UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO
LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA
PARA UM RH ESTRATÉGICO
Cristiane Paiva Cavalcanti Lopes
RECIFE
2007
2
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA
PARA UM RH ESTRATÉGICO
3
Monografia apresentada ao Centro de
Pesquisa e Pós-graduação do
Libertas
Consultoria e Treinamento/ Universidade
Católica
de
Pernambuco
pela
aluna
Cristiane Paiva C. Lopes, para conclusão
de Curso de Especialização em Gestão de
Equipes, sob a orientação da Professora
Maria Aparecida Craveiro.
4
Meus sinceros agradecimentos à
Deus, por me dar a oportunidade de
realizar mais uma conquista; ao meu
esposo, meus pais, minha madrinha e
todos
os
familiares,
que
sempre
me
incentivaram e acreditaram em mim; e a
todos
os
amigos
e
professores,
que
dividiram comigo as alegrias e dificuldades
vivenciadas durante este curso e por isso
fazem parte desta realização!
5
Orientadora:
Professora Maria Aparecida Craveiro
6
RESUMO
Devido as fortes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais que vêm
ocorrendo nas últimas décadas em nosso país e a nível mundial, entre elas o
surgimento constante de novas tecnologias e a globalização da economia,
estamos vivenciando um momento de grande evolução no mundo corporativo.
Atualmente, a competitividade e a busca de novos mercados fazem com que as
empresas repensem e atualizem tanto os seus modelos de gestão organizacional,
como os modelos de gestão de pessoas. E no cenário de equilíbrio entre preço,
produto e qualidade, a gestão de pessoas passou a ser mais valorizada, já que o
capital intelectual passou a ser reconhecido como o grande diferencial das
empresas, e por isso, como os recursos estratégicos das organizações. Diante
desta realidade, surgiu o Modelo de Gestão por Competências, este que está
sendo bastante discutido no meio organizacional e acadêmico como uma
ferramenta para uma Gestão de Pessoas Estratégica, visto que esta forma de
gestão possibilita alinhar as ações de Recursos Humanos com os objetivos da
organização, atuando com foco em resultados e em busca das metas
estabelecidas para o crescimento e desenvolvimento da mesma. Deste modo, a
Gestão por Competências visa identificar e desenvolver as competências
necessárias, a nível individual, coletivo e organizacional, para o alcance dos
objetivos estratégicos da organização, tornando-a sustentável e competitiva em
seu ramo de atuação. O modelo é considerado um recurso atual, concreto e eficaz
que se for bem compreendido e aplicado, além de trazer os resultados esperados
para a empresa e para os colaboradores, irá reforçar o papel estratégico do RH,
ampliando suas responsabilidades e fazendo com que o mesmo seja reconhecido
como um setor fundamental para o desenvolvimento organizacional.
Palavras-Chave: Gestão por Competência, Gestão e Recursos Humanos, Modelo
de Gestão.
7
ABSTRACT
Had the strong social, economic transformations, cultural politics and that come
occurring in the last decades in our country and the world-wide level, between
them the constant sprouting of new technologies and the globalization of the
economy, we are living deeply a moment of great evolution in the corporative
world. Currently, the competitiveness and the search of new markets make with
that the companies in such a way rethink and bring up to date its models of
organization management, as the models of management of people. E in the
scene of balance between price, product and quality, the management of people
more passed to be valued, since the intellectual capital started to be recognized as
the great differential of the companies, and therefore, as the strategical resources
of the organizations. Ahead of this reality, it appeared the Model of Management
for Abilities, this that is being sufficiently argued in the half organization and
academic as a tool for a Management of People Strategical, since this form of
management makes possible to line up the actions of Human resources with the
objectives of the organization, acting with focus in results and search of the goals
established for the growth and development of the same one. In this way, the
Management for Abilities aims at to identify and to develop the necessary abilities,
the individual, collective and organization, for the reach of the strategical objectives
of the organization, becoming it sustainable and competitive in its branch of
performance. The model is considered a current resource, concrete and efficient
that well will have been understood and applied, besides bringing the waited
results for the company and the collaborators, it will go to strengthen the strategical
paper of the RH, being extended its responsibilities and making with that the same
he is recognized as a basic sector for the organization development.
Key-Word: Management for Ability, Management and Human Resources, Model
of Management.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................... 09
CAPÍTULO 1
9
1. O QUE SÃO
COMPETÊNCIAS......................................................................... 10
1.1. Conceito de Competência............................................................................... 10
1.2. Os Três Pilares da Competência.................................................................... 12
1.3. Competências Técnicas x Competências Comportamentais....................... 13
1.4. Competências Individuais x Competências Organizacionais....................... 14
CAPÍTULO 2
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.................................................................... 16
2.1. Compreendendo o Modelo de Gestão por Competências...............................16
2.2. Implantação de Gestão por Competências......................................................17
2.2.1. Conscientização............................................................................................19
2.2.2. Definição, Identificação e Mapeamento de Competências...........................19
2.2.3. Plano de Desenvolvimento e Seleção..........................................................21
2.2.4. Mensuração / Avaliação e Acompanhamento..............................................22
CAPÍTULO 3
3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH
ESTRATÉGICO......................................................................................................24
CONCLUSÃO.........................................................................................................28
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................30
INTRODUÇÃO
Devido a crescente curiosidade e discussão em torno de um método de
gestão que possibilite resultados e desenvolvimento organizacional, o presente
10
trabalho tem como objetivo ser mais um instrumento que leve a compreensão
e reflexão do Modelo de Gestão por Competências como uma ferramenta para um
Recursos Humanos estratégico, já que este tema tem ganhado cada vez mais
espaço entre empresários, gestores e profissionais de RH.
Sua fundamentação teórica partiu da formulação de uma pergunta que
considero ser significativa para a prática atual do Psicólogo Organizacional, e por
isso causou interesse de investigação, esta foi: “O que é Gestão por
Competências e é possível aplicá-la para um RH estratégico?”. A fundamentação
foi desenvolvida através de estudos teóricos e pesquisa bibliográfica sobre a
temática.
Primeiramente, o trabalho apresenta o conceito de competências,
apresentando os três pilares da competência e diferenciando as competências
técnicas e comportamentais, bem como as individuais e organizacionais; No
segundo capítulo é apresentado o Modelo de Gestão por Competências, seu
conceito e etapas de implantação; e por fim, diante de seus objetivos e resultados,
o terceiro capítulo discute o modelo como uma ferramenta que possibilita ao
Recursos Humanos assumir o seu papel estratégico dentro da empresa, lançando
a reflexão de que este modelo contribui significantemente tanto para o
crescimento pessoal e profissional do colaborador, quanto para o desenvolvimento
da organização.
Enfim, este estudo visa contribuir para uma visão geral, de clara e
prazerosa compreensão sobre um modelo que vê se consolidando como de
grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus
colaboradores, sendo um meio possível e eficaz no ambiente organizacional
contemporâneo.
CAPÍTULO 1
1. O QUE SÃO COMPETÊNCIAS
11
1.1. Conceito de Competência
A expressão “Competências” tem sido muito utilizada atualmente no meio
acadêmico e organizacional, no entanto é preciso compreender o seu real
significado para que seja possível desenvolver algum trabalho ou idéia que gere
resultados positivos para as empresas. No modelo de Gestão por Competências a
questão principal é justamente a definição das competências da empresa e dos
colaboradores, pois são baseadas nessas informações que as pessoas
estratégicas da empresa e a área de RH atuem estrategicamente e busquem os
objetivos esperados.
A freqüente utilização do termo competência fez com que surgissem várias
definições propostas por diferentes autores.
Carbone (2006), citando Brandão e Guimarães, 2001; Isambert-Jamati,
1997, traz um pequeno histórico do conceito de competência. O mesmo inicia
relatando que no fim da Idade Média o termo pertencia à linguagem jurídica, pois
fazia referência a faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar
e julgar certas questões. Daí passou a significar o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto, sendo
utilizado posteriormente para qualificar o indivíduo que é capaz de realizar certo
trabalho.
O referido autor coloca que com a Revolução Industrial e o advento do
taylorismo, a expressão competência passou a ser incorporada à linguagem
organizacional para qualificar a pessoa capaz de desempenhar determinado papel
com eficiência. Mas foi a partir da década de 1970 que o interesse pelo tema
cresceu estimulando discussões teóricas e pesquisas, o que fez com que muitos
autores criassem conceitos próprios.
Segundo Carbone (2006) Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a debater
sobre o tema, ressaltando que a competência é expressa em função do
desempenho da pessoa no trabalho, conceito que engloba tanto o comportamento
adotado pelo indivíduo, como também as suas conseqüências, no que diz respeito
a realizações.
12
Citando Dutra (2004) o autor relata ainda que pode-se perceber duas
grandes correntes. A primeira é formada por autores norte-americanos que tratam
a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que possibilita a pessoa a realizar determinado trabalho. E a segunda
que é representada por autores franceses, associa a competência não a um
conjunto de qualificações da pessoa, mas sim às realizações da mesma em
determinado contexto, quer dizer, o que ela produz ou realiza no trabalho. Desta
forma, baseando-se nas proposições acima o autor decidiu unir as concepções
das duas correntes concluindo que:
...
entende-se
competências
humanas
como
combinações
sinergéticas
de
conhecimentos,
habilidade e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional
dentro
de
determinado
contexto
organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizações. (CARBONE, ibid, p. 43)
Podemos observar que o autor deu um sentido mais amplo e completo ao
termo na medida em que uniu a primeira concepção que destaca as qualificações
do indivíduo, com a segunda que ressalta as realizações do mesmo no ambiente
de trabalho.
Dutra (2001) parece concordar com essa idéia quando traz o conceito de
entrega, mencionando que possuir um determinado conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes por si só não garante que a organização se beneficiará
diretamente. Para ele é preciso que a pessoa tenha a capacidade de entregar-se a
organização através de seu modo de atuação, suas realizações, sabendo agir de
maneira responsável e sendo reconhecida por isso.
Citada por Ruano (2003) Fleury, 2001 demonstra a mesma linha de
raciocínio, para ela: “Competência é um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (p. 24).
Leme (2005) também traz alguns exemplos de definição, entre eles o de
Maria Odete Rabaglio, no livro “Ferramentas de Avaliação de Performance com
13
Foco
em
Competências”
que
conceitua
Competências
como:
“Conhecimentos, habilidades e atitudes que são diferenciais de cada pessoa e têm
impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos” (p.
17). O mesmo ressalta que existem várias definições de competência, contudo
todas têm uma essência comum e por isso acredita que não é possível eleger uma
delas, visto que na realidade elas se completam.
1.2. Os Três Pilares da Competência
Podemos agora refletir sobre os pilares ou dimensões da competência: O
conhecimento, a habilidade e a atitude, que já são bastante conhecidos no meio
acadêmico e profissional como o “CHA”.
O Conhecimento é o saber, os conceitos, as informações que possuímos
através da aprendizagem concebida nas escolas, nos livros, no trabalho e que
acumulamos ao longo da vida. São as informações que fazem parte da nossa
memória e influenciam sobre o nosso julgamento e/ou comportamento.
A Habilidade é o saber fazer, é a aplicação do conhecimento, ou seja, a
capacidade de utilizar os conhecimentos armazenados na memória no dia-a-dia
de forma prática e produtiva.
A Atitude, por sua vez, é o querer fazer, é o que nos impulsiona a executar
nossas habilidades e conhecimentos. É a predisposição que influencia na nossa
conduta frente às pessoas e as situações.
Para Carbone (2006) pode-se observar que a aplicação sinérgica desses
três
pilares
no
trabalho
evidencia
sua
própria
interdependência
e
complementariedade e gera desempenho profissional, este que é expresso
através dos comportamentos que a pessoa manifesta no ambiente organizacional
e pelas suas conseqüências, em termos de realizações e resultados.
1.3. Competências Técnicas x Competências Comportamentais
14
Diante da conceituação do “CHA”, observamos que o conhecimento e a
habilidade são competências técnicas, enquanto que a atitude constitui a
competência comportamental.
As competências técnicas são os conhecimentos teóricos e práticos, ou
seja, o conhecimento e habilidade em relação a determinado assunto ou técnica.
Já
a
competência
comportamental
é
expressa
através
de
atitudes
e
comportamentos (Ex. motivação, criatividade, persistência, relacionamento
interpessoal) que influenciam direta ou indiretamente no trabalho do colaborador e
consequentemente em seus resultados.
Conforme Leme (2005) as competências técnicas é tudo o que o
profissional precisa saber para desempenhar bem a sua função na empresa e as
competências comportamentais é tudo o que ele precisa demonstrar como
diferencial competitivo e causa impacto em seus resultados. O autor defende que
em Gestão por Competências, é preciso gerenciar os dois tipos de competências,
e para ele o grande desafio do RH é a identificação e mensuração das
competências comportamentais, já que estas não podem ser investigadas nos
currículos dos candidatos e nem em entrevistas e testes práticos.
Sendo assim, vemos que para ser um bom profissional diante das
demandas do mercado de trabalho atual é preciso possuir os três elementos
(CHA).
Por exemplo, o vendedor precisa ter conhecimentos (técnicas de vendas,
conhecimento do produto, do mercado...), habilidade (agilidade no atendimento,
com
o
sistema
informatizado
da
loja,
habilidade
de
comunicação
e
argumentação...) e atitude (motivação, iniciativa, receptividade e cortesia com o
cliente...). Desta forma, pode-se dizer que o vendedor possui competências para
sua área de atuação, estando elas de acordo com as que são exigidas para sua
função. Assim, possivelmente, irá conquistar resultados e realizações (Por ex.:
fidelização e captação de novos clientes, elevação do nível de satisfação dos
clientes e conseqüentemente aumento nas vendas). Não seria interessante para a
empresa se o vendedor possuísse apenas os conhecimentos técnicos ou apenas
15
os comportamentais, pois o seu desempenho estaria comprometido e por isso
não traria os mesmos resultados.
Com isto, podemos concluir que para ser considerado um profissional
competente é preciso desenvolver tanto as competências técnicas, quanto as
comportamentais que são necessárias para o seu ramo de atuação, e mais
precisamente para a sua função, pois elas se complementam e assim tornam o
profissional qualificado e completo para lidar com as necessidades da organização
e do mercado em geral.
1.4. Competências Individuais x Competências Organizacionais
Se de um lado temos o conjunto de competências das “pessoas”,
competências estas que precisam ser adquiridas e desenvolvidas para que as
organizações realizem seus objetivos estratégicos, de outro, podemos ressaltar
que estão as competências da organização, ou seja, o seu conjunto de
conhecimentos técnicos, habilidades e tecnologias que resultam em seu
diferencial competitivo no mercado ao qual está inserida.
Segundo Prahalad e Hamel, 1990, citados por Carbone (2006): “as
competências organizacionais essenciais são atributos da organização, que lhe
conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e
são difíceis de ser imitados pela concorrência” (p. 48).
Carbone (ibid), fazendo referência a Nisembaum, 2000, coloca que as
competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (atributos
necessários para o funcionamento da organização) e essenciais (atributos que
sustentam o diferencial da organização perante as demais).
Temos
aqui
a
reflexão
de
que
as
competências
individuais
e
organizacionais estão intimamente ligadas, na medida em que exercem forte
influência umas sobre as outras.
“Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de
troca de competências” (DUTRA, 2001, p.27). Com esta afirmação o autor quer
16
dizer que a organização transfere seu patrimônio para as pessoas,
desenvolvendo-as para lidar com novas situações pessoais e profissionais, dentro
ou fora dela. E as pessoas, ao desenvolver sua capacidade individual agregam
valor a empresa transferindo para a mesma o seu aprendizado, e assim
contribuindo com o seu patrimônio de conhecimentos, para que ela mantenha as
vantagens competitivas diante do contexto atual do mercado e ao longo do tempo,
e esteja preparada para enfrentar novos desafios.
CAPÍTULO 2
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
17
2.1. Compreendendo o Modelo de Gestão por Competências
Depois do estudo da palavra-chave deste modelo de gestão –
“competências”, agora podemos nos perguntar: “Mas afinal, o que é Gestão por
Competências?”. Muito se fala sobre o assunto, mas ainda existem muitas dúvidas
em torno do mesmo e poucos conhecem o seu real significado e relevância para o
mundo organizacional.
Carbone (2006), citando Durand, 2001; Prahalad e Hamel, 1990, menciona
que essa abordagem visa direcionar esforços para desenvolver competências que
são fundamentais para o alcance dos objetivos organizacionais, através da crença
de que o domínio de certas competências garante à organização um desempenho
de destaque frente aos seus concorrentes.
A gestão por competências então, “propõe-se a alinhar esforços para que
as competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da
organização” (CARBONE, ibid, p. 49). O autor menciona ainda que muitas
empresas têm adotado este modelo como método de gestão nos diferentes níveis
da organização (individual, grupal e organizacional), buscando orientar seus
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias
para a conquista de seus objetivos.
Conforme Leme (2005): “Gestão por Competências é uma ferramenta que
veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em
seus colaboradores” (p. 10).
De forma a fornecer uma visão geral, Leme (2005) relata que Gestão por
Competências é: identificar as competências que uma função precisa; identificar
as competências que o colaborador possui; fazer a comparação das informações
dos itens anteriores identificando o gap (ou lacuna), que é a distância existente
entre os dois pontos, quer dizer, entre as competências necessárias ao alcance do
desempenho esperado e as já existentes no desempenho do colaborador; e a
partir daí, traçar um plano de desenvolvimento para o mesmo. Podemos aqui,
18
acrescentar ainda: traçar plano para captação de novos talentos, avaliar e
reestruturar (se necessário) a política de remuneração e estabelecer métodos de
acompanhamento e avaliação de resultados, ou seja, direcionar todas as ações
estratégicas da organização para o foco em competências (Gestão de Pessoas,
Treinamento e Desenvolvimento, Seleção, Avaliação e Remuneração).
A consultora Ruano (2003) propõe que a Gestão por Competências deve
ser compreendida e desenvolvida como um recurso para a gestão estratégica do
RH, visto que a integração entre o modelo de competências e de gestão de
pessoas pode proporcionar à área a sua dimensão estratégica, através de uma
atuação voltada para resultados e para o auxílio aos estrategistas na busca dos
objetivos organizacionais. Desta forma, ao passo que o RH envolve-se mais com a
estratégia organizacional, passa a consolidar-se como uma função fundamental e
reconhecida no ambiente organizacional.
Diante do exposto, podemos resumir que Gestão por Competências é um
modelo de gestão que tem como principal função identificar todas as capacidades
e potencialidades que a organização e seus colaboradores possuem, assim como
as competências que são importantes para suas funções, para que todos
(inclusive com a participação efetiva do RH), de forma consciente e organizada,
possam se desenvolver e alcançar os objetivos traçados pela empresa.
2.2. Implantação de Gestão por Competências
A implantação da Gestão por Competências é um processo que precisa ser
muito bem planejado, pois se faz necessário o envolvimento de toda a
organização, assim como a preparação de todos os membros para lidar com uma
série de desafios. Para isto, é fundamental que o conceito de competências, do
modelo e os seus objetivos estejam bastante claros, tendo sido bem discutidos
pela equipe de implantação.
Leme (2005) menciona que a Gestão por Competências é um projeto que
deve partir da direção da empresa, mas precisa ser compartilhado por todos os
colaboradores. O autor relata que devido a falta de preparação de muitos
profissionais e/ou da crença de que o processo é complicado ou oneroso, algumas
empresas implantam o modelo em apenas algumas funções, geralmente só em
19
um ou poucos setores da empresa ou apenas em funções do nível da
gerência para cima. Não podemos afirmar que realizado desta maneira, o
processo não é válido ou não trará resultados, mas de fato é um processo
incompleto, e por isso a organização poderá estar usufruindo pouco diante do que
o modelo é capaz de oferecer.
É possível sim implantar Gestão por Competências em
toda a Organização e em todas as suas funções, até
mesmo as mais simples, independente de tamanho ou
do número de colaboradores e, ainda, com recursos
financeiros acessíveis. (LEME, 2005, p.22)
Conforme Ruano (2003) para obter êxito é preciso levar em consideração
os desafios associados com o desenvolvimento e instalação do processo. Ela
coloca que: “O desafio da competência requer a consideração de como obter
participação, desenvolver medidas confiáveis e válidas, gerenciar feedback
negativo, assegurar relação com os cargos e utilizar a tecnologia para reduzir
despesas” (p. 33).
A mesma autora menciona ainda três fatores que acredita serem
importantes para a implementação do sistema de competências: a participação,
visto que através dela cria-se a oportunidade das pessoas se comprometerem
para utilizar o sistema quando ele estiver funcionando; a medição, que é relevante
para confirmar a validade das ações; e a tecnologia, pois para serem ágeis e
competitivas as organizações precisam alinhar sua estratégia de RH à estratégia
corporativa, e a tecnologia da informação é fundamental nesse processo.
A seguir, vamos apresentar de forma clara e sucinta, as etapas da
implantação da Gestão por Competências.
2.2.1. Conscientização
O processo de implantação da Gestão por Competências tem início no
trabalho de sensibilização e conscientização de toda a organização. Este é o
segredo para o sucesso do projeto, pois se não for bem-sucedido, o mesmo não
será bem desenvolvido e dificilmente chegará a ser concluído.
20
Nesta etapa, é preciso apresentar a todos, os setores e com linguagem
clara e acessível, os motivos da necessidade da implantação da Gestão por
Competências, explicando o que é competências, os objetivos almejados e o que
todos conquistarão com o processo, para que assim as pessoas se sintam
envolvidas e motivadas a participarem.
Os colaboradores precisam sentir que irão “participar” do projeto e que o
mesmo, além de ser um recurso organizacional, é também um recurso de
desenvolvimento pessoal e profissional. Desta forma, se conquistará a confiança e
o envolvimento dos colaboradores, que são requisitos fundamentais para passar
para a próxima etapa do processo.
2.2.2. Definição, Identificação e Mapeamento de Competências
De uma forma geral, nesta etapa é preciso definir as competências
organizacionais e de cada função, identificar as competências dos colaboradores
e fazer o mapeamento das competências.
Primeiramente é necessário definir quais são as competências de que a
organização precisa para atuar de acordo com a sua Missão, Visão, Valores e
Estratégias (MVVE).
Este momento é fundamental para o processo e segundo Cabone (2006) é
o momento da reflexão e formulação da estratégia da organização, para que seja
possível definir indicadores de desempenho, metas e assim identificar as
competências necessárias para a concretização do desempenho esperado.
Leme (2005) explica que tradicionalmente a definição das competências
organizacionais são elaboradas em reuniões com a direção e gerência e o
consenso das idéias ali discutidas, através da análise do MVVE da empresa, e dos
erros e acertos da mesma nos últimos anos. Ele ressalta que esta é uma forma
válida, mas por ser um método subjetivo, sua técnica e comprovação são difíceis
de serem documentados. Desta forma, considera que esta não é uma etapa fácil e
21
por isso requer grande experiência e responsabilidade do condutor ou da
coordenação do projeto, que é muitas vezes um consultor externo.
Com as competências da organização definidas deve-se agora descrever
as funções e analisar quais são as competências, sejam elas técnicas ou
comportamentais, necessárias para cada função, e em que intensidade,
estabelecendo assim o perfil ideal para cada cargo da organização.
O próximo passo é a identificação das competências dos colaboradores.
Com isto, é possível saber o que eles têm a oferecer para a empresa, quais são
as competências que precisam ser desenvolvidas e identificar se o colaborador
tem condições de assumir novas atribuições ou até mesmo um novo cargo.
Geralmente essa identificação é feita através de questionários, mas é
importante que esta avaliação seja com foco em competências, e que o
questionário seja respondido não só pelo colaborador, mas também pelo seu
superior e pelos colegas da mesma equipe de trabalho.
Por fim, é realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências
(organizacionais ou humanas), sendo necessário identificar o gap do colaborador,
através da comparação das competências exigidas pela sua função e as que ele
possui.
O mapeamento tem como propósito identificar o gap
ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância
entre as competências necessárias para concretizar a
estratégia corporativa e as competências internas
existentes na organização. (CARBONE, 2006, p. 5556)
Carbone (ibid) coloca que no processo de mapeamento, a identificação das
competências humanas ou organizacionais necessárias para a consecução dos
objetivos da organização geralmente é realizada através de análise documental,
coleta de dados com pessoas-chaves da organização, observações, grupos focais
e questionários estruturados.
O referido autor propõe que o mapeamento seja realizado periodicamente,
pois dependendo das ações de captação e desenvolvimento por parte da
22
empresa, o gap irá sofrer variação ao longo do tempo, precisando por este
motivo ser acompanhado.
2.2.3. Plano de Desenvolvimento e Seleção
Agora que foram identificadas as competências e deficiências de todos os
colaboradores, é preciso traçar um plano de desenvolvimento e treinamento para
o colaborador atingir as competências exigidas pela função, assim como planejar
estratégias de captação de novos talentos.
Conforme Brandão e Guimarães, 2001, citados por Carbone (2006), o
desenvolvimento é o aprimoramento das competências internas disponíveis na
organização que ocorre através da aprendizagem (no nível individual) e por meio
de investimentos em pesquisa (no nível organizacional). É através da
aprendizagem que são desenvolvidas as competências individuais do colaborador,
e a manifestação dessas competências, ou seja, daquilo que aprendeu, é
expressa pelo seu desempenho no trabalho.
Para Leme (2005), o diferencial no plano de desenvolvimento do modelo de
Gestão por Competências é que não se aplica um treinamento genérico, como é
feito geralmente, mas sim específico, baseado nas competências necessárias
para cada colaborador. Assim, os treinamentos passam a ser mais focados,
precisos e assertivos diante da busca da eliminação dos gaps identificados.
Dentro do plano de ação para desenvolvimento dos colaboradores é
preciso também reavaliar a política de remuneração e benefícios, assim como
atribuições de novas responsabilidades ou cargos. Este muitas vezes é um
assunto delicado para a empresa, mas é necessário refletir se a política atual está
adequada ou pode ser melhorada como forma de reconhecimento e incentivo para
os funcionários.
Para Carbone (2006) quando as pessoas são valorizadas e remuneradas
de forma variável, de acordo com as competências que expressam no trabalho,
23
buscam maior reconhecimento sentindo-se inclinadas ou predispostas a
desenvolver as competências valorizadas pela organização.
Também é importante investir no plano de captação e seleção de novos
talentos para que estes sejam inseridos na organização com o menor gap possível
diante da função que irá desempenhar.
Sabemos que o grande desafio para a área de seleção é a identificação das
competências comportamentais já que estas não podem ser visualizadas no
currículo do candidato. Diante disto, é preciso repensar as práticas e técnicas
utilizadas até então, direcionando-as o máximo possível para o foco das
competências. Uma boa maneira é fazer uso de algumas técnicas que podem ser
útil no processo como: entrevistas por competências, maior observação das
competências dos candidatos em Dinâmica de Grupo, entre outros.
O que também contribuirá muito para o êxito da seleção é que o
profissional responsável, antes de realizar o recrutamento e seleção, esteja com o
perfil da função bem definido, para que possa basear o seu trabalho e conseguir
colocar o candidato mais capacitado para o cargo.
2.2.4. Mensuração/Avaliação e Acompanhamento
Para o modelo de Gestão por Competências estar completo é necessário e
fundamental a realização da etapa final que é mensurar a evolução de cada
colaborador e de todo o trabalho que foi realizado.
Esta etapa se refere ao acompanhamento e avaliação, e segundo Carbone
(ibid): “funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentação, dentro de
uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são
comparados com aqueles que eram esperados” (p. 54).
O referido autor explica que neste momento monitora-se a execução dos
planos operacionais, de gestão e os indicadores de desempenho dos mesmos,
com a intenção de identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final deste ciclo, são
apurados os resultados alcançados e comparados com aqueles que eram
24
esperados, dentro do processo de gestão de desempenho. Com isto, é
possível verificar se as ações adotadas pela empresa foram eficazes, ou seja, se
promoveu o desenvolvimento das competências almejadas.
CAPÍTULO 3
3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH
ESTRATÉGICO
25
Diante da compreensão do Modelo de Gestão por Competências podemos
aprofundar nossa reflexão sobre a contribuição deste modelo para a atuação
estratégica do Recursos Humanos, visto que esta área pode através do mesmo,
atuar de forma a integrar-se com a estratégia da empresa e consolidar-se como
uma função relevante e reconhecida no ambiente organizacional.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos ainda é considerada um
conceito novo no mundo dos negócios. Ruano (2003) coloca que este termo foi
popularmente utilizado na década de 80 nos Estados Unidos, só chegando a ser
discutido no Brasil nos anos 90. A função do RH tinha sua identidade e papéis
bem definidos até a década de 80, mas com as mudanças econômicas e sociais, a
função desta área dentro da empresa teve de ser repensada, pois sua suas
práticas já não faziam sentido.
Em muitas empresas o papel do profissional de Gestão de Pessoas era (e
em alguns casos ainda é!) limitado apenas à atividades como recrutamento,
seleção e treinamento. Por isso, e pelas próprias necessidades da empresa e do
mercado, que vem evoluindo e impondo necessidades de mudança e de novas
táticas de atuação, os gestores e profissionais da área passaram a perceber que o
RH não podia continuar sendo apenas especialista, mas precisava ampliar sua
visão, ter uma visão da estratégia, da estrutura e do estilo gerencial da
organização.
Desta forma, muitas mudanças ocorreram nas atribuições dos profissionais
da área, como por exemplo; o RH deixou de ser visto como operacional, reativo,
administrativo, voltado para função e preocupado com o qualitativo para ser mais
estratégico, preventivo, consultivo, voltado para o negócio e preocupado com o
quantitativo. Assim, o RH passou a exercer um papel mais amplo e fundamental
para a realização das metas empresariais, sendo ao mesmo tempo operacional e
estratégico.
Segundo Ruano (2003) quando o RH adota o enfoque sistêmico, suas
atividades se estendem da administração de processos à administração de
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pessoal, consolidando a característica de múltiplos papéis do profissional da
área. A autora enumera alguns desses papéis, dentro da visão sistêmica:
comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de
cargos, motivador, líder, negociador, gestor de qualidade e coach.
Frente a essa necessidade de atualização do papel do RH, têm surgido
muitas ferramentas e modelos para que o mesmo exerça papel estratégico nas
organizações. E é também com esse objetivo que a Gestão por Competências
vem ganhando cada vez mais espaços no mundo corporativo, principalmente por
que a sua intervenção abrange todas as pessoas da empresa e não somente o
RH.
A Gestão por Competências pode ser considerada uma útil e eficiente
ferramenta para uma Gestão Estratégica de Pessoas na medida em que ambas
visam alinhar as práticas de RH com o planejamento estratégico da organização.
Conforme Carbone (2006) a Gestão por Competências busca aproximar ao
máximo as competências existentes na organização daquelas que são
necessárias para a consecução dos objetivos da empresa, e para isso a Gestão
de Pessoas tem importante papel nesse processo, visto que seus subsistemas
(captação e alocação de talentos, educação corporativa, desenvolvimento,
remuneração, benefícios, e outros) podem promover e/ou desenvolver maior
desempenho profissional, e consequentemente, a eliminação de gaps ou lacunas
de competências.
Deste modo, a partir da estratégia organizacional, o RH pode orientar suas
políticas, planos e ações, integrando todos os seus subsistemas em torno da
aquisição das competências necessárias para que a organização alcance os seus
objetivos.
Vemos então que a Gestão por Competências tem o papel de auxiliar os
gerentes e colaboradores a planejar, organizar, esclarecer, comunicar e
desenvolver seus talentos para que juntos possam alcançar crescimento
profissional e organizacional, possibilitando para o RH, uma atuação mais próxima
das pessoas estratégicas da organização, e por isso, uma atuação mais ativa e
mais alinhada com as expectativas e necessidades da empresa e das pessoas.
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Ruano (2003) enumera os objetivos da Gestão por Competências,
ressaltando que os mesmos são muito semelhantes aos da Gestão Estratégica de
RH, são eles:
- Vincular entrevistas, avaliações, treinamentos,
coaching e remuneração à visão, missão, valores
e à cultura da empresa;
- Comunicar os comportamentos valorizados;
-
Desenvolver
a
vantagem
competitiva
da
empresa;
- Desenvolver um feedback de 360 graus;
- Encorajar a cooperação transfuncional;
-
Focalizar
a
atenção na qualidade/comportamento orientado
para o cliente e orientar os gerentes quanto à
estratégia e à cultura corporativa;
- Planejar habilidades para que a organização
cresça;
- Facilitar o fluxo de pessoas através do negócio e
das fronteiras globais;
- Fechar as lacunas (gaps) de habilidades;
- Guiar decisões promocionais;
- Alinhar as competências organizacionais e
individuais ;
- Identificar critérios de seleção para entrevistas.
(p. 28-29)
Para Leme (2005) a Gestão por Competências surgiu para valorizar o
capital humano das empresas e o seu resultado é proporcionar para elas maior
produtividade,
assertividade,
competitividade,
ambiente
participativo
e
motivacional, valorização de talentos, comprometimento dos colaboradores,
gerências e equipes mais fortalecidas, foco em resultados e um diferencial de
mercado. Podemos perceber que todas essas características são de fundamental
importância para o desenvolvimento das pessoas e da organização, fazendo parte
assim dos objetivos estratégicos da empresa.
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Segundo Dutra (2001) o fato da gestão de pessoas estar mais alinhada
com as expectativas e necessidades da organização, traz uma série de ganhos
tanto para a empresa, quanto para as pessoas. O autor cita tais ganhos:
Para a organização: Simplicidade, flexibilidade e
transparência; Otimização de recursos e da massa
salarial;
Direcionamento
e
otimização
dos
investimentos
no
desenvolvimento
profissional;
Capacidade de atração, retenção e potencialização de
talentos; Flexibilidade de modelo para adaptar-se ás
mudanças de estrutura, organização do trabalho e
tecnologia; Equilíbrio entre remuneração e agregação
de valor.
Para as pessoas: Horizontes profissionais claros com
critérios de acesso bem definidos; Remuneração
compatível com a complexidade das atribuições e das
responsabilidades e com o mercado; Estímulo ao
autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de
atuação; Condições claras e objetivas para a
mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo.
(p. 42)
Diante do exposto, vemos que o Modelo de Gestão por Competências traz
resultados concretos para o desenvolvimento de pessoas e organizações e
possibilita a atuação de um RH Estratégico, que assume seus múltiplos papéis e
caminha em busca de rentabilidade e metas empresariais, tornando-se desta
forma, um “parceiro” da organização, pois, deixa de ser um centro de custos e
passa a assumir um papel efetivo, participando ativamente, promovendo
resultados para a empresa e partilhando de seu sucesso.
CONCLUSÃO
Em paralelo as novas exigências do mercado corporativo, surge a
necessidade de que os modelos de gestão organizacional e de pessoas sejam
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repensados e atualizados para que as empresas se tornem competitivas e
alcancem os seus objetivos estratégicos.
Neste contexto, o Modelo de Gestão por Competências vem ganhando
espaço, visto que o mesmo propõe desenvolver as competências individuais e
organizacionais que são fundamentais para o alcance das expectativas e
necessidades
organizacionais.
Este
modelo
acredita
que
empresa
e
colaboradores podem desenvolver-se através da troca de suas competências,
sejam elas técnicas ou comportamentais.
A Gestão por Competências pode ser implementada como um recurso para
a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, pois permite que este departamento
atue de forma mais alinhada com as metas e objetivos das organizações e das
pessoas, trazendo ganhos para ambas. Desta forma, o RH consolida o seu papel
estratégico nas organizações ao passo que atua de forma mais ativa e presente
junto aos gestores e diretores da organização.
De fato, a sua aplicabilidade ainda é muito discutida visto que ainda existem
muitas dúvidas entre gestores e profissionais da área. No entanto, observamos
crescente interesse sobre o tema e percebemos que o modelo se bem utilizado
trará resultados concretos e relevantes para as empresas.
É importante destacar que antes de aplicar a Gestão por Competências o
assunto deve ser bem pesquisado e discutido pelos profissionais envolvidos, pois
cada etapa precisa ser bem compreendida, planejada e cumprida para que o
projeto seja concluído e bem-sucedido.
Outro fator importante é não esquecer que as organizações são dinâmicas,
e por isso a Gestão por Competências, quando implantada, precisa ser
acompanhada constantemente para se ter a certeza de que as competências
organizacionais e de cada função continuam atendendo as necessidades da
mesma, pois as características que a empresa precisa para o seu bom
desenvolvimento podem sofrer alterações ao longo do tempo, diante de mudanças
do mercado ou até mesmo de mudanças realizadas na própria empresa.
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O grande desafio é dar o primeiro passo, pois toda a compreensão da
Gestão de Pessoas, de seu conceito, implantação e resultados, não terão
nenhuma valia se não sair do discurso e do papel. Sabemos que as dúvidas e
dificuldades existem, e vão existir sempre, mas nunca serão superadas se não
forem encaradas de forma desafiadora e positiva para os ganhos futuros.
Neste trabalho tentamos expor a idéia do Modelo de Gestão de Pessoas
como uma ferramenta para um RH estratégico, a partir de uma visão geral e
objetiva e por isso é bom ressaltar que o mesmo não tem a pretensão de esgotar
as atividades e temáticas em torno do assunto, mas sim de instigar no leitor a
curiosidade e vontade de ampliar os seus conhecimentos através de novas
leituras e discussões sobre o tema.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ARAÚJO, Ane. Coach: Um parceiro para seu sucesso. 3ª ed. São Paulo:
Editora Gente, 1999
CARBONE, Pedro Paulo. et al. Gestão por competências e gestão do
conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2ª ed. Rio de
Janeiro: Editora Campus,2004
COVEY, Stephen. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. 24ª ed. Rio de
Janeiro: Editora Best Seller, 2005
DUTRA, Joel Souza. et al. Gestão por competências: um modelo avançado
para o gerenciamento de pessoas. 5. ed. São Paulo: Editora Gente, 2001.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 16ª ed. Rio de Janeiro: Editora
Objetiva, 2006
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências:
mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados
de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
MOTA, Sophia Karlla. Iniciação à pesquisa cientifica: passo a passo. Recife:
Editora Baraúna, 2004
RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por Competências: uma perspectiva
para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de
Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH Nacional, 2003.