UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
BRUNNO HENRIQUE DE SOUZA
MAPEAMENTO E MELHORIA DE PROCESSO:
ELABORAÇÃO DE INDICADORES EM CASO PRÁTICO
Anápolis
Dezembro, 2012
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS
UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
BRUNNO HENRIQUE DE SOUZA
MAPEAMENTO E MELHORIA DE PROCESSO:
ELABORAÇÃO DE INDICADORES EM CASO PRÁTICO
Projeto de monografia apresentado ao Departamento de Sistemas de Informação da Unidade
Universitária de Ciências Exatas e Tecnológicas da Universidade Estadual de Goiás, requisito
parcial para obter o título de bacharel em Sistemas de Informação.
Orientador: Prof. Ms. Márcio Giovane Cunha Fernandes
Anápolis
Dezembro, 2012
FICHA CATALOGRÁFICA
SOUZA, Brunno Henrique.
Mapeamento e Melhoria de Processo: Elaboração de indicadores em caso prático. Anápolis, 2012.
(UEG / UnUCET, Bacharelado em Sistemas de Informação, 2012).
Monografia.Universidade Estadual de Goiás, Unidade Universitária de Ciências Exatas e
Tecnológicas. Departamento de Sistemas de Informação.
1. Processos
2. Balanced Scorecard
3. Mapeamento de processos
4. Indicadores
5. Estudo de caso
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
SOUZA, Brunno Henrique. Mapeamento e Melhoria de Processo: Elaboração de indicadores em
caso prático. Anápolis, 2012. Monografia – Curso de Sistemas de Informação, UnUCET,
Universidade Estadual de Goiás.
CESSÃO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Brunno Henrique de Souza
TÍTULO DO TRABALHO: Mapeamento e Melhoria de Processo: Elaboração de indicadores
em caso prático.
GRAU/ANO: Graduação /2012.
É concedida à Universidade Estadual de Goiás permissão para reproduzir cópias deste
trabalho, emprestar ou vender tais cópias para propósitos acadêmicos e científicos. O autor
reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida
sem a autorização por escrito do autor.
Brunno Henrique de Souza
Rua José Rodrigues, nº 12, edifício Portinari, ap. 1102 – Bairro Jundiaí.
CEP 75110-370 – Anápolis – GO – Brasil
Dedico este trabalho de conclusão de curso aos meus
pais que sempre estiveram me apoiando, incentivando e
até mesmo cobrando para que este sonhado momento
da minha vida chegasse. Um enorme orgulho se faz
presente em meu coração por poder honrar da melhor
forma possível a quem sempre esteve presente em
minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Deus que me deu sabedoria e saúde para poder seguir
em frente mesmo com tantas adversidades durante o caminho.
À minha família por me incentivar, apoiar, e me ajudar a estar preparado para este
momento da minha vida. Cada um com sua devida contribuição fizeram toda a diferença
durante minha jornada.
Aos meus amigos que entenderam minha necessidade de se ausentar dos
momentos de lazer para me dedicar a este trabalho. E também por me trazerem momentos de
alegria durante esse período.
Aos meus coordenadores da APAE Anápolis que me apoiaram na pesquisa de
campo dentro da organização, entendendo a necessidade da pesquisa.
Ao meu orientador que durante todo o ano me esclareceu dúvidas, norteou o meu
caminho e cobrou os devidos resultados.
A minha querida namorada que esteve ao meu lado nessa reta final me
incentivando, cobrando dedicação, estando ao meu lado nos finais de semana enquanto eu
desenvolvia o projeto e me ajudando a superar cada novo obstáculo inesperado.
A todos, o meu muito obrigado.
RESUMO
O sucesso é o alvo de todos os empreendimentos do mercado e para alcança-lo as
organizações fazem o possível, porém é necessário conhecer e dominar os processos internos
para oferecer um produto ou serviço de qualidade ao cliente alvo. Neste momento o
mapeamento de processos torna-se uma ferramenta poderosa para a padronização, controle e
documentação dos processos.
O Business Process Management é um conjunto de regras e padrões que auxiliam
no mapeamento dos processos e trazendo para a organização o verdadeiro foco: Clientes. O
BPM busca tirar as burocracias de um bom atendimento ao cliente, derrubando regras de
organogramas empresariais priorizando sempre o bom relacionamento com o cliente.
Aliado à essa estratégia o Balanced Scorecard traz classificações de indicadores
para auxiliar na gestão da organização, já que esta após a utilização do BPM perde o principio
do chefe direto. Assim o BSC traz indicadores dos mais diversos pontos da organização,
sendo estes mensuráveis ou não.
Combinando o BPM com o BSC este projeto descreve a realização de uma
pesquisa de campo em uma organização real e implanta estes métodos de trabalho em um dos
processos previamente levantados. Após a descrição do processo, utiliza-se a base de BSC
para interpretação dos dados catalogados do processo em questão, dados estes que
influenciam diretamente na gestão do processo.
Fornecer indicadores de controle para os gestores é a intenção deste projeto,
sendo cada escolha de indicador embasado na base teórica do BSC. Como passo seguinte será
avaliado se a implantação das tecnologias sugeridas obteve sucesso ou não.
ABSTRACT
Success is the target of all the developments in the market and it achieves
organizations do their best, but it is necessary to know and dominate the internal processes to
offer a quality manufacture or service to target customer. In this moment the mapping process
becomes a powerful tool for standardization, control and process documentation.
The Business Process Management is a set of rules and standards that assist in the
mapping of processes and bringing to the organization the true focus: Customers. The BPM
seeks remove the bureaucracies for a good treatment to the customer, overthrowing the
organization charts prioritizing always the good relationship whit the customer.
The Balanced Scorecard allied to this strategy brings ratings indicators to assist in
the management of the organization, as this after using the BPM loses the principle of direct
boss. Thus the BSC carries indicators of various parts of the organization, these being
measured or not.
Combining BPM with the BSC this project describes the realization of a field
study in a real organization and deploys these methods work in one of the processes
previously raised. After a description of the process, it uses the base BSC for interpretation of
data cataloged process in question, given that they directly influence the management process.
Provide indicators of control for managers is the intention of this project, each
choice of indicator grounded in theoretical basis of the BSC. The next step will be assessed if
the deployment of the technologies suggested succeeded or not.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tipo da solicitação.................................................................................................. 53
Gráfico 2: Quantidade de solicitações atendidas por executor ............................................... 54
Gráfico 3: Solicitações relacionadas com suporte terceirizado .............................................. 54
Gráfico 4: Quantidade de solicitações abertas por unidade ................................................... 55
Gráfico 5: Tempo gasto em solicitações por tipo..................................................................... 56
Gráfico 6: Tempo gasto em solicitações por unidade .............................................................. 57
Gráfico 7: Tempo gasto em solicitações por executor ............................................................. 58
Gráfico 8: Tempo gasto em solicitações em relação ao suporte terceirizado ......................... 59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tabela dos dados das solicitações catalogadas ...................................................... 53
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mapeamento do processo de um restaurante em blueprint (Leal, 2003) .................. 9
Figura 2: Símbolos de fluxograma (Barnes, 1982) .................................................................. 10
Figura 3: Símbolos de fluxograma (Taguchi, 2012) ................................................................ 11
Figura 4: Legenda dos símbolos para o mapofluxograma (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000)
.................................................................................................................................................. 12
Figura 5: Parte do processo de atendimento ambulatorial ..................................................... 12
Figura 6: IDEF3 aplicado no atendimento a clientes em um supermercado (Tseng, Qinhai et
al., 1999) ................................................................................................................................... 15
Figura 7: IDEF3 aplicado em um restaurante, com utilização do elemento Go-to (Tseng,
Qinhai et al., 1999) ................................................................................................................... 16
Figura 8: Mapeamento em diagrama de atividades UML com raias de natação (Booch,
Rumbaugh et al., 2000) ............................................................................................................ 19
Figura 9: Símbolos do DFD (Alter, 1999) ............................................................................... 20
Figura 10: Modelagem do processo de compras em DFD (Alter, 1999)................................. 21
Figura 11: Modelo genérico da proposta de valor (Kaplan e Norton, 1997).......................... 24
Figura 12: Modelo de Cadeia de Valor para os processos internos (Kaplan e Norton, 1997)
.................................................................................................................................................. 25
Figura 13: Balanced Scorecard alinhado a ação estratégica- Adaptado de (Kaplan e Norton,
1993) ......................................................................................................................................... 27
Figura 14: Projeto de escopo BSC ........................................................................................... 29
Figura 15: Motivos para implantar BSC (Olve, Roy et al., 2001) ........................................... 30
Figura 16: Processo de atendimento ao usuário – TI .............................................................. 40
Figura 17: Fluxo de trabalho ................................................................................................... 41
Figura 18: Tela de controle de solicitações ............................................................................. 42
Figura 19: Página de redirecionamento para abertura de solicitação ................................... 42
Figura 20: Tela de abertura de solicitação.............................................................................. 43
Figura 21: Tela de análise das solicitações ............................................................................. 44
Figura 22: Tela de encerramento da solicitação ..................................................................... 45
Figura 23: Tela de agendamento de tarefa .............................................................................. 46
Figura 24: Tela de finalização da tarefa agendada ................................................................. 47
Figura 25: Tela do mapa do processo ..................................................................................... 48
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Siglas
Descrição
BPM
Business Process Management
BSC
Balanced Scorecard
CRM
Customer relationship management
ERP
Enterprise Resourcing Planning
IDEF
Integrated Computer Aided Manufacturing Definition
CBU
Customer Behavior Unit
UML
Unified Modeling Language
DFD
Data flow diagrams
ANSI
American National Standards Institute
TI
Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 – MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................................... 3
1.1 Processos ....................................................................................................................... 3
1.1.1 Histórico da organização por processos .............................................................. 3
1.1.2 Hierarquia dos processos ..................................................................................... 5
1.2 A Necessidade de Mapear processos ............................................................................. 6
1.3 Técnicas para mapeamento de processos ...................................................................... 8
1.3.1 Blueprint .............................................................................................................. 8
1.3.2 Fluxograma ........................................................................................................ 10
1.3.3 Mapofluxograma ............................................................................................... 11
1.3.4 IDEF3 ................................................................................................................ 12
1.3.5 Diagrama de Atividades - UML ........................................................................ 17
1.3.6 DFD ................................................................................................................... 19
CAPÍTULO 2 – BALANCED SCORECARD ........................................................................... 22
2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................................... 22
2.1.1 Perspectiva Financeira ....................................................................................... 23
2.1.2 Perspectiva de Clientes ...................................................................................... 23
2.1.3 Perspectiva de Processos Internos ..................................................................... 24
2.1.4 Perspectiva de Aprendizado & Crescimento ..................................................... 25
2.2 Traduzir a missão e a visão da organização ................................................................ 26
2.3 Integração ao Mapa Estratégico e a Impulsão do Desempenho .................................. 28
2.4 Criar um Balanced Scorecard ...................................................................................... 29
2.5 Definição de indicadores ............................................................................................. 31
CAPÍTULO 3 – METODO DA PESQUISA ........................................................................... 34
3.1 Tipos da Pesquisa ........................................................................................................ 34
3.2 Ambiente Pesquisado .................................................................................................. 35
3.3 Universo e Sujeitos da Pesquisa .................................................................................. 35
3.3.1 Funcionários ...................................................................................................... 36
3.3.2 Solicitações e Tarefas ........................................................................................ 36
3.4 Etapas da Pesquisa....................................................................................................... 36
3.5 Instrumentos e Procedimentos da Coleta de Dados .................................................... 37
3.6 Tratamento dos Dados ................................................................................................. 37
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO...................................................................................... 38
4.1 Entrevista com Funcionários ....................................................................................... 38
4.1.1 Análise dos Dados ............................................................................................. 39
4.2 Criação de Processo Computacional ........................................................................... 40
4.3 Os Indicadores ............................................................................................................. 48
4.3.1 Base teórica ....................................................................................................... 49
4.3.2 Alinhamento da TI com a missão e visão.......................................................... 49
4.3.3 Indicadores Escolhidos ...................................................................................... 50
4.4 Apresentação dos resultados levantados ..................................................................... 51
4.4.1 Análise dos Gráficos em Relação à Quantidade de Solicitações ...................... 53
4.4.2 Análise dos Gráficos em Relação ao Tempo de Resolução das Solicitações ... 55
4.5 Considerações das Análises......................................................................................... 59
CONCLUSÕES ........................................................................................................................ 61
REFERENCIAS ....................................................................................................................... 64
APÊNDICES ............................................................................................................................ 67
Apêndice A – Cronograma de Atividades ......................................................................... 67
Apêndice B – Pôster .......................................................................................................... 68
1
INTRODUÇÃO
O conhecimento tornou-se o recurso econômico mais importante quando o
assunto é competitividade empresarial, e até mesmo para o crescimento de um país. Para
atingir o conhecimento através de pesquisas e desenvolvimento é necessário antes de tudo
conhecer e organizar a estrutura interna (Aguiar, 2010).
No Brasil observamos que as empresas possuem características organizacionais
familiares e usam do “jeitinho” brasileiro para lidarem com as restrições que as leis trazem,
deixando o planejamento organizacional e a gestão das ações em segundo plano. A gestão do
tempo também torna-se ineficiente e o plano de ação é elaborado com uma perspectiva de
curto prazo (De Barros e Prates, 1996).
A gestão por processos procura quebrar toda a cultura errônea e burocrática de se
gerir que o empreendedor brasileiro possui e traz como foco o cliente, a visão e a missão da
empresa. Mesmo sendo um método não tão recente de se trabalhar, muitas empresas o
desconhecem devido à dificuldade de implantação e controle (Aguiar, 2010).
Os resultados são muito vantajosos quando se assume as tarefas por processos,
porém não envolve apenas decisões, mas sim uma mudança cultural em toda organização. O
controle organizacional fica livre para trabalhar para o cliente se desprendendo do
organograma (setores e funções) e começa então a ser baseado em indicadores (gráficos e
dashboards) (Leal, Oliveira et al., 2009).
O método organizacional por processos é considerado um ativo intelectual
estratégico. Várias organizações deram início a uma proteção por patente dos seus processos,
visto que estes são a chave para o seu sucesso. As empresas que adotaram o padrão de
processos se tornaram mais ágeis, mais flexíveis, mais integradas, focadas no cliente, nas
equipes de trabalho, no tempo e na administração das pessoas (Mccormack e Rauseo, 2005).
Podemos observar que a cada dia mais e mais empresas enfrentam novos desafios
de crescimento, e muitas das vezes para sua própria sobrevivência no mercado. A
concorrência está sempre à porta e traz a necessidade da inovação. A globalização obriga um
envolvimento do mercado mundial diretamente nos negócios, os clientes estão mais
exigentes, os produtos estão com menor tempo de vida, a integração com o cliente torna-se
crucial, fornecedores devem ser parceiros, normas, tributos, impostos, dentre vários outros
pontos traduzem a nova realidade do mercado econômico (Junior, 2007).
2
“Esses fatores fazem com que as empresas estejam em
constante processo de evolução e adaptação às novas realidades do negócio.
A necessidade de velocidade e eficiência nestas adaptações traz mais um
desafio: o relacionamento interno das áreas de negócio da empresa com a
sua equipe de Tecnologia da Informação (TI).” (Junior, 2007)
Com a tarefa de inovar e trazer agilidade para o negócio da empresa, a equipe de
TI passa por alguns desafios como o aumento da demanda de softwares, considerando que
quanto mais soluções são entregues, mais suportes destes serão necessários. Prazos curtos
devido à necessidade imediata da organização, qualidade dos softwares, disponibilidade para
atendimentos, integração entre os setores, inovações das tecnologias já existentes, custos e
controles. Todos esses fatores somados formam um grande conjunto de desafios que a TI
deve se organizar para enfrentar em sua rotina de trabalho (Junior, 2007).
Deve-se considerar também o método de gestão escolhido, pois é mais importante
do que a escolha de um software de gestão (ERP, CRM, etc.). A partir do foco, e da
organização empresarial é que serão montados os workflows (fluxos de trabalho), para então
alimentar o sistema. Não basta o software de gestão ser bom, é preciso que a empresa seja
organizada o suficiente para utilização do mesmo (PRADO, 2002).
Para organizar a estrutura interna da empresa o mapeamento de processos torna-se
uma ferramenta de grande valia. Este permite aos gestores da organização uma visualização
completa de seus processos internos trazendo mais confiança àqueles que necessitam tomar
decisões de mudanças na estrutura.
Para o mapeamento do processo é necessário utilizar um método com uma base
teórica eficaz, que demonstrem os possíveis pontos críticos que necessitem de melhoramentos
ou que afirme que aquele processo já está alinhado e correto com a organização. Além da
escolha de um bom método deve-se também utilizar um profissional qualificado para
encabeçar o projeto, delimitando seu escopo e realizando sua gerência.
O presente trabalho realizará um estudo que contemplará questões relacionadas ao
mapeamento e melhoria de processos – vide capítulo 1, à aquisição empírica de dados para a
elaboração de indicadores utilizando o método de Balanced Scorecard para o controle de
processos – vide capítulo 4.
3
CAPÍTULO 1 – MAPEAMENTO DE PROCESSOS
1.1 Processos
Processo é uma sequência de ações, passos ou procedimentos que traz um
resultado esperado. Pode-se encontrar essa sequência em qualquer que seja o ramo de
atividade, desde chão de fábrica à tomada de decisão de um diretor, ou seja, é visto desde um
alto nível a baixo nível de uma organização. Em alto nível é uma sequência ou fluxo de
tarefas, já em baixo nível pode ser as etapas realizadas durante a produção de um produto ou a
entrega de um serviço (Gonsales, 2012).
Para criar um processo é necessário fazer o levantamento funcional, de requisitos e
de regras de negócios. Para a modelagem de processos utiliza-se algumas técnicas para
melhor visualizar o fluxo de trabalho, elaborar sua documentação de normas e procedimentos
(Gonsales, 2012).
1.1.1 Histórico da organização por processos
Desde a percepção da necessidade de se utilizar mapeamento de processos até
hoje foram criados diversos símbolos e formas para elaboração de diagramas. Com a
crescente utilização do mapeamento e diagramas a American National Standards Istitute
(ANSI), na década de 70, decidiu então fazer uma recomendação de padrões para serem
utilizados referentes a diagramas, formas e símbolos. Padrões que até hoje são amplamente
aceitos e utilizados pelos profissionais que atuam na área. (Gonsales, 2012)
Recentemente uma nova abordagem para criação de diagramas e fluxo de trabalho
foi criada e denominada como Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN –
Business Process Management Notation) com o intuito de formalizar e padronizar. Essa
notação foi definida pela BPMI - Business Process Management Iniciative – que foi formada
em 1989. (Gonsales, 2012)
O cenário mundial então caminha para uma contínua melhora na sincronia entre a
qualidade, produtividade e economia. Padrões organizacionais vêm sendo estudados desde a
primeira revolução industrial para extrair o melhor resultado dos funcionários com o menor
tempo e o menor custo. Com o avanço das telecomunicações a transmissão das informações
tem sido facilitada, acelerando o desenvolvimento da área.
4
A globalização tem contribuído determinantemente para que as organizações
estejam sempre buscando se aperfeiçoarem para continuarem competitivas no mercado que a
cada dia torna-se mais agressivo. Podemos observar o aumento na variedade da oferta de bens
e serviços, redução do tempo útil de vida dos produtos, aumento do nível de exigência na
qualidade, busca por pontualidade na entrega dos serviços ou produtos e a redução contínua
de estoques na cadeia logística (Correia e Almeida, 2002).
A necessidade de melhorar o produto e reduzir custos tornou-se algo inevitável
para a busca da melhoria dos processos. A automatização permitiu que a qualidade e
quantidade pudessem ser aumentadas com uma redução de prazo e custo, isso devido ao
melhoramento e redesenho dos processos de negócio destacando o entendimento das
expectativas dos clientes para novos produtos e serviços. Quando o assunto é prestação de
serviço o mapeamento do processo torna-se ainda mais importante, pois não é possível
automatizar esses processos. (Nunes, Madeira et al., 2009)
Smith e Fingar (2003) em sua obra organizaram a evolução da “Gestão de
Processos de Negócios”, que é padronizada por sua vez pelo BPM. Segundo os autores
citados a evolução da gestão de processos de negócios pode ser organizada em três grandes
movimentos de gestão:
“A primeira onda surgiu na década de 1920, com a teoria
administrativa de Frederick Taylor. Por esta, os processos estavam implícitos
nas práticas do trabalho e poderiam ser colocados em manuais, assim, a
administração de processos era chamada de “Métodos e Procedimentos”.”
(Costa e Politano, 2008)
Observamos que ao longo das décadas a tecnologia tem amparado as gestões
empresariais com máquinas, softwares e até mesmo inovação dos processos. Na primeira
onda da gestão temos métodos e procedimentos engessados baseados no que necessariamente
o funcionário foi contratado para fazer. Alocando estaticamente os procedimentos ao seu
setor, sendo susceptível à perda de foco da visão e missão da empresa.
“A segunda onda surgiu na última década, com os processos de
reengenharia, principalmente motivados pelos trabalhos de Hammer (1990),
e também com a implantação dos sistemas de gestão organizacional, tais
como aplicações ERP. Segundo os autores, mesmo com o fluxo de trabalho
centrado em documentos e os sistemas de administração financeira, estas
aplicações raramente forneceram aos administradores o controle total do
ciclo de vida dos processos.” (Costa e Politano, 2008)
5
Com os softwares os processos foram redesenhados para o melhor uso dos
mesmos. Os ERPs também trouxeram um maior controle das tarefas e informações que são
trafegadas na empresa, devido a sua integração. A documentação dos processos e dos fluxos
organizacionais exerceram papel primordial para compreender e para aprofundar nos estudos
dos processos de negócio.
“Já a terceira onda de BPM, habilita as companhias e seus
colaboradores a aperfeiçoarem os processos de negócios constantemente. A
mudança é o primeiro objetivo de projeto. Com processos de negócios ágeis,
a cadeia de valores pode ser monitorada e continuamente melhorada. A
terceira onda não é uma reengenharia de processos, nem uma aplicação de
integração empresarial, administração de workflow ou outro pacote de
aplicativos. É a síntese e extensão destas técnicas e tecnologias em um todo
unificado, formando uma nova base para a construção de uma vantagem
competitiva sustentável.” (Costa e Politano, 2008)
A revolução dos processos enfatizando os valores para a visão, missão e
planejamento estratégico da empresa como podemos ver não é algo novo. Entretanto, não são
usadas com frequência devido ao seu alto nível de dificuldade de implantação, e controle.
1.1.2 Hierarquia dos processos
Para alguns autores os processos possuem níveis hierárquicos de classificação
baseados em sua importância para a missão e visão da organização.
Segundo Johansson, Mchugh et al. (1995) a compreensão do processo é essencial,
pois representa a chave para o sucesso em qualquer negócio. São os processos que definem o
que será ofertado ao cliente, como será disponibilizado e vários outros fatores decisivos para a
satisfação daquele.
Para Cerqueira Neto (1994) existem algumas diferenças básicas nos processos
adotados dentro das organizações. Para transparecer isso ele criou um critério de classificação
da seguinte forma:
 Processos primários: são aqueles que interagem com o cliente. Qualquer falha, o
cliente logo percebe;
 Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na
obtenção do sucesso junto aos clientes;
 Processos gerenciais: são aqueles que existem para coordenar as atividades de
apoio e os processos primários.
6
Segundo Harrington, Esseling et al. (1997) os processos são classificados
hierarquicamente, a qual demonstra o sistema global da organização:
 Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função na
estrutura organizacional, e sua operação tem um impacto significativo no modo como a
organização funciona;
 Processo: é um conjunto de atividades sequenciais, relacionadas e lógicas, que
tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um
consumidor;
 Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a
missão deste;
 Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente desempenhadas por uma pessoa ou departamento para produzir um resultado
particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
 Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor enfoque do
processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Harrington, Esseling et al. (1997) ainda cita que todo processo, atividade, tarefa
ou procedimento faz parte de um ciclo, sendo este o tempo necessário para a sua execução.
Todos os ciclos são compostos por tempos de início, meio e fim de uma parte executável. Os
tempos dos ciclos são totalmente variáveis de acordo com fatores externos e internos,
piorando ou maximizando a eficiência dos processos, os quais refletem na produtividade e na
lucratividade da organização.
1.2 A Necessidade de Mapear processos
Segundo Soliman (1999) o mapeamento de processo é uma técnica usada para
detalhar o processo de negócios enfatizando os elementos importantes que influenciam em
seu comportamento atual. Para mapear um processo os seguintes passos são recomendados:
• Identificar os produtos e/ou serviços e seus respectivos processos. Os pontos de
início e fim dos processos são identificados neste passo;
• Reunião de dados e preparação;
• Transformação dos dados em representação visual para identificar gargalos,
desperdícios, demoras e duplicação de esforços.
7
O mapeamento do processo permite identificar desperdícios, unificando e
padronizando a linguagem para tratar dos processos de produção e serviços, viabilizando as
tomadas de decisões sobre o fluxo de trabalho. Decisões estas que se tornam indispensáveis
para agregar conceitos, técnicas mais eficientes e eficazes, que auxiliam na prevenção de
implantação de técnicas desnecessárias e isoladas, tornando-se a base para um plano de
implantação demonstrando a relação entre o fluxo de informações e o fluxo de material (Leal,
2003).
O mapeamento do processo possibilita melhorar o foco no cliente do processo,
auxiliar a eliminação de atividades que não agregam valor e reduzir a complexidade do
processo. A constante reavaliação da sua estrutura, processos e mecanismos de controle, torna
a organização cada vez mais autocrítica e competitiva, características indispensáveis para
enfrentar as crescentes complexidades ambientais (Villela, 2000).
Segundo Johansson, Mchugh et al. (1995) para realizar uma mudança
significativa nos processos da organização é imprescindível um conhecimento detalhado das
atividades exercidas dentro destes em vários aspectos como a finalidade, os pontos de início,
as entradas, as saídas e as influências limitadoras. Para se visualizar melhor os processos a
técnica de mapeamento e modelagem de processos torna-se uma ferramenta de grande valia
amparando as tomadas de decisões relacionadas ao assunto.
Quando o assunto é prestação de serviços, Villela (2000) relata que a natureza
intangível torna crítico o papel do mapeamento dos processos na organização. Fato que ocorre
por envolver a realização do trabalho através de equipes de projeto e também pela
importância estratégica da rede de relações entre as atividades.
O mapeamento tem sido alvo das organizações nos últimos anos. O avanço
tecnológico permitiu que as simulações das modelagens fossem realizadas por especialistas,
trazendo para ao mais próximo da realidade o melhoramento do processo estudado. A
facilidade de visualizar o erro tornou-se um aliado dos gestores, possibilitando rapidamente
mudanças nos processos (Leal, 2003).
O ato de mapear processos gera registros e documentações para o histórico da
organização, fator que também agrega valor a sua importância. Essa documentação gerada
pode ser utilizada em caso de troca de funcionários, comprovação de processos, treinamento
de reciclagens, dentre vários outros casos que asseguram a coerência e a padronização dos
processos (Villela, 2000).
8
Segundo Leal (2003) gerenciar processos é um instrumento imprescindível na
avaliação das atividades dos processos, estes que são responsáveis pelo desempenho de bens e
serviços no mercado. A gestão foca em promover um aumento global da qualidade e
produtividade em cada um dos processos da organização, manter sintonia com os clientes e
suas expectativas, agregando valor aos bens e serviços que são ofertados aos clientes.
1.3 Técnicas para mapeamento de processos
Para o mapeamento de processos é sugerido pela BPMI - um consórcio de
empresas fornecedoras e usuárias de BPM que trabalham em conjunto para desenvolver uma
linguagem comum – que se adote o uso de alguns diagramas padronizados para mapear e
documentar os processos. Algumas técnicas de mapeamento de processo podem ser citadas,
conforme representado a seguir:
 Blueprint (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000): mapa ou fluxograma de todas as
transações integrantes do processo de prestação de serviço;
 Fluxograma (Barnes, 1982): técnica para se registrar um processo de maneira
compacta, através de alguns símbolos padronizados;
 Mapofluxograma (Barnes, 1982): representação do fluxograma do processo em
uma planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve;
 IDEF3 (Tseng, Qinhai et al., 1999): diagramas que representam a rede de
“comportamentos” do cliente;
 Diagrama de atividades - UML (Booch, Rumbaugh et al., 2000): fluxograma
que dá ênfase à atividade que ocorre ao longo do tempo;
 DFD (Alter, 1999): fluxo de informações entre diferentes processos em um
sistema.
1.3.1 Blueprint
De acordo com Leal (2003) o blueprint teve sua origem a partir de jargões
técnicos da engenharia civil. Pois, na concepção de um prédio, o projeto é esboçado na forma
de desenhos arquitetônicos chamados de blueprints, devido as cópias serem impressas em um
papel especial que deixa todas as linhas padronizadamente azuis. Da mesma maneira, um
9
sistema de prestação de serviços ou manufatura também pode ser plenamente demonstrado
em um diagrama visual.
No
blueprint,
algumas
atividades
constituem-se
do
processamento
de
informações, outras são interações com os clientes e outras são pontos de decisão. Os pontos
de decisão são mostrados como losangos para destacar a importância destes passos
(Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000).
O método blueprint além de permitir sugerir oportunidades de melhorias, engloba
a definição futura de certos processos. No caso de serviços pode-se utilizar uma “linha de
visibilidade”, que separa as atividades do atendimento, onde os clientes obtêm evidências
tangíveis do serviço, daquelas atividades de retaguarda, que não são vistas pelo cliente
(Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000).
A adoção do blueprint também oferece aos gerentes a oportunidade de identificar
potenciais pontos de falha e projetar procedimentos à prova de erros, contudo possui certas
limitações. Para Tseng, Qinhai et al. (1999) o fato de ter a mesma estrutura do fluxograma
tradicional, o service blueprint não prioriza a descrição da completa da experiência do cliente
e, também, não é capaz de detalhar a informação sobre a experiência que o cliente adquiriu
durante a prestação do serviço.
Figura 1: Mapeamento do processo de um restaurante em blueprint (Leal, 2003)
10
1.3.2 Fluxograma
Segundo Barnes (1982) o fluxograma do processo, ou gráfico do fluxo do
processo, viabiliza uma melhor compreensão dos processos e de suas posteriores melhorias. O
fluxo representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa
específica, ou durante uma série de ações.
Como o cliente é parte do processo em serviços, o tradicional gráfico de processos
industriais é modificado para o estudo de processos em serviços, através da redefinição dos
símbolos habituais (Leal, 2003).
Figura 2: Símbolos de fluxograma (Barnes, 1982)
Alguns símbolos de fluxogramas foram inovados e outros substituídos para
melhor adequação ao trabalho utilizado. Várias notações surgiram para auxiliar
principalmente na análise de processos para criação de softwares. Abaixo pode-se observar
uma variação criada especificamente para análises de processos voltados para área de
desenvolvimento de softwares (Taguchi, 2012):
11
Figura 3: Símbolos de fluxograma (Taguchi, 2012)
1.3.3 Mapofluxograma
O mapofluxograma é uma técnica desenvolvida para melhor visualização do
processo, pois utiliza o próprio layout físico do ambiente para demonstrar o processo,
alinhando o processo ao espaço. A técnica pode ser feita a partir do desenho de linhas de
fluxo em uma planta do edifício ou da área em que a atividade se desenvolve. As linhas
desenhadas irão mostrar a direção do movimento e os símbolos do gráfico do fluxo do
processo estarão inseridos nas linhas para indicar o que está sendo executado, favorecendo
principalmente os transportes que podem ter suas rotas definidas (Barnes, 1982).
As indicações para melhorias podem ser propostas baseadas no ambiente físico do
local alinhado ao processo. Como por exemplo, a organização das filas de atendimento ao
cliente dentro de um processo ambulatorial.
12
Figura 4: Legenda dos símbolos para o mapofluxograma (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000)
Figura 5: Parte do processo de atendimento ambulatorial
1.3.4 IDEF3
De acordo com que as técnicas de mapeamento de processos foram evoluindo,
técnicas inovadoras foram sendo aplicadas em operações de serviços. Um grande exemplo é a
aplicação do IDEF3, esta que fora desenvolvida para processos industriais. O IDEF3 é uma
das técnicas que faz parte da família de IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing
Definition), desenvolvida pela Força Aérea dos Estados Unidos focando em descrever,
especificar e modelar sistemas de manufatura. Algumas simplificações e adaptações foram
feitas nesta técnica com o intuído de utilizá-la nas prestações de serviço (Tseng, Qinhai et al.,
1999).
13
As operações de serviço são divididas em duas partes: aquelas nas quais há
contato com os clientes e aquelas em que não há. A parte referente ao contato com o cliente é
dividida em duas partes: o ambiente inanimado e o serviço personalizado (Tseng, Qinhai et
al., 1999).
As interações entre cliente e empregado são uma importante face da experiência
de serviço dos clientes, interações estas que podem ter um significante impacto na satisfação
do cliente e no desempenho da organização.
Segundo Tseng, Qinhai et al. (1999), o mapeamento da experiência de serviço do
cliente é a base da ideia de melhoria das operações de serviço. Neste caso, três proposições
podem ser apontadas:
 Proposição 01: A filosofia de gerenciamento orientado ao cliente é a chave para
vantagens competitivas das organizações;
 Proposição 02: Os problemas que desgastam a percepção do cliente e as
oportunidades de melhoria que incrementam a satisfação do cliente podem ser descobertos
examinando a experiência de serviço dos clientes (experiência de serviço: situações nas quais
os clientes são obrigados a vivenciar no processo de prestação de serviço);
 Proposição 03: A experiência de serviço dos clientes é representável.
Para Tseng, Qinhai et al. (1999) o processo de melhoria das operações de serviço
pode ser obtido através do mapeamento das experiências dos clientes. Sendo que para
alcançar a melhoria das atividades os seguintes passos são sugeridos:
 Reconhecer e mapear as experiências de serviço dos clientes.
 Descobrir os problemas potenciais e as oportunidades, examinando as
experiências dos clientes.
 Tomar ações: melhorar as operações de serviço e observar as alterações na
experiência de serviço dos clientes.
 META: melhorar a percepção de valor dos clientes.
O IDEF3 é uma técnica de mapeamento baseada na combinação de diagramas e
textos que são então apresentados de uma forma organizada e sistemática para serem
entendidos, permitindo apoiar a análise, desenvolvendo uma lógica na busca de mudanças em
potencial, especificando requerimentos, níveis de apoio ao projeto do sistema e integração das
atividades. Uma descrição do fluxo do processo IDEF3 consiste em um conjunto de
diagramas de fluxo de processos e uma completa elaboração de documentos, os quais são
dotados de um método para modelar o mundo real (Tseng, Qinhai et al., 1999).
14
O IDEF3 adaptado por Tseng, Qinhai et al. (1999) considera a participação do
cliente no serviço, descrevendo o processo por meio de diagramas e informações adicionais
para cada atividade. A representação exata da sequência de atividades permite mapear a
experiência que o cliente tem durante a prestação do serviço. O IDEF3 adaptado não mostra
as atividades de retaguarda, como fazem o blueprint e o mapa do serviço, pois seu foco é o
fluxo de clientes ao longo do processo. Possuindo como ponto fraco a avalição de
desempenho do processo.
Para Leal (2003) o processo de mapeamento IDEF3 apresenta diagramas com
“caixas” para representar a rede de comportamentos do cliente. Cada “caixa” contém a
atividade executada pelo cliente e sua respectiva numeração sequencial. Estas caixas recebem
o nome de CBU (Customer Behavior Unit). Abaixo segue o exemplo de um supermercado
modelado segundo o IDEF3:
15
Figura 6: IDEF3 aplicado no atendimento a clientes em um supermercado (Tseng, Qinhai et al., 1999)
Segundo Tseng, Qinhai et al. (1999) a técnica de mapeamento IDEF3 apresenta os
seguintes elementos de diagrama:
• Atividades de interação: atividades que representam a interação com o cliente
em cada atividade. Elas são representadas por retângulos (CBU) em que constam o nome e o
número de cada atividade. Normalmente, prefere-se que o nome da atividade seja iniciado por
um verbo seguido por um substantivo;
• Setas: utilizadas para conectar as atividades de interação, indicando o fluxo do
processo e a sequência em que as atividades ocorrem;
16
• Junções: as junções são mecanismos utilizados para identificar as ramificações
do processo. As junções do diagrama são assíncronas, isto é, as atividades paralelas não
precisam começar e terminar ao mesmo tempo. São elas:

Junção & divergente: todas as atividades após a junção ocorrem
paralelamente, uma e outra;

Junção O divergente: uma ou mais atividades após a junção ocorrem,
uma e/ou outra;

Junção X divergente: somente uma atividade após a junção ocorre, uma
ou outra;

Junção & convergente: todas as atividades que terminam na junção
ocorrem paralelamente;

Junção O convergente: uma ou mais atividades que terminam na junção
ocorrem;

Junção X convergente: somente uma atividade que termina na junção
ocorre.
O número da junção está relacionado com o nível de detalhamento em que ela se
encontra. Ainda é possível utilizar o Go-to que é um elemento que auxilia a descrição de
fluxo quando há necessidade de indicar uma ligação com a próxima ocorrência no processo e
quando esta ocorrência não está conectada por uma seta. Muitas vezes, o Go-to indica a
possibilidade de ocorrência de um looping no processo.
Figura 7: IDEF3 aplicado em um restaurante, com utilização do elemento Go-to (Tseng, Qinhai et al., 1999)
O processo de melhoria das prestações de serviços através do mapeamento das
experiências de serviço dos clientes oferece uma orientação alternativa e uma ferramenta
17
operacional para melhoria das prestações de serviços que seguem a filosofia do
gerenciamento orientado ao cliente (Leal, 2003).
1.3.5 Diagrama de Atividades - UML
Segundo Booch, Rumbaugh et al. (2000), UML (Unified Modeling Language) é
uma linguagem gráfica para visualização, especificação, construção e documentação de
artefatos de sistemas complexos de software. A UML proporciona a padronização de projetos
de arquitetura de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e
funções do sistema, além de itens concretos como as classes escritas em determinada
linguagem de programação, esquema de banco de dados e componentes de softwares
reutilizáveis.
A partir da década de 1970 deram início às linguagens de modelagem orientadas a
objetos, então o pessoal envolvido com métodos e padrões, diante de um novo gênero de
linguagens de programação orientadas a objetos e de aplicações cada vez mais complexas,
começou a experimentar métodos alternativos de análise e projeto (Leal, 2003).
Com foco em sistemas de softwares complexos a UML tem sido utilizada de
maneira efetiva em ambientes como os seguintes (Booch, Rumbaugh et al., 2000):
• Sistemas de informações corporativos;
• Serviços bancários e financeiros;
• Telecomunicações;
• Transportes;
• Defesa/espaço aéreo;
• Vendas de varejo;
• Eletrônica médica;
• Científicos;
• Serviços distribuídos baseados na Web.
Como pôde ser observado a UML não é restrita à modelagem de software. Na
verdade, a UML é suficientemente expressiva para modelar sistemas que não sejam de
software, como o fluxo de trabalho no sistema legal, a estrutura e o comportamento de
sistemas de saúde e o projeto de hardware (Leal, 2003).
Segundo Booch, Rumbaugh et al. (2000), os diagramas de atividades são um dos
cinco diagramas disponíveis na UML para a modelagem de aspectos dinâmicos de sistemas.
18
Um diagrama de atividades é essencialmente um fluxograma que foca a atividade que ocorre
ao longo do tempo.
Alguns recursos e artifícios são utilizados no diagrama de atividades da UML para
modelagem dos processos, abaixo seguem os principais Booch, Rumbaugh et al. (2000):
 Os diagramas de atividades costumam conter estados de atividades e estados de
ação, transições e objetos;
 Após o uso da ramificação, representada por um losango, utiliza-se uma
Expressão de Proteção, que corresponde uma opção de caminho a ser seguido. Para isto,
utiliza-se a expressão entre colchetes.
 A barra de sincronização é empregada para especificar a bifurcação e a união
desses fluxos paralelos de controle. Sendo esta representada como uma linha fina, horizontal
ou vertical.
 As “raias de natação” são utilizadas na partição em grupos dos estados de
atividades de um diagrama, com cada grupo representando a organização de negócio
responsável por estas atividades.
Os objetos poderão estar envolvidos no fluxo de controle associado com um
diagrama de atividade. Além de mostrar o fluxo de um objeto por meio de um diagrama de
atividades, é possível exibir o seu papel, estado e valores de atributos. De modo semelhante,
pode-se representar o valor dos atributos de um objeto representando-os em um
compartimento abaixo do nome do objeto (Booch, Rumbaugh et al., 2000).
Segue um exemplo de um processo de venda à um cliente:
19
Figura 8: Mapeamento em diagrama de atividades UML com raias de natação (Booch, Rumbaugh et al., 2000)
É possível observar na figura acima que o cliente não interage diretamente com o
setor de estoques. Apesar disso, o setor de estoques contribui para a satisfação do cliente.
Pode-se dizer que o setor de estoque está além da linha de visibilidade do cliente. Enquanto o
mapeamento deste processo em IDEF3 apenas definiria as atividades realizadas pelos clientes,
ou seja, suas experiências e sensações.
1.3.6 DFD
20
Segundo Alter (1999) o Data flow diagrams (DFD) representa o fluxo de dados
entre diferentes processos em um sistema. É um método simples e intuitivo, descrevendo o
processo de negócios.
O DFD possui certa limitação devido ao seu pequeno número de símbolos,
focando somente no fluxo de informações. Não existem símbolos para tomadas de decisões
dentre vários outros utilizados por outros métodos. Contudo sua simplicidade é uma vantagem
permitindo uma fácil interpretação do fluxo.
Abaixo temos a representação dos símbolos utilizados no DFD. É importante
destacar que estes visam representar somente o fluxo de informações.
Figura 9: Símbolos do DFD (Alter, 1999)
Os processos representados em DFD apresentam entidades principais. Estas
entidades principais serão os referenciais no processo de mapeamento das informações. Ou
seja, as informações serão rastreadas tendo com ponto de partida e chegada as entidades
principais. O fluxo de informações é representado por uma seta cheia. O fluxo de materiais
não é representado no DFD.
O terceiro símbolo da figura representa locais de armazenagem de dados. A partir
destes bancos de informações, os dados seguem para as entidades ou para outros bancos de
21
dados. Já o quarto símbolo da figura representa as entidades externas, ou seja, as entidades
não principais do processo.
Segue um exemplo de um processo de compras modelado em DFD:
Figura 10: Modelagem do processo de compras em DFD (Alter, 1999)
No exemplo acima a entidade principal é o setor de aquisições, responsável pelas
compras. As informações referentes às aquisições são armazenadas em um banco de dados, o
mesmo ocorre com os recibos. As entidades externas são representadas pelos departamentos
de planejamento de materiais e recebimento de materiais, sendo que estas interagem com a
entidade principal através do fluxo de informações.
22
CAPÍTULO 2 – BALANCED SCORECARD
O BSC foi criado para resolver problemas de mensuração dos dados gerados. As
empresas estavam desgostosas com a limitação dos indicadores gerenciais e procuravam uma
ferramenta que pudesse mensurar ativos intangíveis, responsáveis pela criação de valor da
empresa.
Uma das primeiras iniciativas para que o Balanced Scorecard surgisse ocorreram
em 1990, quando o Instituto Nolan Norton, uma unidade da empresa de consultoria KPMG,
patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, feito por David Norton, em parceria
com o consultor Robert Kaplan. Esse estudo tinha a intenção de recriar a ideia de que os
métodos de avaliação de desempenho existentes eram apoiados apenas nos indicadores
financeiros, o que atrapalhavam a capacidade da organização de tomar decisões em longo
prazo. Em dezembro de 1990, a conclusão do estudo mostrou que era possível um sistema
equilibrado de medição estratégica (Kaplan e Norton, 1992).
No ano de 1992, vários gestores pediram ajuda aos autores para implantar o BSC
em suas organizações, levando o método a uma nova fase. O modelo era visto como um
Sistema de Medição de Desempenho. Nessa fase, observou-se a importância de alinhar
medidas do Balanced Scorecard à estratégia organizacional (Kaplan e Norton, 1993).
Desde então o método BSC tem sido aplicado com sucesso em diversas
organizações, dos mais variados segmentos, tanto públicas como privadas. O principal desafio
observado na implantação do método é aplicar os conceitos, no contexto de cada organização,
considerando-se a cultura e os processos já estabelecidos (Rodrigues, 2006).
2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard
As organizações buscam inovar em seus métodos de trabalho para estarem sempre
a frente da concorrência, e buscar novos espaços no mercado. Isso traz um olhar atraente para
o BSC, já que traz uma nova perspectiva de gestão (Olve, Roy et al., 2001). Para alinhar esse
novo modelo de gestão às estratégias da organização é necessário utilizar quatro perspectiva:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento. Assim é possível
alcançar um amplo modelo, que traduz a estratégia em indicadores, metas, objetivos e
iniciativas que disponibilizam aos gestores um guia das principais perspectivas do negócio
(Rodrigues, 2006).
23
Segundo Kaplan e Norton (1997) “A vinculação entre as medidas das quatro
perspectivas mostra claramente que os scorecard não é um agregado de aleatórios de duas
dúzias de medidas que executivos misturam e escolhem ao acaso”. É necessário alinhar
adequadamente o que se deseja mensurar com a estratégia da organização e o sistema de
gestão. Não adianta tentar mensurar toda a empresa, mas sim buscar controles que cobrem
amplamente os temas estratégicos.
2.1.1 Perspectiva Financeira
Deve ser o inicio do processo, devido as diretrizes financeiras formarem a base do
nível organizacional. Os objetivos financeiros buscam lucros, crescimento da organização ou
partição de valor. A perspectiva financeira não pode ser analisada separadamente pois
demonstra o passado de toda a organização e necessita de informações que trazem o futuro.
Alguns exemplos de indicadores financeiros podem ser: crescimento da receita,
eedução de custos/melhorias de produtividade, estratégias de preço, redução das despesas
operacionais e redução do ciclo de caixa (Rodrigues, 2006).
Para a construção do Balanced Scorecard na perspectiva financeira deve ser
alinhado muito bem os objetivos financeiros, com os gestores da organização, e o responsável
pelo departamento financeiro. Com a intenção de reafirmar a estratégia proposta por todos em
um consentimento.
2.1.2 Perspectiva de Clientes
Essa perspectiva busca alinhar os objetivos centrais das organizações com os
clientes em potencias. Primeiramente deve-se identificar o mercado que se deseja alcançar e
seus clientes em potencial. É necessário identificar qual vantagem competitiva oferecida
agregará realmente valor aquele serviço prestado, ou produto vendido. A alta competição
entre as organizações faz com que a perspectiva de clientes seja uma das mais buscadas
(Kaplan e Norton, 1997).
Segundo Rodrigues (2006) como indicadores para esta perspectiva poderemos
tomar os seguintes indicadores:
 Market Share: Transparece a proporção de negócios em um determinado
mercado, desde que sejam conhecidos o mercado e os clientes;
24
 Identificação de todos os clientes que a organização possui mensurando e
controlando a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com os clientes;
 Calculo do custo de captação dos clientes e a relação entre a receita gerada pelos
novos clientes e a intensidade com que uma unidade de negócio consegue atrair e conquistar
novos clientes e negócios;
 Medição do nível de satisfação dos clientes;
 Medição da lucratividade de clientes;
É necessário formular a estratégia desta perspectiva, pois diferentes clientes
almejam por produtos/serviços diferentes. Deve-se utilizar pesquisas de mercado que visam
identificar as informações sobre os clientes. Posteriormente deve-se focalizar em seus
segmentos de mercado, pois, a organização precisa cuidar dos objetivos e indicadores
específicos.
Segundo Kaplan e Norton (1997) para o melhor compreensão dos indicadores de
satisfação, captação, retenção participação de mercado e de clientes. Os autores utilizam à
ideia de proposta de valor. O valor agregado de um bem/serviço pode ser entendido como:
abranger a funcionalidade do bem/serviço, seu preço e qualidade; os compromissos de longo
prazo; de quando a organização fornecedora conecta seus sistemas de informação aos dos
clientes e de quando reflete os fatores intangíveis. E não podendo desprezar a imagem e a
reputação da organização, os quais atraem os clientes e geram uma fidelidade dos mesmos.
Figura 11: Modelo genérico da proposta de valor (Kaplan e Norton, 1997)
Com o cliente alvo encontrado, a organização pode partir para próxima etapa. Na
qual deve-se conhecer muito bem internamente.
2.1.3 Perspectiva de Processos Internos
25
Essa perspectiva habilita analisar como uma determinada área da organização
melhora em função de outra e prioriza basicamente os processos internos. O que torna um
diferencial do BSC para os demais sistemas de gestão.
Para que a implantação de um Balanced scorecard seja bem sucedida os
engenheiros de processo, ou os especialistas de processos devem ter todas as etapas destes
muito bem definidos. Iniciando pela oferta do produto até a pós-venda, exemplificando uma
organização que oferta produtos aos seus clientes.
Segundo Kaplan e Norton (1997) existe uma sequencia de valores que pode ser
utilizada como padrão para que as organizações possam se basear.
Figura 12: Modelo de Cadeia de Valor para os processos internos (Kaplan e Norton, 1997)
Primeiramente deve-se buscar as inovações baseadas na análise da perspectiva do
Cliente. Com isso será atingido diretamente o alvo do mercado pesquisado. Posteriormente
buscar a criação de novos produtos ou serviços baseados nas oportunidades de mercado.
Entretanto são poucas as organizações que se dedicam à pesquisa & desenvolvimento
internos, se atentando para novas oportunidades que o mercado abre.
Após a criação e adaptação dos produtos ao mercado, o próximo passo é iniciar o
recebimento de pedidos dos clientes e finalizar com a entrega dos produtos ou a prestação do
serviço. Priorizando sempre em uma entrega eficiente, regular e pontual. E finalizando com
um serviço de pós-venda atentando para a satisfação do cliente em modos gerais.
“Os Sistemas de Medição de Desempenho convencionais
enfatizam apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores de custos,
qualidade e tempo dos processos de negócios existentes. O BSC incorporou
o processo de inovação como componente vital da Perspectiva dos Processos
Internos.” (Rodrigues, 2006)
2.1.4 Perspectiva de Aprendizado & Crescimento
Após a definição das perspectivas anteriores a organização deve trilhar um
caminho de sucesso tanto para a implantação do BSC, quanto dentro do próprio cenário
26
econômico e competitivo. Contudo as organizações deve estar em um constante processo de
crescimento e ajuste para estar sempre na liderança do mercado.
Esta ultima perspectiva busca o futuro, investindo em áreas não tradicionais,
como novos equipamentos em P&D, pessoal e processos se quiserem alcançar objetivos de
crescimento financeiro de longo prazo.
Segundo Kaplan e Norton (1992), a nova filosofia de gestão agregou mudança do
pensamento da era industrial para a era da informação, em relação ao papel dos funcionários.
As organizações são obrigadas a buscar uma melhoria contínua, se visarem ao crescimento
além de atuais níveis de desempenho.
Para Rodrigues (2006) avaliar a disponibilidade de informação é muito
importante, pois ajuda a organização na análise de seus processos internos e contribui para
respostas rápidas aos clientes. Para viabilizar a disponibilidade das informações é necessário
um sistema de informações robusto, confiável e disponível. Com isso os funcionários são
subsidiados com ferramentas de qualidade para desempenharem seu papel dentro da empresa.
A motivação e a liberdade são papeis fundamentas para que esta perspectiva flua
adequadamente, já que é necessário o interesse dos funcionários em transformar o atual em
algo melhor para o futuro. Para Kaplan e Norton (1993), uma excelente maneira de mensurar
a motivação dos funcionários é analisar e implantar as sugestões e a qualidade delas.
2.2 Traduzir a missão e a visão da organização
Senge (2009) em sua obra afirmou o seguinte: “Muitos líderes possuem visões
pessoais que nunca chegam a ser traduzidas em visões capazes de mobilizar a organização. O
que falta é uma disciplina que transforme a visão individual em visão compartilhada”. Muitas
organizações adotaram declarações de missão para transmitir valores e crenças fundamentais
a todos os funcionários. A declaração de missão aponta às crenças essenciais que identifica as
áreas prioritárias de atuação e os serviços essenciais.
O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados, em geral, segundo quatro perspectivas já citadas no projeto: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado & crescimento.
Criando uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, o
BSC utiliza indicadores para informar aos integrantes da organização sobre os vetores do
sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela organização com os
27
vetores desses resultados, os gerentes esperam canalizar as energias, as habilidades e os
conhecimentos específicos das pessoas na organização inteira, para alcançar as metas de
longo prazo.
Para realizar a tarefa de alinhar a organização ao projeto de implantação do
método BSC podemos utilizar os seguintes passos sugeridos por Kaplan e Norton (1993):
 Clarificação e Tradução da Visão e da Estratégia: Como pontapé inicial deve-se
alinhar o BSC à estratégia da organização utilizando os executivos. Com a perspectiva
financeira, a do cliente, dos processos internos, e da aprendizagem & crescimento.
 Comunicação e estabelecimento de Vínculos: Para que todos os objetivos
possam ser alcançados, a comunicação é um fator primordial nesse processo. É necessário
deixar claro para toda a organização quais são as intenções da mesma com aquele projeto,
para que todos possam se envolver e comprometer com a causa.
 Planejamento e estabelecimento de metas: Após a observação dos dados iniciase o processo de perceber a média dos números percebidos e então estabelecer metas para o
melhoramento do processo analisado. Metas que podem ser estabelecidas tanto a curto prazo,
quanto a longo prazo.
 Feedback e Aprendizado Estratégico: Com os feedbacks o BSC pode ser
ajustado de acordo com as mudanças da estratégia da organização. Isso permite flexibilidade
no projeto e tende sempre a melhoria dos processos baseado nos indicadores.
Figura 13: Balanced Scorecard alinhado a ação estratégica- Adaptado de (Kaplan e Norton, 1993)
28
2.3 Integração ao Mapa Estratégico e a Impulsão do Desempenho
O mapa estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre
os componentes da estratégia de uma organização. Proporcionando um nível de detalhamento
que melhora a clareza e o foco, auxiliando na comunicação da estratégia e no entendimento
comum da organização. Tendo como objetivo motivar os gestores e funcionários a
implantarem as estratégias com sucesso. Para Kaplan e Norton (1997) “um Balanced
Scorecard bem-sucedido é aquele que transmite a estratégia através de um conjunto integrado
de medidas financeiras e não-financeiras”.
O BSC rastreável é obtido a partir do mapa estratégico, vinculando-se os objetivos
à indicadores de resultados, indicadores de alavancagem e impactadores-chave, considerandose as relações de causa e efeito levantadas. Os indicadores são alimentados por informações
dos diversos níveis da organização, desde o operacional até o estratégico, permitindo focalizar
as ações de reorientações estratégicas e gerenciais em áreas específicas. Daí a denominação
de rastreável, pois permite vincular causas e efeitos e localizar áreas da organização que
afetam determinados resultados (Kaplan e Norton, 1992).
“O que você mede é o que você consegue gerenciar” afirma Kaplan e Norton
(1993). A alta administração sabe que o sistema de mensuração de uma organização afeta
fortemente o comportamento dos gerentes e colaboradores. Sabe-se, modernamente, que as
medidas financeiras não são suficientes para descrever completamente o desempenho da
organização. Estas podem indicar sinais enganadores para o trabalho de melhoria e inovação
permanente que o ambiente competitivo exige. As medidas financeiras tradicionais de
performance funcionavam bem na era industrial, mas estão fora de compasso com as
habilidades e competências que as organizações procuram dominar atualmente.
Pode-se utilizar como exemplo um quadro balanceado com os mostradores e
indicadores na cabine de um avião. Para a tarefa de pilotar um avião, os pilotos necessitam de
informações detalhadas sobre vários aspectos do vôo, como combustível, velocidade do ar,
altitude, posição, destino e outros indicadores que sintetizem a situação do momento. Confiar
em um instrumento apenas pode ser fatal. Do mesmo modo, encaramos a complexidade da
administração de uma organização moderna a qual exige que os gerentes sejam capazes de
visualizar o desempenho em várias áreas simultaneamente e em diversas dimensões, ou
perspectivas.
29
Figura 14: Projeto de escopo BSC
2.4 Criar um Balanced Scorecard
Para construir um modelo de Balanced Scorecard é necessário envolver um
especialista da área no projeto facilitando a estruturação do scorecard. Para Olve, Roy et al.
(2001) os scorecards precisam ser utilizados para envolver a organização com um senso de
lógica de negócio a longo prazo, o que cria competências únicas com as expectativas de serem
recompensadas no mercado.
30
Figura 15: Motivos para implantar BSC (Olve, Roy et al., 2001)
Segundo Kaplan e Norton (1997), um sistema de gestão surge aos poucos. Os
primeiros passos para o processo de implantação do BSC buscam:
 Esclarecer a visão e a estratégia da organização;
 Comunicar a estratégia organizacional;
 Lançar iniciativas estratégicas, envolvendo mais de uma unidade de negócio
simultaneamente;
 Levar cada unidade de negócio a desenvolver sua própria estratégia alinhada à
da organização.
Esses passos provavelmente já ocorreram em etapas anteriores ao processo de
criação de um sistema gerencial integrado.
Uma das grandes preocupações com a implantação do BSC envolve a
compatibilidade com o sistema gerencial que a organização já utiliza. Nem sempre é possível
medir o que foi planejado com o sistema gerencial utilizado. Para superar a maioria dos
problemas da implantação o especialista precisa ser capaz de orientar e transformar a cultura
31
da equipe executiva na tradução da estratégia em objetivos e medidas específicas, além de ser
responsável também pelo processo de estruturação inicial do Balanced Scorecard ao sistema
de gestão (Rodrigues, 2006). Segundo Kaplan e Norton (1997) o especialista precisa traduzir
opiniões subjetivas e genéricas sobre as estratégias e intenções em objetivos explícitos e
mensuráveis.
O agente de mudanças é o segundo papel crítico da gerência de transição, pois
eles irão inserir o scorecard aos processos de gerenciamentos atuais. Este se reporta
diretamente ao executivo principal, porque trabalhará como staff1 no desenvolvimento do
novo sistema gerencial.
O terceiro papel crítico é o do comunicador que tem a responsabilidade de
compreender, aderir e apoiar todos os membros da organização, do nível hierárquico mais
elevado, chegando até aos funcionários de linha de frente.
2.5 Definição de indicadores
Segundo Godoy (2009) as características monitoradas por indicadores podem
tanto ser de natureza mensurável como de natureza subjetiva. Por exemplo, produtividade e
satisfação de clientes, sendo o primeiro mensurável e o segundo subjetivo. Para ambos os
casos deve-se desenvolver meios que permitam medir o indicador, mesmo sendo este
subjetivo.
A facilidade de mensuração também deve ser considerada para definir um
indicador. Antes da definição de um indicador é preciso saber se é possível ou não mensurálo, e até mesmo buscar mensurar controles que já são realizados. As gerências das
organizações buscam medir tudo, porém nem sempre é possível mensurar um ítem pelo
sistema de gestão da empresa, ou até mesmo por processos administrativos.
Várias organizações estão implantando ERPs e CRMs que são ferramentas de
gestão da informação que possuem praticamente todos os dados pertinentes às estas. Nesses
casos é válido que o especialista de BSC analise estes itens e busque mensurar através dos
sistemas integrados de gestão os indicadores definidos.
A facilidade de mensurar um indicar é um fator importante, porém não pode ser o
crucial. Caso seja necessário mensurar algum passo do processo que seja importante ser
1
Staff: Termo em inglês que se refere à um grupo de trabalho de uma organização particular.
32
analisado deve-se desenvolver medições adequadas para isto. Este fato é muito percebido
quando deseja-se mensurar a satisfação do cliente.
Outro fator importante para a definição dos indicadores é que essa característica
não deve estar somente no processo levantado, mas que de preferência possua impactos em
outros processos, sendo estes anteriores ou posteriores. Buscar indicadores globais é uma das
etapas com o maior índice de dificuldade, pois depende da experiência de um profissional
especializado em BSC e o conhecimento dos processos internos da organização.
Como base de apoio para a identificação de indicadores globais os implantadores
do BSC podem utilizar de fluxogramas dos processos internos. Assim poderão visualizar com
maior clareza a junção dos processos e por sua vez definirem as características globais da
organização (Godoy, 2009).
Segundo Mcnamara (2002) em um estudo feito sobre um artigo do Professor
Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais
as organizações devem concentrar as suas medições:
 Domínio de Desempenho relacionado à Missão – a missão de uma organização,
em geral, está relacionada às saídas, ou seja, às relações da organização com os clientes
externos. Em geral, a mesma define seu relacionamento com o mercado. A identificação de
indicadores na abrangência deste domínio tem como foco a perspectiva do cliente e da
imagem da organização.
 Domínio de Desempenho relacionado aos Processos – a escolha de indicadores
nos limites deste domínio está muito mais relacionada aos processos internos da organização,
bem como às necessidades dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes
entre os diversos departamentos e processos estabelecidos.
 Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crítica
– os indicadores definidos com foco neste domínio, inter-relacionam fatores de desempenho
interno e externo, mas diferem-se dos fatores do domínio de desempenho relacionado a
processos, por não estarem atuando em cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos
processos que interagem por toda a organização, como implantação de programas e políticas.
 Domínio de Desempenho Individual – os indicadores neste domínio são focados
na avaliação de como os indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria em seu
desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da organização.
33
Estes domínios são sugestões baseadas em estudos de caso de implantação de BSC
em outras organizações. Entretanto a organização pode utilizar outras perspectivas, de acordo
com as suas próprias necessidades.
34
CAPÍTULO 3 – METODO DA PESQUISA
Para a resolução de um problema deve-se utilizar técnicas e métodos que tornam
possível alcançar o objetivo esperado. O intuito deste capítulo é demonstrar os métodos
utilizados na captação de dados e na análise dos resultados obtidos.
O método da pesquisa descreve com detalhes os tipos da pesquisa, do universo,
amostra e sujeito. Tem como intenção também a caracterização das etapas, dos instrumentos e
procedimentos utilizados para coletar os dados e o seu tratamento.
3.1 Tipos da Pesquisa
A pesquisa foi classificada por dois critérios, assim como sugere (Vergara, 2007):
quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa foi aplicada e empírica.
Aplicada, pois foi desenvolvida pela necessidade de resolver um problema
concreto. Verificando que o mapeamento de processos pode trazer melhorias significativas
em uma organização, indicando ferramentas de controles que possuem autonomia para medir
todas as áreas da empresa utilizando-se técnicas de BSC, com o fim de ajudar na gestão por
processos. A prática ocorreu desenvolvendo uma ferramenta para controle de solicitações do
departamento da tecnologia da informação, registrando-se todas as atividades executadas e a
serem executadas.
Empírica, pois teve uma característica produtora de dados a partir do uso da
ferramenta de controle de solicitações, que então puderam ser analisados utilizando técnicas
do BSC. Identificando os pontos críticos e sugerindo possíveis melhorias no processo atual
utilizado pela empresa, e também possibilitando uma possível automatização desse processo.
Quanto aos meios a pesquisa foi bibliográfica e de campo.
Bibliográfica, pois teve um referencial teórico obtido através de livros, e-books,
artigos, monografias, simpósios, jornadas de encontros e websites de vários autores. Todas as
informações foram absorvidas e sintetizadas para construção do conhecimento adquirido para
realização desse projeto.
De campo, pois foi realizado um levantamento dos processos já utilizados na
empresa para criação dos modelos conceituais e computacionais daqueles. Fora realizado
também entrevistas informais com cada um dos relacionados com os processos analisados.
35
3.2 Ambiente Pesquisado
O ambiente pesquisado foi a Associação dos Pais e Amigos dos Excepcionais
(APAE) de Anápolis, que foi fundada Em 6 de setembro de 1969, atendendo à necessidade da
comunidade anapolina. Em 2011, na pesquisa marcas de confiança, realizada pela Revista
Seleções, a marca Apae aparece pela segunda vez consecutiva como campeã na categoria
ongs/instituições. Oitenta e oito por cento dos brasileiros que participaram da pesquisa
responderam “Apae” à pergunta: “Qual a instituição que você entende que seja confiável?”.
Atualmente possui 5 unidades sendo elas a Escola Maria Montessori, o
Ambulatório Multidisciplinar Especializado, o Laboratório, o Centro de Reabilitação e
Atenção à Saúde Auditiva (CRASA), o Departamento de Ensino e Pesquisas (DEP). Com
uma média de 80 mil testes do pezinho realizados por ano e 500 alunos matriculados na
escola a APAE Anápolis atende a sociedade anapolina por diversos meios.
De todos os serviços oferecidos pela APAE Anápolis, este projeto busca analisar
especificamente o departamento da tecnologia da informação que está localizado no setor
administrativo na mesma unidade do Laboratório. A TI da APAE atende todos os
departamentos envolvendo-se em questões de infraestrutura, redes, softwares, analises de
processos e manutenção. Atualmente o parque de máquinas conta com 120 estações de
trabalhos, 8 servidores, e vários equipamentos de rede.
A escolha ocorreu pela facilidade de acesso aos dados da empresa já que o autor
deste projeto pertence ao quadro de funcionários do departamento de tecnologia da
informação da organização escolhida.
3.3 Universo e Sujeitos da Pesquisa
O universo da pesquisa de campo foram os processos que os funcionários da TI da
APAE Anápolis realizam para concluírem suas solicitações e tarefas. Além das próprias
solicitações e tarefas.
Os dados foram obtidos através de entrevistas informais com os funcionários, para
o levantamento dos processos utilizados. Após o mapeamento dos processos foi então criado
uma aplicação para controle das solicitações e tarefas realizadas, aplicação que controla o
tempo de execução das tarefas e quem a executou.
36
3.3.1 Funcionários
A TI da APAE Anápolis possui 4 funcionários contratados, sendo estes um
responsável pela área de infraestrutura com ajuda de um estagiário, e um responsável pela
área de softwares com o auxilio de um analista de sistemas.
A amostra da entrevista foi definida pela totalidade dos envolvidos no processo a
ser analisado, já que envolve uma quantidade pequena de pessoas. Portanto todos os 4
funcionários da TI foram entrevistados informalmente e contribuíram com o levantamento do
processo por eles utilizado.
3.3.2 Solicitações e Tarefas
Como já foi mencionado anteriormente a TI da APAE Anápolis atende à todos os
departamentos e setores ligados a APAE. Portanto diariamente são realizadas várias tarefas de
suporte, sendo elas voltadas para software ou manutenção. Também são realizadas tarefas dos
projetos que são criados para melhorias tanto da infraestrutura quanto dos softwares
utilizados.
Este projeto visa analisar o tempo de duração de cada tarefa, os tipos de
solicitações mais frequentes e os executores mais frequentes. A fim de corrigir o modelo de
trabalho atual. Para captar esses dados foi desenvolvida uma aplicação que gerencia as tarefas
da TI.
Esses dados foram analisados utilizando técnicas de BSC, elaborando gráficos e
indicadores, auxiliando na visualização do serviço prestado. A partir da analise dos
indicadores foram geradas proposições de melhorias para a organização analisada.
3.4 Etapas da Pesquisa
A construção deste projeto delimitou-se pelas seguintes etapas:
 Elaboração do cronograma do projeto (Apêndice);
 Levantamento bibliográfico: estudo de artigos, monografias dissertações, livros,
e-books dos mais diversos autores sobre o assunto que alicerçaram este projeto.
 Realização das entrevistas informais com os funcionários;
37
 Confecção do modelo conceitual do processo;
 Pesquisar e aprender utilização de aplicação para modelagem computacional;
 Confecção do modelo computacional do processo – Elaboração da aplicação
para controle das tarefas;
 Análise dos dados gerados;
 Elaboração dos gráficos e indicadores a partir dos dados gerados;
 Proposição da melhoria do processo, baseado em BPM;
3.5 Instrumentos e Procedimentos da Coleta de Dados
Como mencionado anteriormente, a referencia bibliográfica foi adquirida a partir
de pesquisa em fontes como livros, e-books, artigos, dissertações e monografias de vários
autores. O intuito é aprofundar no tema proposto e trazer a confirmação dos estudos.
As entrevistas informais com os funcionários tiveram como finalidade obter
informações suficientes para desenhar o fluxo de trabalho por eles executados, auxiliando
então na elaboração de um modelo conceitual desse fluxo. A entrevista foi composta por
perguntas chaves e livre argumentação do entrevistado, sendo transcrita a síntese desta para
um documento presente no apêndice.
A partir do fluxo de trabalho foi elaborado uma aplicação utilizando a ferramenta
ProcessMaker® com
a intenção de controlar e gerenciar as tarefas exercidas pelos
funcionários da TI. A aplicação foi gerada e implantada no servidor da APAE e
disponibilizada para todos os funcionários da TI. Cada funcionário foi submetido a um
treinamento para utilização da mesma e instruído a utiliza-la em todas as solicitações
realizadas, sejam elas de quaisquer naturezas.
3.6 Tratamento dos Dados
Os dados da entrevista foram interpretados e transcritos em forma de fluxo para
auxiliar na construção do modelo conceitual e então do modelo computacional.
Os dados gerados pela aplicação foram submetidos à analise utilizando-se técnicas
de BSC assim como previamente pesquisado e descrito neste projeto. Após criação dos
indicadores foi proposto uma melhoria no processo do fluxo de trabalho, afim de evitar
gargalos, sobrecarga de alguns funcionários e a falta de atividades para outros.
38
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO
Baseado em todos os dados anteriormente informados, neste capítulo serão
apresentados os dados obtidos através da pesquisa de campo e da pesquisa bibliográfica.
4.1 Entrevista com Funcionários
As entrevistas informais com os funcionários foram essenciais para o
conhecimento do fluxo de trabalho de cada um dos integrantes do departamento; rotinas;
tarefas; métodos de trabalho; e projetos.
Algumas práticas de trabalho foram observadas no departamento, como regras
para abertura de solicitação, tempo de execução e feedback2 da informação da solicitação.
As solicitações são feitas por qualquer um da organização, sejam elas de grande
expressão ou não. Todas as solicitações que agregam mudanças físicas no ambiente ou
mudanças nas configurações dos softwares gerenciais devem ser levadas aos coordenadores
do departamento solicitante e analisadas juntamente com o responsável por aquele serviço.
Toda solicitação deve ser aberta via e-mail, para que esta fique registrada como
uma prova para ambos os setores. E todos os e-mails devem ser retornados com uma resposta
de feedback:
 Problema resolvido e solicitação fechada – Utilizado quando a solicitação foi
completada, e então deve-se informar aos usuários envolvidos;
 Necessário maiores informações do usuário – Utilizado quando é recebido
algum e-mail com poucas informações sobre o problema, sendo necessário uma ligação,
visita, ou outro e-mail com maiores explicações;
 Comunicar agendamento da tarefa – Utilizado após analise da solicitação e
então o usuário é comunicado que aquela solicitação será agenda, informando-o também a
data de inicio da tarefa e a previsão de termino;
 Enviar para suporte terceirizado – Utilizado quando a solicitação envolve
suporte de terceiros envolvendo desenvolvedores de softwares;
Todas as solicitações que persistem em ocorrer, mesmo após resolução das
mesmas, devem ser informadas a coordenação do departamento para que alguma providência
2
Feedback: Termo em inglês que se refere à dar resposta a um determinado pedido ou acontecimento.
39
seja tomada, podendo ser um treinamento de reciclagem dos usuários, uma análise minuciosa
do problema, ou até mesmo acionar uma equipe técnica especializada.
4.1.1 Análise dos Dados
Após todos os dados informados foi elaborado um fluxo de trabalho através de um
fluxograma com base no modelo sugerido por Barnes (1982) e atualizado segundo Taguchi
(2012). Segue o modelo conceitual do processo:
40
Atendimento ao usuário - TI
Solicitante
Tecnologia da informaçao
Inicio
Abre solicitação
via e-mail
Analisa a
solicitação
Tipo de análise
Falta de informações
É necessário
maiores
informações do
solicitante
Buscar maiores
informações com
o Solicitante
Resolução rápida
Envia e-mail com
feedback para o
solicitante
A solicitação será
resolvida
imediatamente
Agendamento de tarefa
Tarefa é
agendada
Suporte terceirizado
Fim
Realiza a ação
Tarefa é enviada
para suporte
terceirizado
Figura 16: Processo de atendimento ao usuário – TI
Com o modelo conceitual foi possível construir o modelo computacional
utilizando a ferramenta ProcessMaker®.
4.2 Criação de Processo Computacional
Para a criação do processo computacional foi utilizado primeiramente o software
BonitaSoft© que é um software que gera uma outra aplicação de controle de workflow
41
baseado nas informações adicionadas pelo usuário. Após dois meses de estudos e tentativas de
uso, a aplicação não mostrou-se de fácil assimilação devido a inúmeros detalhes, e complexos
procedimentos para programação.
Após esse período foi necessário tentar outra ferramenta para a criação do
processo computacional. Por indicação foi utilizado o ProcessMaker® que basicamente foi
desenvolvido com a mesma finalidade do software anterior. Em três semanas de estudos e
desenvolvimento foi criado o processo computacional e por sua vez uma aplicação de
workflow para controlar o processo utilizado. Aplicação esta que é gerada pelo
ProcessMarker® após previa configuração e informação do fluxo de trabalho.
Segue alguns print screens da aplicação construída.
Figura 17: Fluxo de trabalho
Este foi o fluxo de trabalho construído com base no modelo conceitual
anteriormente apresentado.
42
Figura 18: Tela de controle de solicitações
Esta é a tela na qual o usuário do sistema, funcionários da TI, recebem as
solicitações feitas pelos outros departamentos da organização. Nessa tela ele tem acesso a
informações como título do caso, em qual etapa do processo o caso se encontra, quem o
enviou, data de entrega, data da última modificação e a prioridade.
O usuário do sistema também pode acessar através do menu localizado na
esquerda da tela os casos que ainda não possuem responsável, ou seja, ninguém ainda assumiu
a responsabilidade da solicitação. Pode também visualizar os casos que ele teve participação e
pesquisar os casos encerrados e abertos.
Figura 19: Página de redirecionamento para abertura de solicitação
Foi construída uma página web e disponibilizada para todos os funcionários da
organização que utilizam computadores para que eles possam abrir suas solicitações
utilizando a aplicação construída. Ao clicar na imagem do centro da tela era carregado um
página com as informações necessárias para a abertura da solicitação. Segue abaixo.
43
Figura 20: Tela de abertura de solicitação
Nesta tela o solicitante informa os dados necessários para abrir uma nova
solicitação. Os dados são compostos por: nome, e-mail, unidade, departamento, prioridade,
assunto, descrição, e arquivo. Após informar todos os dados necessários o caso aberto fica
disponível para um dos funcionários da TI o analisarem.
44
Figura 21: Tela de análise das solicitações
Nesta tela o funcionário da TI é capaz de analisar a solicitação segundo o tipo do
problema, sendo este de software, de análise do sistema, sistema operacional, vírus, rede e
impressora. O responsável pela análise também informa qual profissional será responsável
para fazer o atendimento.
45
Figura 22: Tela de encerramento da solicitação
Nesta tela o usuário encerra a solicitação enviando um feedback ao usuário através
de um e-mail disparado automaticamente pela aplicação, porém o usuário não pode validar a
solicitação realizada pelo sistema, e sim via e-mail. Pela caixa de histórico é possível
visualizar tudo o que foi registrado no caso.
46
Figura 23: Tela de agendamento de tarefa
No caso da solicitação ser agendada, esta é a tela na qual o funcionário da TI
poderá informar a data de inicio do agendamento da tarefa, a previsão do término e uma
descrição do que será feito na tarefa.
47
Figura 24: Tela de finalização da tarefa agendada
Após a realização da tarefa agendada o funcionário da TI informa a data na qual
foi finalizada, e alguns comentários relevantes a tarefa.
48
Figura 25: Tela do mapa do processo
Nesta tela podemos observar o acompanhamento de uma solicitação aberta, sendo
as etapas na cor verde as já concluídas e a da cor vermelha ainda em andamento. Várias
informações podem ser obtidas nessa tela, como o tempo de execução de cada etapa, e tudo o
que foi informado previamente.
4.3 Os Indicadores
Como citados anteriormente neste projeto, os indicadores são capazes de
demonstrar o comportamento da empresa em suas quatro perspectivas. Para a TI da APAE
Anápolis os indicadores escolhidos foram baseados no alinhamento da estratégia da missão e
visão da organização com o departamento.
A APAE Anápolis possui a seguinte missão: “Promover com a participação da
família a prevenção e manutenção da saúde, reabilitação, formação e inclusão do deficiente
intelectual na sociedade”. E por sua vez a visão de “ser centro de excelência consolidado em
pesquisa e atendimento à sua clientela”.
A TI da APAE por sua vez possui como objetivos implantar e manter todos os
serviços de tecnologia da informação que participam das atividades rotineiras da APAE.
Entretanto o processo analisado neste projeto busca focar somente nas solicitações de serviço
49
geradas pelos demais funcionários da organização. Mensurando características dos serviços
que foram prestados utilizando a ferramenta ProcessMaker e a base teórica estudada.
4.3.1 Base teórica
Como já citado a intenção do BSC é resolver os problemas de mensuração dos
dados gerados, trazendo aos gestores transparência nos acontecimentos da organização e
demonstrando através de indicadores como estão as características chaves do processo que
estão sendo mensurados. Este objetivo será alcançado através do alinhamento da missão e
visão da empresa com o setor pesquisado (TI) e o escopo do projeto.
A APAE Anápolis não possui a tecnologia da informação como um fim do seu
trabalho, e sim um meio para alcançar e controlar a entrega dos seus serviços com qualidade.
Portanto a TI sendo somente um departamento da organização se enquadra somente na
perspectiva dos Processos Internos, e posteriormente na perspectiva de Aprendizado &
Crescimento. Partindo desse ponto não foi possível dimensionar as demais perspectivas da
organização como a Financeira e Clientes. Levando esses fatores em consideração alguns
itens foram levantados para serem mensurados a partir da expectativa que a diretoria possui
do departamento de TI da APAE Anápolis utilizando a perspectiva dos Processos Internos.
4.3.2 Alinhamento da TI com a missão e visão
Como citado anteriormente a TI da APAE trabalha para implantar e manter todos
os serviços relacionados à sistemas de informação. Alinhando esse objetivo com o a missão
da organização, o departamento de TI possui a necessidade de disponibilizar recursos
tecnológicos para que a APAE possa realizar a manutenção e a prevenção da saúde,
reabilitação, formação e inclusão do deficiente intelectual na sociedade.
Atualmente o departamento de TI mantém alguns softwares para facilitar a missão
da organização. Abaixo segue uma lista dos softwares utilizados:
 MultiLab: Software de gestão laboratorial que controla os processos de
atendimentos do laboratório, faturamento dos exames realizados, interfaceamento com
máquinas realizadores de exames e liberação do resultado para o paciente. Sendo o resultado
do exame disponibilizado também via on-line.
50
 Argus: Software de gestão ambulatorial e escolar que controla os processos de
atendimentos do ambulatório multidisciplinar especializado (AME) e da escola Maria
Montessori, unificando o banco de dados de alunos e pacientes, já que os alunos recebem
atendimento no AME. Controla também o faturamento dos atendimentos, a agenda de
atendimentos e as turmas da escola.
 NOAH: Software de gestão dos atendimentos fonoaudiológicos. Executa o
controle dos atendimentos, interfaceamento com os equipamentos realizadores de exames e
realiza a liberação do resultado.
 Sankhya: ERP que faz o controle comercial, financeiro, contábil e pessoal da
organização. Este possui interface desktop (Delphi) e web (java). É o software de maior
complexidade em execução na organização que unifica todas as informações tramitadas e
fornece os relatórios gerenciais que os gestores necessitam para tomadas de decisões.
Outro ponto que o departamento de TI também é responsável é toda a
infraestrutura de rede, sendo esta composta por racks, switches, patch painel, cabos, Active
Directory, VPNs e Proxy. Além de todo o parque de máquinas que são estações de trabalho
que utilizam sistema operacional Windows e antivírus empresarial.
Baseando-se em todas essas informações é essencial que todos os serviços
disponibilizados para os demais funcionários da organização não sejam interrompidos
inesperadamente, pois isto prejudicaria o funcionamento das atividades, os quais
comprometeriam os serviços prestados que por sua vez conflitaria com a missão da
organização. Portanto o atendimento ao usuário é algo vital dentro da organização e um dos
principais processos executados pela TI.
4.3.3 Indicadores Escolhidos
Seguindo os passos sugeridos por (Kaplan e Norton, 1993) para alinhamento da
missão e visão da organização com o BSC, já citados anteriormente, não foi possível
completar todas as etapas. Como sugestões Kaplan e Norton (1993) citam a participação da
diretoria executiva no projeto e divulgação em toda a organização, itens estes que não foram
possíveis de serem realizados por se tratar de um projeto de monografia o qual possui baixo
grau de prioridade da organização.
51
Como próximos passos Kaplan e Norton (1993) sugerem o planejamento &
estabelecimento de metas e o feedback & aprendizado. Utilizando esta base teórica os
seguintes indicadores foram escolhidos para serem mensurados foram:
 Quais os tipos de solicitações mais frequentes: São abertas solicitações de vários
tipos diariamente, sendo estas envolvendo softwares, problemas de rede, problemas com o
sistema operacional, problemas de vírus, problemas de erro de fluxo de trabalho (Análise do
sistema), e problemas com impressoras. Será mensurado a quantidade de solicitações abertas
a cada tipo de problema.
 Maiores executores: São executadas várias solicitações diariamente por diversos
funcionários. É necessário saber qual funcionário está executando mais tarefas e resolvendo
mais problemas. Aqueles que possuem uma baixa taxa de resolução de solicitações devem ter
justificavas para isso ou então mudar sua rotina de trabalho.
 Quantidade de vezes que o suporte terceirizado foi acionado: O suporte
terceirizado envolve prestação de serviço de manutenção de softwares, se este prestador está
sendo muito requisitado, o software provavelmente está mal configurado, ou possui falhas, e
deve ser ajustado.
 Tempo da resolução de uma solicitação: Cada solicitação feita a TI possui um
tempo diferente já que cada uma pode ser de um tipo diferente, porém é necessário saber se
cada uma das solicitações estão sendo executadas dentro de um prazo aceitável para aquele
tipo de problema.
 Quantidade de solicitações por unidade: com o intuito de detectar quais as
unidades da organização mais utilizam os serviços da TI.
Características estas que foram selecionadas para justificar o tempo de execução
de cada analista de suporte, e sua produção dentro da organização. Sendo hábil também para
analisar se a equipe atual de TI está sobrecarregada ou ociosos. Além de verificar qual a raiz
do problema devido ao número de solicitações abertas referentes àquele assunto.
4.4 Apresentação dos resultados levantados
A amostra adquirida para este projeto consiste em quarenta solicitações feitas ao
departamento de tecnologia da informação, a quais foram catalogadas imediatamente após a
criação do workflow no ProcessMaker. O período de coleta ocorreu entre os dias 01/10/2012 a
01/11/2012.
52
Abaixo segue a tabela com os dados das solicitações catalogadas:
Num
Tipo
Executor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Software
Impressora
Software
Software
Software
Software
Software
Software
Software
Rede
Software
Impressora
Software
Software
Software
Software
Software
Rede
Software
Software
Software
Software
Software
Software
Software
Software
Software
Software
Rede
Software
Software
Software
Software
Rede
Software
Software
Software
Software
Marttini
Deise
Brunno
Brunno
Marttini
Marttini
Marttini
Marttini
Rogério
Rogério
Brunno
Brunno
Marttini
Brunno
Brunno
Brunno
Brunno
Rogério
Brunno
Brunno
Brunno
Brunno
Marttini
Marttini
Marttini
Marttini
Brunno
Brunno
Brunno
Brunno
Marttini
Brunno
Brunno
Rogério
Brunno
Brunno
Marttini
Rogério
Suporte
Terceirizado
N
S
N
N
S
N
S
N
N
N
S
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
S
N
N
N
S
N
N
N
N
S
N
N
Tempo gasto
Unidade
0:25:43
51:18:42
123:03:55
0:24:29
116:23:26
0:03:35
0:02:36
0:05:20
0:05:08
22:27:42
49:36:37
0:01:31
0:23:06
450:38:33
0:02:54
0:36:24
0:03:14
408:51:25
5:14:18
30:32:12
0:01:16
0:51:15
49:15:04
237:38:25
22:31:37
165:11:23
696:00:00
22:52:07
1:34:30
0:00:52
123:50:36
0:02:37
0:02:13
259:03:17
20:40:14
93:42:46
3:06:28
1:27:44
AME
AME
Administração
Escola
CRASA
AME
Laboratório
Laboratório
Administração
Administração
Administração
Laboratório
CRASA
Administração
Escola
Escola
Administração
Administração
Administração
CRASA
Laboratório
Administração
CRASA
Administração
Laboratório
Laboratório
Administração
Administração
Administração
Escola
AME
Administração
Administração
CRASA
Administração
Administração
AME
Administração
53
39
40
Software
Rede
Brunno
Rogério
N
S
0:05:58
117:57:00
Escola
Administração
Tabela 1: Tabela dos dados das solicitações catalogadas
A partir da tabela de dados das solicitações catalogadas foram gerados gráficos
para visualização dos indicadores pré-estabelecidos.
4.4.1 Análise dos Gráficos em Relação à Quantidade de Solicitações
Os tipos de solicitação foram um dos indicadores levantados para serem
mensurados, sendo este peça chave na detecção e prevenção do problema na perspectiva do
processo interno.
Gráfico 1: Tipo da solicitação
Como observado, a quantidade de problemas relacionados à software é muito
superior aos demais. Esse ponto pode ser ocasionado pela amostra viciada ou pela realidade
da organização. Caso seja essa a verdade transparecida na organização é necessário um
levantamento geral dos problemas, e uma análise da raiz do problema para que a prevenção
venha desafogar a área de suporte.
Outro indicador escolhido foram as quantidades de solicitações atendidas por
funcionários, ou executores. Este indicador busca transparecer aqueles funcionários que mais
54
realizam, executam e resolvem problemas dentro da organização. Com isso transparece
também quem não produz tanto.
Gráfico 2: Quantidade de solicitações atendidas por executor
A quantidade de problemas resolvidos por um ou outro funcionário é muito
discrepante, evidenciando certa diferença na execução das suas atividades. Considerando que
a amostra não esteja viciada, caso contrário, esse evidencia torna-se inválida. Validando as
informações acima é necessário entender a real necessidade de todos os funcionários na
organização, já que a diferença da quantidade de execução das atividades é alta.
Gráfico 3: Solicitações relacionadas com suporte terceirizado
55
Na sequência das análises temos a quantidade de solicitações que foram enviadas
ao suporte terceirizado, notando que 20% das solicitações abertas foram encaminhadas ao
suporte terceirizado. Número esse que é relativo dentro de cada organização, sendo necessário
estabelecer metas junto com a gerência da TI para adotar um padrão e assim uma meta.
Outro indicador a se analisar foi a quantidade de solicitações abertas por unidade
da organização. Segue os dados coletados referentes a este item.
Gráfico 4: Quantidade de solicitações abertas por unidade
É possível a visualização de um padrão neste item, notando que as unidades que
possuem o papel focado para o cliente (paciente) abriram praticamente o mesmo número de
solicitações, enquanto a unidade exclusivamente administrativa possui um número de
solicitações abertas bem maior. Em uma análise da equipe de TI esse padrão deve ser
considerado e analisado se está com alguma anomalia, ou se realmente é algo válido. Sempre
considerando a validade da amostra analisada.
4.4.2 Análise dos Gráficos em Relação ao Tempo de Resolução das Solicitações
Após a análise dos gráficos em relação a quantidade total das solicitações abertas,
é válido observar essa análise em relação ao tempo de execução da atividade e então comparar
aos mais diversos padrões.
Iniciando a comparação com o tempo gasto em solicitações em relação ao tipo do
problema segue o seguinte gráfico:
56
Gráfico 5: Tempo gasto em solicitações por tipo
Na análise desse gráfico é possível observar que problemas relacionados com rede
requerem um tempo maior em sua execução. É necessário avaliar se os responsáveis por essa
área de atuação são suficientes para a demanda, ou se o setor passou apenas por um momento
com contratempos. Os indicadores transparecerem a realidade da organização, porém existem
analises subjetivas a fazer, como a que foi ponderada.
Em seguida é demonstrado o tempo de execução das solicitações em relação à
unidade originadora desta. Um importante indicador que pode alertar em qual unidade gastase mais tempo para solucionar um problema e assim prever o termino de uma solicitação.
Segue o gráfico demonstrativo:
57
Gráfico 6: Tempo gasto em solicitações por unidade
É possível notar certa diferença do tempo gasto para solucionar as solicitações
entre as unidades da organização. Sendo que na Administração a média de tempo é superior
as demais unidades. Outro ponto a se observar é o baixo tempo de execução das solicitações
vindas da Escola, notando que possivelmente são solicitações de fácil resolução.
O próximo tópico abordado é o tempo gasto na resolução da solicitação em
relação ao executor, ou funcionário. Referência importante aos coordenadores para saber se o
funcionário costuma utilizar muito tempo, ou não, para resolução dos problemas atribuídos.
Segue o gráfico:
58
Gráfico 7: Tempo gasto em solicitações por executor
Na análise do gráfico acima observa-se que a média da resolução das solicitações
são bem próximas com exceção do funcionário Rogério que está um pouco acima da média.
Fator este que pode ocorrer por vários motivos como, tarefas de resolução mais complexas,
tempo mal planejado, dentre outros.
É importante para a gerência da TI utilizar o padrão levantado nos indicadores
para estabelecer metas de tempo médio das solicitações, forçando assim a redução do tempo
médio das solicitações abertas, agradando aos demais funcionários que necessitam dos
serviços fornecidos pela TI.
Finalizando a sequência de análise o último gráfico traz o indicador de tempo
gasto na solicitação em relação à presença ou não do suporte terceirizado. Trazendo a
transparência da velocidade do serviço terceirizado oferecido à organização, já que este é
comparado ao tempo de resolução dos serviços internos da TI.
Segue o gráfico:
59
Gráfico 8: Tempo gasto em solicitações em relação ao suporte terceirizado
Nota-se um considerável aumento de tempo da resolução do problema quando é
necessário acionar um suporte terceirizado, evidenciando aos gestores certa lentidão por parte
dos parceiros da organização. Dado este importante para uma decisão de renovação de
contrato com os fornecedores de serviço, e até mesmo um possível cancelamento imediato
embasado em informações reais.
4.5 Considerações das Análises
Como mencionado anteriormente, as análises de cada gráfico necessitam também
da visão subjetiva dos gestores da organização, pois uma série de fatores podem ocasionar os
índices demonstrados, considerando principalmente o curto período de tempo da coleta de
dados.
Levando este ponto em consideração o presente projeto fica a carácter
demonstrativo das informações coletadas. Trazendo como benefício para a organização um
software de controle de workflow, o qual gerencia as solicitações abertas referentes à
tecnologia da informação. Com isso processo de coleta das informações também mudou,
gerando agilidade, documentação e acompanhamento das solicitações abertas pelos demais
funcionários.
60
A partir dos dados analisados várias decisões já podem ser tomadas de imediato,
como a quantidade de funcionários alocados no setor, eficiência dos parceiros prestadores de
serviço, focalização da mão de obra disponível para resolução dos problemas – se tratando da
quantidade de solicitações por unidade – e a necessidade de especialistas nos tipos de
problemas mais frequentes.
A possível automatização do processo se torna realidade a partir do momento em
que todos os usuários forem cadastrados no sistema de solicitações, para que estes possam
além de abrir suas próprias solicitações fazer o acompanhamento destas. Este procedimento
pode ser feito pelo administrador do sistema que foi confiado ao responsável pelos softwares
da APAE Anápolis.
61
CONCLUSÕES
Este projeto buscou analisar o mapeamento de processos em um estudo de caso,
construindo indicadores para controle dos processos utilizados.
As fontes encontradas foram em sua totalidade digitais e extraídas da internet,
muitas das vezes pequenos trechos das obras. Muitos encontros de engenharia de produção
produziram obras que abordam o assunto proposto neste projeto foram utilizadas.
Dissertações de mestrado e e-books também foram de grande valia, já que o conteúdo
abordado não é de conhecimento disseminado e empolgante para os profissionais de TI,
devido ao seu alto grau de envolvimento com a administração de empresas.
Dificuldades foram abordadas desde o inicio do projeto com a elaboração do
cronograma, que por sua vez foi alterado para se adequar as datas de entrega proposto pela
coordenação do TC. O primeiro modelo de cronograma não era hábil para realizar as entregas
parciais com seus conteúdos obrigatórios, forçando então a alteração da sequencia de algumas
atividades.
A intenção real deste projeto era analisar toda uma organização e seus mais
variados processos, porém o tempo disponibilizado não seria suficiente para criar todos os
mapas conceituais e computacionais dos processos realizados na empresa. Além das várias
implantações dos workflows, treinamentos de usuários, analise dos dados gerados, proposição
de novos processos e medição para atestar a solução proposta. Devido a isto foi decidido que
seria feito a análise de apenas um processo envolvendo várias pessoas e tarefas.
A proposta inicial seria o estudo do processo de atendimento do ambulatório
multidisciplinar especializado da APAE de Anápolis, porém foi necessário que os
funcionários que fizessem parte do tramite desse processo utilizassem uma ferramenta de
workflow para controlar o fluxo de trabalho desempenhado. Por se tratarem de usuários com
vários níveis de conhecimento de informática diferentes percebeu-se que problemas com o
uso da ferramenta seriam inevitáveis. Então foi requisitada juntamente com a organização
pesquisada a troca do setor de pesquisa. O novo campo de pesquisa do processo foi o
departamento de tecnologia da informação da mesma empresa (APAE Anápolis), já que nesse
setor o nível de conhecimento de informática é mais elevado do que daqueles.
O projeto foi muito bem recepcionado por toda a diretoria da organização, e pelos
próprios funcionários da TI. Trazer uma ferramenta para controlar e trazer dados reais daquilo
que não era controlado é algo muito bem visto por gestores, que por sua vez terão a
62
oportunidade de administrar baseados em algo real, como as estatísticas geradas a partir dos
indicadores elaborados com base na teoria BSC.
Durante dois meses do ano foi realizados estudos com a ferramenta de criação de
workflow BonitaSoft© que permite a criação de um ferramenta para controle do mesmo.
Mesmo após todo esse período não foi possível adquirir o domínio sobre aquela e então
produzir resultados. Após esse período foi sugerido pelo orientador o uso de uma nova
ferramenta para criação do workflow e sua aplicação o ProcessMaker®. Ferramenta essa que
em apenas três semanas foram suficientes para o autor deste projeto adquirir conhecimento o
suficiente para criar, manejar e treinar usuários para utilizarem uma ferramenta de controle de
processos.
Após implantação da ferramenta uma das grandes dificuldades que foram
percebidas foi a baixa utilização da mesma por parte dos funcionários da empresa. Por mais
que todos acordaram em utilizá-la a cultura era de não se utilizar nenhuma ferramenta para
controle de chamadas de solicitação na TI. Isso dificultou muito a captação real dos dados já
que a ferramenta nem sempre era utilizada para documentar as tarefas realizadas.
A amostra captada para o presente projeto é considerada baixa, prejudicando a
análise dos dados. Apenas quarenta solicitações foram catalogadas no software implantado,
sendo essas em sua grande maioria registradas pelos responsáveis da área de software, que
obviamente utilizaram mais a ferramenta ProcessMaker para controle de suas solicitações.
Como o autor deste projeto é parte do quadro de funcionários da organização
estudada, várias proposições sugeridas pelos gestores foram feitas, com o intuito de estender o
projeto à toda organização e completar efetivamente a implantação do BSC. Pois foi
verificado que realmente era algo que valia a pena investir para obter controle e clareza de
cada departamento atuante. Principalmente unidades de atendimento ambulatorial ao cliente
solicitaram um estudo de caso para buscar se adequar ao gosto do cliente.
Infelizmente somente após o segundo semestre do ano foi definido o caminho
final do projeto, já que o processo a ser analisado foi mudado, impossibilitando a captura de
novos dados a partir dos indicadores criados após mudança do processo. Seria de grande valia
ter a consolidação final dos dados com base em estatísticas reais, para a comprovação do
beneficio da mudança realizada. Porém somente de vivenciar o trabalhado dos funcionários
após a implantação do BSC já foi bem nítido perceber a melhora na qualidade dos serviços, já
que os medidores quando apontavam dados ruins, era realizada uma reunião de acerto entre os
funcionários.
63
Mesmo com todas as dificuldades encontradas durante o projeto foi muito
recompensador abordar o tema proposto. Uma das maiores recompensas percebidas foi a
gratidão dos gestores de poder trabalhar com algo que lhe dão suporte para tomadas de
decisões e mudanças de estratégias para alcançar o objetivo maior da organização. E também
o fato de saberem que existe tal tecnologia e que já pode ser utilizada dentro de sua própria
organização.
64
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67
APÊNDICES
Apêndice A – Cronograma de Atividades
N.º
Cronograma de execução do Trabalho de Curso.
ATIVIDADE
MAI
Quinzenas
I
Estudar BPM
II
Estudar BSC
III
Entrevistar Funcionários
IV
Contruir modelo conceitual
JUN
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
dos processos
V
Validar modelo conceitual
X
X
com os etrevistados
VI
Criar mapa dos processos
VII
Analise dos processos
VIII
Propor indicadores
IX
Analisar possível
X
X
X
X
X
X
X
automatização
X
Avaliação parcial
XI
Banca parcial
XII
Entrega do pôster
XIII
Exposição e comunicação
X
X
X
X
científica
XIV
Indicação para a banca
XV
Entrega do TC
XVI
Apresentação do TC
XVII
Entrega das avaliações finais
X
X
X
X
68
Apêndice B – Pôster