diferentes organizações a utilizá-las na obtenção de uma visão de
futuro.”
(LIMA, A. J. ; SALM, J. F. . 2000).
2.4.1. BCG
2.4.1.1. Introdução
Desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial
americana Boston Consulting Group em 1970, a Matriz BCG é uma análise gráfica que
tem por objetivo suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio
baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Além de de alocar recursos em
atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e
análise de portfólio, é forma mais usual de representação da integração da empresa
nas envolventes externas e internas.
Apresenta duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de
mercado (sempre na comparação ao seu concorrente). No eixo usualmente considerado
como Y, temos a taxa de crescimento do mercado numa escala linear e o ponto
intermediário eliminando as diversas zonas, isto é, a taxa de crescimento médio do
mercado. O eixo dos X representa por sua vez a quota de mercado relativa. Este método
é baseado no ciclo de vida dos produtos e é utilizado para definir prioridades a dar aos
diferentes produtos de uma empresa.
2.4.1.2. Classificação dos quadrantes
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com
cada quadrante:
17
Figura 05 - Matriz BCG
Fonte: Wikipédia, 2011.
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou
"criança-problemática"): apresenta a pior característica quanto a fluxo de caixa, uma vez
que exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa
participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode
absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por
estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando
receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente
elevadas. Ficam freqüentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a
participação de mercado deve ser mantida, pois se pode tornar numa "vaca leiteira" se
não houver perda de mercado.
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do
mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser à base de uma
empresa, já que a mesma detém uma quota de mercado considerável.
Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação",
expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser
evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação.
Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de
mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento
devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve
ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a
empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.
18
Desvantagens
Vantagens
Alta participação de mercado não é o único
Esta representação gráfica pode ajudar nas
fator de sucesso, e este método não
tomadas de decisão.
permite avaliar outros;
Crescimento de mercado não é o único
Representação visual simples dos produtos e
indicador de atratividade de um mercado, e
serviços da empresa, e das suas avaliações
a matriz BCG apenas contempla este fator;
relativas.
Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais
Não apresentar uma só estratégia para todos
caixa que uma "vaca leiteira".
os produtos,
Equilibrar a carteira de negócios e produtos
em geradores e tomadores de caixa.
Tabela 4 – Vantagens e Desvantagens da matriz BCG
2.4.2. GE
2.4.2.1. Introdução
Mais avançada que a BCG, a Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de
portfólio de unidades de negócios que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da
empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. A Matriz GE
funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto
também resulta em maior sofisticação do modelo.
Figura 6 – Matriz GE
Fonte: Wikipédia, 2011
19
Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;
• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao
portfólio;
• Decidir quais negócios ou produtos não deverá permanecer.
A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é
considerada mais avançada por causa de três aspectos:
• A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do
mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do
mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado.
Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.
• A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado"
como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força
competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de
mercado.
• A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem
apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.
Os fatores externos típicos que afetam a
atratividade do mercado
Tamanho, taxa de crescimento, segmentação
e lucratividade do mercado
Tendências de preço
Intensidade da rivalidade dos concorrentes
Risco total do retorno dos investimentos,
barreiras para entrada no setor
Oportunidades de diferenciação dos
produtos/serviços
Variação da demanda
Estrutura de distribuição e
Desenvolvimento tecnológico
Os fatores internos típicos que afetam a força
competitiva da unidade de negócios
Força dos ativos/ competências e da marca em
relação à concorrência (ligado ao esforço de
marketing)
Participação de mercado
Taxa de crescimento da participação de mercado
Lealdade dos clientes
Posição de custo em relação aos concorrentes
(ligado à estrutura de custos da empresa)
Margem de lucro em relação aos concorrentes
Capacidade de produção e força de distribuição
Patentes tecnológicas e de outras inovações
Qualidade
Acesso a recursos financeiros e investimentos
Capacidade administrativa
Tabela 5 – Fatores Externos e Internos que afetam mercado/negócio
20
Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como
círculos, onde:
• O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado;
• O tamanho da 'fatia' no 'Figura de pizza' representa a participação de mercado da
unidade de negócios;
• As setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro;
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior
esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
2.4.3. Matriz Ansoff
Também conhecida como Matriz Produto/ Mercado é um modelo utilizado para
definir oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.
Figura 7 – Matriz Ansoff
Fonte: Wikipédia, 2011
Segundo Igor Ansoff, na década de 1950 as organizações passaram a se
preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1981). As empresas que visavam o lucro foram as
que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização.
Antigamente, antigos precursores da administração clássica tinham as suas
visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava,
21
cada vez mais, a influenciar as organizações, e essa tendência ficou mais evidente após
a Segunda Guerra Mundial, pois a produtividade não era sozinha determinante para o
sucesso de uma organização, mas apenas se ela poderia ou não atender a demanda do
mercado.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do
chamado planejamento estratégico.
No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças,
pontos fortes e fracos de uma organização de produção, e a partir dessa análise era
elaborada uma estratégia que conseguisse uma compatibilização positiva dessas
variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram
sendo adicionadas novas variáveis que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos.
Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a
conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e
controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos,
permitindo um significativo avanço do planejamento estratégico.
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas
dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
Desenvolvimento de produtos;
Desenvolvimento de mercado;
Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para
clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;
Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente
foca na comunicação explicando por que está entrando em novos mercados com novos
produtos, visando ganhar credibilidade.
2.5. Balanced Scorecard
2.5.1. Definição
Conforme citado por Eliezer da Costa (2007), o Balanced Scorecard começou a
ser desenvolvido em meados dos anos 90s, motivado pela crença de que os métodos
22
existentes de avaliação de desempenho empresarial estavam tornando-se obsoletos ou
ineficazes.
Em 92, foi publicado o primeiro artigo sobre o assunto, com o título “The BSC –
measures that drive performance”, na revista Harvard Business Review (HBR). Mas
somente em 1996, Kaplan e Norton, os chamados “pais do BSC”, conectaram o conceito
de painel de indicadores – Scorecard – com a estratégia organizacional, no artigo “Using
the Balanced Scorecard as a strategic management system”, também pela HBR. Daí em
diante, o BSC teve sua divulgação associada à implementação e à execução bemsucedida de estratégia organizacional.
O Surgimento desse modelo de análise e acompanhamento ocorreu em função da
necessidade de avaliação mais ampla do desempenho organizacional, não se baseando
apenas nos resultados financeiros, que, embora necessários, não são suficientes para a
avaliação completa de uma organização moderna.
Os resultados financeiros como única fonte de avaliação mostraram-se
satisfatórios na era “industrial”, em que o valor da empresa era criado quase
exclusivamente com base em ativos tangíveis e de fácil mensuração. O BSC, entretanto,
utiliza também medidas não econômicas de desempenho, tais como satisfação do
cliente, aperfeiçoamento de pessoal, capital intelectual, entre outras, visando a compor
uma visão balanceada do desempenho da empresa, considerando todos os fatores
relevantes.
O Modelo BSC é fundamentado nas relações de causa e efeito entre os vários
indicadores de cada enfoque, o que permite uma integração completa entre os
indicadores qualitativos e os quantitativos. Isso fornece um equilíbrio na mensuração de
desempenho estratégico, permitindo correções mais precisas para eventuais desvios no
processo de implementação dos planos estratégicos, transformando a estratégia em
ação.
Os objetivos e medidas do BSC focalizam o desempenho organizacional de quatro
perspectivas: enfoque financeiro, no cliente, nos processos internos e no crescimento e
aprendizagem.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio
entre objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, indicadores
23
de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de
desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de
medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é
mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui
para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis
necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o
BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo
que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações
do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhida pela renomada
revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e
revolucionárias dos últimos 75 anos.
Figura 08 - perspectiva do BSC –
Fonte:Wikipédia
24
2.5.1.1. O Enfoque financeiro
De acordo com Kaplan e Norton, os objetivos financeiros servem de foco para os
objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve
fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminavam com a melhoria
do desempenho financeiro.
É correto afirmar que os objetivos financeiros de uma organização representam os
resultados em longo prazo. Dessa forma, medidas como retorno sobre o investimento
(ROI) e valor econômico agregado (EVA) são excelentes indicadores para esta
perspectiva.
Segundo estes autores, qualquer organização apresenta basicamente três fases
do ciclo de vida organizacional: crescimento, sustentação e maturidade. Para cada uma
dessas fases, a empresa deve ter objetivos financeiros diferentes.
I. Na fase de crescimento, as empresas normalmente possuem produtos e serviços
com potenciais significativos de crescimento, porém, demandam maiores
investimentos para aumentar a participação de mercado, investimentos esses que
geralmente são feitos em instalações, tecnologias e desenvolvimento de novos
produtos e serviços.
II. Na fase seguinte, de sustentação, a empresa busca maiores retornos sobre o
capital investido e, ao mesmo tempo, o aumento de sua participação no mercado
a cada ano.
III. Na última fase, a de maturidade, os novos investimentos já não são tão elevados;
nesta fase, a empresa deseja colher o retorno de todos os investimentos feitos
nas fases anteriores.
2.5.1.2. O Enfoque no cliente
Esse enfoque pode ser considerado a base para a criação de valor, já que o valor
a ser criado deve ser o foco de qualquer organização. Kaplan e Norton estabeleceram
basicamente cinco indicadores chave para este enfoque.
25
I. Participação de mercado – tem por objetivo medir a proporção de um negócio em
um determinado mercado em relação ao mercado total, tais como valores
financeiros e monetários, unidades vendidas e numero de clientes;
II. Aquisição de novos clientes – mede a taxa pela qual se avalia se um negócio atrai
ou ganha os novos clientes e o percentual de propostas aceitas;
III. Retenção de clientes – mede a taxa pela qual se avalia se um negócio retém e
mantém relações contínuas com seus clientes, como o percentual de renovação
de contratos e o número de clientes;
IV. Satisfação dos clientes – mede o nível de satisfação para um critério específico,
como o tempo, a qualidade, a manutenção e os custos.
V. Rentabilidade dos clientes – mede o lucro diretamente associado a um cliente
específico ou a grupo de clientes.
Ao proporem esses indicadores para a perspectiva dos clientes, Kaplan e Norton,
deixaram claro que os executivos devem buscar, além do encantamento e da satisfação
dos clientes, a tradução de suas declarações de missão e estratégia em objetivos
específicos, baseados no mercado e nos clientes.
2.5.1.3. O enfoque nos processos internos
Nesse enfoque, o objetivo é identificar os processos internos críticos que estejam
relacionados com os resultados da perspectiva financeira e do cliente. A organização
deve estabelecer uma cadeira de valor que obedeça a três processos genéricos que
criam valor: processo de inovação, processo de operações e processo de serviço pósvenda como descritos a seguir.
I. Processo de inovação – esse processo da cadeira de valor está fundamentado na
pesquisa e desenvolvimento (P&D). Dois componentes são considerados no
processo de inovação: pesquisas de mercado e visualização de novos mercados e
oportunidades. Como exemplos de indicadores para o processo de inovação,
temos o percentual de vendas gerado por novos produtos e o percentual de venda
gerado por novos produtos e o percentual de vendas gerado por produtos atuais.
26
II. Processo de operações – em termos gerais, pode-se dizer que esse é o processo
de transformação de transformação dos recursos em bens ou serviços. Ele
engloba desde a aquisição dos recursos produtivos necessários até a entrega do
bem ou serviço ao cliente. Podemos considerar, como indicadores desse
processo, a qualidade e o tempo de ciclo.
III. Processo de serviço pós –venda – compreende todos os serviços prestados aos
clientes após a venda e a entrega do bem ou a prestação dos serviços, tais como
garantias, como garantias, consertos e devoluções. Um exemplo de indicador para
esse processo é o nível de atendimento pós-venda.
2.5.1.4. O enfoque no crescimento e no aprendizado
Esse enfoque trata da capacidade da empresa em se adaptar ao ambiente
externo (macro ambiente) por meio dos procedimentos realizados no ambiente interno
(microambiente). Para conduzir as ações no ambiente interno à empresa, devem-se
observar três aspectos principais, pessoa, sistemas e procedimentos organizacionais,
descritos a seguir.
I. Pessoas – refere-se à capacidade dos funcionários de criarem valor para a
empresa, ou seja, como eles podem ajudar a empresa na melhoria dos processos
e, conseqüentemente, no aumento de valor para os clientes. Nesse item,
podemos destacar indicadores como grau de satisfação dos funcionários e,
retenção dos funcionários e a produtividade dos funcionários.
II. Sistemas – devido ao grande volume de informações de que se dispõe
atualmente, os sistemas de informações estão sendo considerados essenciais
para qualquer tipo de organização.
III. Procedimentos organizacionais – esse aspecto está diretamente relacionado à
cultura organizacional da empresa, uma vez que seu foco está nas ações e
políticas internas referentes ao desenvolvimento organizacional.
27
A Implantação do BSC faz que se alinhem desde as metas e os objetivos da alta
administração até o chão de fábrica. Assim, segundo Kaplan, teremos “a visão e a
estratégia compartilhada”.
A empresa com uma estrutura organizacional muito complexa, que possa ser
classificada como detentora de bens ou serviços diferentes quase independentemente,
deve ser separada por unidades de negócios para a implementação do modelo BSC.
Com o BSC, o gestor poderá monitorar a tomada de decisões estratégica s e
analisar minuciosamente os pontos críticos dos processos organizacionais. Isso ocorre
por meio do levantamento dos indicadores que melhor apontem para os objetivos da
empresa em cada um dos enfoques do BSC, estabelecendo as relações de causa e
efeito e, conseqüentemente, o surgimento dos vetores de desempenho. Cabe lembrar
que os vetores de desempenho nada mais são do que indicadores de tendências; as
medidas ou indicadores de resultado são indicadores de fato.
2.5.2. Os indicadores do BSC
Segundo frase de James Harrington (1993); “Medir é entender, entender é ganhar
conhecimento, ter conhecimento é ter força, desde o começo dos tempos. O que torna o
homem diferente dos outros animais é nossa habilidade de observar, medir, analisar e
usar essa informação para causar mudanças”.
Assim como não é possível realizar um vôo seguro baseando-se apenas no velocímetro
de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está
caminhando na direção correta. (Kaplan e Norton, 1997).
Segundo Ivan Luizio R. G. Magalhães ("Definindo o Balanced Scorecard".
www.janelanaweb.com - acesso em 01/08/2004), a metodologia do BSC
pressupõe que a escolha dos indicadores para administrar uma organização não deve se
restringir a informações econômicas ou financeiras, sendo necessário monitorar também,
as perspectivas relacionadas ao mercado, aos processos internos e às pessoas.
Pela lógica do BSC, o somatório das pessoas e tecnologias, se bem aplicados aos
processos internos, possibilita criar valor ao cliente e, com isso, levar aos resultados
financeiros esperados. Os objetivos e medidas utilizados no BSC não são estabelecidos
28
aleatoriamente. Eles são determinados a partir do estabelecimento da missão, visão e
estratégia da organização, que são desdobrados em objetivos, indicadores, metas e
iniciativas que atendam de modo equilibrado os fatores críticos associados ao
atendimento
das
necessidades
de
acionistas,
clientes,
negócios,
inovação
e
aprendizado. Como decorrência, o Scorecard viabiliza a administração de processos
gerencial críticos:
 Esclarecimento e tradução da estratégia;
 Comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas;
 Planejamento e estabelecimento de metas, e alinhamento de iniciativas
estratégicas e;
 Melhora do feedback e do aprendizado estratégico.
Para chegar aos objetivos, indicadores, metas e iniciativas que compõem o BSC,
deve-se contemplar a resposta às seguintes questões, cada uma delas associada a uma
perspectiva.
Financeira: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser
vistos pelos nossos acionistas?
Cliente: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos
clientes?
Processos internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais
processos de negócios devemos alcançar a excelência?
Aprendizado e crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar?
Tendo em vista que as respostas das questões estão alinhadas ao atingimento da
estratégia estabelecida, o conjunto de indicadores obtido formará uma cadeia de
relações causa-efeito que se tornará mais nítida com o passar de diversos ciclos de
medição dos mesmos. O impacto do resultado de cada um dos indicadores sobre os
demais ficará explícito, como, por exemplo, a influência entre satisfação dos funcionários,
satisfação dos clientes, lealdade dos clientes, e o desempenho financeiro.
29
Um BSC bem elaborado deve contar a história de uma unidade de negócios,
identificando as relações de causa-efeito entre os seus resultados, e servir como
elemento comunicador do significado da estratégia à organização.
Segundo Eliezer da Costa (2007), os indicadores do BSC ajudam a responder a
duas classes de perguntas-chaves:
Estamos atingindo os nossos objetivos? Como resposta, teremos indicadores de
posição, Os lagging indicators, que fazem referencia ao passado. Atingiremos os nossos
objetivos? Como resposta, teremos os indicadores de tendências, os leadings indicators,
que fazem referencia ao futuro.
30
3. APLICAÇÃO DO TEMA
Neste capítulo abordaremos um caso de sucesso de implementação da
ferramenta BSC em uma entidade de classe importante no cenário brasileiro, que desde
2006, estruturou uma estratégia que envolveu todos os níveis dentro da organização, e
até hoje é exemplo de um projeto de estratégia bem sucedido.
3.1.
Histórico da Entidade
Fundada em 12 de agosto de 1938, a CNI surgiu a partir da criação da
Confederação Industrial do Brasil, datada de 1933, na iniciativa das federações de
indústrias de São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro. Inicialmente
seu desafio era ajudar o país a superar os problemas gerados pela Segunda Guerra
Mundial, contemplando elaborar estudos sobre o planejamento das atividades
produtivas, a defesa do trabalho nacional e o reequipamento do parque manufatureiro.
Estava preocupada com a formação de mão-de-obra para a indústria do país. Em
1942 criou o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), em 1946, o Serviço
Social da Indústria (SESI), que contribuiu para construção de um sistema que se mostrou
capaz de fomentar o desenvolvimento econômico e social do Brasil. Posteriormente em
1969, foi criado o Instituto Euvaldo Lodi (IEL).
Desde então até os anos 80, a entidade concentrou seus esforços na
diversificação do parque industrial brasileiro. Em 1988, o foco de sua atuação passou a
ser a competitividade do produto brasileiro, a inserção das empresas no mercado
internacional e a redução do Custo Brasil.
Ao longo das décadas e até o final dos anos 90, a CNI trabalhou para fortalecer e
consolidar o parque industrial do país. Apoiou empresas na abertura comercial, enfrentou
o desafio da maior inserção do país no cenário mundial, colaborou na promoção do
aperfeiçoamento tecnológico da indústria nacional e desfraldou campanhas pela
competitividade internacional do produto brasileiro.
31
Hoje, após sete décadas de atividades, a CNI defende as reformas institucionais,
junto aos poderes constituídos, que levem o país a crescer com eficiência e inclusão.
Uma das principais colaborações da entidade nesse sentido está no desenvolvimento do
Mapa Estratégico da Indústria 2007-2015, com metas e programas capazes de
consolidar o Brasil como uma economia competitiva, inserida na sociedade do
conhecimento. E, principalmente, com um sistema de gestão para o acompanhamento
de sua implementação e da evolução dos indicadores dos desafios propostos para 2015.
Para materializar esta estratégia, a CNI definiu suas ações dentro da metodologia
Balanced Scorecard (BSC), traduzindo, alinhando, comunicando, mobilizando e
gerenciando. Conforme será abordado neste capítulo.
3.2.
Traduzir a estratégia para que todos possam compreendê-la.
A primeira ação de tradução da estratégia iniciou em agosto de 2006 quando a
equipe do projeto Monitoramento Estratégico iniciou com as seguintes ações:
 Lançamento dos mapas estratégicos das entidades nacionais e do Sistema
Indústria. (Seis dos projetos definidos durante o planejamento estratégico foram
priorizados na gestão dos mapas);
 Definição das metas de longo e curto prazo dos indicadores, consolidadas em
cada entidade durante a primeira coleta corporativa, realizada de agosto a
novembro de 2007;
 Adoção da metodologia BSC para fazer a tradução por meio de mapas,
indicadores de desempenho e projetos;
 Criação e realização do Curso BSC a distância para que os colaboradores
entendessem a estratégia. Foram feitas 2.797 inscrições em todo o país. (Em
2007, atingiu-se a meta de 1.300 pessoas treinadas na metodologia BSC).
32
Figura 09 – Abertura do site CNI do curso de BSC a distancia – 2008
O Escritório de Gestão da Estratégia deu continuidade à parceria com as áreas de
planejamento das entidades nacionais e do núcleo nacional do IEL, capacitando 2.046
colaboradores na metodologia BSC em 2008. O Curso BSC a distância manteve o alto
índice de satisfação de 2007, ano de lançamento: 99% dos alunos responderam que o
treinamento alcançou as expectativas. Os depoimentos dos participantes mostram que
esta é uma boa prática de tradução, alinhamento e comunicação da estratégia para o
Sistema Indústria.
3.2.1. Introdução dos novos funcionários à Estratégia
Colaboradores recém-contratados contam com um momento especial para saber
o que o Sistema Indústria quer ser e aonde quer chegar. A Área Compartilhada de
Recursos Humanos do Sistema Indústria (ACRH) incluiu no Programa de Integração,
voltado para os funcionários que ingressam nas instituições, um espaço para
apresentação das ações estratégicas.
São exibidos os avanços das instituições desde a criação do Plano Estratégico
2006-2010 até sua efetiva gestão, o mapa do Sistema Indústria, os principais projetos
corporativos e as atribuições do Escritório. É destacada, ainda, a importância de cada
funcionário para que o Sistema alcance seus objetivos. Na reunião de recepção, que
33
acontece duas vezes ao mês, é distribuído o mapa do Sistema Indústria e o “Gibi O
mapa da Nina”.
3.2.2. Desdobramento da estratégia
Nos Sistemas SESI e SENAI Em 2008, o SESI expandiu o conhecimento e a
adoção da metodologia BSC. Alagoas, Amapá, Amazonas, Ceará, Distrito Federal,
Espírito Santo, maranhão, mato Grosso, mato Grosso do Sul, Pará, Paraná, Rio Grande
do Norte e Rondônia tiveram a assessoria do departamento nacional na implantação da
metodologia desde a definição dos objetivos estratégicos até a realização da primeira
reunião de análise estratégica.
O SENAI completou o desdobramento do BSC em 25 regionais e no Centro de
Tecnologia da Indústria Química e Têxtil (CETIQT) com a implantação do painel
estratégico de Pernambuco. Os departamentos regionais do Amapá e do Piauí adotaram
como referencial o mapa do Sistema SENAI. Ainda em 2008, o departamento nacional
apoiou a revisão dos painéis estratégicos do Distrito Federal e do Sistema FIEMA, este,
em conjunto com o departamento nacional do SESI, o Núcleo Regional do IEL e o
Escritório de Gestão da Estratégia.
3.3.
Alinhar a estratégia
Pensar no Sistema Indústria de forma conjunta, alinhando e disseminando os
conceitos de gestão da estratégia. Com esse objetivo, o Escritório visitou 16 estados e o
Distrito Federal em 2008. A equipe reuniu-se com dirigentes e grupo técnico e conheceu
as unidades operacionais. A iniciativa consolidou uma excelente oportunidade de
relacionamento com as Federações e as entidades regionais do SESI, do SENAI e do
IEL. Ações relevantes para a gestão da estratégia no Sistema Indústria foram
apresentadas e novas ideias e direcionadores foram percebidos e concebidos durante as
visitas. É o caso da utilização de Painéis de Contribuição como instrumento de apoio à
gestão dos mapas estratégicos e a criação da Comunidade de Gestão da Estratégia.
34
A oportunidade foi também para conhecimento recíproco entre o Escritório e os
estados, estabelecendo assim, um acordo de cooperação mútua na gestão participativa
da estratégia do Sistema Indústria. A continuidade desse relacionamento que se iniciou
com o projeto tem se consolidado ao longo do tempo e já são visíveis os resultados da
iniciativa. Em 2009, terá a participação dos demais estados.
3.3.1. Plano de Metas Plurianual 2009-2014
Com o objetivo de viabilizar a definição de metas de longo prazo para o Sistema
SENAI, como garantia de atendimento às exigências do novo regimento, o departamento
nacional do SENAI desenvolveu um sistema de planejamento contendo simulador para
as projeções de metas para o período 2009-2014.
O simulador foi constituído a partir da definição de uma metodologia para aferição
dos gastos e do custo aluno-hora por modalidade da educação profissional. Todos os
departamentos regionais elaboraram o Plano de metas Plurianual, com metas de
matrículas e de vagas gratuitas alinhadas à demanda industrial projetada, custo alunohora por modalidade, carga horária média dos cursos de formação inicial e percentual do
orçamento destinado a negócio, gestão e apoio, de acordo com valores nacionais de
referência, estabelecidos pelo departamento nacional. O SESI também está engajado no
Plano de metas Plurianual. Seu simulador ajudou a prever metas físicas e orçamentárias
até 2015 em todos os Centros de Responsabilidade, além das metas de gratuidade em
educação.
3.3.2. Manual de Indicadores
Em parceria com as áreas de planejamento das entidades nacionais, o escritório
elaborou o manual de indicadores do sistema indústria, que apoiou a primeira coleta
corporativa. Esta ação permitiu alinhar e padronizar conceitos para consolidar os
resultados e análise do desempenho dos objetivos do mapa.
35
Figura 10 – Manual de Gestão da Estratégia – CNI Indústria
O propósito desse princípio é garantir que os colaboradores do sistema indústria
falem a mesma linguagem, buscando desafio os comuns com foco na visão de futuro.
Em 2008, o Sistema Indústria lançou um dos mais importantes instrumentos de
alinhamento: o Manual de Gestão da Estratégia. A publicação esclarece quais os papéis
e as atribuições dos profissionais de planejamento, diretrizes para desdobramento dos
mapas e conceitos da metodologia BSC. As informações orientam o processo de gestão
nas entidades, promovendo a convergência das ações.
3.3.4. Alinhando indicadores
O IEL criou um grupo de trabalho para discutir os atributos de cada indicador do
Mapa do Sistema IEL. O objetivo é alinhar o entendimento da forma de coleta dos
indicadores, garantindo sua compreensão e operacionalização. Para isso, conta com a
participação de representantes das áreas de planejamento do núcleo central e dos
núcleos regionais.
36
3.3.4. Busca de boas práticas do SENAI
Foi concluído, em setembro de 2008, o Sistema de Benchmarking do SENAI, que
vai estimular e propiciar a melhoria contínua dos processos críticos para alcance da
estratégia. O sistema contempla metodologia para estudos de benchmarking, diretrizes e
orientações para implementação de boas práticas e ferramenta de gestão no Sistema
SENAI.
3.4.
Comunicar a estratégia, identificando a contribuição das equipes e
processos
Em 2008, com o intuito de aproximar-se das equipes de trabalhos das entidades
nacionais e regionais, o grupo de trabalho, promoveu workshops, publicações e
newsletter, consolidando a divulgação dessas ações na rotina das entidades, com o
objetivo principal estimular o primeiro contato dos colaboradores com as diretrizes
estratégicas. O grande desafio foi aproximar-se das equipes e fortalecer o
relacionamento com todas as pessoas envolvidas no processo, tais como representantes
dos projetos, assessores de planejamento e de comunicação e lideres regionais.
O plano de comunicação contemplou a divulgação permanente da gestão da
estratégia nos meios de comunicação disponíveis no sistema indústria e lançou novos
veículos com linguagem acessível e motivadora.
Os resultados alcançados foram expressivos. Os profissionais passaram a se
interessar mais pela estratégia. Prova disso é a maior participação nas ações
esclarecedoras - eventos, videoconferências e curso BSC à distância.
A divulgação das ações estratégicas nos estados teve apoio dos assessores de
comunicação, profissionais das áreas de planejamento e representantes dos projetos
que estreitaram contato com o escritório.
Extranet - Os comunicadores receberam senhas personalizadas para acessar a
página eletrônica do escritório em 2007. No site foram informados os eventos e
disponibilizadas as apresentações das videoconferências e reuniões, edições do
37
Newsletter Gestão estratégica e publicações, como o manual de indicadores do sistema
indústria.
Newsletter Gestão Estratégica - O boletim lançado em março funcionou como
vitrine da gestão da estratégia no sistema indústria. Com linguagem simples e direta, a
newsletter chamou a atenção para assuntos relacionados a projetos, acompanhamento
dos indicadores, curso BSC à distância, eventos e reuniões de análises estratégicas. No
informativo também foram divulgadas informações das Federações, como o lançamento
de mapas.
As ações continuaram sendo divulgada através do “Newsletter Gestão
Estratégica” e enviada para todo o sistema. A Extranet abriu portas para uma maior
aproximação com as regionais, uma vez que as matérias elaboradas pelos repórteres do
estados eram enviadas em tempo real. Intensificado também pelos profissionais de
comunicação que divulgação com frequência as ações de alinhamento nas revistas e
sites institucional. Esta poderosa ferramenta permitiu o acesso dos representantes
estaduais às realizações dos projetos estratégicos. Tudo isto sob a visão da diretoria e
superintendência da CNI, nas reuniões da direção.
Figura 11 - Gibi O mapa da Nina
Gibi O mapa da Nina - Explicar a estratégia por meio de quadrinhos. Esta foi uma
forma diferenciada de comunicar aos colaboradores a importância da gestão da
estratégia de Forma lúdica e didática, esclareceu-se como ocorreu o planejamento
estratégico Integrado e sua importância para a CNI, o SESI, o SENAI e o IEL.
38
3.5.
Mobilização da organização para implementação da estratégia
3.5.1. Encontro com a Estratégia
O evento realizado pelo Escritório em parceria com a CNI, o SESI, o SENAI e o
IEL, em 28 de novembro de 2007, mobilizou mais de 600 colaboradores nas entidades
nacionais e cerca de 450 pessoas nos Estados.
O encontro apresentou a evolução da gestão da estratégia no Sistema Indústria,
os cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia, experiências de
organizações que utilizam o BSC e os destaques dos planos de ação das entidades.
Com a participação da Gerdau Açominas, do Exército Brasileiro e da Duke
Energy, o evento propiciou um momento de aprendizado sobre a importância da gestão
da estratégia nas corporações e os pontos relevantes, como a comunicação em mãodupla com os colaboradores, a clareza na direção do Plano Estratégico e o alinhamento
entre objetivos, indicadores e metas.
Pela primeira vez no Sistema Indústria, diretores de operação e representantes
das entidades nacionais apresentaram aos colaboradores as diretrizes estratégicas. Tais
diretrizes orientaram as ações para 2008 e estão alinhadas aos mapas das entidades e
ao Mapa do Sistema Indústria.
3.5.2. Reuniões à distância
O escritório central e as áreas de planejamento utilizaram de reuniões a distância
(vídeo conferencia) para manter freqüente contato com as equipes nos demais estados a
fim
de
comunicar
novos
projetos
e
ações
para
promover
o
alinhamento,
sistematicamente foi o mecanismo que permitiu deliberar reuniões de análise estratégica,
andamentos e resultados dos projetos corporativos entre outros.
39
3.6.
Gerenciar a estratégia, transformando-a em um processo contínuo.
3.6.1.1.
Revisão do Painel Estratégico
Dentro da ótica de manutenção do sistema e melhoria continua do sistema, em
2008, o Mapa Estratégico do Sistema Indústria ganhou importante reforço em sua
gestão. Os dirigentes das entidades nacionais assumiram a responsabilidade pelos
objetivos e participaram ativamente das análises e decisões. Esforços também foram
direcionados para a primeira revisão de objetivos e indicadores do Painel do Sistema
Indústria.
O Desenvolvimento Associativo ganhou maior relevância, saindo da descrição do
objetivo estratégico de representação e defesa dos interesses da indústria e passando a
ser um objetivo específico do tema “Articulação e Atuação Sistêmica”. As principais
novidades foram; a criação de um novo objetivo; reposicionamento de outros três; e as
substituições e inclusões de indicadores financeiros e de resultado para indústria. A
revisão é a garantia de uma gestão atualizada e voltada para resultados que reflete
novos posicionamentos e focos das entidades e a busca contínua pela eficiência
organizacional.
3.6.1.2.
Atualização do mapa do Sistema IEL
No primeiro semestre de 2008, o mapa estratégico do sistema IEL passou por
revisão alinhada ao Mapa do Sistema Indústria tendo sua missão, visão e objetivos
atualizados de acordo com as novas necessidades do setor industrial.
40
Figura 12 – Mapa estratégico do sistema indústria – CNI 2010
3.6.2. Reposicionamento do SESI
A estratégia é ter foco no cliente. E para haver o atendimento ao trabalhador
industrial por meio da Indústria, o SESI reestruturou, em 2008, seu negócio e
desenvolveu programas para atender à demanda social. São programas estruturadores
como a Educação para a Nova Indústria, Indústria Saudável e Desenvolvimento da
Gestão. Para a melhoria da gestão do Sistema SESI, foi elaborado o Programa de
Desenvolvimento da Gestão. Na primeira fase do programa, desenvolvida no período de
agosto de 2007 a abril de 2008, foi promovido com o apoio do SENAI/SC um diagnóstico
preliminar dos sistemas de gestão adotados nos departamentos nacionais e nos 27
departamentos regionais. O diagnóstico preliminar teve como objetivos identificar o nível
de maturidade dos modelos atuais, apresentar os pontos fortes e oportunidades para
melhoria e orientar ações futuras, tendo como referência o Modelo de Excelência em
Gestão (MEG).
41
3.6.3. Novo software para monitorar indicadores
Agilidade, segurança, confiabilidade e integração no processo de consolidação de
informações. Com este objetivo, em junho, ocorreu a implantação da solução tecnológica
corporativa para coleta e monitoramento dos indicadores: o software Flex Si.
Foram cadastrados nove painéis estratégicos das entidades nacionais na nova
ferramenta. Na reunião de apresentação do software, os representantes dos estados
conheceram o cronograma de trabalho e as especificações do ambiente para instalação
do Flex Si. Em 2009, haverá a expansão da ferramenta para os estados interessados.
3.6.4. Sistema de Avaliação de Desempenho do SENAI
Conforme previsto no novo regimento, foi apresentada, em dezembro de 2008, ao
Conselho Nacional, a proposta preliminar de Regras de Desempenho para o Sistema
SENAI. O Sistema de Avaliação de Desempenho compreende metodologia de
gerenciamento, indicadores de desempenho, regras para desdobramento de metas,
critérios de avaliação e premiação de departamentos regionais e unidades operacionais.
Serão priorizados os critérios de atendimento à demanda industrial, qualidade, aplicação
dos recursos, sustentabilidade, eficiência operacional, pessoas e gestão.
3.6.5. Gestão do Sistema IEL
O Sistema Integrado de Gestão (SIG) do IEL tem permitido o acompanhamento de
toda gestão da instituição nas perspectivas de projeto, orçamento e estratégia. A
utilização traz maior transparência das ações, aplicação das melhores práticas de
gestão, uniformização dos procedimentos, análise de desempenho e identificação e
acompanhamento dos riscos, além de criar maior interação entre os colaboradores do
núcleo central do IEL e núcleos regionais.
42
Figura 13 – Sistema Integrado de Gestão
Além destes pontos levantados, contribui para a sedimentação do processo de
gerenciamento da estratégia, as reuniões de análise estratégica que continuam
ocorrendo junto à direção da entidade, com a finalidade de realizar análise dos cenários
econômicos, dos indicadores de desempenhos, acompanhamento dos projetos
estratégicos e deliberações necessárias para realinhamento da estratégia.
Decorrentes desta estratégia, alguns projetos estratégicos corporativos foram
desdobrados de forma a atender aos objetivos delineados no mapa estratégico, tais
como:

Custos e resultados;

Marketing Corporativo;

Projeto de recursos humanos;

E otimização da base de ativos.
3.7.
Estratégia reconhecida
3.7.1. Benchmarkings
O Sistema Indústria já é considerado referencial em gestão da estratégia por
várias empresas brasileiras. Em 2008, o Escritório recebeu a visita de profissionais da
43
rede global AIESEC, Suframa, FUNCEF, Caixa Econômica Federal e Companhia de
Transmissão de Energia Elétrica Paulista – CTEEP.
Eles foram informados sobre desdobramento das ações nacionais até os estados,
monitoramento
estratégico,
preparação
das
Reuniões
de
Análise
Estratégica,
comunicação da estratégia e o modelo de gestão com o uso da metodologia BSC.
Sistema Indústria é case; as principais ações do Plano Estratégico do Sistema
Indústria foram apresentadas para mais de 300 profissionais no Fórum Nacional de
Planejamento Estratégico, em São Paulo. O Escritório de Gestão da Estratégia,
representando o Sistema Indústria, compôs o painel de debates, juntamente com
empresas como Braskem, Ericsson Telecom, Sanofis – Aventis e Axia.
Os avanços na gestão da estratégia do Sistema Indústria também foram
apresentados em evento de planejamento da Caixa Econômica Federal para dirigentes
da vice-presidência de Tecnologia da Informação e Diretoria de Planejamento
Estratégico e suas gerências.
3.7.2. Reconhecimento em fóruns de planejamento estratégico
As principais ações do Plano Estratégico do sistema indústria foram apresentadas
para mais de 300 profissionais no fórum nacional de planejamento estratégico, em São
Paulo. Nesta apresentação compôs o painel de debates, juntamente com empresas
como Braskem, Ericsson Telecom, Sanofis – Aventis e Axia. Os avanços também foram
apresentados em eventos de planejamento da Caixa Econômica Federal para dirigentes
da Vice Presidência de Tecnologia da Informação e Diretoria de Planejamento
Estratégico e suas gerências.
3.7.3. Manutenção da estratégia
Desde 2007 a entidade realiza anualmente, fóruns de âmbito nacional para
proporcionar uma visão geral da evolução dos programas e projetos dos mapas
estratégicos com acompanhamento do caderno de indicadores.
44
Figura 14 - Exemplo de Programa e projetos
Figura 15 – Acompanhamento de execução de
associados
metas
Figura 16 - Desenvolvimento sustentável
6° relatório de Gestão
Isto confirma que após 05 anos de implementação, a ferramenta é utilizada e está
difundida na gestão estratégica desta instituição. O foco e o direcionamento
proporcionado à instituição hoje a colocou em um patamar cultural diferenciado,
proporcionado pela comunicação eficaz e envolvimento de todos os níveis em sua
estratégia.
45
4.
PROJETO PROPOSTO
Para melhor compreensão e visualização de como a estratégia é conduzida nas
empresas, e como a ferramenta BSC está inserida neste contexto, foi utilizado um
questionário de 19 perguntas (sendo 02 associadas à confidencialidade e outras 17
relacionadas ao perfil do pesquisado e da estratégia da organização), disponibilizada em
ferramenta de pesquisa eletrônica (https://docs.google.com), para rede social na internet
denominada “Linkedin.com”, especificamente para o subgrupo focado em BSC (balanced
scorecard network portuguese) e paralelamente enviado convite eletrônico a 120
pessoas (sendo que em sua maioria membros deste grupo), tendo o retorno de 51
questionários respondidos.
FIgura 17 – Pesquisa do projeto BSC no site Linkedin.com
46
4.1. Modelo de questionário
Figura 18 – Modelo questionário – Questões 1 a 3
47
Figura 19 – Modelo questionário – Questões 4 a 11
48
Figura 20 – Modelo questionário – Questões 12 a 14
49
Figura 21 – Modelo questionário – Questões 15 a 17
50
5. TABULAÇÃO DOS RESULTADOS
As respostas que seguem neste capitulo, foram tabuladas em sua maior parte (*) na
forma de Figuras com o objetivo de demonstrar o resultado desta pesquisa, e cada qual
apresenta as considerações pertinentes ao resultado obtido.
(*) uma das respostas foi reproduzida integralmente, pois representam a opinião do participante
desta pesquisa.
51
A)
Qual o nome da empresa?
Resposta dissertativa e opcional
Categoria
Responderam a esta questão
Não responderam a esta questão
Qtd. Resposta
23
28
Figura 22 – Nome da empresa
Opcionalmente 45% dos pesquisados identificaram as organizações, pelas quais
respondem neste questionário.
52
B)
Pode-se divulgar o nome da empresa?
Resposta mandatória
Categoria
Aceito que o nome da empresa seja divulgado publicamente, apenas
como participante da pesquisa.
Não aceito de forma alguma a divulgação do nome da empresa.
Qtd. Resposta
12
39
Figura 23 – Divulgação da empresa
Para enriquecer a pesquisa e comunicar a base de dados de empresas, foi
solicitada a citação do nome das organizações que faziam parte desta pesquisa.
Como aproximadamente 80% preferiram não identificar a empresa, esta
informação foi omitida neste trabalho.
53
1)
Qual o capital predominante da empresa?
Resposta Mandatória
Categoria
Nacional
Multinacional
Qtd. Resposta
30
21
Figura 24 – Capital predominante da empresa
A grande maioria das pessoas entrevistadas (59%) representava empresas com
capital nacional.
54
2)
Qual o ramo de atuação da empresa?
Resposta mandatória
Categoria
Industrial
Serviços
Comercio
Outros (*)
Qtd. Resposta
31
17
01
02
Figura 25 – Ramo de atuação da empresa
Mais de 50% das empresas participantes desta pesquisa são do segmento
industrial. Participação também considerável da área de serviços com 33%.
(*) 02 participantes responderam que sua empresa não pertencia a nenhum dos segmentos préindicados nesta pesquisa. Denominaram suas empresas como distribuição e o outro como de mineração.
55
3)
Qual o seu cargo, dentro da organização?
Resposta mandatória
Categoria
Qtd. Respostas
Direção e alta
Chefia
Execução/
gerencia
Intermediária
Operação
18
20
13
Figura 26 – Cargo do participante da pesquisa
Nesta questão o objetivo foi dividir o publico respondente em três níveis, a direção,
lideranças intermediárias e a operação propriamente dita, incluindo funcionários
administrativos.
Ainda assim a massa mais representativa que respondeu esta pesquisa
(opcionalmente) concentrava-se no perfil das lideranças intermediárias com quase 39%,
seguido de perto pela direção com 35%.
56
4)
Qual o tamanho da Empresa?
Resposta mandatória
Categoria
Qtd. Respostas
1 – 100 funcionários
01
101 – 500 funcionários
07
501 – 1.000 funcionários
16
Acima de 1.000 funcionários
25
Figura 27 – Tamanha da empresa
Este resultado denota forte e expressiva penetração em empresas de grande
porte, mas também que empresas menores têm procurado uma ferramenta para auxilio
em sua gestão estratégica.
57
5)
Qual o seu papel na estratégia da empresa?
Resposta mandatória
Categoria
Qtd. Respostas
Não sabe/desconhece
01
Somente toma conhecimento através de exposição dos indicadores
07
Participa diretamente da decisão (alta administração)
16
Recebe a delegação da alta gerencia de monitorar e alimentar
indicadores e montar planos estratégicos
25
Figura 28 – Papel do participante na estratégia da empresa
Este resultado é fortemente influenciado pela quantidade de lideranças
intermediárias a qual recebe a incumbência de monitorar e alimentar os indicadores e
montar os planos estratégicos.
58
6)
Qual o seu conhecimento/ contato com a ferramenta Balanced Scorecard?
Resposta Mandatória
Categoria
Qtd. Respostas
Tenho contato/ uso da ferramenta
28
Conheço a ferramenta, mas não tenho contato.
14
Nunca a utilizei e desconheço sua aplicação
06
Outros
03
Figura 29 – Conhecimento/ contato do participante com o BSC
Mais de 82% dos participantes conheciam a ferramenta principalmente em
decorrência da orientação da participação dos integrantes ao grupo de Balanced
Scorecard, porém, destes 55% tinham contato e/ou usavam a ferramenta.
59
7)
Como a empresa gerencia a sua estratégia?
Resposta Mandatória
Categoria
Qtd. Respostas
Utiliza uma ferramenta BSC ou em fase de implementação
28
Utilizam outra Ferramenta de gestão ou em fase de implementação
15
Não utilizam uma ferramenta de gestão
07
Desconhece/ não sabe
01
Figura 30 – Como a empresa gerencia sua estratégia
Nesta pesquisa, mais de 55% utilizam ou intencionam utilizar a ferramenta BSC
em seu gerenciamento.
60
8)
Há quanto tempo a empresa utiliza a ferramenta de BSC?
Resposta Mandatória
Categoria
Qtd.
Respostas
Mais de 5 anos
18
2,1 a 5 anos
07
0 a 2 anos
08
Não sei
08
Não utiliza
10
Figura 31 – Quanto tempo de utilização do BSC pela empresa
Nesta questão apesar de 20% não utilizar o BSC, mais d metade dos demais que
precisaram o tempo de uso para a sua estratégia a utilizam há mais de cinco anos.
61
9)
Qual a quantidade de indicadores considerados estratégicos (KPI)?
Resposta mandatória
Categoria
Qtd. Respostas
< 20 indicadores
23
21 a 39 indicadores
14
> 40 indicadores
06
Não sei
08
Figura 32 – Quantidade de indicadores estratégicos (KPIs) da empresa
Nesta questão 45% dos entrevistados, responderam que a quantidade de
Indicadores chaves em sua gestão estratégica é inferior a 20 indicadores.
62
10)
Os resultados de 2011 foram melhores quando comparados aos anos
anteriores?
Resposta Mandatória
Categoria
Qtd. Respostas
Sim
32
Não
12
Não sei
04
Outro
03
Figura 33 – Comparação dos resultados de 2011 aos anos anteriores
63% dos entrevistados responderam que 2011 os resultados foram melhores
quando comparados em relação aos anos anteriores. E destes 25 (78%) utilizavam a
ferramenta BSC.
63
11)
A empresa credita seus resultados principalmente ao uso da ferramenta?
Resposta Opcional (direcionada aos entrevistados em empresas que fazem uso da
ferramenta BSC)
Categoria
Qtd. Respostas
Sim
15
Não
13
Não sei
04
Outros
02
Figura 34 – Créditos dos resultados ao BSC
44% dos entrevistados colocaram a ferramenta como principal elemento para
alavancagem dos negócios da empresa para a qual trabalham. Mesmo assim as pessoas
que classificaram suas respostas na categoria outros fizeram as seguintes considerações
neste questionamento:
“A empresa “x” utiliza metodologia própria de gestão. Ela credita seus resultados
ao uso do conjunto destas ferramentas próprias”. “O uso da ferramenta contribui, mas
não é o único responsável pelos resultados”.
64
12)
No caso de utilização da ferramenta BSC, o seu uso é motivado por?
Resposta opcional (direcionada para pessoas com contato ou em empresas que usam o
BSC)
Categoria
Iniciativa própria, por acreditar na ferramenta como alavancagem do
negócio.
Qtd. Respostas
21
Imposição de normas
10
Não sei
02
Outros
01
Figura 35 – Os motivos para o uso do BSC
62% dos entrevistados que tem contato com a ferramenta informaram nesta
pesquisa que o uso da ferramenta, foi motivada pela alta administração acreditar em seu
poder de alavancagem.
65
13)
Indique o seu grau de concordância em relação as seguintes afirmações:
Resposta opcional
Categoria
A - Você é informado freqüentemente através de indicadores do seu trabalho/
setor/ departamento;
B - Os setores da empresa estão alinhados quanto ao senso comum para o
resultado da empresa;
C - A empresa não atua somente na correção, consegue também desenvolver
uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
D - A empresa transmite para você que é ágil para mudanças e tomadas de
decisão.
E - A comunicação da estratégia pela alta administração é desdobrada
eficientemente até a operação;
Qtd. Respostas
01
02
03
04
05
18
11
16
09
11
11
13
08
12
08
03
10
09
11
09
03
05
05
04
08
04
00
01
03
02
A resposta desta tabela apresenta valores que correspondem de 01 para “concordo plenamente” até 05 para “discordo
plenamente”. Os números neste intervalo completam esta escala com classificações intermediárias.
Figura 36 – Como é a comunicação da estratégia na organização
Mais de 50% tem percepção positiva a respeito da organização para a qual
trabalham quanto a comunicação, agilidade para tomada de decisão, alinhamento e ação
de melhoria contínua.
66
14)
De acordo com A SUA PERCEPÇÃO E CONTATO com a ferramenta de BSC,
indique o seu grau de concordância em relação às seguintes afirmações:
Resposta opcional
Qtd. Respostas
Categoria
01
02
03
04
05
25
13
06
01
03
24
15
04
02
02
3 - Melhoram comunicação da estratégia da organização ao nível interno.
18
18
07
02
03
4 - Permitem uma melhor eficácia na operacionalização da estratégia
20
17
07
00
03
19
16
06
04
03
18
17
08
01
04
22
15
07
00
04
1 - Traduzem a estratégia em objetivos e ações concretas;
2 - Permitem maior alinhamento estratégico entre os indicadores chaves com os
objetivos estratégicos da organização a nível interno;
5 - São essenciais para a avaliação e monitoração do desempenho e estratégia
da organização
6 - Desenvolvem uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua
7 - Contribuem para a melhoria do desempenho de uma organização e para a
eficácia dos processos
A resposta desta tabela apresenta valores que correspondem de 01 para “concordo plenamente” até 05 para “discordo plenamente”.
Os números neste intervalo completam esta escala com classificações intermediárias.
Figura 37 – Percepção da estratégia pelos níveis da organização
Mais de 70% dos pesquisados tem percepção positiva a respeito da estratégia
adotada pelas respectivas organizações.
67
15)
(Responda somente se a empresa não utiliza a ferramenta de Gestão
Estratégica). Ao que você credita, a não utilização desta ferramenta?
Resposta opcional
Categoria
Qtd. Respostas
Uso de uma ferramenta própria
07
Aversão a mudanças;
05
Desconhecimento da utilização e benefícios da ferramenta
05
No caso de multinacional, falta poder de decisão da filial;
04
Não sabe/ desconhece
01
Outros
01
Figura 38 – O que não motiva o uso do BSC
Nesta questão 47% dos participantes responderam que a organização pertinente,
não utilizava o BSC por utilizar ferramenta própria.
A parte ao motivo acima, nos chama a atenção os itens como desconhecimento
dos benefícios da ferramenta, e aversão às mudanças igualmente respondendo por 33%
dos participantes.
68
16)
Utilize este espaço para fazer qualquer comentário que julgar pertinente, a
respeito do tema, da pesquisa e etc.
Resposta Opcional e dissertativa.
Categoria
Qtd. Respostas
Opinaram sobre o tema
09
NÃO opinaram sobre o tema
42
Figura 39 – Participantes que comentaram a pesquisa
“A contribuição da ferramenta é essencial para o direcionamento de tomada
estratégica de decisões, mas o uso dela é insuficiente para o desenvolvimento da cultura
de melhoria contínua, dentro de uma empresa.”
“O BSC é uma ferramenta fantástica, só que é preciso ter o apoio total da Alta
Gestão, pois ao contrario os benefícios (Alinhamento Organizacional), cultura de
aprendizado e melhoria Organizacional, desdobramento da estratégia aos níveis
operacionais, etc. que a ferramenta traz, acaba ficando em segundo plano e a empresa
acaba por ter apenas uma receita de "bolo" pronta, não trazendo os resultados concretos
que a organização se propõe.”.
69
“A disseminação dos resultados obtidos e apresentados nas RAE´s pelos
Gerentes das Unidades de Negócio a todos os seus colaboradores é imprescindível.
Quando implantamos o BSC eu estava na Gerência do Planejamento, onde criamos uma
apostila prática para entendimento do BSC. No curso que realizei em uma unidade de
negócio e apliquei uma dinâmica, o motorista foi o que liderou a equipe para atingir o
objetivo da dinâmica, ou seja, falamos que a base do Mapa Estratégico são as pessoas,
mas muitas organizações quando fazem capacitações dessa natureza, apenas envolvem
os gerentes e supervisores, esquecendo que a estratégia tem que ser entendida por
todos, todos quando olharem para o Mapa deverá enxergar seus anseios, desejos e
metas estampados nele, porque senão vai ser mais um papel fixado na parede ou
guardado na gaveta. No início de implantação uma das maiores dificuldades é ir
trabalhando as pessoas para saírem de uma visão de análise operacional para a
estratégica. Muitas vezes os gerentes querem resolver problemas operacionais, em uma
reunião da estratégia. Tem que haver esse foco, para não destoar à reunião.”
“Muito interessante o tema. Confesso que conheço muito pouco sobre a
ferramenta apresentada. Sou de uma empresa que possui ferramentas de gestão
próprias, simples, mas bem eficientes em questão estratégica e muito transparente para
os colaboradores, clientes e até mesmo fornecedores, aonde são tratados como
parceiros. Quanto ao KPI, os que são considerados estratégicos, eu considero menos de
20, embora cada área possui diversos KPI para controlar o próprio processo.”
“A Metalúrgica xxx S/A elaborou indicadores de processo inicialmente para
atendimento a requisitos de normas de sistema de gestão, porém, nos últimos anos foi
descobrindo o poder desta ferramenta. Em 2012 a xxx está elaborando seu primeiro
Planejamento Estratégico que resultará no desdobramento dos indicadores de processo
que até anteriormente não refletiam a estratégia da organização, neste sentido, a
sistemática de BSC na organização ainda é imatura, isto é, necessita ser desenvolvida
para contemplar o alinhamento da estratégia aos indicadores e o engajamento de todos
colaboradores a estratégia da organização.”
70
“O sucesso da ferramenta em grandes empresas depende de software para a
gestão do programa e estrutura dedicada para o acompanhamento dos resultados e suas
ações.”
“Dependendo da cultura da empresa ela mesma estabelece a forma de avaliação
dos resultados através de ferramenta própria e mudar os métodos de avaliação é mais
complicado.”
O objetivo desta questão era de abrir a manifestação dos participantes quanto ao
tema, bem como a ferramenta propriamente dita. 17% o fizeram. As opiniões são as mais
diversas, daí o entendimento de compartilhar o conteúdo sem qualquer pré-julgamento.
71
17)
Pretende receber o resultado deste estudo por email?
Resposta: mandatória
Categoria
Qtd. Respostas
SIM
42
NÃO
09
Figura 40 – Interesse dos pesquisados pelo resultado da pesquisa
82% dos entrevistados desejaram receber o resultado desta pesquisa.
O resultado será enviado após a conclusão deste trabalho em um relatório que será
disponibilizado na rede social Linkedin.com.
72
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parafraseando Lula; “Nunca antes neste país...” (17/fev/2010) a mentalidade e
cultura das organizações mudaram tanto.
O imediatismo, o improviso, a despreocupação com a qualidade de seus produtos,
saem de cena e entra a necessidade não só de sobreviver, mas de crescer, conquistar
novos mercados, melhorar a eficiência de seus processos continuamente, envolver toda
a sua estrutura em suas estratégias e a necessidade de buscar a excelência.
Logicamente as empresas se veem obrigadas a se movimentarem neste sentido,
pois afinal, a concorrência não está mais do seu lado, pode vir de um país vizinho, de
outro continente, ou do outro lado do mundo.
As economias, as fronteiras foram abertas, e a necessidade crescente de buscar
competências para competir em outros mercados, ou mesmo aqui com outros players
tornou mais do que uma simples retórica, mas uma necessidade premente.
Mas levar isto adiante sem uma estratégia concatenada, estruturada, e
compartilhada por todos os níveis dentro das corporações já apresenta , é algo
impensável.
Foi este o propósito deste trabalho, identificar através do case, e da pesquisa,
uma mudança dentro da cultura organizacional das empresas, uma estratégia montada,
desdobrada entre os diversos níveis da organização através de uma comunicação
eficiente.
O exemplo da CNI é o caso mais notório de sucesso deste tipo de engajamento
“puxado” com coragem ao compartilhar o norte de seu foco, treinamento para mais de
3.000 funcionários na ferramenta BSC, na montagem de seu painel estratégico, na
confecção de seu manual de indicadores, nos diversos projetos desdobrados, e a busca
e renovação anual de suas metas de longo prazo, demonstra uma forma diferente de
compartilhar as decisões e faz dar sentido sim, a importância de atuação de todos,
dentro de um mesmo barco, remando sincronizadamente, em uma direção, como citado
por Carlos Alberto Jr, e esta análise não se baseia somente pela releitura deste case
muito rico de dados e de abrangência física (em todo o país) como de atuação (projetos
de diversas áreas), mas também na análise do retorno da pesquisa ilustrada também
73
neste trabalho, a qual compartilha a visão de 51 respondentes, dos quais, 55% utilizam
esta ferramenta, e 62% das empresas que a utilizam, iniciaram o seu uso por acreditar
na ferramenta; sendo que destes 63% computaram em 2011 resultados melhores que
em anos anteriores.
Outro fator relevante é que 44% dos respondentes tiveram a percepção de que
esta evolução ocorreu em razão do uso do BSC como norteador de sua estratégia,
evidenciando o sucesso desta ferramenta.
Obviamente não podemos menosprezar outros aspectos relevantes que também
contribuíram para uma melhora no resultado e crescimento das organizações; decisões
acertadas do governo durante ultima crise também contribuiu para que estas empresas
tivessem melhores resultados ao tornar atraente o mercado brasileiro. Porém se estas
empresas não tivessem uma estratégia que as preparasse para este momento?
O fato é que a ferramenta comprovadamente é uma das mais empregadas, e sua
utilização já ultrapassa a fronteira das indústrias, uma vez que as instituições de classe
(como o case aqui apresentado), e área de serviços (com 33% da população que utiliza o
BSC), sinalizam o avanço de seu emprego também em outros segmentos.
Apesar dos resultados extremamente satisfatórios ilustrados até aqui, fica
evidente que o fator de sucesso de sua implementação depende de um investimento e
patrocínio de longo prazo por parte da alta administração e de forte disciplina da equipe
“STAFF” /apoio, que atuará na sua implementação.
O que nem sempre é possível, por não acreditar no sucesso da ferramenta, ou
mesmo desconhecer as vantagens que podem representar para o sucesso deste grande
projeto (como apontado na pesquisa, cerca de 70% das organizações que não utilizam a
ferramenta por desconhecerem os benefícios ou são avessas às mudanças).
Com base nos dados coletados do case CNI, e dos resultados obtidos na
pesquisa realizada, podemos concluir que ferramenta é uma poderosa aliada no
norteamento da estratégia das organizações, e que as empresas que pretendem crescer
de forma ordenada, planejada em longo prazo, devem investir na sua utilização.
74
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77
8 . GLOSSÁRIO
EXTRANET – É a porção da rede de computadores que faz uso da Internet para
partilhar com segurança parte do seu sistema de informação.
FEEDBACK - Procedimento que consiste no provimento de informação a uma
pessoa sobre o desempenho, conduta, ou ação executada por esta, objetivando
reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados
PORTFÓLIO - Coleção de todo o trabalho em andamento na organização
relacionado com o alcance dos objetivos do negócio.