Disciplina
Mauricio Biazotto Corte
MBA em Gestão de
Projetos e Negócios
Aula 1 - Administração Estratégica e
Competitividade Estratégica
O ambiente competitivo contemporâneo
• As mudanças ocorridas no ambiente de
negócios brasileiros na década de 90
impuseram novos paradigmas para o
gerenciamento empresarial, exigindo a
substituição do antigo modelo de
gerenciamento empresarial, baseado na
produtividade, por um novo modelo, baseado
na competitividade.
CENÁRIO DE INSERÇÃO COMPETITIVA
•Nova Economia: demanda contínua inovação
•Ciclo de vida dos produtos: diminuindo
•Globalização do comércio internacional
•Desigualdades regionais no país
•Necessidade de fortalecer setores industriais
intensivos em tecnologia
O ambiente competitivo contemporâneo
•Imposição de novos paradigmas para o
gerenciamento empresarial
•Abertura da economia
•Estabilização da economia
•Presença cada vez mais marcante de
negócios com abrangência global
Produtividade => Competitividade
Competitividade


"uma empresa é competitiva quando ela é capaz de oferecer
produtos e serviços de qualidade maior, custos menores, e tornar
os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por
rivais“
Barbosa (1999, p.23)
"habilidade da organização em fabricar produtos melhores do
que seus concorrentes, de acordo com os limites impostos por
sua capacitação tecnológica, gerencial, financeira e comercial“
Machado-da-Silva e Fonseca (1999, p.29)
Condicionantes da Competitividade

Fenômenos macro-econômicos
Condições da infra-estrutura e recursos naturais
Condições dos recursos humanos disponíveis
Políticas governamentais
Práticas gerenciais
Relações de trabalho
Inovações Organizacionais
Tecnologia
DEPENDENTES
DA GESTÃO
INTERNA
Estratégia Competitiva
é o conjunto de planos, políticas, programas e ações
desenvolvidos por uma empresa ou unidade de
negócios para ampliar ou manter, de modo
sustentável, suas vantagens competitivas frente
aos concorrentes
(Alves Filho, 99)
Estratégia Competitiva

Ohmae, 1983: Sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o
único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar,
tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus
concorrentes.

Porter, 1985: A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a competição industrial.

Mintzberg, 2000: É através da estratégia que a empresa irá se posicionar na
tomada de decisões, quanto a corporação e a competitividade, ou seja, como fará
o direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças da
concorrência
STAKEHOLDERS
São os indivíduos e grupos capazes de
afetar e serem afetados pelos resultados
estratégicos alcançados e que possuam
reivindicações aplicáveis e vigentes a
respeito do desempenho da empresa.
Classificação
Primários
e Secudários  Freeman
Primários  influenciam diretamente os negócios da
organização, como acionistas, sócios, colaboradores,
fornecedores, clientes e comunidade próxima à empresa.
Secundários  influenciam de maneira indireta a organização,
porém, não são afetados diretamente por suas atividades nem
estão engajados nas transações da empresa. Por exemplo:
imprensa e grupos de pressão (associações de classe, ONGs),
pois podem afetar a imagem da organização, mobilizando a
opinião pública contra ou a favor da empresa.
Classificação Interesses  Hitt

De capital  acionistas, provedores de capital como
bancos,
agentes
financeiros,
fundos
de
investimentos...
De produto e mercado  clientes, fornecedores,
comunidades próximas à organização e sindicatos.
Organizacionais  todos os funcionários da empresa.
Relacionamentos
Qualidade
Motivação
PESSOAS
SERVIÇOS
SOCIEDADE
RECURSOS
Viabilidade
CapacidadeDirecionamento
O que se espera dos gestores dos stakeholders?
• Atitude mental globalizada, ou seja, ter a
capacidade de apreciar as crenças, valores,
comportamentos
e
praticas
comerciais
individualizadas e de organizações de uma
variedade de regiões e culturas.
• Uma atitude mental globalizada possibilita aos
gestores um melhor entendimento das realidades
e preferências, a fim de promoverem uma maior
integração do localismo com o globalismo.
Hoje: novos relacionamentos e novos públicos
estratégicos – Banco Itaú
Planeta
Sociedade
governos
Mercado
clientes
Empresa
ONGs
investidores
colaboradores
fornecedores
parceiros
concorrentes
comunidade
meio
ambiente
Processo de decisão
Os gestores da alta direção desempenham
um papel crítico nos esforços da empresa para
alcançar os resultados estratégicos desejados.
O fracasso organizacional é frequentemente
atribuído aos responsáveis pela qualidade e
eficácia das decisões e ações da organização.
Cultura Organizacional
O modo pelo qual a empresa conduz os seus
negócios está diretamente relacionada a
Cultura organizacional, que por sua vez diz
respeito ao conjunto complexo de ideologias,
símbolos e valores centrais, que é
compartilhado em toda a empresa e capaz de
influenciar a forma pela qual ela conduz os
seus negócios.
Papel do Gestor
1. Identificar os grupos de interesses
2. Priorizá-los
O gestor definirá e priorizará os
stakeholders de acordo com os
interesses da organização.
Dificuldades
Priorização!
Dependerá muito das ocorrências de mercado e
de como a organização será avaliada.
Quem teria prioridade, acionistas, clientes ou
fornecedores?
Aula 2 - ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Negócio
Negócio?
Focaliza as competências fundamentais,
definindo um guarda-chuva para
atuação da organização.
Amplitude do Negócio

Negócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às
necessidades do mercado.

Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer
os desejos e necessidades do mercado.
Negócio Restrito X Amplo
ORGANIZAÇÃO
ÂMBITO DE ATUAÇÃO
RESTRITO
AMPLO
PETROBRÁS
Petróleo
Energia
XEROX
Copiadoras
Documentos
MASOTTI
Móveis
Ambiência
FIAT
Automóveis
Meios de transporte
DAI NIPPON
Gráfica
Comunicação
FORD TRATORES
Tratores
PHILIPS
Televisão
IBM
Computadores
Produtividade
agrícola
Informação, lazer,
cultura e
entretenimento
Informação
Por que é estratégico entender o negócio da
empresa
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços
É fundamental entender o que o cliente quer
O negócio ajuda a focar no diferencial competitivo
O negócio orienta os investimentos
O negócio orienta o marketing
O negócio orienta o treinamento
O negócio orienta o posicionamento estratégico
O negócio orienta a terceirização
O negócio ajuda a identificar quem é concorrente
O negócio ajuda a conquistar mercado
O negócio ajuda a criar mercado futuro
O negócio evita a miopia estratégica
A missão da empresa
Razão de existir da
empresa no seu
negócio
Por que é estratégico que todos
entendam a missão da empresa?
A missão orienta a “partida”
A missão evita a armadilha do sucesso
A missão funciona como farol alto
A missão atrai, motiva e retém talentos
A missão orienta a formulação de objetivos
A missão ajuda a aumentar a produtividade
Fórmula básica de uma declaração de
Missão
Como descobrir qual é mesmo sua Missão?
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a
sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar
o seu campo de atuação.”
Fischmann
VERBO DE AÇÃO
O que fazemos?
+
COMPLEMENTO
De que modo fazemos?
e/ou
Para quem fazemos?
+
DESAFIO
Qual o nosso desafio?
Dicas para a construção da
missão
A missão deve ser a carteira de identidade da empresa
A missão deve explicitar o negócio da empresa
A missão deve ser concisa e objetiva
A missão, depois de explicitada, deve ser detalhada
Não basta explicitar, é preciso divulgar
Não basta divulgar, é preciso fazer acontecer
Princípios (ou valores) da
empresa
Balizamentos para o processo
decisório e o comportamento da
empresa no cumprimento de sua
missão. Devem responder à seguinte
pergunta: “a que fatores você atribui
o sucesso de sua empresa?”
Por que é importante que a
empresa tenha princípios
Os princípios criam diferencial competitivo
Os princípios balizam o processo decisório
Os princípios orientam o comportamento
Os princípios balizam as estratégias
Os princípios orientam o recrutamento, a
seleção e o treinamento
Os princípios fundamentam a avaliação
Identificação e explicitação
dos princípios
•Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e
o comportamento de toda a equipe?
•Um número exagerado de princípios pode dificultar a
utilização prática dos princípios
•Os princípios só serão úteis se forem efetivamente
praticados por todos na empresa
•Para que sejam praticados, os princípios devem ser
assimilados
•Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara
e concisa
•Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de
empresas em função do setor em que atuam
Visão
É a explicitação do que se visualiza para a empresa
Resume “o que se vai ser quando crescer”
A visão pode funcionar como “sonho” ou “desafio estratégico”:
Sonho: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”
(Disney)
Desafio estratégico: “Conquistar o primeiro lugar no ranking,
superando a RCA” (Sony)
Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo
“Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a
diferença entre o sucesso e o fracasso”. (Peter Drucker)
Benefícios gerados pela Visão
Apóia a parceria empresa/empregado na construção do
futuro (gera comprometimento e desafios).
Promove a inovação, pois energiza a empresa e cria um
ambiente propício ao surgimento de novas idéias.
Levanta uma “bandeira”, ou seja, mobiliza as pessoas
para um objetivo comum.
Funciona como “bússola”: orienta as pessoas quanto ao
futuro.
A visão reduz a dependência da empresa para com
“gênios” e “líderes”.
Benefícios gerados pela Visão
Tira a empresa da “zona de conforto”: facilita à empresa
perceber a necessidade constante de correções de rumos;
Motiva e inspira a equipe, orientando e promovendo o êxito;
Orienta o planejamento quanto à sua atuação na cadeia
produtiva, conduzindo-a a uma nova perspectiva, coletiva,
sinérgica aos propósitos individuais de cada empresa;
Orienta os objetivos: não basta a empresa ser orientada por
objetivos: é fundamental ter a visão como referência maior;
Orienta os investimentos: ajuda a preparar a empresa para
chegar ao futuro dentro de uma perspectiva de sucesso.
Diferenças entre Missão e Visão
MISSÃO
VISÃO
Inclui o Negócio
É o que se “sonha” no Negócio
É a “partida”
É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da empresa
É o “passaporte” para o futuro
Identifica “quem somos”
Projeta “quem desejamos ser”
Dá o rumo à empresa
Energiza a empresa
É orientadora
É inspiradora
Foco do presente para o futuro
Focalizada no futuro
Vocação para a “eternidade”
É mutável, conforme os desafios
Objetivos
São resultados que a empresa deve alcançar,
em prazo determinado, para concretizar sua
visão, sendo competitiva no ambiente atual e
no futuro.
Um dos segredos da longevidade empresarial
é a maior atenção à continuidade através da
ênfase nos objetivos.
Benefícios gerados pelos
objetivos
Detalham e quantificam a visão
Orientam o processo decisório
Fundamentam a avaliação de desempenho
Orientam o Plano de Investimentos
Atraem e mantêm talentos
Levantam uma “bandeira”
Tiram a empresa da “zona de conforto”
Orientam a formulação das estratégias
Painel de Controle dos objetivos
TEMAS
Resultados Planejados
Indicadores de
desempenho
Atual
Crescimento
Faturamento
Participação de
mercado
Faturamento
Faturam. Setor
Produtividade
Faturamento
Funcionário
Qualidade
Satisfação do
cliente interno
Qualidade
Satisfa`’cão do
cliente externo
Qualidade
Pontos no PNQP
Inovação
% do faturamento
Aplicado em P&D
LL/PL
Resultado
EconômicoFinanceiro
LL/RL
EVA
1o. Ano
2o. Ano
3o. Ano
4o. Ano
5o. Ano
Aula 3 – Definição de Indicadores e
a Análise do Ambiente
Declaração de Missão
Missão da Bahia Sul
Produzir e comercializar celulose e papel
para os mercados interno e externo, com
qualidade, respeito ao meio ambiente,
satisfação do cliente e competitividade.
Missão da Pellegrino
Comercializar e distribuir produtos
automotivos, oferecendo soluções e
serviços com qualidade.
Missão do Hospital e
Maternidade Brasil
Somos uma empresa privada, prestadora de
serviços médico-hospitalares aos clientes
particulares e pertencentes a planos de
saúde do grande ABC e da cidade de São
Paulo, atuando com profissionalismo,
qualidade e ética.
Visão 2005
Ser referência regional, com
reconhecimento em nível nacional,
destacando-se pela excelência na
prestação de serviços de saúde.
Visão da Bahia Sul
Ser considerada um modelo de
excelência empresarial em 2001.
Definição dos indicadores de
desempenho por tema
Crescimento: faturamento, em dólares ou reais, e/ou em
unidades produzidas
Participação de mercado: faturamento da empresa em
relação ao faturamento do setor
Produtividade: faturamento por funcionário
Qualidade (interna e externa):
Satisfação da equipe
Satisfação do cliente
Certificação ISO
Premiação
Definição dos indicadores de
desempenho por tema
Inovação: % do faturamento aplicado em P&D,
quantidade de novos produtos/serviços lançados por
ano, número de novas patentes registradas por ano
Resultado econômico-financeiro: lucro líquido (receita
líquida, patrimônio líquido) ou receita líquida (receita
líquida), otimização de ativos, geração operacional
líquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)
Análise do ambiente
“Se conhecemos o inimigo (ambiente
externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma centena
de combates. Se nos conhecemos, mas não
ao inimigo, para cada vitória sofreremos
uma derrota. Se não nos conhecemos nem
ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”
Sun Tzu
A Arte da Guerra
A análise do ambiente
Ambiente Interno
Ambiente Externo
(SWOT)
• Situações Favoráveis
• Pontos fortes
• Situações Desfavoráveis
• Pontos fracos
FOCO:
Realizar a
Visão
Composição da Análise do Ambiente
ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.
•
•
•
•
EXÉRCITO
Artilharia
Infantaria
Blindados
Cavalaria
•
•
•
•
CAMPO DE BATALHA
Topografia
Condições climáticas
Distâncias
Forças inimigas
Fatores Controláveis & Fatores Incontroláveis
(internos)
(externos)
Alinhamento e Integração
- Pode dizer-me que caminho devo tomar ?
- Isto depende do lugar para onde você quer ir.
(Respondeu com muito propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País das Maravilhas” - Lewis Carrol)
Definições
Previsão
- esforço para verificar quais serão os eventos que poderão
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades
Projeção
- situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua
estrutura básica
Predição
- situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas
a organização não tem nenhum controle sobre o seu processo e o seu
desenvolvimento
Plano
- documento formal que se constitui na consolidação das
informações e atividades desenvolvidas no processo de desenvolvimento
Por que é importante analisar
o ambiente
“Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje
um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de
resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt)
“Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o
amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem
administrar visando mudanças que representem oportunidades e
ameaças”. (Peter Drucker)
“As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler)
Análise de Tendências Ambientais
Macro Ambiente – Externo ao Setor da Organização
Ambiente Político /
Econômico
Ambiente
Mercadológico
Ambiente Ecológico /
Legal
SETOR DE ATIVIDADE
Organização
Ambiente
Tecnológico
Ambiente SócioCultural / Demográfico
Análise de Tendências Ambientais
Análise de Tendências Ambientais – Macro Ambiente
Nome:___________________________________________________ Área:______________ Data:__________
Ambiente Político / Econômico
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
taxas de inflação
taxas de juros;
mercado de capitais;
nível do Produto Interno
Bruto (PIB);
balança de pagamentos e
níveis de exportação /
importação;
nível das reservas cambiais;
nível da distribuição de
renda;
políticas monetárias;
políticas tributárias;
relações internacionais;
estruturas de poder
(internacionais, federais,
estaduais e municipais);
políticas agrárias;
nível de estatização;
políticas de estatizações;
blocos econômicos;
políticas cambiais;
investimentos estrangeiros.
Ambiente Ecológico / Legal
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
legislações tributárias
legislações trabalhistas;
legislações criminalistas;
legislações comerciais;
códigos de defesa do
consumidor;
legislações ambientais e
sanitaristas;
nível de desenvolvimento
ecológico /
conscientização;
índices de poluição do ar,
das águas, do solo;
nível de desmatamento
das florestas;
rigor dos órgãos
internacionais, federais,
estaduais e municipais
que controlam efluentes e
resíduos industriais.
Ambiente Sócio-Cultural / Demográfico
• situação sócio-econômica de cada
segmento da população;
• nível de alfabetização;
• nível de escolaridade;
• estrutura educacional;
• veículos de comunicação de massa
(estrutura, níveis de audiência e de
concentração);
• densidade populacional;
• mobilidade populacional;
• taxa de crescimento populacional;
• processo migratório;
• Qualidade/estrutura dos transportes;
• nível, qualidade e estrutura sanitárias e
da saúde pública;
• situação sindical (organização,
participação e ideologias);
• situação política (organização,
participação e ideologias);
• nível da população economicamente
ativa;
• nível, qualidade e estrutura de
seguridade social;
• situação e condições de habitação.
Ambiente Tecnológico
Ambiente Mercadológico
• desenvolvimento
tecnológico mundial e do
país;
• aquisição de tecnologia
pelo país;
• transferência de
tecnologia;
• proteção de marcas e
patentes;
• velocidade das
mudanças e inovações
tecnológicas;
• nível de investimento em
P&D no país;
• nível de incentivos
governamentais para a
pesquisa;
• relacionamento indústria
e centros de pesquisas.
• segmentação do
mercado;
• concentração do
mercado;
• maturidade do mercado /
setor;
• tamanho dos mercados e
crescimento previsto;
• localização geográfica;
• perfil do cliente /
consumidor do futuro;
• canais de distribuição e
de vendas;
• relacionamento
comercial com outros
países;
• níveis de qualidade,
prazos e preços;
• situação dos monopólios
e oligopólios no país.
Relacionar abaixo as características do ambiente que poderão influenciar, positiva e negativamente, o desempenho do Setor de Atividades da Organização nos próximos anos:
Característica
Ambiente
Importância
A
M
B
Urgência
A
M
B
Por que é importante analisar
o ambiente
Porque a análise ambiental alimenta a dinâmica
do processo de planejamento estratégico
Porque a análise ambiental sintoniza a empresa
com o futuro
Porque a análise ambiental orienta a definição e
atualização da visão, dos objetivos e das
estratégias competitivas
Como analisar e monitorar o
ambiente
1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente: levando em
conta o negócio, a missão e os princípios da empresa,
além do horizonte do plano estratégico
2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente:
Quem é mesmo o nosso cliente?
Quais são os nossos concorrentes?
Quais são os públicos relevantes de nossa empresa?
Quais são as nossas competências competitivas?
Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa
empresa?
A organização no ambiente de negócios
FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
Insumos
PESSOAS
MÉTODOS
INFRAESTRUTURA
RELAÇÕES
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
TECNOLOGIA
GESTÃO
CULTURA
Mercados, Configuração da Indústria,
Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,
Tecnológicas, Políticas, Legais,
Culturais, Demográficas
Produtos
e/ou
Serviços
C
L
I
E
N
T
E
S
Por que é importante analisar
o ambiente
Porque a análise ambiental alimenta a
dinâmica do processo de planejamento
estratégico
Porque a análise ambiental sintoniza a
empresa com o futuro
Porque a análise ambiental orienta a
definição e atualização da visão, dos
objetivos e das estratégias competitivas
Análise Externa
FATORES SISTÊMICOS
Ambiente Próximo:
Composto por variáveis
sobre as quais a empresa
pode exercer alguma
influência: o mercado, a
concorrência e os clientes.
FATORES ESTRUTURAIS
Ambiente Remoto:
Forças sobre as quais a
empresa não possui
capacidade em exercer
qualquer influência.
Análise Externa: megatendências

MEGATENDÊNCIAS
São alterações de ordem
econômica, social, política e
tecnológica que vão
ganhando corpo de forma
lenta e que após
consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
tempo longo - cerca de sete
a dez anos, talvez mais.
Análise Externa: a estrutura da indústria
Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das
concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior ou menor facilidade
conforme a existência de Barreiras de Entrada.
Entrantes
potenciais
Fornecedores
Poder de elevar preços, diminuir
qualidade e atrasar entregas.
Podem sugar a rentabilidade de
uma indústria.
Produtos/serviços
substitutos
Produtos e/ou serviços diferentes do nosso,
mas que podem atender à necessidade de
nossos clientes representam um risco para a
sobrevivência da empresa.
Compradores
Competem com a empresa
forçando os preços para baixo,
exigindo melhor qualidade e
jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Concorrentes
Grande número de concorrentes,
políticas diferentes perante o
mercado, domínio de poucos e
mercado saturado são fatores que
afetam o grau de agressividade dos
concorrentes.
Componentes da Análise interna que
Conduzem à vantagem competitiva e à
Competitividade Estratégica
Competências
essenciais
Competitividade
Estratégica
Vantagem
competitiva
Descoberta das
competências
essenciais
Capacidades
Os quatro critérios das
vantagens sustentáveis
Recursos
tangíveis e
intangíveis
•Valioso
•Raro
•De imitação
Dispendiosa
•Insubstituível
Análise da cadeia
de valores
•Terceirizar
Recursos Tangíveis, Intangíveis e Capacidades
• Recursos tangíveis: são os bens que podem ser vistos e
quantificados
• Recursos intangíveis: incluem bens que se encontram
profundamente enraizados na história da empresa, que se
acumulam com o passar do tempo
• Capacidades: são representadas pela habilidade que a
empresa tem de organizar os recursos que foram integrados
propositadamente para alcançar uma condição final desejada
– exemplo capital humano
A competência essencial como
capacidade estratégica
Recursos
•Insumos do processo de
produção de uma
empresa
A fonte de
Capacidade
•Integração de um
conjunto de
recursos
Competência Essencial
•Uma capacidade
Estratégica
A capacidade satisfaz
aos critérios de
vantagem competitiva
sustentável
Sim
Não
Capacidade
Um conjunto
não-estratégico de
recursos
Quatro critérios utilizados na identificação
das capacidades estratégicas
Capacidades valiosas: são aquelas que geram valor
para a empresa, porque exploram oportunidades ou
neutralizam ameaças em seu ambiente externo.
Capacidades raras: são aquelas que nenhum outro ou
poucos concorrentes atuais ou potenciais possuem.
Capacidades difíceis de imitar: são aquelas que outras
empresas não conseguem desenvolver com facilidade.
Capacidades insubstituíveis: são aquelas que não
possuem equivalente estratégico
Valor e Cadeia de Valor
Valor
É constituído pelas características e
atributos de desempenho que as
empresas proporcionam sob a forma
de bens ou serviços pelos quais o
cliente está disposto a pagar.
A Cadeia de Agregação de
Valor
A análise da cadeia de valor é essencial para
compreender o comportamento dos custos
e as fontes de diferenciação e, assim
determinar exatamente onde, na cadeia de
valor do cliente, o valor pode ser
aumentado ou os custos reduzidos.
Depende de como a empresa gerencia sua
cadeia de valor em relação aos seus
concorrentes.
Cadeia de Criação de Valor
Máximo Preço que
o Cliente Pagaria
400
Valor captado
pelo Cliente
Preço Efetivo do Produto/
Serviço pago pelo Cliente
350
Valor captado
pela Empresa
Custo Total do Produto
para a Empresa
(MP, Impostos e Salários)
300
Valor captado pelos
Empregados
250
Custo da MatériaPrima para a Empresa
Valor captado pelo
Governo e Sociedade
200
Valor captado pelos
Fornecedores
Custo dos Fornecedores
150
Total da
Criação
de Valor
A Cadeia de Agregação de
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Valor
Obtendo Vantagem Competitiva
através da Cadeia de Valor

CADEIA DE VALOR: a cadeia de valor consiste em procurar um valor superior
aos olhos do cliente.


As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos:
Atividades Primárias

Atividades de Apoio

infra-estrutura

Logística de entrada

Operações

Logística de saída


Marketing e vendas
tecnologia

Assistência técnica


gerenciamento de recursos
humanos
desenvolvimento de
aquisição
Estratégia
Estratégias – alternativas para se sair de um estado atual e se
chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de
sucesso
Estratégias competitivas:
Estratégias que diferenciam a empresa em relação à concorrência
Constituem o que a empresa decide fazer e não fazer,
considerando o ambiente para concretizar a visão e atingir os
objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no
seu negócio
Estratégia não é benchmarking nem reengenharia (e viceversa); os dois não criam diferencial competitivo; apenas
tendem a eliminar os lucros (Porter)
Aula 4 – A Estratégia e os
projetos
Estratégia
Sem estratégias
Direção
Com estratégias
Buscar o alinhamento por meio
das estratégias !
O que é Estratégia ?
Inovação
Fazer coisas diferentes
e únicas
Eficácia
Operacional
Fazer as mesmas
coisas melhor
Benefícios colhidos com a
utilização de estratégias
Apóiam a escolha de caminhos
Criam diferenciais competitivos
Orientam o marketing (e todas as demais funções
empresariais)
Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento
Levantam “bandeiras” e motivam a equipe
Orientam a cadeia de agregação de valor
Orientam os investimentos
Etapas na formulação das
estratégias
Formulação da estratégia
propriamente dita
Checagem da consistência das
estratégias
Priorização das estratégias
Características das estratégias
Devem considerar as tendências relevantes, bem como as
análises do meio ambiente e de cenário
Devem criar vantagem competitiva duradoura
Devem ser compatíveis com os recursos
Devem ser coerentes entre si
Devem buscar o compromisso das pessoas
Devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa
Devem ser fundamentadas nos princípios da empresa
Devem ser criativas e inovadoras
Plano de Ação – Orientando os
projetos estratégicos do Negócio
Projetos - Ações
É a ponte entre a intenção e a realização
A estratégia só tem sentido quando transformada em
projetos distribuídos em um conjunto de ações.
Os projetos tem, como exigência, a geração de ações
orientadas para a obtenção dos resultados
organizacionais
Significa passar do planejamento para o “fazejamento”
de forma estruturada e controlada
Áreas de Conhecimento
Pessoas
Escopo
Qualidade
Integração
Aquisições
Comunicação
Custo
Tempo
Riscos
Áreas de Conhecimento
Integração
•Desenvolvimento project
charter
•Desenvolvimento do Plano de
Gerenciamento
•Diretriz e Gerência do Plano
de Execução
•Monitoramento e controle do
trabalho
•Controle integrado de
mudanças
•Fechamento do projeto
Escopo
•Planejamento do escopo
•Definição do escopo
•Criação da WBS
•Verificação do escopo
•Controle do escopo projeto
Prazos
•Definição das atividades
•Seqüência das atividades
•Estimativa de recursos
•Estimativa de duração de
atividades
•Desenvolvimento da
programação
Áreas de Conhecimento
CUSTOS
•Estimativas de custos
•Orçamento
•Controle de custos
QUALIDADE
•Planejamento da Qualidade
•Garantia da qualidade
•Controle da qualidade
RECURSOS HUMANOS
•Planejamento de Recursos
humanos
•Recrutamento da equipe
•Desenvolvimento da equipe
•Gerenciamento da equipe
COMUNICAÇÃO
RISCOS
SUPLIMENTOS
•Planejamento de comunicação
•Distribuição da informação
•Relatório de desempenho
•Gestão dos interessados
•Planejamento e gerenciamento
de riscos
•Análise qualitativa de riscos
•Análise quantitativa de riscos
•Planejamento de respostas à
riscos
•Monitoração e controle de
riscos
•Planejamento de compras e
aquisições
•Planejamento das
contratações
•Requisitos dos fornecedores
•Administração de contratos
•Encerramento de contratos
Ciclo de Vida
Fases Intermediárias
(uma ou mais)
Recursos Alocados
Fase
Inicial
Tempo
Fase
Final
Fase de Controle
Tempo
Fase de Finalização
Fase de Execução
Fase de Planejamento
Fase de Definição
Esforço
As Fases do Projeto
Projetos, Programas e Portfólios
Projetos
Projetos
Estratégia
Projetos
Projetos
Projetos
Resultados
Projetos, Programas e Portfólios
Projetos
Projetos
Estratégia
Projetos
Projetos
Projetos
Resultados
Fase de Planejamento
• É a fase responsável por identificar e selecionar
as melhores estratégias do projeto, detalhando
tudo aquilo que será realizado, incluindo
cronogramas, alocação dos recursos envolvidos,
custos, etc., para que, no final dessa fase, ele
esteja suficientemente detalhado para ser
executado. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e
recursos humanos também são desenvolvidos.
Projetos, Programas e Portfólios
Projetos
Projetos
Estratégia
Projetos
Projetos
Projetos
Resultados
Fase de Execução
• É a fase que materializa tudo aquilo que foi
planejado anteriormente. Qualquer erro
cometido nas fases anteriores fica evidente
durante essa fase. Grande parte do orçamento
e do esforço do projeto é consumida nessa
fase.
Projetos, Programas e Portfólios
Projetos
Projetos
Estratégia
Projetos
Projetos
Projetos
Resultados
Fase de Controle
• É a fase que acontece paralelamente ao
planejamento e à execução do projeto. Tem
como objetivo acompanhar e controlar aquilo
que está sendo realizado pelo projeto, de
modo a propor ações corretivas e preventivas
no menor espaço de tempo possível após a
detecção da anormalidade.
Projetos, Programas e Portfólios
Projetos
Projetos
Estratégia
Projetos
Projetos
Projetos
Resultados
Fase de Finalização
• É a fase quando a execução dos trabalhos é
avaliada através de uma auditoria interna ou
externa (terceiros), os livros e documentos do
projeto são encerrados e todas as falhas
ocorridas durante o projeto são discutidas e
analisadas para que erros similares não
ocorram em novos projetos (aprendizado).
Finalização
Como avaliar os resultados e
corrigir rotas
Quem deve corrigir a avaliação de resultados e a
correção de rota é o principal executivo da empresa,
os projetos orientam a avaliação através de seu
cronograma
Ao se proceder à avaliação de resultados e à
correção de rotas não se deve ser complacente,
aceitando as “justificativas” para resultados abaixo
dos esperados. A impunidade pode comprometer o
sucesso da empresa
INOVAÇÃO - Alguns conceitos

Inovação
Conversão de novos conhecimentos em benefícios econômicos e sociais:
considera-se que são o fruto de interações amplas e complexas entre
muitos participantes que constituem um sistema de Inovação

Sistema de Inovação
Envolvente local, regional, nacional ou internacional da atividade inovadora.
Para além das empresas, um sistema de inovação inclui o sistema de IDT, o
setor de financiamento da Inovação, os serviços, planos de apoio
empresarial e as redes através das quais estes componentes interagem.
(in Innovation & Technology Transfer – European Commission, Enterprise DG)
INOVAÇÃO - Alguns conceitos
«Modelo linear» de Inovação
Uma visão da inovação simplificada (e amplamente desacreditada):
simples transferências de tecnologias do
setor de IDT para a industria: atualmente substituído pelo «modelo
sistémico» de Inovação
«Modelo sistémico» de Inovação
A Inovação depende de interações complexas e continuas entre muitas
pessoas, organismos e fatores envolventes: a investigação e o
desenvolvimento não são a “fonte” da Inovação, mas sim um entre
outros elementos essenciais
(in Innovation & Technology Transfer – European Commission,
Enterprise DG)
INOVAÇÃO
A Estratégia do Oceano Azul
O que é?
Tornar a concorrência irrelevante através da
exploração de novos espaços de mercado até então
inexplorados;
Proporciona ao mesmo tempo diferenciação e baixo
custo;
Basicamente, a estratégia é uma opção entre
liderança de custos e diferenciação.
Inovação de Valor
É a “pedra angular” da estratégia do
Oceano Azul;
Inovação sem valor: Pioneirismo e
futurismo além do que deseja pagar;
Valor sem inovação: Aumenta o valor,
mas não é suficiente para se sobressair
no mercado.
Inovação de Valor
A estratégia do oceano azul
busca promover ao mesmo
tempo diferenciação e baixo
custo.
Ferramentas
Três características da boa estratégia:
1. Foco;
Não tentar “abraçar o mundo”
2. Singularidade;
Deve ser pró-ativa, ao invés de procurar acompanhar o mercado
3. Mensagem Consistente.
Evitar a “Maldição do Conhecimento”
Os 6 Príncipios
1.
Reconstrua as fronteiras do mercado
Reconstrua as fronteiras do mercado para se libertar da
concorrência e criar oceanos azuis!
A maioria das empresas criam suas estratégias baseandose em 6 pressupostos que as mantém na armadilha
da concorrência em Oceanos Vermelhos;
Basicamente, esses pressupostos estão concentrados em se
destacar dentro de algum mercado.
Os autores propõem ferramentas para questionar esses
pressupostos.
2.
Concentre-se no panorama geral, não nos
números
Utilizar os quatro passos para a visualização da
estratégia:
1.
Despertar Visual:
2.
Exploração Visual:
Matriz de Avaliação de Valor;
Identifique onde a estratégia deve ser alterada.
Explore as 6 fronteiras;
Verifique o que deve ser eliminado, criado ou mudado.
3.
Feira da Estratégia Visual:
Desenhe o que deve ser a futura matriz de avalição de valor;
Colete feedback e evolua.
4.
Comunicação Visual:
Procure divulgar a estratégia em uma única página.
3.
Vá além da demanda existente
Agregar a maior demanda possível para
a nova oferta;
A idéia é atenuar o risco de escala
associado à criação de novos mercados;
Ultrapassar os limites da demanda
existente (não-clientes).
4.
Acerte a seqüência estratégica
Os 6 Príncipios
Princípios de Execução
5. Supere as principais barreiras
organizacionais
6. Introduza a execução na estratégia
5.
Supere as principais barreiras organizacionais
4 barreiras:
1.
Cognitiva;
A estratégia serviu bem até agora, pra que mudar?
2.
Limitação de recursos;
Quanto maior a mudança, talvez mais recursos sejam necessários.
3.
Motivação;
Essa mudança leva anos, não temos tanto tempo.
4.
Política organizacional.
“Em nossa organização, as pessoas são abatidas antes de ficarem em
pé.”
6.
Introduza a execução na estratégia
Criar um processo justo;
Os três “Es” do processo justo:
Envolvimento;
Explicação;
Clareza das Expectativas.