1 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS JULIANI BONFANTE MATEUS ROTATIVIDADE DE PESSOAL EM UMA EMPRESA COMERCIAL DO MUNICÍPIO DE CRICIÚMA-SANTA CATARINA UMA ABORDAGEM GERAL CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2010 2 JULIANI BONFANTE MATEUS ROTATIVIDADE DE PESSOAL EM UMA EMPRESA COMERCIAL DO MUNICÍPIO DE CRICIÚMA-SANTA CATARINA UMA ABORDAGEM GERAL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do grau de Bacharel no curso de Ciências Contábeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC. Orientador: Prof. Mestre Adilson Pagani Ramos CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2010 3 JULIANI BONFANTE MATEUS ROTATIVIDADE DE PESSOAL EM UMA EMPRESA COMERCIAL DO MUNICÍPIO DE CRICIÚMA-SANTA CATARINA UMA ABORDAGEM GERAL Trabalho de Conclusão de Curso aprovado pela Banca Examinadora para obtenção do Grau de Bacharel, no curso de Ciências Contábeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, com linha de pesquisa em Contabilidade Gerencial. Criciúma, 09 de dezembro de 2010. BANCA EXAMINADORA __________________________________________ Prof. Adilson Pagani Ramos, MSc, Orientador __________________________________________ Prof. Leonel Luiz Pereira, Esp., Examinador __________________________________________ Prof. Marcos Danilo Viana, Esp., Examinador 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha família, principalmente aos meus pais José e Jucelia, pelo incentivo que me deram e a todos os que me ajudaram a alcançar esse objetivo. 5 AGRADECIMENTOS Agradeço acima de tudo a Deus pela vida e por me dar forças a cada dia para vencer os desafios e para chegar até aqui. Aos meus pais, José e Jucelia, pelo carinho e dedicação e por estarem sempre ao meu lado. Aos meus irmãos por todo o apoio e incentivo que me deram durante essa caminhada. Ao meu namorado, Ricardo, pela compreensão, carinho, amor e por estar ao meu lado. Agradeço às minhas amigas, Elen e Fabíola, pela amizade e companheirismo em todos os momentos. Agradeço ao meu orientador, Prof. Adilson, pela dedicação nos trabalhos de orientação. A todos os professores do curso de Ciências Contábeis da Unesc, por contribuírem para o meu crescimento. Enfim, agradeço a todos que, de alguma forma, me auxiliaram na realização desse trabalho. 6 “Apesar dos nossos defeitos, precisamos enxergar que somos pérolas únicas no teatro da vida e entender que não existem pessoas de sucesso e pessoas fracassadas. O que existem são pessoas que lutam pelos seus sonhos ou desistem deles.” (Augusto Cury) 7 RESUMO MATEUS, Juliani Bonfante. Rotatividade de Pessoal em uma Empresa Comercial do Município de Criciúma-Santa Catarina – Uma Abordagem Geral. 2010. 71 p. Orientador: Adilson Pagani Ramos. Trabalho de Conclusão de Curso de Ciências Contábeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC. Criciúma – SC. O presente trabalho irá abordar a rotatividade de pessoal em uma empresa comercial do município de Criciúma-Santa Catarina. Para que a empresa permaneça sólida no mercado, diante da grande competitividade, ela necessita de recursos que favoreçam de forma positiva para o seu crescimento. Dentre os principais recursos que contribuem para o desenvolvimento da organização, destacam-se os recursos humanos. É essencial que a empresa invista na sua força de trabalho e na gestão de pessoas, pois esta tem grande contribuição na eficiência dos funcionários. A rotatividade de pessoal é um fator determinante para o sucesso do negócio, pois um fluxo elevado de empregados pode trazer consequências desfavoráveis para a empresa. Os custos com a rotatividade de pessoal têm grande influência nos resultados da empresa, pois interferem tanto direta quanto indiretamente na situação financeira da entidade. O objetivo principal do estudo é demonstrar os gastos que a empresa tem com as entradas e saídas de funcionário. Portanto, é apresentado alguns conceitos sobre recursos humanos gestão de pessoal e rotatividade. Ao final, apresenta-se o estudo de caso, que consiste em apurar os gastos com a alta rotatividade de pessoas em uma empresa comercial e verificar quanto esses gastos representam no seu resultado. O estudo demonstra que investir em gestão de pessoas e na valorização do capital humano pode diminuir gastos com a rotatividade de pessoal. Palavras-chave: Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Rotatividade. 8 LISTA DE QUADROS Quadro 01: Classificação dos custos com a rotatividade de pessoal..............45 Quadro 02: Funcionários desligados no ano de 2008......................................49 Quadro 03: Funcionários desligados no ano de 2009......................................50 Quadro 04: Funcionários admitidos por setor no ano de 2008.........................52 Quadro 05: Funcionários desligados por setor no ano de 2008.......................52 Quadro 06: Funcionários admitidos por setor no ano de 2009.........................53 Quadro 07: Funcionários desligados por setor no ano de 2009.......................53 Quadro 08: Índice de desligamentos em 2008.................................................54 Quadro 09: Índice de desligamentos em 2009.................................................55 Quadro 10: Índice de rotatividade em 2008......................................................56 Quadro 11: Índice de rotatividade em 2009......................................................57 Quadro 12: Índice de rotatividade por setor em 2008.......................................58 Quadro 13: Índice de rotatividade por setor em 2009.......................................59 Quadro 14: Gastos primários de rotatividade em 2008....................................61 Quadro 15: Gastos primários de rotatividade em 2009....................................62 Quadro 16: Resultado x custos de rotatividade – 2008....................................64 Quadro 17: Resultado x custos de rotatividade – 2009....................................65 9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01: Admissões e demissões – 2008....................................................49 Gráfico 02: Admissões e demissões – 2009....................................................50 Gráfico 03: Desligamentos de 2008 e 2009.....................................................51 Gráfico 04: Índice de desligamentos – 2008 e 2009........................................56 Gráfico 05: Índice de rotatividade – 2008 e 2009.............................................58 Gráfico 06: Índice de rotatividade por setor – 2008.,........................................59 Gráfico 07: Índice de rotatividade por setor – 2009..........................................60 Gráfico 08: Comparativo de resultado x gastos rotatividade – 2008 e 2009....66 10 SIGLAS ACT - Acordos Coletivos de Trabalho ARH – Administração de Recursos Humanos CCT - Convenção Coletiva de Trabalho CLPS - Consolidação das Leis da Previdência Social CLT - Consolidação das Leis do Trabalho FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço NRs - Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no Trabalho Pasep – Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público PIS – Programa de Integração Social QVT – Qualidade de Vida no Trabalho RH – Recursos Humanos 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.................................................................................................13 1.1 Tema e Problema...........................................................................................13 1.2 Objetivos da Pesquisa..................................................................................14 1.3 Justificativa....................................................................................................14 1.4 Metodologia da Pesquisa..............................................................................16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................19 2.1 Recursos Humanos......................................................................................19 2.1.1 Administração de Recursos Humanos.......................................................20 2.1.2 Origem da Administração de Recursos Humanos....................................21 2.1.3 Subsistemas da Administração de Recursos Humanos..........................22 2.1.3.1 Recrutamento e Seleção..............................................................................23 2.1.3.2 Treinamento de Pessoal..............................................................................26 2.1.3.3 Plano de Cargos e Salários........................................................................27 2.1.3.4 Avaliação de Desempenho.........................................................................28 2.1.4 Departamento de Pessoal...........................................................................29 2.1.4.1 Admissão.....................................................................................................30 2.1.4.2 Demissão......................................................................................................31 2.1.5 Gestão de Pessoas......................................................................................31 2.1.5.1 Perfil do Gestor de Pessoas.......................................................................32 2.1.5.2 Principais Objetivos da Gestão de Pessoas.............................................33 2.1.6 As Pessoas e as Organizações..................................................................35 2.1.6.1 Clima Organizacional..................................................................................36 2.1.6.2 Motivação.....................................................................................................37 2.1.6.3 Qualidade de Vida no Trabalho..................................................................38 2.2 Rotatividade de Pessoal.............................................................................39 2.2.1 Fatores que Geram a Rotatividade............................................................40 2.2.2 Índice de Rotatividade................................................................................41 2.2.2.1 Cálculo do Índice de Rotatividade.............................................................41 2.2.2.2 Análise do Índice de Rotatividade.............................................................43 2.2.3 Gastos com Rotatividade de Pessoal........................................................44 3 ESTUDO DE CASO......................................................................................48 3.1 Caracterização da Empresa........................................................................48 12 3.2 Rotatividade na Empresa Pesquisada.......................................................48 3.2.1 Funcionários Desligados no Período........................................................49 3.2.2 Setores de Maior Rotatividade...................................................................51 3.2.3 Cálculo do Índice de Rotatividade.............................................................54 3.2.3.1 Índice de Desligamentos............................................................................54 3.2.3.2 Índice de Rotatividade................................................................................56 3.3 Gastos com Rotatividade na Empresa em Estudo..................................60 3.4 Comparativo dos Gastos com Rotatividade de Pessoal e o Resultado da Empresa....................................................................................................................63 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................68 REFERÊNCIA 13 1 INTRODUÇÃO Neste capítulo, é apresentado o tema e problema da pesquisa, juntamente com seus objetivos gerais e específicos e a justificativa, que demonstra a importância do estudo sobre a rotatividade de pessoas para uma empresa comercial do município de Criciúma - Santa Catarina. Ao final do capítulo, são explanados os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa. A pesquisa caracteriza-se como descritiva, quantitativa e documental. Entre as ferramentas usadas, citam-se a referência bibliográfica e o estudo de caso. 1.1 Tema e Problema A competitividade existente no mundo dos negócios e a constante busca pelo sucesso e reconhecimento no mercado, têm levado as empresas a buscarem recursos cada vez mais eficientes para atender a demanda nos diversos setores que envolvem a economia. Muitas vezes, o alcance dos resultados esperados está relacionado a alguns fatores, como: economia, globalização, concorrência, entre outros. Assim, as empresas utilizam ferramentas de gestão que facilitam o alcance dos objetivos, principalmente os financeiros e econômicos. Salienta-se que estes objetivos são essenciais para o direcionamento nos negócios. As instituições que almejam a permanência no mercado precisam estar preparadas para as diversas mudanças que envolvem o ambiente econômico e para garantir sua estabilidade é preciso buscar métodos que proporcionem sua permanência de forma sólida e estruturada. O sucesso do negócio não é de responsabilidade somente da administração, desse modo, a procura por profissionais que contribuam para o crescimento da entidade tem levado os gestores a buscarem pessoas mais eficientes para compor o quadro pessoal. Uma administração competente juntamente com colaboradores capacitados pode garantir a eficiência do negócio. Mas, para que o empenho dos envolvidos resulte em efeitos positivos, é necessário um planejamento adequado que proporcione o alcance das metas. 14 Contudo, a alta rotatividade de funcionários vem se destacando como um dos principais motivos da insatisfação dos gestores no que tange a eficiência dos serviços prestados pelos colaboradores. As trocas constantes de funcionários nos setores causam queda na produtividade e insegurança para os remanescentes. Em uma empresa comercial, a alta rotatividade pode prejudicar seu desempenho com relação à satisfação dos clientes, pois estes podem perder a confiança no atendimento, já que as trocas são constantes. Há ainda os problemas financeiros que a empresa pode vir a apresentar em conseqüência da alta rotatividade de empregados, tais como: os custos com encargos nas rescisões, gastos com recrutamento e seleção, entre outros. Diante do exposto, pretende-se com esta pesquisa responder a seguinte questão: Quanto representa financeiramente, para uma empresa comercial do município de Criciúma - SC, a alta rotatividade de funcionários? 1.2 Objetivos da Pesquisa O objetivo geral desta pesquisa é demonstrar, por meio deste estudo, quanto representa financeiramente, para uma empresa comercial do município de Criciúma – Santa Catarina, a alta rotatividade de funcionários. Para alcançar o objetivo geral destacam-se como objetivos específicos: • Verificar, em média, quantos profissionais são desligados no período de dois anos e identificar quais setores apresentam maior rotatividade de pessoal; • Apurar os custos que a empresa estudada tem com a rotatividade de funcionários; e • Apontar o quanto representa financeiramente para a empresa os gastos com a rotatividade de pessoal. 1.3 Justificativa Um dos grandes desafios das empresas na atualidade é obter resultados satisfatórios e uma margem de lucro que possibilite suprir os gastos necessários 15 para a atividade empresarial. Para tanto, é preciso que sejam avaliados os custos e despesas que influenciam de alguma forma o lucro. Os encargos trabalhistas têm grande relevância no resultado da empresa, portanto, esses gastos podem ser diminuídos se houver um bom planejamento e uma gestão financeira eficiente. Dos encargos incidentes na área trabalhista, os relacionados ao desligamento dos funcionários são de grande representatividade para as empresas. Além disso, o desgaste financeiro pode ocorrer também por meio dos gastos com exames médicos - demissional e admissional, despesas com recrutamento, seleção e treinamento, entre outros. A importância da avaliação da rotatividade se estende para além da gestão da empresa, pois pode causar dificuldades não só para a organização, que perde em nível financeiro, produtivo e de qualidade, mas também para os próprios funcionários, pelo acúmulo de trabalho decorrente da demissão de um outro funcionário do setor. Para a sociedade, a demissão afeta o nível de empregabilidade e a economia do país. Por isso, a empresa com um alto nível de rotatividade não possui uma boa imagem social, visto que demonstra uma instabilidade no quadro pessoal e causa insegurança para os profissionais que pretendem entrar no mercado de trabalho. Conforme Chiavenato (2004), a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas na organização e quase sempre uma saída corresponde a uma admissão, ou seja, para que haja o equilíbrio é necessário que o número de saídas seja equivalente ao número de entradas de funcionários na empresa. Assim, é de grande importância a ampliação dos conhecimentos referentes ao problema. As análises bibliográficas contribuem muito no desenvolvimento das pesquisas, além disso, servem como apoio para os estudos sobre o assunto que, atualmente, vem despertando o interesse dos gestores. A contribuição prática do estudo consiste em demonstrar os reflexos financeiros causados pela alta rotatividade de pessoas para a entidade pesquisada, pois o fluxo de funcionários é um problema existente na empresa e requer maior atenção dos gestores e administradores. Além disso, pretende-se despertar na administração o interesse em implantar uma gestão de pessoal qualificada que possibilite amenizar o problema. 16 Sendo assim, o tema pesquisado tem grande contribuição para o ambiente acadêmico atual, pois a rotatividade de pessoas na organização pode ser um desafio a ser vencido pelo profissional que deseja crescer e ser reconhecido no mercado, e portanto, contribuir de forma positiva para a sociedade. 1.4 Metodologia da Pesquisa Para a realização desta pesquisa, foram utilizados alguns instrumentos para facilitar o alcance dos objetivos gerais e específicos. A metodologia de pesquisa utilizada, quanto aos objetivos, é descritiva tendo em vista o fato de que serão avaliados os fenômenos ocorridos na empresa objeto de estudo em determinado período. Sobre a pesquisa descritiva Sampieri, Collado e Lucio (2006, p.101) destacam que em um estudo descritivo “seleciona-se uma série de questões e mede-se ou coleta-se informação sobre cada uma delas, para assim descrever o que se pesquisa”. Esse método objetiva a descrição e análise de informações obtidas na organização. Para tanto, os dados serão coletados e descritos no decorrer do trabalho de forma a contribuir para a obtenção dos objetivos gerais e específicos. Quanto aos procedimentos de pesquisa será utilizada a pesquisa bibliográfica, que servirá como apoio para a ampliação do conhecimento sobre o tema pesquisado bem como a comprovação dos fatos mencionados. Conforme Martins (2008, p. 86), A pesquisa bibliográfica é o ponto de partida de toda pesquisa, levantamento de informações feito a partir de material coletado em livros, revistas, artigos, jornais, sites da internet e em outras fontes escritas, devidamente publicadas. A pesquisa bibliográfica pode ser realizada por meio dos materiais citados acima e podem, também, ser extraídas de meios legais, como, Leis, Decretos, Resoluções, etc. Entre os meios legais que podem servir como bases para o estudo na área pesquisada, destacam-se, de acordo com Marras (2000): 17 • Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) • Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) • Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no Trabalho (NRs) • Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) • Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) • Leis Complementares e Medidas Provisórias etc. Além disso, é utilizado o estudo de caso, pois se pretende fazer um estudo sobre o tema em relação à realidade da empresa. Para Jung (2004, p. 158) o estudo de caso é um “procedimento de pesquisa que investiga um fenômeno dentro do contexto local, real e especialmente quando os limites entre fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.” O estudo de caso contribui na elaboração da pesquisa, pois é um método que possibilita um estudo minucioso do tema escolhido e sua relação com o que de fato ocorre na empresa. Também é utilizada a pesquisa documental como instrumento para a coleta dos dados referentes à pesquisa. Segundo Gil (1991) a pesquisa documental ocorre quando elaborada a partir de materiais ainda não analisados. A origem dos dados utilizados na pesquisa é primária e de acordo com Oliveira (2001) a pesquisa primária utiliza fontes de dados históricos, bibliográficos e estatísticos, arquivos oficiais e registros em geral, entre outros. No caso da empresa estudada, para a obtenção e análise dos dados coletados, são avaliados os documentos da entidade na área de setor pessoal, onde estão arquivadas as informações mais relevantes para o estudo. Quanto à abordagem do problema, a pesquisa se caracteriza como quantitativa, pois se pretende, além de coletar os dados, apresentá-los estatisticamente para comparar as variáveis existentes sobre o tema. Conforme Creswell (2007), na pesquisa quantitativa o pesquisador coleta os dados e analisa conforme a teoria proposta, verificando a relação entre teoria e prática. Além disso, faz experimentos sobre os fatos ocorridos antes e depois do tratamento experimental. 18 Após a obtenção das informações, são apresentadas por meio de dados estatísticos, as relações entre a rotatividade de funcionários e os gastos com essa rotatividade. Deste modo, com a utilização desses métodos e procedimentos, é demonstrada a importância do estudo do tema e sua contribuição para a empresa pesquisada. 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA No capítulo que segue é descrita a fundamentação teórica, que consiste em embasamentos teóricos sobre o tema pesquisado. Para isso, são utilizados os fundamentos de diversos autores relacionados à administração de recursos humanos, gestão de pessoas e rotatividade de pessoal. 2.1 Recursos Humanos Diante da competitividade acirrada no mercado, as empresas precisam de ferramentas que favoreçam sua permanência nessa disputa. Esses recursos podem ser financeiros, materiais, humanos entre outros. Sobre os recursos humanos, Chiavenato (2002) dispõe que são as pessoas que contribuem de alguma forma para a organização, não importando o nível hierárquico, função ou o tempo na empresa. O mesmo autor enfatiza que “constituem o único recurso vivo e dinâmico da organização, aliás, o recurso que decide manipular os demais, que são inertes e estáticos.” (CHIAVENATO, 2002, p. 129) Deste modo, a força de trabalho é um recurso essencial para as organizações, pois estas necessitam cada vez mais de pessoas capacitadas e dispostas a contribuírem para o seu crescimento. O setor de recursos humanos vem evoluindo com o passar dos anos e conforme as mudanças que ocorrem no meio empresarial e, segundo Ulrich (2000), nunca houve tanta necessidade de recursos humanos como na atualidade, pois a competitividade existente exige uma excelência organizacional e a principal tarefa do RH é fazer com que essa excelência seja alcançada. Sobre os recursos humanos na organização, Milkovich e Boudreau (2000, p. 19) fazem a seguinte colocação: Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. 20 O RH é uma importante ferramenta de gestão bastante utilizada pelas empresas atualmente, pois ela auxilia nos processos que envolvem o meio organizacional. O ambiente de trabalho é um local que requer uma atenção especial por parte dos gestores, que devem utilizar a ferramenta de recursos humanos para garantir um bom relacionamento entre os colaboradores. 2.1.1 Administração de Recursos Humanos A administração de recursos humanos é uma ferramenta que deve auxiliar no gerenciamento do quadro de funcionários, ou seja, nas admissões, demissões, treinamentos entre outros. Conforme Marras (2000, p. 31), Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. Ou seja, de um lado existe o interesse da empresa em alcançar seus objetivos econômicos, produtivos e competitivos, e de outro há os empregados que buscam o bem estar no ambiente de trabalho, mesmo diante das cobranças por parte dos gestores. De acordo com Lacombe (2005), os administradores acreditam que a formação das pessoas não é sua responsabilidade e sim do órgão de recursos humanos, mas, segundo o autor, os bons administradores são os educadores de seus subordinados, devendo sempre agir com imparcialidade e justiça nas decisões que os afetam. Milkovich e Boudreau (2000, p. 19) definem a administração de recursos humanos como “uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho”, os mesmos autores apontam que a qualidade dos recursos humanos influencia diretamente o alcance dos objetivos tanto da organização como de seus empregados. Por fim, a administração de recursos humanos deve zelar pelo bem estar no ambiente de trabalho, garantindo, assim, resultados satisfatórios para a organização. 21 2.1.2 Origem da Administração de Recursos Humanos Para se compreender a relação entre funcionário e empregador, é necessário conhecer a evolução dos movimentos organizacionais e verificar a importância desses movimentos para o ambiente empresarial. A administração de recursos humanos surgiu da necessidade de tornar a relação entre empregado e empregador mais humanizada, pois segundo Marras (2000), para o empresário, o funcionário era somente um instrumento utilizado para atingir os resultados da empresa. Desta forma, a administração de recursos humanos deve valorizar o capital humano, ou seja, fazer com que o empregado seja visto como um colaborador para a empresa e não apenas como um instrumento de trabalho. Conforme Carvalho (2000), a administração de recursos humanos surgiu no início do século XX e foi evoluindo significativamente a partir da década de 20. Essa evolução ocorreu pelo fortalecimento do movimento sindical em prol dos trabalhadores. Sobre o surgimento dos recursos humanos, o autor Marras (2000) elucida que havia a necessidade de alguém contabilizar as entradas e saídas de pessoas, os pagamentos de salários e as faltas. Cabia ao chefe de pessoal efetuar esse controle e advertir os funcionários faltosos, por isso, o chefe de pessoal não era muito bem visto pelos demais empregados. Da mesma forma Marras (2000, p. 23) destaca: O movimento de relações humanas, na década de 20, trouxe um desafio extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de mudança a relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da força do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. Ainda de acordo com Marras (2000), com esse movimento a função de chefe de pessoal sofreu uma inversão de papel, onde a regra passou a ser a de preocupar-se com o indivíduo e suas necessidades. A partir daí a função de chefe de pessoal foi adquirindo maior preparo e se adaptando as mudanças que ocorriam em cada fase. A gestão de recursos humanos tem evoluído com o passar dos anos e a nova concepção de gestão é proposta por Albuquerque, sendo composta por alguns 22 elementos como: valorização do talento humano, atração e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade, incentivos de base grupal e políticas integradas. (FRANÇA, 2007 apud ALBUQUERQUE) De acordo com Carvalho (2000), melhorando as relações humanas dentro da empresa, a produtividade também apresenta uma melhora e, da mesma forma, se os desejos espirituais básicos do homem estiverem satisfeitos, pode-se obter um aumento na harmonia produtiva. Analisando os fatos mencionados acima, conclui-se que o surgimento da administração de recursos humanos trouxe benefícios significativos tanto para a empresa, que pode obter melhores resultados com a sua força de trabalho, quanto para os próprios funcionários, que estão sendo mais valorizados dentro da organização. 2.1.3 Subsistemas da Administração de Recursos Humanos Alguns autores salientam que na administração de recursos humanos, existem algumas subdivisões, que demonstram as principais funções executadas pelo gestor de recursos humanos. O sistema de ARH pode ser dividido nos seguintes subsistemas, conforme Marras, 2000, p.62: • • • • • • • Recrutamento e seleção (R&S) Treinamento e desenvolvimento (T&D) Remuneração ou cargos e salários (C&S) Higiene e segurança do trabalho (HST) Departamento de pessoal (DP) Relações trabalhistas (RT) Serviços gerais (SG) etc. Já Chiavenato (2004) enfatiza que estes subsistemas podem ser classificados em técnicas externas como pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleção, pesquisa de salários e benefícios, relações com sindicatos, legislação trabalhista, etc., e internas no caso de análise, descrição e avaliação de cargos, treinamento, avaliação de desempenho, plano de carreiras, plano de benefícios sociais, política salarial, higiene e segurança, entre outros. O autor ainda classifica os recursos humanos em cinco processos básicos: 23 • Provisão - define quem irá trabalhar na organização e as principais atividades desenvolvidas são: pesquisa de mercado, recrutamento de pessoas e seleção de pessoas; • Aplicação – define o que as pessoas farão na organização, é responsável pela integração de pessoas, desenho dos cargos, descrição e análise dos cargos e avaliação do desempenho; • Manutenção – ajuda a manter as pessoas trabalhando na organização, as atividades envolvidas nesse processo são: remuneração e compensação, benefícios e serviços sociais, higiene e segurança do trabalho e relações sindicais; • Desenvolvimento – auxilia no preparo e desenvolvimento das pessoas através do treinamento e desenvolvimento organizacional; • Monitoração – possibilita à empresa saber o que são e o que fazem as pessoas na organização, para isso utiliza ferramentas como banco de dados/sistemas de informação e controles, frequência, produtividade e Balanço Social. A seguir são explanadas algumas das principais atividades dos subsistemas da administração de recursos humanos: 2.1.3.1 Recrutamento e Seleção No subsistema de provisão de RH, o processo inicial é o recrutamento e seleção de pessoal, pois é a fase em que a empresa atrai e seleciona os candidatos para determinada vaga. O recrutamento determina a composição do quadro de recursos humanos em uma organização e deve auxiliar em algumas questões, como: quantas pessoas se deve empregar e quais habilidades, capacidades e experiências o empregado 24 deve possuir e em que momento as pessoas devem ser recrutadas, transferidas ou demitidas. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) Conforme Lacombe (2005, p. 65), “o recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência.” No recrutamento os candidatos são atraídos para a empresa pela oferta de emprego. O recrutamento é o processo inicial da contratação de pessoal, consiste em trazer os candidatos para oferecer o cargo estabelecido. Já a seleção de pessoal é a próxima etapa do processo, onde são escolhidos os melhores candidatos para o preenchimento da vaga. Para se chegar a essa escolha são utilizados alguns meios como testes psicológicos e de conhecimentos, entrevistas entre outros. Segundo Chiavenato (2004, p. 185), “a seleção visa solucionar dois problemas básicos: adequação do homem ao cargo; eficiência e eficácia do homem no cargo.” Para Marras (2000), o recrutamento de pessoal deve captar recursos humanos internos ou externos à organização, com intuito de auxiliar o subsistema de seleção de pessoal no atendimento aos clientes internos da empresa. O recrutamento interno valoriza os próprios recursos da empresa, buscando preencher os cargos existentes com os funcionários de outros setores. Já o recrutamento externo, de acordo com Marras (2000, p. 763), “é o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos,” em síntese, é atrair os melhores candidatos ao cargo considerando variáveis como tempo e custo. Assim como no recrutamento, a seleção de pessoal pode ocorrer interna ou externamente. Conforme Milkovich e Boudreau (2000), a seleção interna ocorre quando os funcionários já existentes no quadro de pessoal são avaliados e selecionados para serem promovidos ou transferidos. Os autores definem como seleção externa: Processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão propostas de emprego. Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles candidatos obviamente sem qualificações, antes de coletar qualquer informação adicional. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 208) 25 Os autores Brondi e Bermúdez apresentam um modelo de fluxograma do processo de recrutamento e seleção: Requisição de pessoal Divulgação Rejeição Recepção de candidatos Preenchimento de solicitação de emprego Abaixo do padrão Entrevista inicial Triagem Resultados desfavoráveis Aplicação de testes Resultados desfavoráveis Entrevista final Decisão negativa Entrevista pelo órgão requisitante Inapto Exame médico Apto Admissão e registro Fonte: Brondi e Bermúdez (2007, p. 43) Ao analisar o modelo de fluxograma apresentado é possível visualizar os passos do recrutamento e seleção. O processo inicia-se com a requisição de funcionário pelo setor que necessita da contratação. Logo após é feita a divulgação da vaga e a recepção dos candidatos para entrevista, nessa fase alguns candidatos já são eliminados por não apresentarem o perfil desejado para o cargo. Os candidatos que são aprovados nessa primeira entrevista são avaliados através da aplicação de testes que, dependendo dos resultados, possibilita ao candidato passar para a próxima fase, a entrevista final. O processo de 26 recrutamento termina com a entrevista pelo órgão requisitante, que então define pela contratação ou não do candidato. Ao término do processo de recrutamento, inicia-se a fase de contratação do funcionário. O exame médico mostra o estado de saúde do candidato no momento da contratação. Se o exame constar a situação do candidato como apto, este passa a ser contratado pela empresa e é encaminhado para o setor pessoal onde é feita a admissão e registro do funcionário. 2.1.3.2 Treinamento de Pessoal Para que a entidade alcance os objetivos e metas estabelecidas, precisa de uma equipe capacitada e treinada para executar as atividades impostas de forma eficiente. Para isso, o RH deve utilizar a ferramenta de treinamento de pessoal. O treinamento faz parte do subsistema de desenvolvimento de recursos humanos. Conforme Lacombe (2005), o treinamento pode ser definido como qualquer atividade que possibilite à pessoa se tornar apta para a função, além de aumentar sua capacidade no exercício dessas funções ou novas atividades. Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento é utilizado para promover a capacidade do empregado e melhorar suas características com relação às exigências dos papéis funcionais, ou seja, é através do treinamento que o funcionário desenvolve suas habilidades de forma mais eficiente e evolui dentro da organização. Sobre o treinamento, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), declaram que é um processo importante, pois visa aperfeiçoar o desempenho funcional, aumentar a produtividade e aprimorar as relações interpessoais. Os autores afirmam que “o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo contínuo visando mantê-las permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas” (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2004, p. 219), portanto, através do treinamento o empregado se mantém atualizado e preparado para a execução das tarefas Chiavenato (2002, p. 496) define o treinamento como “a educação profissional que adapta o homem para um cargo ou função”, assim, é através do treinamento que o empregado desenvolve seus talentos para auxiliar a empresa no alcance de seus objetivos. 27 Portanto, os funcionários devem estar cientes das atividades a serem executadas e o processo de treinamento possibilita ao empregado o conhecimento e a capacitação dessas atividades. 2.1.3.3 Plano de Cargos e Salários O plano de cargos e salários está relacionado aos subsistemas de aplicação e manutenção de recursos humanos. Para que o sistema de plano de cargos e salários seja eficiente, é necessário definir a descrição dos cargos existentes e os respectivos salários. Para o conceito de cargo é necessário basear-se nas noções de outros três conceitos: a tarefa, que é atividade mais simples e repetitiva executada por um ocupante do cargo; a atribuição, atividade atribuída a cargos mais diferenciados por ser uma tarefa mais sofisticada, mais mental e menos braçal; e a função, um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada pelo ocupante do cargo. (CHIAVENATO, 2002) Ainda, de acordo com Chiavenato (2002, p. 270), “o cargo é composto por todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização.” Ou seja, o conceito de cargo pode ir além de uma simples nomeação dada ao empregado dentro da empresa, mas o cargo é também o conjunto de todas as tarefas, atribuições e funções que definem o individuo dentro do organograma da organização. Conforme Chiavenato (2002, p. 370), a política de salários na organização é um dos aspectos mais importantes, pois “o nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho como nas relações da organização com os seus próprios empregados.” Sendo assim, para a empresa uma política de salários bem definida pode atrair os melhores profissionais para a organização e permitir um melhor desempenho no mercado. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004) a administração de cargos e salários, a avaliação de desempenho e o plano de carreiras, em conjunto, formam o processo de planejamento, execução e controle das recompensas salariais, ou 28 seja, esses instrumentos auxiliam nos métodos de política salarial e na administração dos salários. Para o funcionário, o salário é considerado um objetivo intermediário, ou seja, através do trabalho o empregado recebe o salário para atingir outros objetivos finais. “O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa.” (CHIAVENATO, 2002, p. 373) Portanto, da mesma forma que os empresários investem seus recursos financeiros em maquinários, matéria-prima, ou em outros investimentos necessários para a atividade da empresa é importante também um investimento no capital humano, ou seja, naqueles que utilizam seus esforços e conhecimentos para atingir os objetivos traçados pela organização. Assim, o especialista de recursos humanos deve ter o conhecimento necessário sobre todos os cargos existentes na organização, suas tarefas, atribuições e funções, para então aplicar uma política de salários que satisfaça os objetivos da empresa e dos empregados mutuamente. 2.1.3.4 Avaliação de Desempenho Na avaliação de desempenho, os funcionários são monitorados de forma a avaliar seu desempenho e desenvolvimento na organização. Nessa fase, os profissionais são avaliados periodicamente para saber se estão desempenhando suas funções de maneira correta. Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), definem a avaliação de desempenho como um dos mais importantes instrumentos utilizados pela administração de uma empresa para analisar os resultados de sua força de trabalho e prever posicionamentos futuros. É por meio da avaliação de desempenho que os administradores podem fazer as análises sobre os trabalhos de seus empregados e corrigir possíveis distorções. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), essa avaliação individual dos empregados pode mapear os pontos fortes e fracos da pessoa, dando maior ênfase aos seguintes requisitos: • Melhora na produtividade; 29 • Possibilidade de desenvolvimento dos empregados; • Necessidade de mais treinamento em determinada atividade; • Adequação da pessoa ao cargo e a possibilidade de aproveitá-lo em outro cargo; • Readaptação diante de um novo problema; • Necessidade de incentivo salarial, promoções ou dispensas. Além disso, segundo Chiavenato (2002), através da avaliação de desempenho, é possível localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com mais potencial do que o exigido pelo cargo, de motivação, entre outros. Em síntese, a avaliação de desempenho possibilita aos gestores averiguar o desempenho dos empregados, analisando suas qualidades e deficiências e visa um maior controle administrativo nos setores. 2.1.4 Departamento de Pessoal No que se refere aos recursos humanos, além dos procedimentos relacionados ao gerenciamento e administração de RH, existem também os procedimentos técnicos que estão mais voltados para o departamento de pessoal. O autor Marras (2000) define o departamento de pessoal como um dos subsistemas da administração de recursos humanos. O mesmo autor enfatiza que o objetivo desse setor é realizar os registros legais da relação ‘capital e trabalho’ e atender às necessidades da administração Para oferecer certa garantia, tanto para o empregador quanto para o empregado, o setor pessoal deve cumprir algumas atividades específicas. Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), as atividades do departamento de pessoal estão relacionadas à: • Estabelecer um vínculo contratual que ofereça certa estabilidade entre empresa e empregado; • Apontamento e registro de faltas; • Controle dos atrasos e freqüência; 30 • Composição da folha de pagamento do pessoal; • Controle das férias; • Prontuários de empregados; • Rotinas de pedidos de demissão, avisos prévios e rescisões; • Cumprimento das obrigações trabalhistas. O funcionário que passa pelos processos de recrutamento e é selecionado para fazer parte da empresa, é conduzido ao setor de Pessoal onde são coletados os documentos para admissão. 2.1.4.1 Admissão A admissão do empregado ocorre logo após a seleção do candidato e é formalizada pela coleta de documentos para o registro. Conforme Marras (2000), após o processo de recrutamento e seleção, o candidato escolhido é enviado ao departamento de pessoal para encaminhar o seu registro. Nessa etapa ocorre a admissão do empregado e este passa a fazer parte do quadro de funcionários da empresa. Na visão de Brondi e Bermúdez (2007), o processo de admissão de pessoal deve seguir uma ordem, de acordo com as exigências da legislação trabalhista, como: exame médico admissional que caracteriza o empregado como apto ou inapto; apresentação da carteira de trabalho; livro de registro do empregado. Os mesmos autores enfatizam que o livro de registro do empregado é de extrema importância para a empresa e o funcionário. Pois é nele que devem estar registradas todas as informações sobre o contrato de trabalho. As principais informações são: a identificação do empregado, data da admissão, cargo, remuneração e forma de pagamento, local e horário de trabalho, concessão de férias, acidente de trabalho ou doença profissional, identificação da conta vinculada do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), Programa de Integração Social (PIS) e Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (Pasep). Além dos processos de admissão do empregado, o departamento de Pessoal é responsável também, pelas demissões dos funcionários. 31 2.1.4.2 Demissão O desligamento do funcionário ocorre quando os serviços deste passam a não mais interessar a empresa. O desligamento pode ocorrer por iniciativa do funcionário ou da própria empresa. Chiavenato (2004) assegura que o desligamento normalmente ocorre de duas formas, por parte do funcionário ou por iniciativa da organização, o primeiro pode ocorrer quando o funcionário decide se desligar da empresa por razões próprias por insatisfação com o trabalho ou por ter recebido uma proposta ainda melhor. No desligamento por parte da empresa, segundo Chiavenato (2004), esta decide demitir o funcionário para substituí-lo por outro mais qualificado, corrigir problemas de seleção inadequada, reduzir sua força de trabalho ou por algum outro motivo. Conforme Marras (2000), nas duas situações acima, o empregado, demissionário ou demitido, deve dirigir-se ao departamento de pessoal para legalizar seu desligamento. Nesse momento o responsável pelo setor pessoal deve verificar em todas as áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do funcionário desligado. A dispensa do funcionário por parte do empregador, na visão de Milkovich e Boudreau (2000), pode ocorrer de forma individual e por motivos pessoais específicos, como desonestidade, falta preguiça, de competência, absenteísmo, não cumprimento desobediência aos das regras, superiores ou desaprovação no período de experiência. As demissões podem ocorrer também de forma coletiva, por necessidade da organização de reduzir sua força de trabalho. Portanto, na demissão, o departamento de Pessoal deve assegurar ao empregado que os seus direitos estão sendo obedecidos e garante à empresa sobre o cumprimento das Leis às quais está obrigada. 2.1.5 Gestão de Pessoas Na Administração de Recursos Humanos o principal objetivo é o de promover uma melhor relação entre a empresa e o empregado. Cabe ao gestor de RH utilizar técnicas e métodos específicos que possibilitem alcançar esse objetivo. 32 Por isso, a gestão de pessoal é uma ferramenta utilizada pelos administradores de RH com intuito de manter o controle no seu quadro de pessoal. Conforme Gil (2001), as empresas estão cada vez mais preocupadas em tratar seus empregados como parceiros e não somente como empregados, incentivando sua participação nas decisões da empresa. Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), o modelo de gestão da entidade deverá pautar-se por valores, e não por regras ou papéis, dando destaque ao aprendizado e aperfeiçoamento constantes. Ou seja, a gestão de pessoas não deve definir as regras a serem cumpridas e sim valorizar o capital humano através da ampliação do conhecimento e do desenvolvimento pessoal. Sobre a gestão estratégica de pessoas, Dutra (2006, p. 67) define da seguinte forma: Um processo estruturado de interação das pessoas, as quais mantêm algum tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. A gestão de pessoas pode ser utilizada como estratégia para melhorar a relação de trabalho entre o empregado e a organização ou entre os próprios funcionários, incentivando o desenvolvimento no ambiente de trabalho. 2.1.5.1 Perfil do Gestor de Pessoal Na gestão de pessoas, como em qualquer outra área da administração, as atividades devem ser executadas por profissionais que tenham capacidade de gerir a organização de forma a contribuir para o bom relacionamento no ambiente organizacional. Conforme Chiavenato (2004), cada administrador desempenha quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, as quais são: planejar, organizar, dirigir e controlar. O RH auxilia o administrador no desempenho dessas funções, através de um grupo de pessoas que formam a equipe de RH. O gestor de pessoas deve ser visto como um parceiro da organização, porém, na visão de Tanure, Evans e Pucik (2007), isso nem sempre acontece, pois, em algumas companhias, o que ocorre é uma flutuação de responsabilidades. Os autores destacam que em alguns momentos o administrador assume a responsabilidade de gestor de pessoas, por outro lado, nos momentos de maior 33 conflito, passa o problema para a área de RH. Portanto, as responsabilidades do gestor de pessoas nem sempre estão de acordo com aquilo que se propôs a fazer na empresa, mas sim, com o que é imposto pelo administrador. Da mesma forma, Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam que os gestores de pessoas de uma empresa são os próprios executivos da organização e que os especialistas em recursos humanos podem oferecer conselhos e técnicas, mas são os outros que gerenciam as relações de trabalho. Assim, uma gestão de pessoas eficiente, deve contar com o auxílio dos próprios administradores da empresa para que o RH obtenha resultados satisfatórios para a organização. 2.1.5.2 Principais Objetivos da Gestão de Pessoas A gestão de pessoas pode ser utilizada como ferramenta para favorecer a entidade por meio de melhorias no ambiente organizacional, possibilitando um melhor convívio entre os funcionários e entre estes com a empresa. Segundo Chiavenato (2004), as metas da gestão de pessoas podem ser: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; proporcionar competitividade, pessoas bem treinadas e motivadas; aumentar a satisfação dos empregados; manter a qualidade de vida no ambiente de trabalho; administrar e impulsionar mudanças; manter políticas éticas. Abaixo são explanados cada um desses objetivos, na visão de Chiavenato (2004): • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão – Antigamente o foco principal era impor aos funcionários realizar corretamente as atividades através das regras impostas. Hoje, a principal preocupação dos gestores é fazer com que todos trabalhem para atingir os objetivos e os resultados almejados. Para isso, o RH deve ter amplo conhecimento do negócio. • Permitir maior competitividade à organização – ou seja, saber aplicar habilidades e competências na força de trabalho para fazer com que sejam mais produtivas, beneficiando clientes, parceiros e empregados. 34 • Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas – consiste em proteger o patrimônio mais valioso da organização – as pessoas. Para isso, o RH deve preparar e capacitar continuamente as pessoas, dar reconhecimento a elas e fazer com que sejam recompensadas de forma justa. O RH deve, também, esclarecer os objetivos, explicando como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho – a produtividade do funcionário está relacionada ao fato de sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que está sendo tratado com igualdade. As pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas, mas as insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, ausentar-se freqüentemente ou até mesmo produzir menos. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT) – a QVT se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente agradável, segurança, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Desta forma, o programa de QVT deve satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a entidade um local desejável e atraente. • Administrar e impulsionar a mudança – o profissional de RH deve saber lidar com as mudanças sociais, tecnológicas econômicas, culturais e políticas, pois estas mudanças se multiplicam de forma exponencial e exigem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções, sendo bastante influentes para a organização. • Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável – As atividades de RH devem ser abertas, transparentes, confiáveis e éticas. Portanto, os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades do RH e devem ser seguidos pelas pessoas e pelas organizações. A responsabilidade social, além de ser uma exigência para as organizações, é exigida também para as pessoas que nelas trabalham. 35 Desta forma, a gestão de pessoas deve ter seus próprios objetivos traçados para auxiliar a empresa no alcance dos seus objetivos e metas, possibilitando à organização maior controle no ambiente organizacional. 2.1.6 As Pessoas e as Organizações Para que a empresa obtenha um bom desempenho no mercado e uma vantagem competitiva, ela precisa oferecer produtos de qualidade. Para isso, deve usufruir de um conjunto de fatores, como recursos humanos e gestão de pessoas, que contribuam para os resultados almejados. Os recursos organizacionais auxiliam a empresa no quesito competitividade, “se a sua empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas.” (WAGNER e HOLLENBECK, 2003, p. 5) Diante disso, os autores Wagner e Hollenbeck (2003), apontam que as pessoas que formam a organização são recursos indispensáveis para a vantagem competitiva sustentável. As organizações podem existir de diversas formas, como, indústria, comércio, prestadora de serviços, entre outros, podendo exercer atividades de produção de bens ou produtos e produção ou prestadora de serviços. (CHIAVENATO, 2004) Ainda, de acordo com Chiavenato (2004), existem três requisitos básicos para que se forme uma organização, são eles: • Pessoas capazes de se comunicarem; • Disposição para o trabalho em equipe; • Um objetivo em comum. A administração de recursos humanos deve utilizar meios para proporcionar um bom relacionamento entre a pessoa e a empresa. Segundo Chiavenato (2004, p. 22) “administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações”, ou seja, o processo de ARH só ocorre quando houver as duas partes, pessoa e organização. 36 Uma organização se forma quando uma ou mais pessoas se unem em algum trabalho, ajudando umas às outras, a fim de alcançar os objetivos em comum. Assim, conforme Chiavenato (2004) essa necessidade de trabalho em equipe se deve às limitações individuais do ser humano. A ARH deve fazer com que o individuo não seja tratado como mais um meio de produção, e sim como pessoa para incentivá-la ainda mais no ambiente organizacional, pois Chiavenato (2004, p. 59) diz o seguinte: A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e não apenas como importantes recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meio de produção (...). Há pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos – quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração (...). Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores – e não simplesmente os executores – de suas tarefas. O mesmo autor salienta que a integração entre a pessoa e a empresa deve ser recíproca, a organização investe no indivíduo para que ele dê em troca sua força de trabalho e execute suas atividades com qualidade. Para que as pessoas estejam dispostas a contribuir para a organização, alguns fatores devem ser observados, como clima organizacional, motivação e qualidade de vida no trabalho. A seguir, são descritos cada um desses fatores essenciais para o melhor relacionamento entre pessoas e organizações. 2.1.6.1 Clima Organizacional O clima organizacional está relacionado ao ambiente de trabalho do empregado. O funcionário pode sentir-se bem ou não dentro da organização por alguns fatores, como a convivência com os outros, a estrutura física do ambiente, entre outros. O grau de motivação dos empregados tem grande influência no clima organizacional. Da mesma forma, o clima é favorável quando eleva a motivação e satisfaz o indivíduo em suas necessidades pessoais, por outro lado, é desfavorável quando essas necessidades são frustradas. (CHIAVENATO, 2004) Para sintetizar a relação entre o clima organizacional e motivação, Chiavenato, (2004, p. 103) faz a seguinte colocação: “o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado: é como se 37 houvesse uma retroação recíproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional.” Assim, de acordo com Chiavenato (2003, p. 31), um clima organizacional favorável depende de alguns fatores, como: • • • • • • • • condições econômicas da empresa; da estrutura organizacional; das oportunidades de participação do pessoal; do significado do trabalho; da escolha da equipe; do preparo e treinamento da equipe; do estilo de liderança; da avaliação e remuneração da equipe Desta forma, esses fatores são determinantes para um bom clima organizacional e tem influência direta na motivação do funcionário. Portanto, o gestor de RH deve propiciar a auto-satisfação do empregado para que este contribua no desenvolvimento da empresa. 2.1.6.2 Motivação Os funcionários precisam estar sempre motivados para contribuírem no desempenho da companhia e no alcance de seus objetivos. Para isso, alguns mecanismos são utilizados visando garantir essa motivação do empregado. Um conceito de motivação é proposto por Dubrin (2003, p. 110): “processo pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da realização das metas organizacionais. Sabemos que uma pessoa está motivada quando ela realmente despende esforço para alcance da meta,” Por outro lado, Chiavenato enfatiza que é difícil definir o conceito motivação, pois ela pode ser usada com diferentes sentidos. O autor define como ‘motivo’ tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso pode ser provocado por um estímulo externo, ligado ao ambiente, ou pode ser gerado internamente nos processos mentais da pessoa. (CHIAVENATO, 2004) Já Maximiano (2008), ressalta que a motivação está relacionada às forças ou motivos que influenciam a pessoa no trabalho, ou seja, a motivação influencia no desempenho do empregado e este no desempenho da organização. Assim, a motivação é um fator essencial para o desenvolvimento do negócio. 38 Segundo Bergamini (1997, p. 34), A motivação no contexto organizacional envolve também o relacionamento entre líderes e seguidores. O líder enquanto tal só é autorizado a exercer o seu poder à medida que o seguidor reconheça nele grande sensibilidade interpessoal. O seguidor só terá percepção positiva do líder à medida que ele não só conheça as suas expectativas, mas também seja quem o ajude a atingir aquilo que por ele é desejado. A mesma autora enfatiza que as empresas devem atrair a mão-de-obra e fazer com que as pessoas desempenhem as atividades com eficácia e satisfação. Além disso, as empresas devem “utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa, transformando-o em comportamento naturalmente espontâneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovador.” (BERGAMINI, 1997, p. 25) Então, a motivação do empregado depende, também, da maneira como ele é visto pelo seu líder, ou seja, o funcionário deve ser visto com um colaborador para a empresa e não apenas como um meio de produção. 2.1.6.3 Qualidade de Vida no Trabalho As empresas estão cada vez mais preocupadas em proporcionar o bem estar para os seus colaboradores, que ficam mais motivados quando se sentem bem no ambiente de trabalho. A qualidade de vida no trabalho é um fator que interfere no grau de satisfação e motivação do empregado. QVT utiliza de técnicas de higiene e segurança que aumentam o nível de bem estar do funcionário no ambiente de trabalho. De acordo com Chiavenato (2004), para proporcionar o bem estar do trabalhador na empresa, o ARH deve exercer algumas atividades paralelas às suas atividades básicas, como garantir a segurança e a saúde do empregado no ambiente de trabalho. Portanto, conforme Chiavenato (2004) alguns aspectos devem ser observados pelos gestores, entre eles: 39 a) Higiene do trabalho – conjunto de normas e procedimentos que visam proteger a saúde física e mental do trabalhador. Deve prevenir doenças ocupacionais através da análise das variáveis homem e ambiente de trabalho. b) Segurança do trabalho – medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas para a prevenção de acidentes. Chiavenato (2004, p. 365), faz ainda a seguinte colocação sobre a qualidade de vida no trabalho: Para atender o cliente externo, não se deve esquecer o cliente interno. Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer a seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A gestão da qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da organização. Em síntese, a QVT é um mecanismo que visa aumentar a motivação e o bem estar do empregado para que este contribua com a empresa no alcance de suas metas. 2.2 Rotatividade de Pessoal A rotatividade de pessoal pode se tornar um problema e requer atenção dos administradores e gestores de recursos humanos. Ela pode ser causada por diversos fatores, como: insatisfação do funcionário, falta de adaptação ao cargo, entre outros. O autor Chiavenato (2002), define a rotatividade como a flutuação de pessoas entre uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas que entram e saem da organização. A rotatividade pode ocorrer por motivos externos ou internos. Para obter informações sobre essas variáveis internas e externas, o especialista de RH realiza uma entrevista de desligamento com o funcionário que, conforme Chiavenato (2004, p. 89), abrange os seguintes aspectos: • Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário). 40 • Opinião colegas. • Opinião trabalho. • Opinião progresso. • Opinião pessoas. • Opinião trabalho. do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das a respeito das oportunidades existentes no mercado de Segundo Marras (2000, p. 66), o que determina a necessidade de um serviço de recrutamento e seleção é: “Rotatividade (turn-over); Aumento de quadro planejado; Aumento de quadro circunstancial.” Assim, a rotatividade de pessoal é a movimentação de funcionários que entram e saem da organização. Quando muito elevada, pode trazer problemas para a empresa, portanto é importante que se avalie o grau de rotatividade para que as providências necessárias sejam tomadas. 2.2.1 Fatores que Geram a Rotatividade de Pessoal A rotatividade de pessoal pode ser causada por diversos fatores, sendo eles externos ou internos. Chiavenato (2002, p. 184) cita como fenômenos externos "a situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.” Já os fenômenos internos, conforme Chiavenato (2002, p. 184) são: • A política salarial da organização; • A política de benefícios da organização; • O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; • As oportunidades de crescimento profissional oferecidas organização; • O tipo de relacionamento humano dentro da organização; • As condições físicas ambientais de trabalho da organização; • O moral do pessoal da organização; • A cultura organizacional da organização; • A política de recrutamento e seleção de recursos humanos; • Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos; • A política disciplinar da organização; • Os critérios de avaliação de desempenho; e • O grau de flexibilidade das políticas da organização. pela Esses dados são coletados na entrevista de desligamento e são de 41 extrema importância para que a empresa avalie os motivos dos desligamentos e tome as providências cabíveis para não ter prejuízos. 2.2.2 Índice de Rotatividade Para que a empresa tenha conhecimento sobre o grau de sua rotatividade é utilizado um índice que mede esse nível. Não existe um número de índice padrão, por isso, cada empresa deve conhecer o seu próprio índice de rotatividade para avaliar se o mesmo está sendo prejudicial ou não. Conforme Marras (2000, p. 66), “esse índice pode medir uma parte da organização (toda uma área de vendas ou somente parte dessa área: uma seção, um departamento, um setor etc.) ou medir o índice geral (todas as áreas componentes do organograma da empresa).” Chiavenato (2002) enfatiza que os índices podem ser mensais ou anuais, permitindo comparações para desenvolver diagnósticos, promover providências, ou somente como meio preventivo. Algumas fórmulas, como as apresentadas a seguir, podem ser utilizadas pela empresa para se obter o índice de rotatividade. 2.2.2.1 Cálculo do Índice de Rotatividade O cálculo do índice de rotatividade pode ser feito de diversas formas. As fórmulas podem ser utilizadas de acordo com o que se deseja analisar. É possível medir a rotatividade de pessoal considerando somente os desligamentos em relação ao quadro de pessoal efetivo. “O índice de desligamentos mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho na força de trabalho.” (CHIAVENATO, 2004, p. 88) Para medir somente os desligamentos de funcionários da empresa, Chiavenato (2002, p. 181) traz a seguinte fórmula: Índice de rotatividade = D x 100 EM Onde: D = Demissões de pessoal 42 EM = Efetivo médio no período Neste caso, são consideradas as perdas de pessoal sem considerar os motivos do desligamento. Já para calcular o índice de perdas de funcionários considerando os motivos do desligamento, é utilizada a seguinte fórmula, conforme Chiavenato (2002, p. 181): Índice de Rotatividade de Pessoal = __D x 100__ N1 + N2 + ... Nn a Onde: D = demissões espontâneas a serem substituídas; N1 + N2 + ... Nn = somatória dos números de empregados no início de cada mês; A = número de meses do período. No exemplo acima, são consideradas somente as saídas por iniciativa do funcionário, as demissões por iniciativa da empresa não são considerados. Marras (2000, p. 66) traz outra fórmula para medir o índice de rotatividade considerando somente os desligamentos de funcionários: Ir= nd 100 Eip+Efp 2 Onde: Nd = número de desligados (somente, demitidos, somente demissionários ou ambos) Eip = número de efetivos no início do período Efp = número de efetivos no fim do período Ir = Índice de rotatividade 43 Já para calcular o índice de rotatividade de pessoal considerando as entradas e saídas de funcionários da empresa, Chiavenato (2002, p. 180), traz a seguinte fórmula: Índice de rotatividade de pessoal = A+D x 100 _ 2______ EM Onde: A = admissões de pessoal dentro do período considerado; D = desligamentos de pessoal dentro do período considerado; EM = efetivo médio dentro do período considerado. Esse índice possibilita à empresa analisar a flutuação de empregados no seu quadro de pessoal. 2.2.2.2 Análise do Índice de Rotatividade Além de saber calcular o índice de rotatividade de pessoal é essencial que se tenha o conhecimento de como analisar esses índices. Portanto, conforme Chiavenato (2002) o índice deve ser analisado em cada situação específica e para cada empresa de forma particular. O índice de rotatividade de pessoal mostra a flutuação em percentual de empregados na organização com relação ao número médio efetivo. Para se analisar esse índice, Chiavenato (2002, p. 181) explana da seguinte forma: Se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100%, a organização precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. Ainda, conforme Chiavenato (2002), um índice de rotatividade igual a zero não é desejável, pois demonstra um estado de rigidez e com pouca inovação na força de trabalho. O autor ainda enfatiza que um índice de rotatividade muito elevado reflete um estado de fluidez e desordem da organização. O índice de rotatividade ideal é aquele que permite à organização reter seu pessoal mais qualificado e substituir os menos qualificados. 44 O mesmo autor diz o seguinte: “não há um número que defina o índice ideal de rotatividade, mas uma situação específica para cada organização em função de seus problemas e da própria função externa do mercado.” (CHIAVENATO, 2002, p. 182) Assim, cada empresa deve ter amplo conhecimento de sua realidade para analisar qual o índice de rotatividade pode ser o ideal. A análise desse índice é importante para avaliar o desempenho da força de trabalho da organização, além de possibilitar a correção de possíveis distorções. 2.2.3 Gastos com Rotatividade de Pessoal A rotatividade de pessoal, quando muito elevada, pode causar diversos problemas para a empresa. Os danos mais evidentes são as quedas na produtividade e a sobrecarga dos demais empregados quando ocorre o desligamento de um funcionário do setor. Em consequência disso, pode ocorrer também, a insatisfação dos clientes pela baixa qualidade dos produtos. Além dos fatores citados anteriormente, os problemas financeiros que a empresa pode obter pela alta rotatividade de pessoas também devem ser observados. Os gastos com a alta rotatividade de funcionários, se muito elevados, podem refletir no seu desempenho de forma negativa, prejudicando a saúde financeira da entidade. Wagner e Hollenbeck (2003) definem a substituição voluntária de funcionários como um encargo dispendioso, ou seja, o gasto que a empresa tem para substituir um funcionário é bastante significativo. Os autores ainda enfatizam que não se devem considerar somente os custos de substituição, pois “se as pessoas que deixam uma organização apresentam melhor desempenho do que as que ficam, a rotatividade reduz a produtividade da mão de obra remanescente.” (WAGNER e HOLLENBECK (2003, p. 125) Assim, a empresa que apresenta um alto índice de rotatividade, pode ter seus gastos aumentados, sendo que estes gastos não se resumem somente aos encargos rescisórios, gastos com exames ou de recrutamento, mas podem ser também os gastos decorrentes da diminuição da produtividade, além de outras perdas que a empresa pode ter pelo alto fluxo de funcionários. 45 Sob a óptica de Chiavenato (2002, p. 187), “saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada organização deve avaliar segundo seus próprios cálculos e bases de interesses.” Alguns dos custos mais comuns da rotatividade de pessoal podem ser classificados através do quadro à seguir: Quadro 01: Classificação dos custos com a rotatividade de pessoal. Custos de recrutamento • Processamento da requisição de empregado; • Propaganda; • Visitas a escolas; Custos de seleção • Entrevistas de seleção; • Programa de integração; • Aplicação e aferição de provas de conhecimento; • Orientação; • Aplicação e aferição de testes; • Atendimento aos candidatos; • Tempo dos selecionadores; • Tempo dos recrutamentos; • Checagem de referências; • Pesquisas de mercado; • Formulários e custo do processamento. Custos de treinamento • Custos diretos de treinamento; • Tempo dos instrutores; • Baixa produtividade durante o treinamento. • Exames médicos e laboratoriais. Custos de desligamento • Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.); • Pagamento de benefícios; • Entrevista de desligamento; • Custos do outplacement; • Cargo vago até a substituição. Fonte: Chiavenato, 2004, p. 88. Este quadro mostra os diversos tipos de gastos que a empresa pode ter com a alta rotatividade de funcionários. Os gastos iniciam no processo de recrutamento e seleção, incluindo gastos com pesquisa de mercado, divulgação da vaga, entrevistas e testes. Os custos de treinamento também devem ser considerados, pois envolvem gastos com integração e custos diretos de treinamento. Por fim, os gastos com pagamento de salário, direitos trabalhistas e benefícios. Estes últimos classificados como gastos decorrentes da saída de funcionários. O autor Chiavenato (2002) classifica os custos de rotatividade de pessoal em primários, secundários e terciários. Os custos primários são os gastos com recrutamento e seleção (anúncios em jornais, testes de avaliação e exames médicos), de registro e documentação (formulários, livros de registro e 46 documentação), custos de integração (treinamento) e de desligamento (entrevista de desligamento, pagamento de benefícios e encargos). Os custos primários são quantitativos, por isso podem ser calculados facilmente, bastando um sistema de relatórios e acompanhamento dos dados. Já os custos secundários são qualitativos e envolvem aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente, são eles: os reflexos na produção e na atitude do pessoal, custo extra-laboral (hora extra) e custo extra-operacional (energia elétrica, serviços de manutenção, entre outros). Por fim, o autor classifica os custos terciários como os efeitos colaterais sentidos a médio e longo prazo, esses custos são apenas estimáveis e incluem: custo extra-investimento (taxas de seguro e depreciação) e perdas nos negócios. Chiavenato (2002, p. 190), enfatiza o seguinte sobre os prejuízos causados pela alta rotatividade de pessoal: A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos – quando acelerada, torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens à curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo – e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família Os autores Wagner e Hollenbeck (2003), atentam para o quesito concorrência e alertam que as pessoas que saem da empresa causam uma perda no investimento despendido pela mesma no desenvolvimento do funcionário. Essa perda pode ser agravada quando o funcionário assume um cargo na empresa concorrente. Isso ocorre porque o investimento da empresa no desenvolvimento desse funcionário, além de perdido, acaba beneficiando a empresa concorrente que usufrui dos conhecimentos adquiridos pelo funcionário no seu próprio crescimento. Chiavenato (2002, p. 190) reforça dizendo que quando um bom funcionário sai da empresa “ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado: perde talento, perde conhecimento, perde cérebro.” O mesmo autor conclui dizendo que “as empresas inteligentes não estão dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se torne crucial para os seus negócios.” (CHIAVENATO, 2002, p. 190) 47 Portanto, é necessário que cada entidade, além de conhecer o nível do seu índice de rotatividade, tenha amplo conhecimento sobre as consequências desse índice, principalmente as financeiras, pois estas estão diretamente ligadas ao alcance dos objetivos, entre eles, os resultados econômicos e financeiros. 48 3 ESTUDO DE CASO Neste tópico, é apresentado o estudo de caso, que consiste em fazer a relação do tema estudado e a realidade da empresa. Primeiramente é descrita a caracterização da entidade, para em seguida demonstrar o nível de rotatividade existente na organização. Por fim, é demonstrado um comparativo do resultado da empresa com os gastos causados pela alta rotatividade de funcionários. 3.1 Caracterização da Empresa A empresa utilizada como objeto de estudo tem como atividade principal o comércio e representação de veículos automotores. Está localizada no município de Criciúma – Santa Catarina e abrange a região de Imbituba a Passo de Torres. A entidade foi fundada com o objetivo principal de explorar o ramo do comércio e representação de veículos automotores, além disso, também comercializar peças, acessórios e lubrificantes. Todos estes produtos destinados exclusivamente para os veículos. Como atividade paralela à de comércio de veículos, ela também presta serviços de oficina mecânica, retífica de motores e posto de lavação. A estrutura organizacional da empresa é dividida nos seguintes departamentos: vendas de veículos novos e usados, vendas de peças e acessórios, prestação de serviços de mecânica, lavação, funilaria e pintura e administração. 3.2 Rotatividade na Empresa Pesquisada A empresa utilizada na pesquisa apresenta uma rotatividade de pessoal que pode prejudicar seu desempenho financeiro. O número de funcionários que entram e saem da organização é considerável em relação ao seu número efetivo médio. Para mensurar o nível de movimentação de funcionários, é apresentado o índice de rotatividade calculado, bem como o número de empregados desligados em cada período de análise e os setores que apresentam maior fluxo de empregados. 49 3.2.1 Funcionários Desligados no Período Na empresa pesquisada, foi verificado o número de empregados desligados em dois períodos, para analisar as perdas na força de trabalho. A seguir, são demonstrados os dados coletados nos anos de 2008 e 2009: Quadro 02: Funcionários desligados no ano de 2008: Jan Fev 1 Mar Abr 1 - Mai - - Jun Jul 1 Ago Set 1 4 2 Out Nov Dez 1 2 2 Total 15 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Ao analisar o quadro de 2008, verifica-se uma estabilidade nas demissões de janeiro a julho, sendo que nesse período as demissões foram de zero a um. Já no mês de agosto foi registrado o maior número de demissões do ano, neste mês foram demitidos quatro funcionários. Nos meses seguintes, de setembro a dezembro, o número de saídas ficou entre um e dois empregados. Para avaliar se o número de admissões foi correspondente ao de demissões no ano de 2008, abaixo segue um gráfico com o comparativo de entradas e saídas no ano: Gráfico 01: Admissões x demissões - 2008 9 8 7 6 5 Admissões 4 Demissões 3 2 1 O ut ub ro N o ve m br o D e ze m br o S et em br o A go st o Ju lh o Ju nh o M ai o A br il M ar ço F ev er e iro Ja ne iro 0 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Ao verificar o gráfico, percebe-se que em quase todos os meses o número de admissões foi maior que o das demissões. Apenas nos meses de fevereiro, outubro e dezembro houve somente demissões e não foi registrado entrada de funcionário. 50 Nos meses de março, abril e maio não houve demissões, mas apenas admissões. Em agosto foi registrado o dobro de admissões com relação às saídas e em novembro ocorreu o correspondente a duas admissões para cada demissão. Quadro 03: Funcionários desligados no ano de 2009: Jan Fev 2 Mar Abr 3 2 1 Mai - Jun Jul - 1 Ago Set 3 2 Out Nov Dez 2 - 3 Total 19 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. No ano de 2009, houve um aumento nas demissões em mais de 20% com relação ao ano anterior. Nos meses de fevereiro, agosto e dezembro foram registradas três saídas de funcionários. Nos outros meses o número de saídas ficou entre um e dois. Nos meses de maio, junho e novembro não foram registradas demissões no ano de 2009. Para o ano de 2009 também foi realizado um comparativo das admissões com relação às demissões de funcionários. Gráfico 02: Admissões x demissões – 2009 5 4 3 Admissões Demissões 2 1 Ag os to Se te m br o O ut ub ro No ve m br o De ze m br o Ju lh o Ju nh o M ai o Ab ril M ar ço Ja ne i ro Fe ve re iro 0 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. No ano de 2009, houve um equilíbrio maior no número de contratações e desligamentos com relação ao ano anterior, O mês de fevereiro registrou duas demissões a mais do que as admissões, já no mês seguinte ocorreu o contrário, foram admitidas duas pessoas a mais. 51 Nos meses de outubro e dezembro, o número de admissões foi correspondente ao número de funcionários demitidos. Em novembro não houve movimentação no quadro de pessoal. Para verificar a evolução dos desligamentos de um ano para o outro, é importante, também, fazer um comparativo das perdas na força de trabalho nos dois anos. Abaixo segue o gráfico com o número de desligamentos nos anos de 2008 e 2009. Gráfico 03: Desligamentos de 2008 e 2009 5 4 3 2008 2 2009 1 N ov em br o D ez em br o O ut ub ro S et em br o A go st o Ju lh o Ju nh o M ai o A br il M ar ço Fe ve re iro Ja ne iro 0 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Ao verificar o gráfico, percebe-se que nos três primeiros meses de 2009 ocorreram mais demissões do que em 2008. Já nos meses seguintes o número permaneceu equilibrado, entre zero e um. Em ambos os anos, os maiores números de saídas ocorreram a partir do oitavo mês. Desta forma, verifica-se que a empresa apresentou uma flutuação de funcionários considerável nos dois anos. Porém, no ano de 2009 houve mais demissões do que o ano anterior. 3.2.2 Setores de Maior Rotatividade Com o intuito de avaliar o nível de rotatividade existente e corrigir possíveis deficiências no quadro de pessoal, além de saber o seu índice geral, é 52 importante conhecer os setores que apresentam maior movimentação de empregados. Desta forma, os gestores podem verificar se o problema ocorre de forma generalizada ou se acontece em determinado setor, facilitando as correções necessárias. Para verificar qual setor apresenta maior fluxo de empregados na empresa pesquisada, abaixo segue o quadro com as entradas por setor: Quadro 04: Funcionários admitidos por setor no ano de 2008 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Vendas - - 1 - - 1 1 2 1 - 5 - 11 Serviços - - 1 3 1 1 - 2 - - 1 - 9 Administr. 2 - - - 5 - - 4 1 - - - 12 Total 2 - 2 3 6 2 1 8 2 - 6 - 32 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. O quadro apresentado mostra que no ano de 2008 o setor que mais admitiu pessoas foi o setor Administrativo, sendo que no mês de maio foi registrado o maior número de admissões. O setor de Vendas apresentou um número maior de admissões em novembro, registrando cinco entradas de funcionários. Já o setor de serviços foi o que menos admitiu pessoas no ano considerado. Da mesma forma, deve-se avaliar o número de funcionários que saíram da empresa no mesmo período para, então, efetuar o cálculo do índice de rotatividade. Quadro 05: Funcionários desligados por setor no ano de 2008: Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Vendas 1 - - - - - - 2 - 1 1 - 5 Serviços - 1 - - - 1 - - 1 - - 1 4 Administr. - - - - - - 1 2 1 - 1 1 6 Total 1 1 - - - 1 1 4 2 1 2 2 15 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. 53 Em contrapartida às admissões registradas, as demissões foram maiores no setor Administrativo, em seguida o setor de Vendas demitiu mais pessoas e, por último o setor de Serviços. Para o ano de 2009, também é necessário verificar o número de funcionários admitidos e demitidos em cada setor, abaixo seguem os quadros com esses dados: Quadro 06: Funcionários admitidos por setor no ano de 2009: Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Vendas - - - 1 - 2 - - 2 1 - - 6 Serviços 1 - 2 1 1 - - - 1 - - - 6 Administr. - 1 2 - - - - 2 - 1 - 3 9 Total 1 1 4 2 1 2 2 3 2 3 21 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. No ano de 2009 o setor Administrativo permaneceu com o maior número de admissões e os outros dois setores apresentaram o mesmo número de entradas. Verificou-se que todos os setores apresentaram certo equilíbrio nas entradas com relação aos meses, permanecendo entre zero e dois. Exceto no mês de dezembro, que o número de admissões no setor Administrativo foi de três funcionários. Por fim, segue o quadro com o número de funcionários desligados por setor no ano de 2009. Quadro 07: Funcionários desligados por setor no ano de 2009: Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Vendas 1 1 1 1 - - - 2 2 - - 2 10 Serviços 1 2 - - - - - - - 1 - - 4 Administr. - - 1 - - - 1 1 - 1 - 1 5 Total 2 3 2 1 - - 1 3 2 2 - 3 19 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Ao analisar o quadro de saídas em 2009, verifica-se um número maior no setor de vendas, que demitiu dez pessoas. Percebe-se, também, que essa quantia 54 foi maior do que as admissões, demonstrando uma diminuição considerável da força de trabalho. Os meses de maio, junho e novembro não apresentaram saída de funcionários e os setores de serviços e administração demitiram quatro e cinco pessoas respectivamente. Percebe-se que com relação às entradas de funcionários, o setor administrativo foi o que apresentou o número mais alto nos dois anos. Já as saídas, no ano de 2008 o setor administrativo demitiu mais pessoas e em 2009 o setor de vendas apresentou o maior número de demissões. 3.2.3 Cálculo do Índice de Rotatividade O índice de rotatividade deve ilustrar o nível de flutuação de funcionários no período, possibilitando analisar as deficiências existentes no quadro de pessoal e favorecendo o planejamento de pessoal na empresa. A seguir, vai se demonstrar os índices de rotatividade de duas formas. No primeiro momento, o cálculo do índice irá considerar apenas os desligamentos, em seguida, é calculado o índice de rotatividade geral. 3.2.3.1 Índice de Desligamentos Além de saber o índice de rotatividade geral de funcionários no período, é importante, também, verificar o índice de desligamentos, desta forma, a empresa consegue analisar as perdas na sua força de trabalho. O índice é apresentado de forma mensal e em percentual, para isso, será utilizada a seguinte fórmula: Índice de rotatividade = D x 100 EM Quadro 08: Índice de desligamentos em 2008: Jan Fev 4,4 4,4 Mar Abr Mai Jun - - - 3,0 Jul Ago Set Out Nov Dez Total 2,9 11,1 5,3 2,7 5,1 49,2 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. 5,0 55 Percebe-se que em janeiro e fevereiro, o índice permaneceu igual, representando uma perda na força de trabalho correspondente a 4,4%. Nos meses de março a maio não foram registrados desligamentos e em junho, julho e outubro foram apurados os menores índices de 3%, 2,9% e 2,7% respectivamente. O maior índice de demissões registrado foi no mês de agosto que atingiu a marca de 11,1%, já em setembro houve uma redução no índice em torno de 50% com relação ao mês anterior. Nos meses de novembro e dezembro, os índices permaneceram na faixa de 5%. Abaixo, segue o quadro com os índices de rotatividade do ano de 2009, considerando os desligamentos do período: Quadro 09: Índice de desligamentos em 2009: Jan Fev Mar Abr 5,2 8,1 5,4 2,6 Mai Jun Jul - - 2,4 Ago Set Out 7,4 5,0 4,9 Nov Dez - 7,3 Total 47,5 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. No ano de 2009, o índice mais elevado de desligamentos foi no mês de fevereiro que atingiu 8,1%, seguido pelo mês de agosto e dezembro que registraram o índice de 7,4% e 7,3% respectivamente. Os meses de janeiro, março, setembro e outubro permaneceram com o índice em torno de 5%. Em abril e julho ocorreram os menores índices de demissões. Nos meses de maio, junho e novembro, não houve demissões. Através desses índices, pode-se perceber uma variação na força de trabalho da empresa pesquisada. Comparando os dois anos analisados, percebe-se que em ambos a menor taxa de desligamentos foi no segundo trimestre. Para melhor ilustrar o comparativo do índice nos dois anos, segue um gráfico com os desligamentos nos anos de 2008 e 2009: 56 Gráfico 04: Índice de desligamentos de 2008 e 2009: 12 10 8 2008 6 2009 4 2 O ut ub ro N o ve m br o D e ze m br o S et em br o A go st o Ju lh o Ju nh o M ai o A br il M ar ço Ja ne iro F ev er e iro 0 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Nos primeiros quatro meses de 2009 houve aumento no índice de demissões em relação a 2008. Nos meses seguintes, o índice de desligamentos permaneceu estável, com exceção ao mês de novembro em que não ocorreu demissão. 3.2.3.2 Índice de Rotatividade O índice de rotatividade tem o objetivo de demonstrar a movimentação no quadro de pessoal da empresa. Ao analisar o índice, os gestores podem avaliar se a rotatividade é elevada ou está dentro do esperado pela organização. Abaixo é demonstrado o índice de rotatividade da empresa estudada nos períodos de 2008 e 2009. A fórmula utilizada para o cálculo do índice de rotatividade é a seguinte: Índice de rotatividade = A+D x 100 _ 2______ EM Quadro 10: Índice de rotatividade 2008 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Entradas 2 - 2 3 6 2 Saídas 1 1 - - - Efetivo médio Índice 22,5 22,5 23 25,5 6,7 2,2 4,4 5,9 Jul Ago Set Out Nov Dez 1 8 2 - 6 - 1 1 4 2 1 2 2 30 33,5 34 36 38 37,5 39 40 10,0 4,5 2,9 16,7 5,3 1,3 10,3 2,5 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. 57 Ao verificar o quadro, percebe-se uma rotatividade elevada no ano de 2008. O índice mais alto foi no mês de agosto, que registrou 16,7%. Os meses de maio e novembro também apresentaram índices altos, de 10% e 10,3% respectivamente. O menor índice de 2008 foi o de outubro, apenas 1,3%. Nos meses de fevereiro, julho e dezembro o índice foi razoável e ficou entre 2% e 3%. Nos demais meses, o índice ficou entre 4% e 7% em média. Comparando o nível de rotatividade com relação às vendas na empresa pesquisada, houve um aumento nas vendas no último quadrimestre de 2008 não justificando assim, o aumento na rotatividade no oitavo mês. Em seguida, apresenta-se o quadro com os dados para o cálculo do índice no ano de 2009. Quadro 11: Índice de rotatividade 2009 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Entradas 1 1 4 2 1 2 - 2 3 2 - 3 Saídas 2 3 2 1 - - 1 3 2 2 - 3 Efetivo médio Índice 38,5 37 37 38,5 39,5 41 41,5 40,5 40,5 41 - 41 3,9 5,4 8,1 3,9 1,3 2,4 1,2 6,2 6,2 4,9 - 7,3 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. No ano de 2009, os maiores índices foram em março, que apresentou o percentual de 8,1%, e dezembro, que registrou 7,3% de rotatividade. Os meses de agosto e setembro permaneceram na margem de 6,2%. O menor índice registrado foi no mês de julho 1,2%, seguido pelo mês de maio que ficou em 1,3%. Em junho o índice registrado foi de 2,4% e nos meses de janeiro e abril, foram registrados 3,9% de rotatividade. Os meses de fevereiro e outubro apresentaram índices de 5,4% e 4,9% respectivamente. As vendas no ano de 2009 também aumentaram a partir do segundo semestre do ano. Por outro lado, a rotatividade não acompanhou a variação do nível de vendas do período. A seguir, apresenta-se um gráfico que facilita a análise da variação do índice de rotatividade de 2008 e 2009: 58 Gráfico 05: Índice de rotatividade de 2008 e 2009: 18 16 14 12 10 2008 8 2009 6 4 2 O ut ub ro N o ve m br o D e ze m br o S et em br o A go st o Ju lh o Ju nh o M ai o A br il M ar ço Ja ne iro F ev er e iro 0 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Através do gráfico, verifica-se uma diminuição no índice de rotatividade geral no ano de 2008 para 2009. Houve bastante variação entre os meses de um ano para outro. A maior variação foi no mês de novembro, que em 2008 apresentou um índice de 10,3% de rotatividade e em 2009 não houve nenhuma movimentação de pessoal. Já a menor variação do índice de rotatividade foi em setembro, mês em que foi registrado o índice de 5,3% para o ano de 2008 e 6,2% em 2009. Para verificar quais os setores apresentam mais problemas com rotatividade, abaixo seque o quadro com o índice de rotatividade por setor nos anos de 2008 e 2009. Quadro 12: Índice de rotatividade por setor em 2008: Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Vendas 5,9 - 5,9 - - 5,3 4,8 18,2 4,4 4,4 23,1 - 66, 7 Serviço - 5,3 5,3 13,0 3,7 7,1 - 6,7 3,2 - 3,2 3,2 68,4 Admin. 25,0 - - - 40,0 - 5,3 30,0 9,1 - 4,8 5,3 150 6,7 2,2 4,4 5,9 10,0 4,5 2,9 16,7 5,3 1,3 10,3 2,5 77,1 Total Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Verifica-se que no ano de 2008 o setor Administrativo apresentou maior índice de rotatividade, atingindo um índice de 150%. Neste setor, o mês de maio atingiu a margem de 40% e em agosto 30% no nível de flutuação de funcionários. Os setores de Vendas e Serviços apresentaram índices de 66,7% e 68,4% respectivamente. No mês de novembro foi registrado o maior índice no setor de 59 vendas, 23,1% e no setor de serviços o maior índice foi o de abril, que registrou 13,0%. Quadro 13: Índice de rotatividade por setor em 2009: Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Vendas 3, 5 3,7 4,0 9,1 - 9,1 - Serviços 6,7 7,1 7,1 3,2 3,0 - - 5,3 14,3 - - 3,9 5,4 8,1 3,9 1,3 Administr. Total Set Out Nov Dez Total 9,5 18,2 4,6 - 8,3 61,5 - - 2,9 2,9 - - 31,3 - 4,8 14,3 - 9,1 - 16,7 63,6 2,4 1,2 6,2 6,2 4,9 - 7,3 50,0 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. No ano de 2009, os setores de Vendas e Administrativo apresentaram uma média de 60% de rotatividade no ano. Nas vendas, os meses de junho, agosto e dezembro apresentaram índices entre 8% e 9,6%, o maior índice, nesse setor, foi o de setembro, que atingiu o nível de 18,2%. No setor Administrativo, o maior índice foi registrado no mês de dezembro, que atingiu o nível de 16,7%. A seguir, o gráfico com a evolução dos índices de rotatividade nos dois anos considerando os setores, deve ilustrar a variação desses índices e em quais setores a rotatividade está mais acentuada: Gráfico 06: Índice de rotatividade por setor em 2008: 45 40 35 30 Vendas 25 Serviços 20 Administração 15 10 5 O ut ub ro N ov em br o D ez em br o A go st o S et em br o Ju lh o Ju nh o M ai o A br il M ar ço Fe ve re iro Ja ne iro 0 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. 60 Gráfico 07: Índice de rotatividade por setor em 2009: 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Vendas Serviços Ag os to Se te m br o O ut ub ro No ve m br o De ze m br o Ju lh o Ju nh o ai o M br il A ar ço M Ja ne i ro Fe ve re ir o Administração Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Os três setores apresentaram uma diminuição no índice de rotatividade no segundo ano considerado. O setor de Serviços diminuiu cerca de 50% o seu índice. O setor Administrativo apresentou a maior variação de 2008 para 2009, diminuindo quase 60% o índice de rotatividade de um ano para o outro. Já o setor de vendas, em 2009, permaneceu com seu índice equilibrado com relação a 2008. Desta forma, o índice de rotatividade geral apresentou-se menor no ano de 2009. Já com relação ao índice de rotatividade por setor, o maior índice registrado foi no ano de 2008 e no setor administrativo. 3.3 Gastos com Rotatividade na Empresa em Estudo A rotatividade de pessoal, quando muito elevada, pode trazer dificuldades para a empresa. Os problemas podem ser financeiros, de produtividade, insatisfação dos clientes, entre outros. Na maioria das vezes, os reflexos de insatisfação e baixa produtividade, refletem, também, no resultado da empresa, ou seja, os problemas financeiros geralmente são consequências desses outros fatores. Alguns gastos são fáceis de mensurar, como é o caso dos gastos classificados em primários. Outros gastos como, reflexos na produtividade e qualidade dos serviços, podem ser medidos através de pesquisas internas, nos próprios setores, ou externas, com pesquisa de satisfação. 61 No caso da empresa pesquisada, como o objetivo é verificar os reflexos da rotatividade no resultado da empresa nos dois últimos anos, serão apresentados somente os gastos classificados como primários. Quadro 14: Gastos primários de rotatividade em 2008: Recrutamento Registro e Integração - Desligamento e seleção documentação treinamento (pagamentos Total rescisórios) Janeiro 120,00 20,00 100,00 1.153,00 1.393,00 - - - 1.105,00 1.105,00 Março 120,00 20,00 100,00 - 240,00 Abril 180,00 30,00 150,00 - 360,00 Maio 360,00 60,00 300,00 - 720,00 Junho 120,00 20,00 100,00 1.880,00 2.120,00 Julho 60,00 10,00 50,00 470,00 590,00 Agosto 480,00 80,00 400,00 2.903,00 3.863,00 Setembro 120,00 20,00 100,00 2.355,00 2.595,00 - - - 554,00 554,00 Novembro 360,00 60,00 300,00 1,239,00 1.959,00 Dezembro - - - 1.996,00 1.996,00 1.920,00 320,00 1.600,00 13.655,00 17.495,00 Fevereiro Outubro Total Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. Ao analisar o quadro, verifica-se que o valor gasto com a rotatividade de pessoal é elevado. O gasto total do ano de 2008 foi de R$ 17.495,00 (dezessete mil quatrocentos e noventa e cinco reais). O mês que mais apresentou gastos com rotatividade de pessoal foi o de agosto que registrou R$ 3.863,00 (três mil oitocentos e sessenta e três reais). Os valores mais relevantes estão na coluna relacionada às demissões, que totalizaram, no ano de 2008, o valor de R$ 13.655,00 (treze mil seiscentos e cinqüenta e cinco reais). O mês que mais ocasionou gasto com demissão de funcionários foi o de agosto, que registrou R$ 2.903,00 (dois mil novecentos e três reais), isto ocorreu porque neste mesmo mês o número de desligamentos foi maior. Nos meses de março a maio não houve registro de valores gastos com demissões. 62 Dos meses que apresentaram demissões de funcionários, julho e outubro foram os que menos obtiveram gastos e registraram os valores de R$ 470,00 (quatrocentos e setenta reais) e R$ 554,00 (quinhentos e cinqüenta e quatro reais) respectivamente. Os gastos de recrutamento e seleção, registro e documentação e integração, estão relacionados às admissões, totalizando R$ 3.840,00 (três mil oitocentos e quarenta reais) no ano de 2008. Também no mês de agosto o valor gasto com as contratações de funcionários foi o mais alto no ano e totalizou R$ 960,00 (novecentos e sessenta reais). Nos meses de fevereiro, outubro e dezembro não foram admitidos funcionários, portanto, não houve gasto com contratações. No mês de julho, pelo fato de ter ocorrido apenas uma admissão, o valor gasto com a contratação de funcionários foi o mais baixo do ano, totalizando R$ 120,00 (cento e vinte reais). Portanto, no ano de 2008 a empresa apresentou gastos com rotatividade bastante representativos, principalmente nas demissões de empregados. Abaixo, segue o quadro com os gastos com rotatividade no ano de 2009: Quadro 15: Gastos primários de rotatividade em 2009: Recrutamento Registro e Integração - Desligamento e seleção documentação treinamento (pagamentos Total rescisórios) Janeiro 60,00 10,00 50,00 815,00 935,00 Fevereiro 60,00 10,00 50,00 1.763,00 1.883,00 Março 240,00 40,00 200,00 2.902,00 3.382,00 Abril 120,00 20,00 100,00 2650,00 2.890,00 Maio 60,00 10,00 50,00 - 120,00 120,00 20,00 100,00 - 240,00 - - - 1.844,00 1.844,00 Agosto 120,00 20,00 100,00 5.389,00 5.629,00 Setembro 180,00 30,00 150,00 1.765,00 2.125,00 Outubro 120,00 20,00 100,00 11.319,00 11.559,00 Novembro - - - - - Dezembro 180,00 30,00 150,00 4.029,00 4.389,00 1.260,00 210,00 1.050,00 32.476,00 34.996,00 Junho Julho Total Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. 63 O quadro mostra que em 2009 os gastos com admissões somaram R$ 2.520,00 (dois mil quinhentos e vinte reais). Já os gastos relacionados às demissões foram de R$ 32.476,00 (trinta e dois mil quatrocentos e setenta e seis reais) e o total de gastos com rotatividade foi de R$ 34.996,00 (trinta e quatro mil novecentos e noventa e seis reais). Percebe-se que no mês de outubro foi registrado o valor mais alto gasto no ano. O valor total gasto neste mês foi de R$ 11.559,00 (onze mil quinhentos e cinqüenta e nove reais). O mês de agosto foi o segundo mês que mais apresentou gasto, totalizando R$ 5.629,00 (cinco mil seiscentos e vinte e nove reais), seguido pelo mês de dezembro que registrou R$ 4.389,00 (quatro mil trezentos e oitenta e nove reais). Na coluna de gastos com demissões, os meses de outubro, agosto e dezembro também foram os mais altos, registrando R$ 11.319,00 (onze mil trezentos e dezenove reais), R$ 5.389,00 (cinco mil trezentos e oitenta e nove reais) e R$ 4.029,00 (quatro mil e vinte e nove reais) respectivamente. Nos meses de maio, junho e novembro não ocorreram demissões. Já os gastos relacionados às admissões foram mais altos em março, totalizando R$ 480,00 (quatrocentos e oitenta reais). Em setembro e dezembro os valores ficaram em R$ 360,00 (trezentos e sessenta reais). Nos demais meses os valores permaneceram entre R$ 120,00 (cento e vinte reais) e R$ 240,00 (duzentos e quarenta reais) e em julho e novembro não foram registrados gastos com admissões. Ao comparar os dois anos, verifica-se que, em 2009, os gastos com rotatividade foram maiores em torno de 100% com relação a 2008. Esse aumento se deu principalmente pelas demissões nos meses de agosto, outubro e dezembro que apresentaram gastos bastante altos. 3.4 Comparativo dos Gastos com Rotatividade de Pessoal e o Resultado da Empresa Para que a empresa tenha conhecimento dos reflexos que a alta rotatividade pode trazer é necessário analisar esses reflexos em todos os níveis que envolvem a entidade. 64 Por isso, é importante avaliar a rotatividade com relação à sua produtividade, qualidade nos serviços, aceitação no mercado e, principalmente, os reflexos financeiros e econômicos. Além de verificar os gastos com a alta rotatividade da empresa, é importante analisar a relevância desses gastos no seu resultado. Então, verifica-se o comparativo dos gastos de rotatividade com relação ao resultado financeiro líquido nos dois últimos anos. Quadro 16: Resultado x custo de rotatividade - 2008 Resultado R$ Custo rotatividade R$ Total % Janeiro 53.365,00 1.393,00 2,6 Fevereiro 56.357,00 1.105,00 2,0 Março 51.989,00 240,00 0,5 Abril 71.219,00 360,00 0,5 Maio 79.203,00 720,00 0,9 Junho 73.766,00 2.120,00 2,9 Julho 84.226,00 590,00 0,7 Agosto 81.483,00 3.863,00 4,7 Setembro 79.993,00 2.595,00 3,2 Outubro 44.154,00 554,00 1,3 Novembro 38.536,00 1.959,00 5,1 Dezembro 81.654,00 1.996,00 2,4 795.945,00 17.495,00 2,2 Total Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. No ano de 2008, os gastos com rotatividade representaram 2,2% no valor do resultado financeiro da empresa, totalizando R$ 17.495,00 (dezessete mil quatrocentos e noventa e cinco reais). Em novembro os gastos com desligamentos refletiram de forma significativa no resultado, cerca de 5% do lucro foram gastos com admissões e demissões de pessoas. O mês de agosto, que foi o mês de maior gasto com rotatividade, teve quase 5% do resultado representado pelos gastos com movimentação de funcionários. 65 Em seguida, o mês de setembro também, teve um percentual significativo de gastos, registrando 3,2% do seu lucro com gastos de rotatividade. Os meses de janeiro, junho e dezembro, obtiveram um percentual entre 2,4% e 2,9% de gastos com rotatividade. Em fevereiro e outubro, os gastos foram de 2% e 1,3 respectivamente. Nos demais meses, o percentual foi menor que 1%. Quadro 17: Resultado x custo de rotatividade - 2009 Resultado R$ Custo rotatividade R$ Total % Janeiro 52.234,00 935,00 1,8 Fevereiro 68.787,00 1.883,00 2,7 Março 73.227,00 3.382,00 4,6 Abril 61.066,00 2.890,00 4,7 Maio 73.833,00 120,00 0,2 Junho 67.548,00 240,00 0,4 Julho 73.749,00 1.844,00 2,5 Agosto 83.249,00 5.629,00 6,8 Setembro 79.092,00 2.125,00 2,7 Outubro 69.323,00 11.559,00 16,7 Novembro 67.621,00 - - Dezembro 72.689,00 4.389,00 6,0 842.418,00 34.996,00 4,2 Total Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. No ano de 2009, como os gastos com rotatividade dobraram com relação a 2008, o valor que interferiu no resultado também foi o dobro, registrando 4,2%, esse percentual representa o valor de R$ 34.996,00 (trinta e quatro mil novecentos e noventa e seis reais) de gastos com rotatividade no ano. O mês de outubro teve 16,7% do seu resultado com gastos de rotatividade. O mês de agosto registrou 6,8% e dezembro 6% no percentual de gastos de rotatividade com relação ao lucro da empresa. Em março e abril também foram registrados valores relevantes, no primeiro mês houve um percentual de 4,6% e no segundo 4,7% de gastos. Em 66 fevereiro, julho e setembro as taxas ficaram entre 2,5% e 2,8% e em janeiro foi registrado um percentual de 1,8% de gastos com fluxo de funcionários. Os meses de maio e junho apresentaram valores mais baixos, de 0,2% e 0,4% respectivamente. Já o mês de novembro, como não houve entradas e saídas de funcionários o índice ficou em 0%. A seguir, apresenta-se um gráfico com o comparativo dos índices dos valores gastos nos anos de 2008 e 2009: Gráfico 08: Comparativo de Resultado x gastos de rotatividade – 2008 e 2009: 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 2008 8,00 2009 6,00 4,00 2,00 Ag os to Se te m br o O ut ub ro No ve m br o De ze m br o Ju lh o Ju nh o ai o M Ab ril ar ço M Ja ne i ro Fe ve re ir o 0,00 Fonte: Adaptado da empresa, elaborado pelo autor. O gráfico mostra que, no ano de 2009, ocorreu maior variação na margem de gastos com rotatividade de pessoal. O mês de outubro apresentou uma evolução de 1,3% para 16,7%, isto ocorreu porque as demissões neste mês causaram mais gastos para a empresa. Já nos meses de janeiro, fevereiro, maio e setembro, houve pouca variação de um ano para o outro, sendo que apenas em fevereiro os gastos foram maiores no segundo ano. Em julho e agosto houve um aumento em 2009 de cerca de dois pontos em média. Nos meses de março, abril e dezembro, as variações aumentaram em média quatro pontos do ano de 2008 para o ano de 2009. Em maio, junho e novembro, os gastos também diminuíram em 2009 e neste último mês não foi registrada nenhuma despesa com rotatividade de pessoal no segundo ano. 67 Deste modo, ao analisar os comparativos demonstrados, verifica-se que são valores relevantes para a empresa, pois poderiam ser diminuídos ou até mesmo extintos caso houvesse um maior planejamento na gestão do quadro de pessoal. 68 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Por meio deste estudo, foi possível analisar a importância dos referidos temas voltados à administração de recursos humanos. Percebeu-se, também, que a rotatividade de pessoal é um fator que tem grande relação com a gestão de pessoas. A flutuação de pessoas na organização pode ser prejudicial em alguns aspectos, como financeiros, de produtividade e satisfação dos clientes. Entre os problemas que a alta rotatividade de pessoal pode causar à empresa, os financeiros podem ser considerados os mais prejudiciais. Os gastos com as entradas e saídas de pessoas da entidade podem interferir no seu resultado. O estudo de caso demonstrou os níveis de rotatividade existentes em uma empresa comercial do município de Criciúma - SC e verificou-se que existe uma rotatividade de pessoal significativa. Analisou-se a quantidade de empregados desligados nos períodos de 2008 e 2009 e foi possível verificar um aumento nas demissões no ano de 2009 com relação ao ano de 2008 em quase 27%. Dos setores avaliados, percebeu-se que, no ano de 2008, o setor administrativo registrou o maior número tanto nas admissões quanto nas demissões. No ano de 2009, o setor Administrativo admitiu mais pessoas e o de vendas foi o que mais demitiu funcionários. Os índices de rotatividade calculados, considerando somente os desligamentos foram menores em 2009 em relação a 2008. Isso ocorreu porque, apesar de em 2009 o número de demissões ser maior, o número de funcionários efetivos no período também era maior do que no ano de 2008, por isso o índice de perdas na força de trabalho foi menor no segundo ano. Da mesma forma, o índice de rotatividade geral também foi menor no ano de 2009. Por isso, o cálculo do índice é importante para analisar o nível de rotatividade, pois não considera somente as entradas e saídas, mas também quanto essa movimentação representa do seu número de funcionários efetivos. Ao analisar a variação da rotatividade com relação às vendas, verificou-se que em 2008 as vendas aumentaram no último quadrimestre e a rotatividade também aumentou nesse período, portanto o nível de vendas não influenciou no índice de rotatividade no ano. 69 Em 2009, houve um aumento nas vendas a partir do segundo semestre, porém a rotatividade de empregados não sofreu influência nesse período, pois a variação nos índices de rotatividade não acompanhou a variação nas vendas. Realizou-se, também, a apuração dos gastos que a empresa teve com a rotatividade de pessoal nos dois anos e, por fim, demonstrou-se o comparativo desses gastos com o resultado da empresa. Analisando a relevância dos valores gastos com rotatividade de pessoal no resultado da empresa, percebe-se que, no ano de 2008, 2,2% do resultado total da empresa foi gasto com rotatividade, ou seja, foram gastos R$ 17.495,00 (dezessete mil quatrocentos e noventa e cinco reais) com entradas e saídas de funcionários. No ano seguinte, esse percentual quase dobrou e em média 4,2% do seu resultado foi gasto com rotatividade de pessoal, passando de R$ 17.495,00 (dezessete mil quatrocentos e noventa e cinco reais) do ano anterior para R$ 34.996,00 (trinta e quatro mil novecentos e noventa e seis reais). Cabe ressaltar que esses valores gastos com a rotatividade de pessoal poderiam ser evitados se houvesse um melhor planejamento no quadro de pessoal. Para isso, propõe-se que a empresa adote uma sistemática de gestão de pessoas que possibilite reestruturar o ambiente organizacional, mantendo os melhores profissionais e substituindo os menos eficientes. O investimento em recursos humanos pode trazer à organização vários benefícios, entre eles, profissionais mais capacitados para melhorar a produtividade e a qualidade dos serviços, satisfação dos clientes e maior aceitação do mercado, além de reduzir os gastos de rotatividade. Deste modo, verifica-se que os objetivos deste trabalho foram atingidos no decorrer da pesquisa. A pesquisa bibliográfica demonstrou a importância do estudo sobre a alta rotatividade de pessoas na empresa e o estudo de caso evidenciou o impacto que a mesma tem no seu resultado. Assim, o presente trabalho demonstrou a necessidade do estudo sobre a alta rotatividade de pessoas na empresa e verificou-se que esse assunto pode despertar ainda mais o interesse dos gestores e profissionais sobre o assunto não encerrando o mesmo, neste momento, com a possibilidade de novos estudos. 70 REFERÊNCIA BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997. BRONDI, Benjamin; BERMÚDEZ, René Raúl Zambrana. Departamento pessoal modelo. 4. ed. São Paulo: IOB, 2007. CARVALHO, Pedro Carlos de. Recursos humanos. São Paulo: Alínea, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed Compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas. 2002. ______. 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Metodologia para pesquisa e desenvolvimento: aplicada a novas tecnologias, produtos e processos. Rio de Janeiro: Acxel Books. 2004. 71 LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed São Paulo: Futura. 2000. MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia científica. Paraná: Juruá, 2008. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução: Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioneira. 2001. SAMPIERI, Roberto Hernandez.; COLLADO, Carlos Fernandes.; LUCIO, Pelas Batista. Metodologia da pesquisa. 3. ed. São Paulo: Mc Graw – Hil. 2006. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antonio Alfredo Mello. 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