DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À GESTÃO
DE PESSOAS: INTEGRAÇÃO À ESTRATÉGIA PARA GARANTIR
O CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DA ORGANIZAÇÃO
Shirlei Andréa Guedes Dantas Araújo Santos (Faculdade do Sul-Unime) [email protected]
Ari Melo Mariano (Faculdade do Sul-Unime) [email protected]
Resumo:
As organizações estão buscando e desenvolvendo novas opções estruturais para competirem com
maior eficácia. Os desafios da globalização e a alta velocidade das mudanças conduzem as
organizações a uma emergente adaptação de novos modelos de gestão de pessoas quanto ao
ajustamento e adaptabilidade de modo que garantam o crescimento sustentável. O desafio consiste
em compreender que a administração de recursos humanos adota uma nova visão, a gestão de
pessoas como uma mudança não apenas no rótulo, mas sob uma nova abordagem. Daí, conhecer a
natureza da teoria ajudará a permitir o acontecimento de tais mudanças. O artigo através da revisão
bibliográfica buscará trazer a relevância em adotar o modelo Gestão de Pessoas plenamente em sua
prática.
Palavras chave: mudanças, administração de recursos humanos, gestão de pessoas.
ADMINISTRATION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF
THE PEOPLE: THE NEED FOR COMPOSING A STRATEGY TO
ENSURE SUSTAINABLE GROWTH OF ORGANIZATION
Abstract
The organizations are seeking and developing new structural options to compete more effectively.
The challenges of globalization and the high speed of change leading organizations adapt to an
emerging new models of managing people on the adjustment and adaptability in order to ensure
sustainable growth. The challenge is to understand that human resources management adopts a new
vision, people management as a change not only on the label, but under a new approach. Hence,
knowing the nature of the theory will help enable the event of such changes. The article by
literature review will seek to bring the relevance of adopting the Model Personnel Management
fully in their practice.
Key-words: changes, human resources management, people management
1 Introdução
As mudanças sofridas nas últimas décadas possuem uma intensidade e rapidez
sem precedentes na história da humanidade (STEFFEN et al. 2004). É difícil estabelecer
um cenário mundial quando ao mesmo tempo mudam as pessoas, os mercados, o
ambiente, as empresas, os produtos, a cultura. Em paralelo a esta realidade a tecnologia
avança constantemente, diminuindo os ciclos de vida dos produtos, a maneira das
organizações relacionar-se com o mercado e com os participantes deste mercado e no
uso das novas tecnologias para permanecerem competitivas. A atualidade demonstra
que o aperfeiçoamento tecnológico responde em grande parte pela razão que uma
organização garantirá a sua sustentabilidade no mercado atual.
De fato, a tecnologia consolida-se cada vez mais em um fator de relevante
importância para o sucesso de um modelo de gestão eficaz, porém vale salientar que as
organizações são seres vivos, formadas por pessoas que passam boa parte das suas vidas
trabalhando dentro delas, e, portanto, há a necessidade de rever as práticas antigas
incapazes de sustentar-se no novo contexto de mudanças caracterizado pelas
transformações culturais provocadas pelo processo de globalização.
A necessidade de adotar ferramentas para garantir a vantagem competitiva, o
tempo como fator determinante do sucesso, a globalização dos mercados e as
possibilidades trazidas pelas novas tecnologias tendem a diminuir a distância entre vida
pessoal e laboral dos colaboradores ocasionando ser uma tarefa complexa separar o
trabalho da pessoa.
Dentro desse contexto, as organizações estão desenvolvendo modelos capazes de
garantir a sustentabilidade da organização, através do bom relacionamento entre
empresa e colaborador e capaz de atender as demandas atuais do mercado. Ou seja, as
empresas contam com dois fatores para garantir a vantagem competitiva: Tecnologia e
pessoas.
Assim, este estudo pretende abordar a importância da transição do estado de
administração de recursos humanos para a gestão de pessoas, trazendo a reflexão sobre
como as organizações estão administrando as mudanças que impactam as relações de
trabalho e gestão do trabalho, através da convergência dos processos epistemológicos da
gestão de pessoas à prática.
2. Revisão de Literatura
2.1 Contextualizando a Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
Logo após a Revolução Industrial até a metade do século XX, vivendo sob fortes
períodos de crises e de prosperidade, as empresas adotaram uma estrutura organizacional
burocrática, centralizadora com ênfase na departamentalização
funcional,
na
centralização das decisões no topo e no estabelecimento de regras e regulamentos
disciplinares a fim de padronizar o comportamento das pessoas. A padronização e a
simplificação conjuntamente com a especialização de mão-de-obra e as escalas de
produção maiores a custos menores eram medidas para alcançar a eficiência. As pessoas
eram consideradas recursos de produção assim como as máquinas, equipamentos e
capital eram considerados recursos organizacionais, consolidando-se nos três fatores
tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
A transição da Industrialização Clássica para a Neoclássica ocorreu quando o
mundo passava por mudanças mais rápidas e intensas. A competição das empresas
tornou-se mais acirrada, pelas transações comercias que transitaram da amplitude local
para a regional e em seguida para a internacional. O modelo burocrático deu lugar a
Teoria Estruturalista, e a Teoria das Relações Humanas abriu espaço para a Teoria
Comportamental. As empresas buscavam modelos que se ajustassem as mudanças no
ambiente
externo.
Introduz-se
a
abordagem
matricial,
a
conjunção
da
departamentalização funcional com o esquema lateral de estrutura de produtos/serviços.
No início da década de 90, as mudanças tornaram-se ainda mais rápidas,
imprevistas e cercadas de muitas turbulências. A palavra da vez é a integralização e o
mundo transforma-se numa aldeia global. A informação ficou mais disponível em tempo
real, e o desafio de transformá-la em oportunidade em menor tempo possível passou a
ser perseguido pelas organizações. É a era do conhecimento trazendo o desafio para a
gestão organizacional. Gerenciar conhecimento, capital humano e intelectual passou a
ser o desafio e o caminho para a sustentabilidade organizacional.
2.2 Gestão de pessoas num ambiente de mudança organizacional
A administração de recursos humanos (RH) responsável pelas tarefas meramente
operacionais e burocráticas tem como funções básicas cuidar do recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações
trabalhistas e sindicais. A era do conhecimento exigiu uma nova estratégia na relação
com as pessoas dentro e fora da organização. As práticas de RH que estavam centradas
em um departamento, passam a serem designadas aos gerentes de linha, e as equipes de
RH assumem um papel de consultores internos (Figura 1), assumindo posições mais
estratégicas. As pessoas passam a ser reconhecidas como parceiras da organização,
capazes de cumprir metas e alcançar resultados previamente acordados, orientado por
objetivos comuns.
Fonte própria
Figura 1- Ação das equipes de RH nas organizações
Neste contexto os profissionais responsáveis de gestão de pessoas (GP) por esta mudança
tem um desafio maior: Precisam desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo
estratégicos. Segundo Chiavenato (2010), há quatro papéis principais da GP, a saber:
Administração de estratégias de recursos humanos que indica como o RH ajuda
impulsionar a estratégia organizacional; Administração da infraestrutura da empresa que
preconiza como o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para torná-la
eficiente e eficaz; Administração da contribuição dos funcionários que aponta como o RH
pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários tornando-os agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores da organização e por último, Administração da
transformação e da mudança, como o RH pode ajudar na criação de uma organização
criativa, renovadora e inovadora.
As mudanças exigidas na era da informação devem ser culturais e comportamentais
capazes de transformar o papel das pessoas que fazem parte da organização. Tais
mudanças exigem um novo posicionamento da Gestão de Pessoas e dos gerentes de linha
que são solicitados a desenvolver também habilidades humanas para lidar com suas
equipes de trabalho. Por este motivo, o Gestor de Pessoas assume o papel estratégico com
ênfase na missão e na visão empresarial, conselheiro e apoiador dos gerentes de linha
assessorando-os para agregar valor à empresa e aos funcionários. Nesse aspecto há a
descentralização das decisões do GP para os gerentes de linha e o profissional especialista
em pessoas passa a ser um consultor interno, efetivamente.
Numa realidade de mudanças, o gestor de pessoas deve identificar as implicações das
pessoas na organização de modo a facilitar os processos em concordância com a cultura
organizacional alinhando as estratégias organizacionais às condições viáveis das relações
de trabalho e consolidando um comportamento organizacional que transite positivamente
para o novo cenário.
O desafio do Gestor de Pessoas acontece quando a organização em crescimento exige
medidas mais eficazes de gestão. A primeira vista, para muitos gestores, fazer uso de
ferramentas de controle e monitoramento consolida-se no caminho mais viável, visto que
alinhar o indivíduo com os valores empresarias não seja tarefa fácil. No entanto, seguir a
linha estratégica constitui-se em compreender que as pessoas formam a cadeia de valor na
empresa e, portanto, são capazes de orientar-se num objetivo comum através de uma forma
de administração que preserve o seu capital intelectual.
A contribuição que a GP tem nos objetivos organizacionais deverá está em consonância
com o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Segundo Chiavenato (2010),
“Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades organizacionais”. E no
processo de transição do modelo de Recursos Humanos para Gestão de Pessoas, a
vantagem competitiva reside no diagnóstico situacional da organização que lhe apontará as
bases do planejamento de GP.
O gestor de pessoas precisará alinhar suas estratégias com as competências existentes e as
competências necessárias para o sucesso organizacional. Identificar talentos, definir metas
e objetivos e assessorar os pares para o alcance dessas metas. Buscar medidas que
permitam um clima organizacional positivo, assim como a definição de uma arquitetura
adequada. Nessa linha, a definição sob um estilo de gestão mais adequado passará pela
avaliação de programas de recompensas e incentivos pelo alcance de objetivos que
naturalmente foram correlacionados à missão e visão organizacional.
Independente do modelo de planejamento utilizado – estratégico tático ou operacional, o
diagnóstico deve preceder qualquer um deles, pois essa ferramenta dará segurança e
certeza nas ações futuras. A abordagem de diagnóstico e o processo de planejamento estão
compreendidos na Figura 2.
Questões de planejamento
1. Onde estamos
agora?
Abordagem do diagnóstico
Analisar as condições externas e as condições
organizacionais, bem como as características
dos funcionários.
chegar?
Definir a visão e formular os objetivos de RH
baseados na eficiência e equidade, de acordo
com as dimensões básicas dos parceiros
envolvidos.
3. Como sair daqui
e chegar lá?
Definir a estratégia de RH, escolhendo as
atividades necessárias e definindo os recursos
necessários para levá-la adiante.
2. Aonde queremos
4. Como fizemos?
Onde estamos
agora?
Analisar os resultados pela avaliação das
novas condições de acordo com os objetivos
definidos e reiniciar o processo.
Fonte: Chiavenato 2010
Figura 2. Processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico.
Este modelo esta centrado no colaborador como recurso valioso, onde o crescimento da
empresa acontece no crescimento destes valores, pois uma vez que o trabalhador cresce, toda
empresa cresce, é uma ação-reação direta. Porém este processo de tratamento do colaborador
como vantagem competitiva não é novo. Nos anos 80 a empresa assumia a formação do
colaborador, pois o mercado não oferecia opções para o crescimento destas empresas (o foco
estava em formar e/ou compensar um bom profissional). A chegada da década de 90 trouxe
duas perspectivas, uma primeira marcada pelo desenvolvimento do mercado laboral, trazendo
a opção para as empresas de um “elenco” de possíveis talentos e o uso de maneira extensa dos
sistemas de qualidade e redução dos custos empresariais, repassando para o colaborador a
responsabilidade da continuidade de sua formação como profissional. Desta maneira o
modelo coloca como centro do processo de mudança o colaborador, fazendo-o participativo
da estratégia, não só como planejador e sim como recurso planejado.
Após a fase de diagnóstico, muitas empresas concordarão que alguns desafios são comuns a
grande parte das organizações que passam por essa transição. Fato este apontado como um
dos resultados da pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas
(Progep), da Fundação e Instituto de Administração (FIA) conveniada com a Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), em
2004, onde concluiu que 82,3% dos profissionais de RH entrevistados julgaram que alinhar as
pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e aos objetivos
organizacionais consolida-se num dos maiores desafios para o profissional dessa área.
Seguido de 69,4% o desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial, gestão
de pessoas,etc), 33.3% alinhar a gestão de pessoas às estratégias de negócios e aos objetivos
organizacionais e 25,3% apoiar e promover processos de mudanças organizacional e
direcionamento estratégico ( fusões e aquisições). Assim, é legítimo colocar que a única
forma de transpor os obstáculos causados pelos processos de transição, é compreender que
esta área encontra-se vinculada a capacidade de desenvolver pessoas.
3.Metodologia
O método utilizado foi o bibliográfico/explicativo. Como recurso de busca foram utilizados a
base de dados Scielo, disponível em http://www.scielo.org, acesso em 20 de maio de 2012 e
livros relacionados ao tema “Gestão de Pessoas”. A pesquisa realizada com a palavra chave
“Gestão de Pessoas” revelou 179 artigos dispostos ano a ano conforme o gráfico abaixo.
Fonte:scielo.org
Gráfico 1- Progressão do tema
Pode-se perceber que o tema está em progressão, demonstrando um forte interesse no tema,
com exceção de 2012, ano corrente, que até o momento apresenta 12 estudos disponíveis
sobre o tema.
4. Considerações Finais
O conteúdo apresentado ressalta sobre a grande importância em compreender a
atualidade e suas dimensões representativas de mudanças, o universo interno da organização e
as suas inter-relações.
O constante exame crítico das estratégias e processos, bem como das relações de
trabalho estabelecidas, alinhadas a um novo desenho de cultura organizacional, são essenciais
para abrir o campo das práticas para a mudança do modelo de “conduzir” as pessoas nas
organizações.
As estratégias e políticas de gestão de pessoas, assim como as práticas e métodos
adotados nesse processo de mudança, serão essenciais para a conquista de um clima
organizacional positivo e em consequência a sustentabilidade do negócio em pilares sólidos
que preservam a capacidade de decisão pautada no conhecimento.
A gestão de pessoas aponta para um caminho cada vez mais profissional, mas muito
mais consultivo do que operacional, de modo que lhe possa permitir a transição em diversos
cenários e servindo a organização para o alcance de suas metas alinhadas aos objetivos dos
funcionários.
O desafio maior é alinhar as competências e habilidades dos colaboradores aos
objetivos do negócio, lidando com o antigo e o novo, contemporaneamente, sem perder o foco
da capacitação em desenvolver pessoas. É esse entendimento que poderá facilitar os
desdobramentos que o crescimento de uma organização inevitavelmente ocasiona para a
gestão de pessoas.
Efetivar as práticas de um novo modelo não é algo passível de escolha, é uma
condição singular para as organizações que pretendem permanecer em crescimento no
mercado. No entanto, vale salientar que a transição de Administração de Recursos Humanos
para a Gestão de Pessoas consiste essencialmente em compreender as pessoas nas
organizações como elementos singulares e participantes no processo de crescimento. Assim, a
Administração de Recursos Humanos evoluiu para a Gestão de Pessoas, não perdendo suas
responsabilidades, mas através da adoção de um novo olhar para as pessoas dentro e fora das
organizações, transformando o que antes era um ativo, para um recurso valioso diretamente
alinhado com a estratégia empresarial.
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DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.
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GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo. Ed. Atlas, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Pearson Prentice Hall. São Paulo, 2005,
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STEFFEN, W. et al. Global Change and the earth system/. A planet under pressure. Berlin:
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