PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LUCAS MELLO BARCELOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma nova visão empresarial para a empresa ALT Assessoria Contábil e
Empresarial
São José
2012
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LUCAS MELLO BARCELOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma nova visão empresarial para a empresa ALT Assessoria Contábil e
Empresarial
Trabalho elaborado para a disciplina de
Estágio II do Curso de Administração do
Centro Universitário Municipal de São José –
USJ
Orientador:
Neuenfeld
São José
2012
Prof.
MSc.
Débora
Raquel
LUCAS MELLO BARCELOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma nova visão empresarial para a empresa ALT Assessoria Contábil e
Empresarial
Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado como requisito parcial para obtenção
do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São
José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
__________________________________
Orientador:
Prof.ª Débora Raquel Neuenfeld, MSc.
_________________________________
Prof.º Lissandro Wilhelm, MSc.
__________________________________
Prof.ª Renata Silva, MSc.
São José, 26 de Junho de 2012.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, Edison e Marilésia, por sempre
estarem ao meu lado nessa longa caminhada, pelas cobranças e por sempre terem
feito o possível para proporcionar as melhores condições para meus estudos.
A minha orientadora Débora Raquel por me auxiliar sempre com muita
paciência, estando sempre disponível quando precisei.
A minha namorada Janaína, que sempre me motivou, me ajudou e me apoiou
para a realização deste trabalho.
Agradeço a todos os meus colegas de turma, que durante quatro anos me
aturaram na sala de aula, principalmente a Raquel Meneghetti, que desde o começo
vem junto comigo nessa caminhada, sempre disponível para tudo e que com certeza
levarei a amizade para vida toda.
Agradeço ao Sr. Afonso e ao Sr. Amarildo que abriram as portas da empresa
ALT Assessoria Contábil e Empresarial, proporcionando a oportunidade da
realização do trabalho.
RESUMO
O planejamento estratégico é uma ferramenta que busca preparar a empresa para
possíveis mudanças de mercado e ações de concorrentes. Ela também cria um
maior comprometimento do pessoal para com a organização na busca pelos
objetivos. Sendo assim, o objetivo geral é elaborar um planejamento estratégico
para a empresa ALT Assessoria Contábil e Empresarial, visando à integração de
toda a empresa e a definição de estratégias para o futuro da organização. Trata-se
de uma pesquisa qualitativa em que a coleta de dados foi feita por meio de
entrevista semi estruturada com os sócios empresa. O trabalho foi elaborado com
base nos conceitos de Certo e Peter (2010), composto pela análise do ambiente,
estabelecimento de diretrizes, formulação de estratégias, implementação de
estratégias e controle estratégico. Ao final do trabalho foram elaborados planos de
ação para a implementação da empresa já a partir do segundo semestre de 2012.
Por fim, pode-se afirmar que por meio do planejamento estratégico a empresa
possui mais do que uma projeção para o futuro ou um plano para melhorias
organizacionais, ela possui uma ferramenta de gestão que através da análise das
forças e oportunidades fornece informações privilegiadas para a tomada de decisão
dos seus gestores.
Palavras–Chave: Planejamento. Estratégia. Planejamento estratégico.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da empresa ......................................................................... 16
Figura 2: Fluxograma com o processo fiscal ............................................................. 17
Figura 3: As seis funções básicas da empresa para Fayol ....................................... 25
Figura 4: Fases do planejamento estratégico............................................................ 35
Figura 5: Principais etapas do processo do planejamento estratégico...................... 36
Figura 6: A organização e seus níveis de ambientes e seus componentes .............. 37
Figura 7: Diagrama SWOT ........................................................................................ 43
Figura 8: Diagnóstico SWOT ..................................................................................... 44
Figura 9: Exemplos de visão de futuro ...................................................................... 48
Figura 10: Cadeia de valor ALT Contabilidade .......................................................... 52
Figura 11: Cinco Forças de Porter ............................................................................ 54
Figura 12: Matriz de Ansoff ....................................................................................... 56
Figura 13: Diagnosticando problemas de estratégia ................................................. 57
Figura 14: Estratégias de Mintzberg.......................................................................... 59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Análise SWOT do ambiente externo da empresa .................................... 70
Quadro 2: Ambiente SWOT do Ambiente Operacional da empresa ......................... 71
Quadro 3: Ambiente SWOT do Ambiente Interno da empresa.................................. 71
Quadro 4: Estratégias para os objetivos da empresa................................................ 73
Quadro 5: Estratégias para o ambiente externo e operacional da empresa ............. 74
Quadro 6: Estratégias para o ambiente interno da empresa ..................................... 75
Quadro 7: Estratégias para as 5 forças competitivas de Porter ................................ 76
Quadro 8: Plano de ação do objetivo organizacional 1 ............................................. 77
Quadro 9: Plano de ação do objetivo organizacional 2 ............................................. 78
Quadro 10: Plano de ação do objetivo organizacional 3 ........................................... 78
Quadro 11: Plano de ação do objetivo organizacional 4 ........................................... 79
Quadro 12: Plano de ação da ameaça 1 ................................................................... 80
Quadro 13: Plano de ação da ameaça 2 ................................................................... 80
Quadro 14: Plano de ação da oportunidade 1 ........................................................... 81
Quadro 15: Plano de ação da oportunidade 2 ........................................................... 82
Quadro 16: Plano de ação do ponto fraco 1 .............................................................. 83
Quadro 17: Plano de ação do ponto fraco 2 .............................................................. 84
Quadro 18: Plano de ação do ponto forte 1 .............................................................. 85
Quadro 19: Plano de ação do ponto forte 2 .............................................................. 85
Quadro 20: Plano de ação da força competitiva 1..................................................... 86
Quadro 21: Plano de ação da força competitiva 2..................................................... 87
Quadro 22: Controle estratégico da empresa............................................................ 88
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 TEMA .................................................................................................................. 11
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.............................................................................. 11
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos específicos..................................................................................... 12
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................................................... 14
2.1 HISTÓRICO ........................................................................................................ 14
2.2 FORMA DE GESTÃO, MISSÃO, VISÃO E VALORES ....................................... 15
2.3 SEGMENTO DE MERCADO............................................................................... 15
2.4 ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA .................................................................. 15
2.5 SETORES E COLABORADORES ...................................................................... 18
2.6 ANÁLISE INTERNA E EXTERNA ....................................................................... 18
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 19
3.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 19
3.1.1 Objetivos ......................................................................................................... 20
3.1.2 Histórico .......................................................................................................... 21
3.1.3 Principais teorias ........................................................................................... 23
3.1.4 Gestão organizacional ................................................................................... 27
3.1.5 Micro e pequenas empresas ......................................................................... 29
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 30
3.2.1 Conceito .......................................................................................................... 30
3.2.2 Fases de elaboração do planejamento estratégico ..................................... 34
3.2.3 Análise do ambiente....................................................................................... 36
3.2.3.1 Análise do ambiente externo ......................................................................... 38
3.2.3.2 Análise do ambiente interno .......................................................................... 40
3.2.3.3 Análise SWOT ............................................................................................... 41
3.2.4 Estabelecimento das diretrizes organizacionais ......................................... 44
3.2.4.1 Missão ........................................................................................................... 45
3.2.4.2 Visão ............................................................................................................. 46
3.2.4.3 Valores .......................................................................................................... 48
3.2.4.4 Objetivos organizacionais.............................................................................. 49
3.2.5 Formulação das estratégias .......................................................................... 50
3.2.6 Implantação das estratégias ......................................................................... 56
3.2.7 Controle estratégico....................................................................................... 59
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 62
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA ....................................................................................... 62
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 63
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO-ALVO ................................................... 64
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA.................................................................................... 64
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................................................... 64
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................... 65
5 DESCRIÇAO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 66
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE.................................................................................... 66
5.1.1 Análise do ambiente externo......................................................................... 66
5.1.2 Análise do ambiente interno ......................................................................... 68
5.2 ANÁLISE SWOT ................................................................................................. 69
5.3 ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ........................ 71
5.3.1 Missão da empresa ........................................................................................ 72
5.3.2 Visão da Empresa .......................................................................................... 72
5.3.3 Valores da Empresa ....................................................................................... 72
5.3.4 Objetivos Organizacionais ............................................................................ 73
5.4 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ................................................................. 73
5.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................ 77
5.5.1 Objetivos Organizacionais ............................................................................ 77
5.5.2 Ameaças.......................................................................................................... 79
5.5.3 Oportunidades ................................................................................................ 81
5.5.4 Pontos Fracos ................................................................................................ 82
5.5.5 Pontos Fortes ................................................................................................. 84
5.5.6 Força competitiva de Porter .......................................................................... 86
5.6 CONTROLE ESTRATÉGICO .............................................................................. 87
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 89
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 93
APÊNDICE 1 ............................................................................................................. 98
10
1 INTRODUÇÃO
O mercado atual muda constantemente e as empresas necessitam cada vez
mais planejar não somente ações para seu presente como para seu futuro. Para que
isso aconteça as empresas devem acompanhar vários aspectos relacionados ao
ambiente externo, como tendências de mercado, mudanças de opinião dos clientes,
mudanças políticas, econômicas, tecnológicas. Além do ambiente externo, é
extremamente importante as organizações conhecerem também o seu ambiente
interno, sua estrutura, formas de produção, colaboradores, cultura, entre outros
fatores que influenciam direta e indiretamente nos resultados corporativos.
A administração possui várias ferramentas que possibilitam as organizações
se manterem perenes e atuantes em um mercado com forte concorrência, a principal
delas é o planejamento estratégico que é considerado essencial para gestores
preocupados com seu negócio e
que tem como principal objetivo preparar
a organização para um futuro ainda mais concorrido.
Por meio do planejamento estratégico a empresa possui mais do que uma
projeção para o futuro ou um plano para melhorias organizacionais, ela possui uma
ferramenta de gestão que através da análise das forças e oportunidades fornece
informações privilegiadas para a tomada de decisão dos seus gestores. Um gestor
consciente de seu negócio e atento ao mercado em que atua precisa focar os seus
esforços na linha operacional, mas principalmente no futuro dessa operação, ou
seja, o nível estratégico deve ser um dos seus principais focos de atenção.
Em 2010, as micro e pequenas empresas representavam 99% das empresas
e mais da metade dos empregos formais no país. Tais empresas precisam estar
preparadas para as mudanças no ambiente para se manterem no mercado uma vez
que elas são importantes para o país, pois ajudam a combater a pobreza, facilitam a
contratação de mão-de-obra, contribuem para o crescimento das regiões, entre
outros (SEBRAE, 2011). Nesse contexto, a elaboração de um planejamento
estratégico para essas empresas auxilia essas empresas a se manterem no
mercado diminuindo assim o risco de falência.
Sendo assim diante de tal importância organizacional, este relatório tem por
finalidade elaborar uma proposta de planejamento estratégico para a empresa ALT
Assessoria Contábil e Empresarial, visando auxiliar no seu desenvolvimento.
11
1.1 TEMA
O planejamento estratégico é uma ferramenta importante para as empresas,
pois visa antecipar o futuro da empresa, mostrando o que é importante ser feito e
como deve ser feito, alinhando os esforços de todos em uma única direção: atingir
os objetivos da organização.
Para Chiavenato e Sápiro (2003, p. 39 apud CRUZ, 2010, p. 15), “O
planejamento
estratégico
é
um
processo
de
formulação
de
estratégias
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no
ambiente em que ela está atuando.”
Ou seja, o planejamento estratégico visa mobilizar a empresa como um todo
para alcançar objetivos futuros e atingir o sucesso da organização.
Segunda Andion e Fava (2002, p. 27):
O objetivo do planejamento e fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta que municie de informações para a tomada de decisão,
ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que
ocorrem no mercado em que atuam.
O planejamento estratégico geralmente é responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa, tendo em vista que são decisões importantes para o seu futuro, e
vão desde a formulação de objetivos a estratégias a serem seguidas, sempre
considerando os ambientes externos e internos à empresa (OLIVEIRA, 2010).
Segundo Certo e Peter (2010) vários benefícios podem ser obtidos com a
realização de um planejamento estratégico, a tendência do aumento dos lucros
talvez seja a principal para os gestores, mas outros benefícios podem surgir como:
um maior comprometimento do pessoal no alcance dos objetivos a longo prazo, uma
probabilidade menor da empresa ser surpreendida por ações de concorrentes e
mudanças de mercado, proporciona uma visão clara do negócio ao administrador,
cria um pensamento positivo no pessoal, entre outros.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A ALT Assessoria Contábil e Empresarial é uma pequena empresa que atua
no ramo da contabilidade a mais de 30 anos, situada atualmente no bairro Campinas
12
em São José/SC. A empresa atende clientes de pequeno porte prestando serviços
contábeis.
A prestação de serviços contábeis tem se tornado um ramo de serviços cada
vez mais concorrido já que, além haver o surgimento constante de novas empresas,
há também um grande número de empresas já consolidadas no mercado.
Dentro desse contexto, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: Como
a empresa pode planejar de forma estratégica o seu desenvolvimento a fim de
garantir a sua perenidade?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Propor um planejamento
estratégico
à
ALT
Assessoria
Contábil
e
Empresarial, visando à integração de toda a empresa e a definição de estratégias
para o futuro da organização.
1.3.2 Objetivos específicos
- Analisar o ambiente interno (pontos fracos e fortes) e externo (ameaças e
oportunidades) da empresa;
- Apresentar diretrizes organizacionais (missão, visão, valores e objetivos);
-Sugerir um plano para implantação e controle do planejamento
estratégico.
1.4 JUSTIFICATIVA
Este estudo é importante para a empresa objeto de estudo, pois implicou na
criação de uma proposta de planejamento estratégico para a organização,
possibilitando a tomada de decisões visando o futuro da empresa.
Segundo Coco (1985), o planejamento estratégico visa “analisar de forma
disciplinada a empresa e seu ambiente, preparando alternativas de ação a serem
tomadas no presente visando o atingimento de objetivos futuros”.
No presente trabalho foram propostos uma missão, uma visão e valores para
a empresa. Também apresentou-se os pontos fortes e fracos da organização e
analisaram-se as oportunidades e ameaças.
13
Isso é importante pois, segundo Cruz (2010, pg. 29), os gestores poderão
“avaliar os fatores que, de alguma maneira, afetam a organização, seja como uma
ameaça ou oportunidade, ou ainda internamente como uma fraqueza ou fortaleza”
Além disso, foram propostas metas a serem alcançadas, e formuladas
estratégias, visando sua implementação, baseado nas análises tanto de mercado,
atual e futuro, como da própria organização.
A presente pesquisa acadêmica também buscou a aplicação no ambiente
organizacional dos conhecimentos científicos adquiridos na universidade como
forma de contribuir para a realização de novas produções científicas na instituição
de ensino e para a promoção da pesquisa e do ensino dentro do Centro Universitário
Municipal de São José (USJ).
Na sociedade atual um número grande de empresas vai à falência todos os
anos em virtude da falta de planejamento e de definição de objetivos. Estudos na
área apontam que a falta de um planejamento estratégico bem elaborado é um dos
principais motivos das dificuldades de se manter uma empresa, pois sem esse
planejamento a organização não se prepara para possíveis ameaças e incertezas
vindas do ambiente externo. Com o constante aumento na concorrência, fica cada
vez mais indispensável que as organizações criem formas de gestão que visem à
competitividade da empresa no mercado, possibilitando sua continuidade.
Dessa forma, o presente trabalho visa contribuir para a melhoria da
qualificação das empresas, auxiliando assim para o desenvolvimento da sociedade.
14
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2.1 HISTÓRICO
A empresa ALT Assessoria Contábil e Empresarial trabalha no ramo de
prestação de serviços a mais de 30 anos assessorando empresas na parte contábil
e empresarial.
A empresa iniciou sua trajetória em 1978 no bairro Estreito em Florianópolis e
aos poucos foi conseguindo clientes naquela região. Era uma empresa pequena
onde apenas um contador trabalhava sozinho e os clientes eram bares e pequenas
lojas próximas ao escritório.
Em 1991 houve a entrada de um administrador na sociedade e com isso
clientes de outros bairros começaram a receber os serviços oferecidos pelo
escritório.
Por volta de 1996 iniciou-se a atualização tecnológica com a aquisição do
primeiro computador.
Em 2000 houve a mudança da sede do bairro Estreito para uma sala no bairro
Campinas em São José, a sala era maior e em um ponto mais movimentado. Junto
à nova sala foram adquiridas máquinas novas e com mais capacidades, além de um
sistema contábil, informatizando praticamente todo o serviço do escritório,
aumentando assim sua agilidade e eficiência.
Com essa mudança a empresa aumentou a capacidade de serviço e
consequentemente o número de clientes e o faturamento.
Por ser uma empresa de pequeno porte a ALT presta serviços para empresas
de pequeno e médio porte. A maioria de seus clientes se enquadra no sistema do
Simples Nacional, mas possui também empresas que se enquadram como de Lucro
Presumido e Lucro Real.
Os principais processos da empresa referem-se ao lançamento de notas
fiscais, geração de impostos, folha de pagamento, contas a pagar e a receber, além
da própria administração do escritório.
15
2.2 FORMA DE GESTÃO, MISSÃO, VISÃO E VALORES
É uma empresa privada e de pequeno porte, contando com três
colaboradores, entre eles um estagiário, divididos em setores: pessoal, fiscal e
contábil.
A empresa não possui CNPJ e sim CEI (Cadastro Específico do INSS, usado
por empresas sem a obrigação de inscrição no CNPJ), os dois sócios são
autônomos devidamente registrados nos seus conselhos, um contador e o outro
administrador.
Por ainda não ter elaborado seu planejamento estratégico a empresa não
possui missão, visão e valores definidos.
2.3 SEGMENTO DE MERCADO
A ALT atua em um ramo de negócio bastante concorrido atualmente que é a
prestação de serviços contábeis. Em virtude do grande número de empresas que
prestam esse serviço na região a competição por clientes é bastante grande. A ALT,
por se tratar de uma pequena empresa, possui uma parte bem pequena do
mercado, ficando com os clientes de menor porte.
A ALT usa da excelente prestação nos serviços, dos bons preços e do
tratamento diferenciado ao cliente para se destacar e se diferenciar dos
concorrentes.
Atualmente a maioria dos clientes está localizada no bairro Estreito, local da
antiga sede, mas o escritório possui clientes também nos diversos bairros de São
José, centro de Florianópolis, Palhoça, Biguaçú e Santo Amaro da Imperatriz.
2.4 ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA
A seguir se apresenta o organograma da empresa ALT Assessoria Contábil e
Empresarial.
16
DIREÇÃO
SETOR FISCAL
SETOR CONTÁBIL
SETOR PESSOAL
Figura 1: Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
A empresa é dividida em três setores, são eles: Fiscal, Pessoal e Contábil.
O setor Fiscal é responsável pelo lançamento dos impostos e notas emitidas
pelas empresas. No setor são recebidas as notas, lançadas no sistema, calculados
os impostos, emitidas todas as declarações que são exigidas pelos governos
federal, estadual e municipal como: SINTEGRA, ISS, DACON, DCTF, entre outros.
O setor de pessoal é responsável pela área de pessoas das empresas. Nesse
setor os clientes enviam as informações dos funcionários e o escritório calcula as
folhas de pagamento, férias, rescisões, emite as declarações relacionadas a folha,
emite relatórios para conferência dos clientes, entre outros serviços.
O setor contábil, como o próprio nome diz, é o responsável pela parte da
contabilidade das empresas. No setor são lançadas as despesas, impressos os
relatórios como balancete, balanço, impressos os livros-diário, razão, de entradas e
saídas, entre outros.
Abaixo se apresenta o fluxograma do setor fiscal da empresa ALT Assessoria
contábil e empresarial.
17
Início 1
CLIENTE
Corrige as
informações
necessárias/envia
por e-mail
Cliente envia os
documentos/
despesas
Despesa
Recebe as
despesas
Despesa
Confere as
informações
necessárias das
despesas
Despesa
Não
Confere?
EMPRESA
Avisa o cliente via
e-mail
Efetuar o
lançamento das
despesas no
sistema
Conferência
rápida dos
lançamentos
Sim
Sim
Confere?
Não
Correção dos
dados
Despesa
Envia documentos
para arquivamento
Arquiva
despesa
FIM 1
Figura 2: Fluxograma com o processo fiscal
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
18
2.5 SETORES E COLABORADORES
A empresa conta com três colaboradores, um contador, um administrador e
um estagiário.
O Contador, formado em contabilidade pela UFSC, é responsável pelos
setores fiscal e contábil da empresa. Ele executa atividades como: Declarações
exigidas pela União, Estado e Municípios, DCTF, DACON, IRPJ, IRPF, cálculo de
impostos, relatórios contábeis, entre outros.
O administrador, formado em administração de empresas pela UDESC, é o
responsável pelo setor de pessoal da empresa. Ele executa atividades como: folha
de pagamento, férias, rescisões, contrato de trabalho e todas as outras funções que
a área exige.
O Estagiário auxilia nas atividades diárias de todos os setores. Faz o
lançamento de notas e despesas no sistema, organiza e arquiva os documentos. É
também o responsável por levar e buscar as documentações com clientes, ex.:
notas fiscais, despesas, entre outros.
2.6 ANÁLISE INTERNA E EXTERNA
Tendo em vista que a análise interna e externa é uma das etapas do
planejamento estratégico a ser proposto para a empresa ela será apresentada no
capítulo 5, juntamente com as demais etapas da proposta.
19
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o referencial teórico a respeito dos temas
Administração e Planejamento Estratégico, baseado na consulta a autores da área,
visando dar embasamento necessário para a realização da proposta da pesquisa.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
Para que as organizações consigam atingir a maturidade dentro do mercado
em que atuam e consigam atingir seus objetivos, a administração surge como a
possibilidade de criar as estratégias certas e encontrar as soluções necessárias.
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e
minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma
função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a
outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical
transformação em seu significado original. A tarefa da Administração
passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e
transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas
as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais
objetivos da maneira mais adequada á situação e garantir a competitividade
em mundo de negócios concorrencial e complexo (CHIAVENATO, 2003,
p.11).
A administração “é definida como um conjunto de princípios e normas que
tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um
grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.” (LACOMBE;
HEILBORN, 2008, p. 48).
Para Chiavenato (1994, p. 3):
A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa
e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento,
organização direção e controle de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Neste tópico serão apresentados os objetivos, histórico e as principais teorias
da
administração.
Serão
apresentados
também
organizacional e sobre micro e pequenas empresas.
tópicos
sobre
a
gestão
20
3.1.1 Objetivos
Segundo Battman e Snell (1998, p. 27) a “administração é o processo de
trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Bons
administradores fazem essas coisas eficaz e eficientemente.”
Eficácia, segundo Andrade e Amboni (2007, p. 4), pode ser traduzido como
“o alcance dos objetivos de uma organização”, ou seja, a organização é considerada
eficaz quando consegue atingir os objetivos organizacionais. Já a eficiência visa
“atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso
possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.” (BATTMAN; SNELL, 1998,
p. 27).
Outro termo que pode ser considerado também é o da efetividade.
Lacombi e Heilborn (2008, p. 166) definem efetividade como “a medida de
utilidade do produto ou serviço para a sociedade”, ou seja, prioriza o impacto na
sociedade.
Para que as organizações consigam atingir seus objetivos e chegar ao seu
desempenho esperado, precisam contar com as funções básicas que juntas formam
o processo administrativo.
As funções que são consideradas básicas atualmente para um administrador
são: planejar, organizar, dirigir e controlar.
“Planejar diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um
futuro próximo.” (ANDRADE; AMBONI, 2007, p. 5). Para Lacombe e Heilborn (2008,
p. 162) planejar é “decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer,
quando fazer e quem deve fazer.”
Sendo assim, fazer um planejamento é muito importante para a empresa pois
serão tomadas decisões que irão preparar a mesma para o futuro.
Organizar, segundo Battman e Snell (1998, p. 28), “é reunir e coordenar os
recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao
atingimento dos objetivos.” Para Andrade e Amboni (2007, p. 5) “é compreender a
distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da prestação de contas.
A organização expressa também a distribuição otimizada dos recursos em uma
empresa.”
21
Dirigir “envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores
para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido da
missão.” (ANDRADE; AMBONI, 2007, p. 5)
Controlar consiste, segundo Lacombi e Heilborn (2008, p. 173), “em medir e
corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da
empresa sejam atingidos e os planos formulados para alcançá-los sejam realizados.”
Para Andrade e Amboni (2007, p. 5) “controlar demonstra a compatibilidade entre
objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função controle
é a informação.”
Segundo Battman e Snell (1998, p. 29):
O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados às quatro
funções falhará. Poderá ser um planejador e controlador hábil, mas se
organizar seu pessoal inadequadamente, ou se falhar ao inspirá-los para
atuar em níveis altos, não será um administrador eficaz. Os bons
administradores não negligenciam nenhuma das quatro funções da
administração.
Ou seja, o administrador deve dar atenção a todas as quatro funções básicas
da administração periodicamente, evitando assim, que ocorram falhas.
3.1.2 Histórico
Apesar de o trabalho existir desde sempre, a administração surgiu a
relativamente pouco tempo. Para se chegar à administração que existe hoje em dia
foi exigida uma longa jornada, que começou com a influência dos filósofos nos
tempos da antiguidade, apresentando opiniões e análises sobre pensamentos
administrativos naquela época. Um exemplo é Sócrates que “expõe seu ponto de
vista sobre a administração como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento técnico e da experiência.” (CHIAVENATO, 2011 p. 32)
Assim como os filósofos, as civilizações e as instituições também tiveram
influência no pensamento administrativo.
Segundo Andrade e Amboni (2007) civilizações como os egípcios já
“praticavam ações que legitimam as teorias administrativas”, como: “Reconheceram
o valor do planejamento das atividades, a necessidade de uma pessoa que
comandasse os demais trabalhadores, como um conselheiro, o princípio de
organização em grupos, com divisão de atividades e responsabilidade”.
22
As instituições como a igreja católica e militar também tiveram influência nos
pensamentos administrativos.
Chiavenato (2011 p. 33) afirma que:
Com a queda do Império Romano em 476 d.C., a Igreja Católica passou a
constituir a maior organização de sua época. Através dos séculos, as
normas administrativas e os princípios de organização pública foram se
transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de Atenas,
Roma etc.) para as instituições da Igreja Católica e da organização militar.
A Igreja Católica começou a servir de modelo para empresas que passavam a
incorporar princípios e normas como: hierarquia de autoridade, organização do
tempo e coordenação funcional. (ANDRADE; AMBOSI, 2007)
Assim como a Igreja Católica as organizações militares deixaram sua
contribuição nos pensamentos. Com os militares nasceram vários conceitos usados
por organizações hoje em dia como: estratégia, planejamento, logística e hierarquia.
(MAXIMIANO, 2007)
Com a invenção da máquina a vapor toda a concepção de trabalho que
existia na época mudou e com isso rápidas e grandes mudanças de ordem
econômica, política e social aconteceram. Essa é a chamada Revolução Industrial.
A revolução industrial se iniciou na Inglaterra e alcançou todo seu ímpeto a
partir do século XIX. A revolução pode ser dividida em duas épocas.
A primeira época passou por quatro fases: a mecanização da indústria e da
agricultura, onde as máquinas substituíram o trabalho do homem; a aplicação da
força motriz à indústria, a máquina a vapor começa a ser inserida nas indústrias; o
desenvolvimento do sistema fabril, os artesãos se tornam operários e a migração do
campo para a cidade provoca a urbanização; e um espetacular aceleramento dos
transportes e das comunicações, surgimento de estradas de ferro e invenções como
o telégrafo elétrico. (CHIAVENATO, 2011)
A segunda época foi provocada por três fatos importantes: o aparecimento do
processo de fabricação do aço, o aperfeiçoamento do dínamo e a invenção do motor
de combustão interna (CHIAVENATO, 2011).
Ou seja, a Revolução Industrial fez com que a máquina substituísse o
trabalho do homem, aumentando a produção e criando uma nova relação entre
capital e trabalho.
Andrade e Amboni (2007) afirmam que as duas revoluções proporcionaram:
23
•
transferência da habilidade do artesão para a máquina;
•
substituição da força do animal ou do músculo pela maior potência da
máquina;
•
fusões de pequenas oficinas em fábricas; desaparecimento das unidades
domésticas de produção;
•
solidificação do capitalismo com o crescente volume de uma nova classe
social: o proletariado; o capitalismo começou a se distanciar dos seus
operários e a considerá-los uma enorme massa anônima;
•
fixação na melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos de produção e
na regulamentação administrativa do operário como principal preocupação
dos empresários.
Com o surgimento da energia elétrica e os motores a combustão interna a
tecnologia evoluiu ainda mais, fazendo surgirem meios de transportes mais
sofisticados e impulsionando o crescimento das indústrias. Assim entrava-se no
século XX com uma visão completamente mudada pelas possibilidades que os
avanços da tecnologia apresentavam. (ANDRADE, AMBONI, 2007)
3.1.3 Principais teorias
As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes
diferentes. Inicialmente com o aumento da tecnologia e o surgimento de empresas
com produção em grande quantidade, surgiu a necessidade de gerenciar o grande
número de pessoas e produtos nas empresas, e Frederick Winslow Taylor foi quem
deu o pontapé inicial da administração científica.
“A administração cientifica é uma abordagem de baixo para cima e das partes
para o todo” (ANDRADE; AMBONI, 2007, p. 51).
Para Taylor, a administração científica tem como seus princípios básicos: o
princípio do planejamento, que visava substituir a improvisação por métodos
científicos; o princípio de preparo, que visava prepara e treinar os funcionários de
acordo com suas aptidões; o princípio do controle, que visava controlar o trabalho
para que ele ocorra da melhor maneira possível; e o principio da execução, que
visava distribuir responsabilidades para que o trabalho seja disciplinado.
(CHIAVENATO, 2011).
24
Com a atenção aos métodos de trabalho, ao tempo gasto com a realização do
trabalho e o reagrupamento de movimentos, surgiu a organização racional do
trabalho.
Segundo Andrade e Amboni (2007) a organização racional do trabalho
consistia nos seguintes aspectos:
•
Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos: consistia em
decompor uma série de movimentos. Os movimentos desnecessários são
eliminados, os movimentos úteis eram simplificados para economizar
tempo;
•
Estudo de fadiga humana: para evitar a queda de produção, os
movimentos desnecessários eram eliminados para diminuir o esforço
muscular;
•
Divisão de trabalho e especialização do operário: visando maior eficiência
o operário se limitava a executar as mesmas tarefas sempre, se
especializando naquela área;
•
Desenho de cargos e tarefas: definia os métodos e tarefas necessárias
para sua execução;
•
Incentivos salariais e prêmio de produção: o salário era determinado pelo
número de peças produzido por cada um;
•
Condições de trabalho: como o próprio nome diz são questões
relacionadas a condições de trabalho;
•
Padronização: para eliminar os desperdícios, selecionavam os métodos
mais corretos para cada tipo de tarefa;
•
Supervisão funcional: cada supervisor cuidando de uma área.
Com a administração científica Taylor criou seguidores a sua teoria como:
Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Hugo Munsterberg e Henry Ford, que se
destacou por popularizar o automóvel e por sua linha de montagem.
A administração científica sofreu críticas com relação a alguns métodos por
ela realizados. Oliveira (2008) destaca as principais críticas à administração
científica: consideração do salário como principal motivação, a especialização
elevada, o aumento das tensões pessoais e sociais.
Já Andrade e Amboni (2007) consideram os seguintes pontos críticos: o
enfoque mecanicista do homem, exploração dos operários, abordagem fechada.
25
Essas críticas são, em sua maioria, relacionadas aos operários das fábricas, o
que mostrava que os operários não tinham muitos direitos e eram tratados como
máquinas.
Oliveira (2008, p. 85) afirma que:
A teoria da administração cientifica proporcionou importantes contribuições
gerais para a prática da administração, tais como a maior eficiência nos
processos produtivos, as possíveis melhores condições de trabalho, a
evolução das comunidades, a estruturação e aplicação dos princípios da
administração, bem como a estruturação inicial dos objetivos e resultados a
serem alcançados pelas organizações.
Logo após o surgimento da administração científica estabeleceu-se uma nova
teoria desenvolvida na França com os trabalhos de Henri Fayol, a teoria clássica da
administração.
Segundo Andrade e Amboni (2007 p. 63) a teoria clássica tem como
preocupação “aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e da disposição
de seus órgãos componentes (departamentos) e das suas estruturas.”
Fayol afirma que toda a empresa tem seis tipos de função, são elas: funções
técnicas, comerciais, financeiras, segurança, contábeis e administrativas. As funções
administrativas coordenam as outras funções A administração é o ato de administrar
o grupo conceitos macro, que são: prever, organizar, comandar, coordenar,
controlar, conforme a figura abaixo:
Figura 3: As seis funções básicas da empresa para Fayol
Fonte: Chiavenato (2011, p. 79).
26
Na busca por racionalidade e igualdade no tratamento dado aos funcionários
e de uma abordagem mais ampla do estudo da administração, Max Weber idealizou
a teoria da burocracia.
Segundo Maximiano (2007) Weber afirmava que “a sociedade e as
organizações modernas são sistemas de normas impessoais. São as normas (ou
leis) que regem o comportamento das pessoas”.
Baseado nisso Weber afirmava que “a administração burocrática é a forma
mais racional de exercer a dominação. A organização burocrática possibilita o
exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade,
disciplina, rigor e confiança”. (MAXIMIANO, 2007, p. 36)
Para Oliveira (2008) as principais contribuições dessa teoria foram: a
definição dos níveis de autoridade de decisão, a interação entre atividade/hierarquia
versus competência/conhecimento, e uma análise maior de questões que tenham
correlação à estrutura das organizações.
Após a teoria da burocracia surgiu a teoria das relações humanas. Essa teoria
teve origem nos Estados Unidos devido ao desemprego causado pela crise de 29, e
foi impulsionada pelos resultados obtidos com a experiência de Hawthorne. A
experiência foi realizada por George Elton Mayo e seus colaboradores e tinha como
objetivo fazer experimentos relacionando a luminosidade do ambiente de trabalho
com a eficiência dos funcionários medida pela produção. Os resultados mostraram
que o nível de produção é determinado pela integração social, isso fez com que os
estudiosos contrariassem as ideias de Taylor e passassem a se preocupar com o
fator humano do trabalho (ANDRADE, AMBONI, 2007).
A teoria dos Sistemas, outra teoria importante, foi elaborada pelo biólogo
austríaco Ludwing Von Bertalanffy por volta da década de 1950. Essa teoria “não
busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e
formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade
empírica” (ANDRADE, AMBONI, 2007, p. 172)
Para Maximiano (2007, p. 39-40) a teoria dos sistemas tem duas ideias
básicas: a de que “a realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos
interdependentes” e a de que “para compreender a realidade, é preciso analisar não
apenas elementos isolados, mas também suas inter-relações”.
27
Segundo Oliveira (2008) a teoria dos sistemas contribuiu para maior facilidade
de estabelecer os objetivos das organizações e para análise da organização de uma
forma estruturada.
3.1.4 Gestão organizacional
Uma organização é um conjunto de pessoas com diferentes tipos de
conhecimento e recursos, tanto financeiros quanto materiais, que se reúnem em
busca de um objetivo em comum. Seguindo este raciocínio, para que estas
organizações consigam atingir seus objetivos é importante que seus recursos sejam
gerenciados de forma correta.
Segundo Pinto (2007, p. 8):
Cada gestor ou equipe de gestão aplica práticas gerenciais nas operações
de sua empresa. Essas práticas analisadas ao longo do percurso dos
estudos organizacionais, têm revelado, em cada momento histórico,
proximidades conceituais e uniformidades de ação que, pela sua coerência,
têm sido agrupadas e denominadas modelos de gestão.
Ainda segundo Pinto (2007, p. 8) “o modelo de gestão é um conjunto de
conceitos e práticas que, orientados por uma filosofia central, permitem que uma
organização operacionalize suas atividades no seu âmbito interno e externo.”
Dos modelos de gestão existentes quatro se destacam, são eles: a gestão
participativa, a gestão empreendedora, a gestão holística e a gestão estratégica.
(CORDEIRO; RIBEIRO, 2002)
Segundo Maranaldo (1989, p. 93 apud Pinto, 2007, p. 19) a gestão
participativa:
É um conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e
comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de
todos no processo de administrar três recursos gerenciais (capital,
informação e recursos humanos), obtendo, por meio dessa participação,o
total comprometimento com os resultados, medidos com eficiência, eficácia
e qualidade.
Ou seja, neste modelo de gestão as pessoas têm comprometimento total com
os resultados e não podem ser excluídas do processo participativo.
28
Sendo assim, é imprescindível que a empresa defina claramente seus
objetivos antes de implantar esse tipo de gestão, como por exemplo: maior
produtividade, melhoria da qualidade e do ambiente de trabalho, entre outros. (Pinto,
2007).
A gestão empreendedora é a qual depende de um empreendedor, que
transforma ideias e empresas em grandes realizações com projeção no mercado.
(CORDEIRO; RIBEIRO, 2002)
Ou seja, é o modelo de gestão que estimula a criatividade e a inovação na
empresa.
Para
o
êxito
deste
modelo
é
importante
que
se
criem
equipes
empreendedoras, visando estimular a inovação e recompensá-las. Por outro lado, as
empresas que optam por esse tipo de modelo de gestão devem aprender a conviver
com este tipo de pessoas, que sempre procuram a auto-realização pessoal e
profissional, que nem sempre está ligado ao fator financeiro da empresa. (PINTO,
2007)
Já a gestão holística, segundo Cordeiro e Ribeiro (2002, pg. 5):
Resgata a idéia de entrelaçamento, de interligação, de todas as partes do
meio ambiente em um sistema, para que a abordagem do meio ambiente
possa incluir todas as variáveis, históricas, políticas, econômicas,
socioculturais etc., necessárias para se compreender e administrar
adequadamente a relação de se melhorar a sorte da humanidade.
Portanto, a gestão holística mostra que a empresa não pode ser vista como
um conjunto de departamentos isolados e sim, como um conjunto único.
A gestão estratégica “leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional,
destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de
cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações.” (CORDEIRO; RIBEIRO,
2002, p. 3)
Através deste diagnóstico a empresa direcionará seu foco para o
estabelecimento de suas diretrizes organizacionais e suas estratégias que nortearão
os rumos que a empresa tomará.
“Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de maneira
mais organizada, racional e profissional, contribuindo para redução do grau de
incerteza e para o alcance de melhores resultados.” (CORDEIRO; RIBEIRO, 2002,
p. 3)
29
3.1.5 Micro e pequenas empresas
As micro e pequenas empresas surgiram na década de 1980, devido a
desaceleração do ritmo do crescimento econômico no Brasil. Isso fez com que
houvesse um nível de desemprego maior, e com isso as MPEs (Micro e Pequenas
Empresas) surgiram como alternativa para ocupar o excesso de mão-de-obra.
(IBGE, 2001)
Com a diminuição do desemprego, começaram a surgir incentivos para a
abertura de MPEs na economia, pois era uma alternativa que empregava uma
pequena parte da população como dono do próprio negócio, e ao mesmo tempo
empregava a grande parte da população, ainda pouco qualificada, nas empresas.
Alguns dos incentivos foram: a criação de linhas de crédito no BNDES, Caixa
Econômica Federal, a implantação do estatuto da microempresa e inclusão das
MPEs na constituição, a transformação de CEBRAE para SEBRAE ampliando os
serviços, entre outras. (IBGE, 2001)
Segundo o SEBRAE (2011):
Em 2010, as MPEs responderam por 99% das empresas, mais da metade
dos empregos formais de estabelecimentos privados não-agrícolas do país
e por parte expressiva da massa de salários paga aos trabalhadores destes
estabelecimentos. Seguindo o movimento de formalização de toda a
economia, cresceram também os empregos com carteira de trabalho
assinada, assim como o rendimento médio recebido.
Ainda segundo o SEBRAE (2011) entre 2000 e 2010 as MPEs criaram
6,1 milhões de empregos com carteira assinada, indo de 8,6 milhões, em 2000, para
14,7 milhões, em 2010.
Segundo Lemes Júnior e Pisa (2010) as MPEs possuem a característica de
iniciarem suas atividades como empresa individual, onde o fundador cuida de tudo
na empresa, ocupando todo o seu tempo e impedindo-o de planejar e avaliar de
forma adequada.
Outras características das MPEs são: baixa intensidade de capital, poder
decisório centralizado, contratação direta de mão-de-obra, baixo investimento em
inovações tecnológicas, forte presença de proprietários, sócios e membros da
família como mão-de-obra ocupada nos negócios, entre outros. (IBGE, 2001)
As MPEs são importantes para o país, pois segundo SEBRAE (2008, p. 13)
ajudam a enfrentar desafios como:
30
•
•
•
•
•
combate à pobreza, com a geração de empregos e melhor distribuição
de renda;
redução da informalidade na contratação de mão-de-obra;
interiorização do desenvolvimento pela produção de iniciativas locais e
dos arranjos produtivos;
incremento da atividade produtiva nacional, com consequente
ampliação de oportunidades e da base de arrecadação de impostos;
simplificação, desburocratização e justiça fiscal.
Ainda segundo o SEBRAE (2008, p. 13) “compreender melhor como valorizar
os pequenos e médios negócios poderá ser melhorada a redistribuição de renda,
buscando a verdadeira inserção social e cidadania política empresarial das pessoas
envolvidas”.
Para Lemes Júnior e Pisa (2010, p. 46) é importante salientar a importância
das MPES no “impacto social e econômico sobre pequenos municípios, onde são os
pequenos negócios as principais fontes para as economias locais, através dos
setores do comércio, prestação de serviço e de pequenas indústrias.”
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é uma ferramenta importante para as empresas,
pois visa antecipar o futuro da empresa, mostrando o que é importante ser feito e
como deve ser feito, alinhando os esforços de todos em uma única direção: atingir
os objetivos da organização.
Neste tópico são apresentados alguns conceitos de planejamento, estratégia,
de planejamento estratégico, tático e operacional, a sua importância para as
organizações, assim como as etapas de elaboração do planejamento estratégico do
ponto de vista de vários autores.
3.2.1 Conceito
O planejamento, segundo Maximiano (2007, p. 114) “é a ferramenta para
administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo de
tomar decisões. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou
que serão colocadas em prática no futuro”.
Para Oliveira (2010, p. 4) o planejamento é um processo “desenvolvido para o
alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.”.
31
Segundo Tavares (2005, p. 68 apud CRUZ, 2010, p. 14), “O planejamento é
um processo para transformar o conhecimento em ação, com o suporte de recursos.
Refere-se a uma estimativa de impacto que as ações adotadas no presente possam
ter no futuro.”
Para Alday (2000, p. 12):
Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para
atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da
situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos
fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
Segundo Oliveira (2010) o planejamento pode ser distinguido em três níveis:
operacional, tático e estratégico.
O planejamento operacional “diz respeito ao planejamento de chão de fábrica,
é onde é possível analisar se a empresa pode cumprir com suas obrigações com
clientes. O planejamento operacional dá suporte aos demais níveis de planejamento
dentro da organização.” (CRUZ, 2010, p. 17)
Para Oliveira (2008, p. 44) “o nível operacional é o que formaliza,
principalmente através de documentos escritos, os processos administrativos
estabelecidos para o desenvolvimento das organizações.”
Ou seja, é através dele que serão elaborados procedimentos, visando realizar
os planos elaborados pelos níveis estratégico e tático.
O planejamento tático “é o que trabalha com determinada área de resultados
e não com toda a organização” (OLIVEIRA, 2008, p. 44)
O nível tático trabalha em cada área da empresa, como: no setor de
marketing, de produção, de recursos humanos, entre outros, visando atender os
requisitos estratégicos da organização.
Ainda segundo Oliveira (2010, p. 19):
O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas
para o processo decisório da empresa.
O planejamento tático fica entre o planejamento estratégico e o operacional,
criando um elo entre eles.
32
De acordo com Fernandes e Berton (2005 apud CRUZ, 2010), “o
planejamento tático deve construir a estrutura organizacional para que a
organização possa ser operada, tomada as decisões no plano da gerência.”
Já o planejamento estratégico é o que consolida a interação entre os
aspectos internos ou controláveis e os aspectos externos ou não controláveis das
organizações. (OLIVEIRA, 2008, p. 43)
Oliveira (2010, p. 181) afirma que “estratégia é estabelecer quais serão os
caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem
alcançados os objetivos, desafios e metas estabelecidos.”
Para Lobato et al (2009) a estratégia é relacionada pela literatura com
situações de guerra, de política, pois a palavra “vem de strategós (de stratos,
“exército”, e ago, “liderança” ou “comando”, tendo significado inicialmente “a arte do
general”)”. Inicialmente o conceito de estratégia era focado no militarismo, mas com
o passar do tempo, esse pensamento se apropriou do ambiente dos negócios,
devido a grandes transformações das organizações e da sociedade.
Russ (1994 apud PEREIRA, 2010, p. 119) “também discute a origem da
palavra estratégia, através de um outro termo, strategia, originário também do grego,
o qual quer dizer a arte do estrategista, de quem dirige alguma coisa.”
Segundo Nussner (2009) os primeiros relatos referentes a estratégia surgiram
da obra “a arte da guerra” do general chinês Sun Tzu. A obra apresenta várias
estratégicas objetivando vencer o inimigo, independente da situação. Essas
estratégias ainda são utilizadas na atualidade, mas agora no ramo dos negócios,
como análise do inimigo (que pode ser considerado o concorrente), perfil da tropa e
do comandante, (que pode ser considerado como a análise interna), entre outros.
“Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira e inovadora, as metas, os
desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa
perante seu ambiente” (OLIVEIRA; 2010 p. 184)
Para Luecke (2008, p.12 apud RODRIGUES, 2009, p. 33): estratégia é um
“plano que objetiva dar à empresa uma vantagem competitiva sobre os rivais por
meio de diferenciação. Estratégia é entender o que você faz, o que quer se tornar e
[...] focalizar como fazer para chegar lá”.
O planejamento estratégico visa mobilizar a empresa como um todo para
alcançar objetivos futuros e atingir o sucesso da organização. A metodologia do
33
planejamento estratégico foi introduzida “mediante proposições do prof. Igor Ansoff,
dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey
Consulting Co.” (TAYLOR, 1975 apud ALDAY, 2000, p. 10)
O planejamento estratégico, segundo Coco (1985), visa “analisar de forma
disciplinada a empresa e seu ambiente, preparando alternativas de ação a serem
tomadas no presente visando o atingimento de objetivos futuros”. Ou seja, levantar
informações de todo o ambiente da organização e com essas informações preparar
ações imediatas para que os objetivos futuros da empresa sejam alcançados.
De acordo com Certo e Peter (2010, p.8),
O seu propósito é assegurar que uma organização como um todo se integre
apropriadamente ao seu ambiente. Os ambientes organizacionais mudam
constantemente, e as organizações devem se transformar de forma
adequada para assegurar que as metas organizacionais possam ser
alcançadas.
Para Chiavenato e Sápiro (2003, p. 39 apud CRUZ, 2010, p. 15), “O
planejamento
estratégico
é
um
processo
de
formulação
de
estratégias
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no
ambiente em que ela está atuando.”
Segundo Andion e Fava (2002, p. 27) “é através dele que o gestor e sua
equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a
condução da liderança, assim como o controle das atividades.”, e completam:
O objetivo do planejamento e fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta que municie de informações para a tomada de decisão,
ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que
ocorrem no mercado em que atuam.
De acordo com Almeida (2001 apud CRUZ, 2010, p. 15), “o planejamento
estratégico é uma técnica administrativa que é colocada no papel em vez de deixá-lo
na cabeça de uma única pessoa.”
O planejamento estratégico geralmente é responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa, tendo em vista que são decisões importantes para o seu futuro, e
vão desde a formulação de objetivos a estratégias a serem seguidas, sempre
considerando os ambientes externos e internos à empresa. (OLIVEIRA, 2010)
34
Sendo assim, o planejamento estratégico nada mais é que a direção da
empresa analisar a organização como um todo e definir estratégias a serem
tomadas visando objetivos futuros da organização.
O planejamento estratégico é uma ferramenta que se torna importante para
as organizações, pois:
possibilita o comportamento sinérgico das áreas funcionais da organização,
transforma a organização reativa em proativa, coordena a execução do
planejamento tático e operacional, desenvolve um processo descentralizado
de planejamento, orienta e agiliza o processo decisório, ajuda os gestores a
serem comprometidos com a organização, aponta os problemas que podem
surgir anres que eles ocorram, entre outras vantagens. (OLIVEIRA, 1998,
GREENLEY, 1986 apud pereira, 2010, 48-49)
Segundo Certo e Peter (2010) vários benefícios podem ser obtidos com a
realização de um planejamento estratégico, a tendência do aumento dos lucros
talvez seja a principal para os gestores, mas outros benefícios podem surgir como:
um maior comprometimento do pessoal no alcance dos objetivos a longo prazo, uma
probabilidade menor da empresa ser surpreendida por ações de concorrentes e
mudanças de mercado, proporciona uma visão clara do negócio ao administrador,
cria um pensamento positivo no pessoal, entre outros.
3.2.2 Fases de elaboração do planejamento estratégico
De acordo com Oliveira (2009), para a elaboração de um planejamento
estratégico não existe uma metodologia universal que as empresas possam seguir,
pois depende muito do tamanho e tipos de operações que ela realiza. Mesmo assim,
o autor estabelece quatro fases, são elas: diagnóstico estratégico, missão da
empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação, conforme
a figura 4 a seguir.
35
Figura 4: Fases do planejamento estratégico
Fonte: Oliveira (2010, p. 42)
Para Oliveira (2010) o planejamento estratégico na organização se inicia em
determinar “como se está”, em seguida se estabelece a “razão de ser” da empresa,
após isso defini-se “onde se quer chegar” e “como chegar na situação que se
deseja”. Logo, definidas essas diretrizes verifica-se “como a empresa está indo” na
realização dos objetivos desejados.
Para Maximiano (2007) o planejamento estratégico se inicia na análise da
situação estratégica, passa pela análise do ambiente externo e análise de pontos
fortes e fracos, em seguida vem o plano estratégico, onde se define os objetivos e
estratégias, as estratégias funcionais e operacionais, e a execução e avaliação.
Já para Lobato et al (2009) o modelo base do planejamento estratégico é:
definição do negócio, definição de visão, missão e valores, análise do ambiente
externo e interno, formulação da estratégia competitiva e definição da cadeia de
valor, implantação e controle.
O processo para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) tem seu primeiro passo
também com a análise dos ambientes interno e externo, com essas informações são
desenvolvidas a visão e missão da empresa e formuladas as estratégias, e encerrase na implantação das estratégias, visando obter vantagem competitiva e retornos
acima da média.
De acordo com Certo e Peter (2010) o planejamento estratégico deve seguir
as seguintes etapas: análise do ambiente, estabelecimento das diretrizes
36
organizacionais, formulação das estratégias, implementação das estratégias e
controle estratégico, conforme figura abaixo.
Figura 5: Principais etapas do processo do planejamento estratégico
Fonte: Certo e Peter (2010, p.14)
Para os autores, o objetivo é que com uma análise tanto interna quanto
externa da empresa o estabelecimento das diretrizes como missão e valores, a
organização possa formular, implementar e monitorar estratégias que visam
construir um futuro de sucesso para a organização.
Como as metodologias não seguem um cronograma universal, vários autores
estabelecem etapas diferentes de elaboração. Sendo assim, no presente trabalho
serão seguintes as etapas de Certo e Peter (2010) por serem as que mais se
adequam a empresa objeto de estudo.
3.2.3 Análise do ambiente
A análise do ambiente é “o processo de monitoração do ambiente
organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como
futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir metas”
(CERTO; PETER, 2010 p. 38).
Segundo Cruz (2010, p. 29):
Na análise dos ambientes externo e interno, os gestores devem avaliar os
fatores que, de alguma maneira, afetam a organização, seja como uma
ameaça ou oportunidade, ou ainda internamente como uma fraqueza ou
fortaleza. Portanto é a capacidade de a empresa analisar seu mercado de
atuação frente a todos públicos – internos e externos - que se relacionam
com a organização.
37
Para Andion e Fava (2002, p. 28) “é através dele que a organização irá se
municiar das informações que irão nortear o seu direcionamento estratégico.”, e
completa dizendo que com base nele “a empresa irá se antecipar às mudanças e
preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.”
Sendo assim, nessa etapa busca-se analisar o ambiente e identificar
possíveis fatores, positivos ou negativos, que possam influenciar no alcance dos
objetivos da empresa, propondo uma avaliação do ambiente organizacional
possibilitando que o administrador possa reagir da forma correta e aumentar o
sucesso da empresa.
Para executar uma análise ambiental de forma eficiente e efetiva, um
administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais estão
estruturados. O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis
distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. (CERTO;
PETER, 2010 p. 42)
AMBIENTE
GERAL
AMBIENTE
OPERACIONAL
Componente
social
Componente
internacional
A ORGANIZAÇÃO
Componente
Econômico
Componente
fornecedor
AMBIENTE
INTERNO
Component
e
Mão-deobra
Componente
Político
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produção
Componente
Concorrênci
a
Componente
tecnológico
Componente
Cliente
Componente
legal
Figura 6: A organização e seus níveis de ambientes e seus componentes
Fonte: Certo e Peter (2010 p. 43)
38
A figura 6 mostra os níveis de ambientes de uma organização. Os ambientes
geral e operacional são fatores externos a organização. O geral são fatores vindos
da sociedade que influenciam a empresa, mas não exigem uma aplicação imediata
como: mudanças políticas, tecnológicas e econômicas.
Já o ambiente operacional são fatores que exigem uma aplicação imediata,
são fatores que surgem no ramo que a empresa atua como: fatores de concorrência,
fornecedores e clientes.
O ambiente interno são forças de dentro da empresa como: fatores
financeiros, de marketing e produção da organização.
Os próximos tópicos explicarão melhor os conceitos de ambientes externo e
interno e seus componentes.
3.2.3.1 Análise do ambiente externo
De acordo com Oliveira (2010, p. 71) “a análise externa tem por finalidade
estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e de ameaças”. Deve-se identificar pontos importantes do ambiente
para poder analisá-los como oportunidades e ameaças, presentes e futuras, a
empresa. As oportunidades devem ser aproveitadas e as ameaças devem ser
absorvidas ou amortecidas, caso contrário a empresa deve adaptar-se a ela.
“A análise do ambiente externo são todas as informações de fora da empresa
que podem ou não influenciar de uma forma positiva ou negativa no crescimento da
empresa.” (CRUZ, 2010, p. 30).
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) o objetivo do ambiente externo é
identificar ameaças e oportunidades, sendo ameaças uma condição do ambiente
que possa vir a atrapalhar a competitividade da empresa, e as oportunidades,
condições do ambiente que pode ajudar a competitividade da empresa.
De acordo com Certo e Peter (2010) o ambiente externo pode ser dividido em
dois níveis: o ambiente geral e o ambiente operacional.
“O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da
sociedade e que influem de maneira direta ou indireta as organizações.” (LOBATO
et al, 2009 p. 76).
Esse ambiente é formado por componentes que Certo e Peter (2010) dividem
como:
39
•
O componente econômico: que indica como são utilizados e distribuídos
os recursos dentro do ambiente. Ex.: PIB, inflação.
•
O componente social: descreve as características da sociedade na qual a
organização existe. Ex.: Crenças, estilo de vida, idade.
•
O componente político: consiste nos elementos relacionados a obrigações
governamentais. Ex.: tipo de governo, processo de aprovação de leis.
•
O componente legal: consiste nas leis e regras que a sociedade deve
seguir.
•
O componente tecnológico: inclui novas abordagens para a produção de
mercadorias e serviços.
Já no ambiente operacional o objetivo principal “é a predição do nível médio
de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular.”
(PORTER apud LOBATO et al, 2009 p. 84).
É fazer uma previsão de quanto lucro, em longo prazo, os competidores
devem conseguir em um setor especifico.
Segundo Certo e Peter (2010) o ambiente operacional também é dividido em
componentes, são eles:
•
O componente cliente: reflete as características e o perfil dos que
compram as mercadorias e serviços da organização.
•
O componente concorrência: consiste nos competidores de mercado que a
organização deve combater.
•
O componente mão-de-obra: consiste na disponibilidade de mão-de-obra
para realizar as tarefas necessárias da organização.
•
O componente fornecedor: inclui todas as variáveis relacionadas aos que
fornecem recursos para a organização.
•
O
componente
internacional:
Compreende
todas
as
implicações
internacionais das operações organizacionais.
Esses componentes segundo Certo e Peter (2010, p. 42), diferem do
ambiente geral, são “compostos de setores que normalmente têm implicações
específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização.”, como
por exemplo um concorrente diminuir os preços ou um produto que vá exigir mãode-obra mais capacitada.
40
No próximo tópico é visto o conceito da análise do ambiente interno e seus
componentes.
3.2.3.2 Análise do ambiente interno
Assim como a análise do ambiente externo analisa fatores vindos de fora da
empresa, a análise do ambiente interno analisa fatores de dentro da empresa.
Segundo Oliveira (2010 p. 81) “a análise interna tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada”. Ou
seja, visa comparar os pontos fracos e fortes da empresa com os da concorrência.
Para Lobato et al (2009) a análise desse ambiente “compreende o diagnóstico
da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, suas
capacidades, competências e questões críticas para o alcance do sucesso no
negócio em que a organização se propõe a atuar.”
“O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da
organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração
da organização.” (CERTO; PETER, 2010, p. 47)
Para Ferrell e Hartline (2008 apud NUSSNER, 2009, p. 33-34), o ambiente
interno “envolve uma avaliação crítica da empresa com respeito a seus objetivos,
estratégia, desempenho, alocação de recursos, características estruturais e
atmosfera política.”
Analisar os pontos fracos e fortes da empresa é realizar um diagnóstico que
facilita o entendimento dos tipos de estratégias que podem ser aplicadas. Enquanto
as ameaças e as oportunidades mostram o que deve ser feito, os pontos fortes e
fracos mostram o que pode ser feito. (LOBATO et al, 2009)
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, existem também os pontos
neutros, que são aqueles pontos que não são nem qualidade e nem deficiências. É
importante considerar esses pontos neutros, pois, segundo Oliveira (2010 p. 81) “o
planejamento estratégico é um sistema que considera toda a empresa. E, como tal,
deve considerar todos os seus componentes e partes – subsistemas - visando
formar um todo unitário”.
Certo e Peter (2010) destacam alguns aspectos considerados componentes
importantes para a organização, são eles:
•
Aspectos organizacionais: rede de comunicação, registro dos sucessos,
estrutura da organização.
41
•
Aspectos do pessoal: relações trabalhistas, práticas de recrutamento,
sistema de incentivos.
•
Aspectos de marketing: segmento de mercado, estratégia de preço, de
produto.
•
Aspectos de produção: layout das instalações da fábrica, uso da
tecnologia, controle de estoques.
•
Aspectos
financeiros:
liquidez,
lucratividade,
oportunidades
de
investimentos.
Esses componentes são apenas alguns elementos que podem ser
analisados, porém, isso varia de empresa para empresa.
3.2.3.3 Análise SWOT
A sigla SWOT vem da língua inglesa, significando strengths, weakness,
opportunities e threats, traduzindo para o português torna-se a FOFA, ou seja,
forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. Seu objetivo é analisar o ambiente
interno da empresa, determinando suas forças e fraquezas e o ambiente externo a
empresa, onde existem oportunidades que podem ser aproveitadas e ameaças que
podem surgir à empresa.
Para Lobato et al (2009, p. 104) a análise SWOT é a ferramenta onde você
“estará relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo
com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.”.
Segundo Ferrel e Hartline (2005, apud RODRIGUES, 2009, p. 37) “os
benefícios desta análise são sua simplicidade, seus custos comparativamente
menores do que outras análises, a flexibilidade, a capacidade de síntese e
integração e, por fim, a colaboração que este processo gera dentro da organização.”
Ou seja, a SWOT vai apresentar uma análise do ambiente interno, com as
forças que são pontos fortes da empresa como o bom atendimento e fraquezas que
são os pontos a serem melhorados como serviços desatualizados, e a análise do
ambiente externo à empresa, que são as oportunidades que surgem como novos
serviços oferecidos e ameaças que são possíveis problemas como, por exemplo, um
aumento na concorrência.
42
“Diante destas informações a empresa pode e deve utilizá-las para
transformar suas fraquezas em forças e ameaças em oportunidades procurando
assim obter vantagem competitiva.” (NUSSNER, 2009 p. 36).
Mas para que a análise SWOT gere resultados positivos para a empresa
Ferrel e Hartline (2005, apud RODRIGUES, 2009, p. 37) afirmam que:
É necessário permanecer focado, realizar uma ampla busca de
concorrentes, existir colaboração entre as diferentes áreas funcionais,
examinar as questões sobre a ótica do consumidor, procurar causas e não
características e, por fim, separar as questões internas das questões
externas.
Lobato et al (2009) apresenta alguns exemplos de forças, ameaças,
fraquezas e oportunidades, são eles:
•
Forças: recursos financeiros adequados, acesso a economias de escala,
gerência experiente, habilidades em inovação de produtos;
•
Fraquezas: instalações obsoletas, falta de foco no negócio, altos custos
unitários;
•
Oportunidades: expansão e diversificação de mercado, queda de barreiras
comerciais, novas tecnologias.
•
Ameaças: mudança de hábitos do consumidor, mudanças demográficas
adversas, mudança de regulamentação.
43
Figura 7: Diagrama SWOT
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.
A figura 7 mostra o diagrama SWOT, onde se apresentam os pontos fortes e
fracos, fatores internos, e as oportunidades e ameaças, fatores externos.
Ainda segundo Lobato et al (2009) após a análise é possível inter-relacionar
as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, criando quatro quadrantes, são
eles:
•
Alavancagem: quando uma oportunidade se cruza com pontos fortes;
•
Crise: quando uma ameaça vai de encontro aos pontos fracos;
•
Capacidades defensivas: quando os pontos fortes “seguram” as ameaças
externas;
•
Restrições: quando pontos fracos restringem oportunidades.
44
Figura 8: Diagnóstico SWOT
Fonte: Lobato et al (2009 p. 106)
A figura 8 mostra um diagnóstico SWOT, após a análise com o diagrama, as
informações relacionadas às forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são
cruzadas e criam novas informações que indicam se uma oportunidade pode ser boa
ou se existem restrições a ela, por exemplo.
3.2.4 Estabelecimento das diretrizes organizacionais
Nesta etapa, após a análise do ambiente ter levantado os fatores internos e
externos, serão estabelecidas as diretrizes da organização.
Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é
levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é
a finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os
objetivos são as metas que as organizações têm. (CERTO; PETER, 2010,
p. 14)
Para Alday (2000, p.14) atualmente existem outros dois indicadores de
direção que as empresas estabelecem: “a visão, que é o que as empresas aspiram a
ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a
que a diferencia das outras.”
O estabelecimento dessas diretrizes é importante tanto no sentido externo a
empresa quanto no sentido interno.
Externamente esse estabelecimento tem o intuito de completar o produto com
valores agregados que passem do simples uso da mercadoria.
Internamente esse estabelecimento desenvolve uma relação produtiva e
confiável entre funcionários e empresa, definindo um sentido único para o trabalho
de ambos.
45
O processo de estabelecer essas diretrizes é baseado em três etapas, que
segundo Certo e Poter (2010 p. 92-93) são:
•
•
•
Reflexão sobre os resultados de uma análise do ambiente: a análise
deve fornecer informações de todos os níveis da organização. A
reflexão sobre esses níveis deve estabelecer a relevância de cada um e
das várias questões estratégicas da empresa.
Estabelecimento de uma missão organizacional adequada: com o
entendimento do ambiente da organização pode-se esboçar uma
proposta ou missão adequada à empresa. A missão deve refletir o
ambiente organizacional e, através disso, aumentar as chances de
sobrevivência da empresa no futuro.
Estabelecimento de objetivos organizacionais adequados: após a
missão deve-se desenvolver os objetivos organizacionais adequados.
3.2.4.1 Missão
A missão expressa o motivo pelo qual a empresa existe, a função por ela
exercida no mercado, um objetivo que a individualiza perante seus concorrentes. A
declaração de missão deve ser simples e de fácil compreensão, mas ao mesmo
tempo deve conter as principais referências das estratégias da empresa. (LOBATO
et al, 2009).
Segundo Andion e Fava (2002 p. 33) “a missão da empresa consiste na sua
razão de ser e determina a sua identidade.”
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2088 p. 18) “a missão especifica o(s)
negócio(s) no(s) qual(is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais
pretende atender.”
Já Oliveira (2008, p. 298) afirma que a “missão é a razão de ser da
organização. Corresponde à conceituação do horizonte, dentro do qual a
organização atua ou poderá atuar no futuro. Explicita a quem a organização atende
seus produtos e serviços.”.
Ou seja, a missão organizacional definida colabora no sucesso da empresa,
pois ajuda a concentrar os esforços e propósitos da empresa em uma única direção.
Segundo Certo e Peter (2010) os tipos de informações contidas na missão
variam de empresa para empresa, mas a maioria parece utilizar tópicos principais,
podendo estar tanto na declaração da missão como em documentos que o
acompanha. Dentre os principais estão: produto ou serviço da companhia, mercado,
tecnologia, objetivos da companhia, filosofia da companhia, autoconhecimento da
companhia, imagem pública.
46
A declaração de missão irá mostrar o que a empresa tem a oferecer ao
mercado, os objetivos pela qual ela existe tanto para seus colaboradores quanto aos
seus consumidores.
Segundo Druncker (1992 apud LOBATO et al, 2009, p. 69):
Elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim
se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar
recursos e começar a trabalhar. Só assim uma empresa pode ser
administrada, visando a um ótimo desempenho. A definição de missão
envolve aspectos mais amplos que o lucro da organização.
A missão é importante, pois “exerce a função orientadora e delimitadora da
ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que
ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.”
(OLIVEIRA, 2010, p. 110)
Já para Andion e Fava (2002, p. 34) é importante porque “prepara a empresa
para o futuro, pois estabelece uma visão comum entre os membros quanto aos
rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus
diferentes stakeholders.”
Para Certo e Peter (2010) é importante estabelecer uma missão
organizacional porque ajuda a focar o esforço em uma única direção, ajuda a
assegurar que a organização não siga propósitos diferentes, serve como base para
objetivos organizacionais e alocação para recursos da organização.
3.2.4.2 Visão
“A visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do
que pretende realizar.” (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2008, p 17)
Segundo Oliveira (2010, p. 65) a “visão é conceituada como os limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.”
Tavares (2005, p. 98 apud CRUZ, 2010, p. 26) diz que, “a visão é uma
projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir uma
concentração de esforços na sua busca [...].”
Para Andoin e Fava (2002 p. 34) “a visão consiste num macroobjetivo, não
quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende
estar no futuro.”
47
Já para Lobato et al (2009, p. 67):
O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser
reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que deve ser viável na
implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que
motive toda a organização em torno da construção do futuro almejado.
A visão no ponto de vista de Oliveira (2008 p. 298) “identifica os limites que os
principais responsáveis pela organização conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.”
A visão também pode ser vista como uma perspectiva acima dos objetivos
que a organização possui, é a imagem para o futuro que deve ser disseminada e
aceita por todos os colaboradores da organização. É importante que a visão seja
discutida por todos, tendo em vista que cada pessoa tem um jeito de pensar
diferente e metas traçadas individualmente, e a visão da empresa pode não ser
interpretada por todos da mesma forma. O grande desafio é fazer com que todos
tenham a chance de participar da elaboração dessa visão. (LOBATO et al, 2009)
A visão é importante, pois “atua como um elemento motivador, energizando a
empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas ideias.” (ANDION,
FAVA, 2002, p. 34)
Cruz (2010, p. 25) completa dizendo que “a empresa terá de forma explícita
aonde e como ela deseja estar no futuro delimitado pelos gestores.”
A figura a seguir mostra alguns exemplos de visão de futuro.
48
Empresa
Petrobras
Visão
Visão 2020: seremos uma das cinco maiores empresas integradas
de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de
interesse
3M
A visão 3M é ser a primeira empresa em tecnologia diversificada
do mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes
Vale
Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os
padrões consagrados de excelência em pesquisa,
desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus
negócios
Gerdau
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do
setor
Marcopolo
Ser reconhecida mundialmente como o grupo empresarial
brasileiro mais competitivo nos negócios em que estiver atuando
e de sólida imagem econômica e social
Figura 9: Exemplos de visão de futuro
Fonte: LOBATO et al (2009, p. 68)
Segundo Pereira (2010, p. 87) a visão para a organização “além de apontar o
caminho para o futuro, faz com que ela queira chegar lá; e representa suas maiores
esperanças e os seus mais expressivos sonhos.”
Deve-se disseminar toda essa perspectiva positiva na organização, visando à
motivação dos colaboradores para alcançar esses objetivos futuros.
3.2.4.3 Valores
Os valores para Oliveira (2008, p. 298) representam “o conjunto dos
princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma organização, bem como
fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.”
Cruz (2010, p. 27) diz que “os valores são os conceitos éticos que nortearão
as atividades diárias na empresa por todos os seus colaboradores, guiando as
decisões e o comportamento organizacional.”
Segundo Lobato et al (2009, p. 71):
Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a
tomada de decisão na empresa. [...] podem ser entendidos como ideais a
serem seguidos e, por isso, muitas vezes, incluem frases e conceitos que
nem sempre são passíveis de ser cumpridos. No entanto, essa
49
circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito
melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a
organização com crenças básicas. [...]
Ou seja, os valores de uma organização são como princípios que servem
como guia dentro da empresa no que se refere a comportamento e atitudes das
pessoas.
Para Oliveira (2010) é importante debater os valores na empresa para criar
um pensamento estratégico nos executivos da organização, assim como para
sustentar uma vantagem competitiva, se os valores morais e éticos forem
verdadeiros.
3.2.4.4 Objetivos organizacionais
“Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de
longo, médio ou curto prazos.” (ANDOIN, FAVA, 2020, p. 35)
Para Certo e Peter (2010, p. 81) “um objetivo organizacional é uma meta para
a qual a organização direciona seus esforços.”
Oliveira (2010, p. 145) segue a mesma linha dos outros autores e define os
objetivos como “alvo ou situação que se pretende alcançar.”
“Os objetivos podem ser alcançados analisando se o seu público alvo no qual
foram posicionadas as sua estratégias tiveram êxito, mas só é possível mensurar se
foram acertadas as sua estratégias se a empresa tiver o resultado esperado.”
(CRUZ, 2010, p. 37)
Andion e Fava (2002 p. 35) comentam a importância dos objetivos de uma
organização, para eles “a definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a
referência no momento da avaliação do processo de planejamento; um objetivo mal
formulado pode então comprometer todo o processo”.
Eles são importantes, pois sem objetivos definidos o comportamento das
empresas pode tomar qualquer direção. Esses objetivos podem ser de curto prazo,
com metas a serem alcançadas em até dois anos, ou a longo prazo, que se
pretende alcançar entre três e cinco anos. Ao longo do tempo foram sendo criadas
algumas diretrizes para o desenvolvimento de objetivos organizacionais de alta
qualidade, algumas dessas diretrizes são: estabelecer objetivos organizacionais
atingíveis, flexíveis, mensuráveis, consistentes a longo e curto prazo, entre outros.
(CERTO; PETER, 2010)
50
3.2.5 Formulação das estratégias
Para Oliveira (2010) essa é uma das etapas mais importantes no
planejamento estratégico, e para formular as estratégias deve-se considerar três
aspectos: a empresa, com sua análise interna bem como suas diretrizes traçadas; o
ambiente externo em sua constante mutação; e a integração entre a empresa e seu
ambiente da melhor maneira possível, inseridas a visão e os valores dos executivos
ou proprietários. A essência consiste em lidar com a concorrência, pois a estratégia
é uma questão importante para conseguir uma vantagem competitiva.
Para Alday (2000, p. 14) esta etapa “é definida como um curso de ação com
vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.”, e complementa “é
projetar
e
selecionar
estratégias
que
levem
a
realização
dos
objetivos
organizacionais”.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson ( 2008, p. 98):
As estratégias são deliberadas, antecedem à tomada de ações às quais se
aplicam e demonstram um entendimento compartilhado da visão e da
missão da empresa. Uma estratégia formulada eficazmente dispõe, integra
e aloca os recursos, as capacitações e as competências da empresa para
que esta se alinhe adequadamente com seu ambiente externo, também
racionalizando a visão e a missão da empresa junto com as ações tomadas
para atingi-las. As informações sobre uma série de variáveis, incluindo
mercados, clientes, tecnologia, finanças do mundo todo, economia mundial
em constante mudança devem ser coletadas e analisadas para compor e
utilizar adequadamente as estratégias.
Ou seja, a formulação das estratégias visa alinhar o ambiente interno ao
externo e as diretrizes organizacionais traçadas para compor as estratégias de
forma que a empresa possa utilizá-las da melhor maneira possível.
De acordo com Certo e Peter (2010) o processo de formulação de estratégias
inclui duas tarefas: primeiro deve-se selecionar a estratégia geral a ser seguida, e a
seguir devem ser tomadas as decisões sobre as várias linhas de negócio da
empresa e a quantidade de recursos que serão alocados entre eles.
Existem vários tipos de estratégias gerais que a alta administração pode
selecionar e desenvolver nas empresas como: a estratégia de concentração que é
aquela onde a organização concentra seus esforços em apenas um segmento; as
estratégias de estabilidade, que se concentra em linhas já existentes de negócios e
tenta mantê-las; as estratégias de crescimento, que envolvem a compra de outras
51
empresas no mesmo ramo ou em ramos diferentes e/ou fusões com outras
empresas; estratégias de redução de despesas, que como o próprio nome diz
reduzem as despesas através de rotatividade, desinvestimento e liquidação.
Outro modelo existente na formulação de estratégias de negócios é o modelo
de Porter. Esse modelo de segundo Porter (1989 apud LOBATO et al, 2009), visa
auxiliar a organização a analisar e prever a evolução do setor, compreender a
concorrência e a sua posição no setor e formar uma estratégia para o ramo de
negócio. Saber como e onde competir são as chaves para a formulação da
estratégia, e para obter isso se pode desenvolver dois tipos de vantagem
competitiva: liderança em custos e diferenciação, que junto ao enfoque formam as
três estratégias genéricas de competição, e visam alcançar melhores resultados da
organização.
Para Porter (apud CERTO; PETER, 2010) “a diferenciação envolve a criação
e comercialização de produtos exclusivos para o mercado e de massa” e o “enfoque,
é essencialmente, uma estratégia de segmentar mercados e apelar somente para
um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais.” A liderança no
custo total, “consiste em atingir a liderança no custo total com a atuação num alvo
estratégico referenciado na indústria como um todo, a busca da vantagem
estratégica na posição de baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse
objetivo.” (LOBATO et al, 2009, p. 112-113)
Para completar a estratégia genérica de competição Porter (1989) sugere o
conceito da cadeia de valor, pois apresenta a empresa como um todo, possibilitando
a visualização das vantagens competitivas. (LOBATO et al, 2009).
A figura a seguir mostra um exemplo de cadeia de valor.
PROCESSOS
PRIMÁRIOS
PROCESSOS
DE APOIO
52
Figura 10: Cadeia de valor ALT Contabilidade
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 82) “a cadeia de valor é um
modelo que as empresas utilizam para entender sua posição de custo e identificar
os vários meios que poderiam ser utilizados para facilitar a implantação de uma
estratégia no nível de negócios escolhido.”
Ainda segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 83) “a cadeia de valor
mostra como um produto vai da fase de matéria-prima até o cliente final.”
As atividades da cadeia de valor estão divididas entre primárias e secundárias
ou de apoio. As atividades primárias tem relação com a logística interna e externa,
operações de fabricação de produtos, vendas ou prestação de serviços e pósvenda. Já as atividades secundárias ou de apoio tem como função apoiar as
atividades primárias, como a estrutura da organização, a gestão de recursos
humanos, as compras de bens e serviços e desenvolvimento de tecnologias.
(LOBATO et al, 2009)
Outra abordagem útil de Porter para formular estratégias são as cinco forças
competitivas.
Segundo Certo e Peter (2010, p. 133) “essas forças incluem o risco de novos
concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos
53
compradores, o risco de produtos substituídos e a rivalidade entre as empresas
existentes.”
O risco de novos concorrentes nada mais é do que a entrada de novas
empresas nos mercados já existentes. Para Certo e Peter (2010, p. 134) “existe um
desejo de obter participação no mercado e lucros”, por parte dessas novas
empresas, “mas essa entrada depende das barreiras de entrada.” Essas barreiras
de entrada são obstáculos que as empresa já existentes criam para dificultar a
entrada desses novos concorrentes.
O poder de barganha dos fornecedores, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson
(2008, p. 52) é o poder que os fornecedores têm de “aumentar os preços e reduzir a
qualidade de seus produtos”, exercendo assim um controle sobre as empresas.
O poder de barganha dos compradores é exercido quando “os compradores
competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros”
(CERTO; PETER, 2010, p. 134)
Já o risco de produtos substituídos, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008,
pg. 53) “são bens ou serviços externos a uma determinada indústria (setor), que
executam funções iguais ou semelhantes às de um produto que uma indústria
(setor) produz.” Um exemplo são as garrafas de plástico com as garrafas de vidro,
os dois possuem características diferentes, porém, tem a mesma função.
A rivalidade entre as empresas existentes é a mais comum, pois se trata da
briga de tentar tirar os clientes umas das outras. “Estratégias como competição de
preços, batalha de propagandas, introdução de novos produtos e melhores serviços
aos consumidores são frequentemente usadas para atrair clientes de concorrentes.”
(CERTO; PETER, 2010, p. 136)
54
Figura 11: Cinco Forças de Porter
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012.
A figura acima apresenta as cinco forças de Porter, discutidas anteriormente.
Apesar de selecionar as estratégias que irão otimizar os objetivos, se deve
considerar as restrições que podem existir das estratégias selecionadas.
Segundo Certo e Peter (2010) podem restringir na escolha da estratégia: a
disponibilidade de recursos financeiros, a empresa pode não obter o recurso
suficiente para colocar a estratégia em prática; a atividade frente a riscos, quando a
empresa quer correr riscos mínimos; as capacidades organizacionais, quando a
estratégia exige uma capacidade que a empresa pode não ter muita experiência; as
relações entre canais, estratégias que envolvam novos fornecedores ou o
desenvolvimento de um canal próprio; e a retaliação da concorrência, estratégias
que podem gerar, por exemplo, uma guerra de preços com os concorrentes.
Serra, Torre e Torres (2009) apresentam um modelo diferenciado de
formulação de estratégias. Para os autores na formulação das estratégias devem-se
avaliar os seguintes pontos:
55
- Alianças e parcerias: as organizações fazem alianças e parcerias para
melhorar sua competitividade, reduzir custos, etc.
- Fusões, aquisições e cisões: na fusão duas empresas se juntam para formar
uma terceira, com um novo nome. Aquisição é a compra de uma empresa por outra.
Ambas são muito utilizadas, as operações podem ser mais integradas e mais
autônomas do que na parceria, trás benefícios como melhores capacitações,
redução de custos, mais recursos financeiros, etc. Já cisão, é a divisão de uma
empresa. Tem o intuito de valorizar e dar mais autonomia as unidades.
- Integração vertical: extensão das operações de uma empresa, dentro do
ramo em que atua em direção a seus fornecedores ou a seus clientes.
- Desintegração e terceirização: a organização visa reduzir custos, aumentar
a competitividade e ganhar flexibilidade. Ao reduzir as atividades da empresa para
haver concentração nas operações e processos centrais, a organização ganha foco
e diminui de certa forma, seus riscos e custos.
Outro modelo que foi útil para compreender e gerar estratégias foi o criado
por Igor Ansoff. Ele elaborou a matriz de Ansoff, ou conhecida também como matriz
produto versus mercado.
Segundo Lobato et al (2009 p. 109-110):
A partir das posições de mercado existentes ou novo, orientado às
novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes ou novos,
orientados às novidades tecnológicas constantes, era possível compreender
as estratégias factíveis para cada organização ou unidade estratégica de
negócio.
Ou seja, visa determinar as oportunidades que uma unidade de negócio de
uma empresa tem de crescer.
A figura a seguir mostra a matriz de Ansoff.
56
Figura 12: Matriz de Ansoff
Fonte: Lobato et al (2009, p. 110)
Lobato et al (2009) diz que cada estratégia do Modelo de Ansoff pode ser
entendida da seguinte maneira:
•
Penetração de mercado: trabalha-se com produtos e distribuição de
mercados já existentes. São estratégias que visam obter o market share;
•
Desenvolvimento de produto: investem em P&D, para criar produtos
diferentes que atendam as necessidades dos mercados já existentes;
•
Desenvolvimento de mercado: podem ser obtidas através de expansão em
novos mercados ou com produtos já existentes;
•
Diversificação: introdução de produtos e mercados ainda não explorados.
São as estratégias mais arriscadas.
É importante salientar que nenhuma estratégia formulada funcionará para
sempre. “Chega um dia em que algo muda no ambiente externo à empresa – novas
tecnologias surgem, as necessidades dos clientes mudam, novos concorrentes
aparecem – e a estratégia torna-se ineficaz.” (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 70)
É necessária que a organização sempre esteja observando o ambiente
externo, monitorando possíveis oportunidades e ameaças à empresa.
No tópico a seguir será dada continuidade as etapas de Certo e Peter,
conceituado e explicado como ocorre a implantação das estratégias formuladas.
3.2.6 Implantação das estratégias
Segundo Certo e Peter (2010 p. 156) “para atingir seus objetivos, uma
organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente
suas estratégias. Se uma dessas for malfeita, é provável que o resultado seja uma
falha na estratégia global.”
57
Uma forma simples de visualizar essa ideia é através da matriz abaixo:
Figura 13: Diagnosticando problemas de estratégia
Fonte: Certo e Peter (2010, p. 157)
A matriz apresenta quatro variáveis, são elas:
•
Sucesso: é o resultado de quando tudo foi feito certo, a estratégia é boa e
a implantação bem feita.
•
Roleta: é quando a estratégia foi malfeita e bem implementada.
•
Problemas:
é
quando
a
estratégia
foi
bem
formulada,
mas
a
implementação foi mal feita.
•
Fracasso: é quando a estratégia foi malfeita e a implementação também.
Outra forma de implementar as estratégias é através dos planos de ação.
Segundo Maximiano (2006) os planos de ação são instrumentos mais práticos
de implementação estratégica. Cronogramas, decisões, orçamentos e outros tipos
de planos, como normas e procedimentos, são todos reflexos de decisões sobre o
futuro procurando colocar em prática as estratégias da empresa.
O plano de ação permite a organização visualizar cada passo do
planejamento estratégico, feito dentro de um cronograma em que é
desenvolvido dentro de cada área da empresa. Nele são observados
competências e habilidades dos funcionários de toda a organização,
analisa-se a qualidade de equipamentos, a organização como um todo.
(CRUZ, 2010, p. 39)
“Esta ferramenta é chamda de 5W2H, onde cada coluna corresponde às
perguntas dos termos em inglês, O que? (what), por quê? (why), Onde? (where),
Quando? (when), Quem? (who), Como? (how) e Quanto? (how much).” (ANDUJAR,
2009, p. 113)
58
Tavares (1991, p. 311) elucida que “alguns planos de ação são dependentes
apenas de recursos de poder, outros de recursos econômicos, outros de capacidade
organizacional e de recursos tecnológicos e outros, ainda, de alguma combinação
dos recursos mencionados”.
A boa implantação das estratégias é importante, pois faz com que as
estratégias formuladas e os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Alday (2000, p. 14) afirma que “sem a implementação efetiva da estratégia, as
organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise
organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação
da estratégia organizacional.”
Segundo Hobbs e Heany (1977 apud OLIVEIRA, 2009, p. 55-56) quando o
executivo implementa uma estratégia , deve estar atento a cinco pontos:
•
•
•
•
•
Antes de designar estratégias ambiciosas, deve estar certo de que não
haverá grave sobrecarga funcional.
Contar as ondas de choque da estratégia. Os executivos podem evitar
alguns problemas de separação, isolando partes da empresa contra as
ondas de choque da estratégia, sempre que novo curso estratégico é
exigido.
Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração.
Não dissolver sua equipe estratégica até que tenha identificado as
ações que estão seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico
seguinte.
Comunicar-se de cima para baixo, e não apenas de baixo para cima.
Isso porque as decisões estratégicas afetam todas as unidades
organizacionais da empresa.
Isso demonstra que a implementação e tão importante quanto à formulação,
pois de nada adianta formular uma estratégia perfeita e não implementá-la
corretamente. Demonstra também que sem uma implementação efetiva não se
consegue analisar se a estratégia formulada será eficiente.
Certo e Peter (2010) afirmam que uma análise da estrutura e da cultura
organizacional colabora para a implementação ou não das estratégias formuladas,
pois apresenta fatores que podem facilitar ou impedir que a estratégia siga a diante
na organização. “Uma abordagem de implementação foi bem selecionada quando
capitaliza os pontos fortes da empresa e contorna, evita ou minimiza os problemas
dentro de uma organização.”
59
Segundo Pereira (2010) é possível que no momento da implantação da
estratégia surja uma possibilidade objetiva de mudar. Mintzberg et al (2000 apud
Pereira, 2010) “chama isso de estratégias emergentes.”
Figura 14: Estratégias de Mintzberg
Fonte: Pereira (2010, p. 132)
Conforme a figura 14, a estratégia deliberada é aquela que foi planejada
anteriormente. As várias setas menores são as estratégias emergentes, que surgem
na hora da implementação, seja através de mudanças no ambiente ou através da
criatividade dos que implantam. A partir daí surgem novas ideias e vai da
flexibilidade de quem implanta em aceitar ou não a nova estratégia. (PEREIRA,
2010)
3.2.7 Controle estratégico
O controle estratégico é a última etapa do planejamento estratégico, após
uma
análise
do
ambiente,
estabelecimento
de
diretrizes,
formulação
e
implementação de estratégias, esta etapa consiste em fazer com que as estratégias
implantadas funcionem conforme programado.
60
Segundo Oliveira (2010, p. 216) esta é a etapa “na qual o executivo verifica se
a estratégia, tal como foi implementada, está proporcionando o alcance dos
objetivos, desafios e metas da empresa aos quais ela está correlacionada.”
Para Alday (2000, p. 15) “o controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento
adequado.”
O controle estratégico “promove na organização a avaliação contínua, pois
nada adianta uma estratégia correta e uma implantação eficaz se as mudanças no
ambiente proporcionaram outro cenário competitivo para empresa.” (NUSSNER,
2009, p. 39)
De acordo com Certo e Peter (2010) existem três etapas que devem ser
seguidas para o correto controle das estratégias, são elas: medir o desempenho
organizacional, comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões
e tomar a atitude corretiva necessária.
A primeira etapa determina o que está ocorrendo na empresa, usa-se a
auditoria estratégica, que examina e avalia áreas afetadas pelo funcionamento de
um processo de administração estratégico. Para atender as necessidades de cada
organização, os métodos da auditoria não podem ser prescritos e cada organização
deve implantar suas próprias ferramentas de auditoria. A segunda etapa, após medir
o desempenho, é comparar com duas marcas de desempenho estabelecidas:
objetivos e padrões organizacionais. Os padrões refletem os objetivos da empresa.
A terceira etapa e tomar as atitudes corretivas, caso seja necessário. Se estiver tudo
em sintonia não haverá necessidade de ações corretivas.
Para Chiavenato e Sapiro (2009) o processo de controle estratégico se
caracteriza em quatro etapas:
Etapa 1 - Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: nesta etapa
deve se estabelecer os objetivos ou padrões que deseja manter.
Etapa 2 - Avaliação de desempenho: o objetivo da avaliação de desempenho e
verificar se os resultados estão sendo obtidos e quais as correções necessárias a
serem feitas.
Etapa 3 - Comparação do desempenho com o objetivo ou padrão: a comparação
dos resultados é feita através de gráficos, relatórios, índices, etc.
61
Etapa 4 - Ação corretiva: Visa assegurar que tudo seja feito de acordo com o que se
pretendia fazer.
De acordo com Motta (1995) do ponto de vista da gestão, a avaliação de
desempenho, a partir de indicadores específicos, estabelece uma necessidade e
não uma opção gerencial. Ela deve ser vista como um instrumento favorável para a
ação. Devendo ser feita de forma clara para cada projeto e atividade, de maneira a
disponibilizar ações gerenciais específicas.
Para este trabalho ficou definida como base para a construção de uma
proposta de Planejamento Estratégico a metodologia apresentada por Certo e Peter
(2010), uma vez que a mesma foi considerada mais adequada para a implantação
em uma pequena empresa.
62
4 METODOLOGIA
Para Thiollent (1994), a metodologia de pesquisa tem o papel de orientar a
atividade de pesquisa, esclarecendo cada uma de suas decisões através de alguns
princípios de cientificidade.
Sendo assim, neste tópico são apresentados os padrões metodológicos
adotados na presente pesquisa com o objetivo de melhor investigar as
características da empresa e assim poder elaborar uma proposta de planejamento
estratégico.
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
Do ponto de vista da sua natureza, este trabalho trata-se de uma pesquisa
aplicada. Essa pesquisa será utilizada para solucionar necessidades concretas da
empresa.
De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 78 apud VILAÇA, 2010, p. 64-65),
“a pesquisa aplicada tem como motivação a necessidade de produzir conhecimento
para aplicação de seus resultados, com o objetivo de ‘contribuir para fins práticos,
visando à solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade’”.
A pesquisa aplicada, segundo Cervo e Bervian (2002), consiste na busca de
soluções para problemas concretos, sendo o investigador movido pela necessidade
de contribuir para fins práticos com finalidade imediata.
Quanto a forma abordagem do problema está pesquisa se caracteriza por ser
qualitativa. Segundo Gonçalves e Meirelles (2004, p. 59), “nas pesquisas qualitativas
os dados são de natureza interpretativa e semântica, ou seja, nomeiam objetos reais
ou abstratos de forma simbólica através de atributos que lhes dão significado.”
De acordo com Richardson (1999 apud BEUREN, 2006, p. 91) uma
metodologia com abordagem qualitativa “podem descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e
classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”. Destaca também que
podem “contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em
maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento
63
dos indivíduos”.
Quanto aos objetivos esta pesquisa é denominada uma pesquisa exploratória,
pois se trata de um assunto jamais levantado na empresa.
São finalidades de uma pesquisa exploratória, sobretudo quando
bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre determinado assunto;
facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou
formular as hipóteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque
para o trabalho que se tem em mente. (ANDRADE, 2003, p. 124)
“O estudo exploratório pode ser entendido como um processo investigativo
que leva ao diagnóstico – descoberta do verdadeiro problema, ou do problema mais
relevante que é a causa dos sintomas já presenciados.” (GONÇALVES;
MEIRELLES, 2004, p. 58)
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Quanto aos procedimentos técnicos por utilizar material já publicado como
livros e artigos e ter uma postura científica utilizou-se de uma pesquisa bibliográfica.
“A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos.” (GIL, 1999, p. 65).
Para Martins (2002, p.35) “trata-se de estudo para conhecer as contribuições
científicas sobre determinado assunto. Tem como objetivo recolher, selecionar,
analisar e interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre determinado
assunto”
A pesquisa documental também foi utilizada no trabalho tendo em vista que
foram usados documentos relacionados à empresa, documentos privados.
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A
única diferença entre ambas esta na natureza das fontes. Enquanto a
pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos
diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental [...]
consiste na exploração das fontes documentais [...]. (GIL, 1999, p. 66)
A presente pesquisa também se caracteriza como um estudo de caso que é
definido por Gil (2009, p. 72) como sendo um “estudo profundo e exaustivo de um ou
de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.”
64
Segundo Yin (2005 apud Gil, 2009 p. 58), o estudo de caso “é um estudo
empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade,
quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e
no qual são utilizadas várias fontes de evidência”.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO-ALVO
Para Barbetta (2008, p.27) “a população alvo é o conjunto de elementos que
queremos abranger em nosso estudo. São os elementos para os quais desejamos
que as conclusões oriundas da pesquisa sejam válidas”.
Nesse contexto, a presente pesquisa foi realizada na empresa ALT
Assessoria Contábil e Empresarial, empresa de pequeno porte com apenas três
colaboradores, situada no município de São José no bairro Campinas.
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
Para Marconi e Lakatos (2008, p. 112) “universo ou população é o conjunto
de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica
em comum.”
Amostra é uma parte significativa da população, determinada por um
processo de amostragem. (SILVA; KARKOTLI; 2011, p. 90)
No presente trabalho não foi utilizada nenhuma técnica de amostragem, já
que trata-se de um estudo de caso de uma pequena empresa em que foram
entrevistados todos os colaboradores.
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi efetuada através da entrevista não estruturada.
A entrevista não estruturada, também chamada entrevista em profundidade,
em vez de responder à pergunta por meio de diversas alternativas préformuladas, visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais
relevantes de determinado problema: as suas descrições de uma situação
em estudo (RICHARDSON, 1999, p. 208).
65
Utilizou-se também como técnica de coleta de dados, a observação
participante, pois ajuda o pesquisador na interação com as pessoas de interesse na
pesquisa, no próprio ambiente delas.
A observação participante ocorre por meio do contato direto do investigador
com o fenômeno observado, para recolher as ações dos atores em seu contexto
natural, considerando sua perspectiva e seus pontos de vista. (CHIZZOTTI, 2001
apud SILVA; KARTOTLI; 2011, p. 20).
De acordo com Minayo (1994), a observação participante é considerada parte
essencial na pesquisa de campo qualitativa.
Dessa forma, a coleta de dados para a elaboração da presente pesquisa foi
realizada por meio da observação participante e de uma entrevista não estruturada
realizada com os responsáveis pela empresa. O roteiro da entrevista não
estruturado, que foi desenvolvido com base nos autores Certo e Peter (2010),
encontra-se no apêndice 1.
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS
A análise “é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno
estudado e outros fatores. Essas relações podem ser estabelecidas em função de
suas prioridades relacionais de causa-efeito, produtor-produto, de análise de
conteúdo” (TRIJILLO, 1974 apud MARCONI; LAKATOS, 2001, p. 169).
No presente estudo, foi utilizado o método de análise de conteúdo. Segundo
Bardin apud Triviños (1994) o método de análise de conteúdo é um conjunto de
técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos
ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos as condições de
produção/recepção das mensagens.
66
5 DESCRIÇAO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste tópico serão apresentadas as informações levantadas durante o estudo
da ALT Assessoria Contábil e Empresarial de acordo com o modelo de
Planejamento Estratégico proposto por Certo e Peter (2010).
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE
A seguir será apresentada a análise dos ambientes externo e interno na ALT
Assessoria Contábil e Empresarial.
5.1.1 Análise do ambiente externo
Como explicado anteriormente a análise externa é dividida, segundo Certo e
Peter (2010), em dois ambientes são eles: ambiente geral (econômico, social,
político, legal, tecnológico) e ambiente operacional (clientes, concorrência, mão de
obra e fornecedor).
A seguir serão apresentados os fatores que influenciam o ambiente geral da
empresa.
No componente econômico pode-se considerar uma oportunidade para a
empresa a facilidade atual para obtenção de crédito que possibilita um aumento na
disponibilidade de capital para a abertura das empresas. Outro fator importante que
pode ser considerado uma oportunidade é o crescimento econômico na região que
faz com que as pessoas comprem e utilizem mais serviços. Dessa forma, as
empresas aumentam sua produção e contratam mais pessoas, aumentando o
serviço do escritório e com isso o valor do honorário também.
Uma possível ameaça para a ALT é a instabilidade da inflação, pois cria nos
empresários com sensação de insegurança que os desencoraja a fazer novos
investimentos no seu negócio ou a abrir novos negócios.
No componente social pode-se considerar uma oportunidade para a empresa
a vontade de muitas pessoas de abrir o próprio negócio, de não ser um funcionário.
Quanto mais empresas abrirem mais há demanda pelos serviços prestados pela
empresa estudada.
67
No componente político verifica-se que existe uma ameaça decorrente da
burocracia governamental que acarreta entraves nos processos de abertura,
fechamento de empresas, entre outros, atrapalhando a continuidade dos serviços
prestados pela empresa.
O componente legal influencia diretamente na empresa estudada, pois as leis
e regras impostas para se manter uma empresa aberta no Brasil, como impostos e
declarações, obrigam as mesmas a procurarem os serviços contábeis, criando um
mercado lucrativo para a empresa estudada.
O componente tecnológico tem grande influência na empresa estudada. Uma
oportunidade é o fato de a todo o momento são lançados novos programas e
sistemas que tornam o serviço mais completo e de rápida realização, porém uma
ameaça é que isso faz com que a empresa estudada sempre tenha que estar atenta
a essas mudanças.
A seguir serão apresentados os fatores que influenciam o ambiente
operacional da empresa.
Os clientes da empresa estudada são, em sua maioria, empresas menores,
com poucos empregados e faturamento relativamente baixo. Eles costumam atrasar
o pagamento dos serviços e barganhar no preço dos serviços extras, dificultando em
alguns casos a estrutura financeira da empresa estudada, caracterizando uma
ameaça. Muitos desses clientes estão localizados na região do Estreito (local das
antigas instalações) e de Campinas (atuais instalações), bairros de forte área
comercial, neste caso caracterizando uma oportunidade, pois novos clientes podem
surgir destas áreas de forte comércio. Outra oportunidade é abrir espaço para
atender empresas maiores, abrindo um mercado maior de clientes para a empresa.
A concorrência é muito acirrada nesse ramo sendo considerada uma ameaça
já que existem vários escritórios contábeis no mesmo prédio da empresa objeto de
estudo e com isso a disputa por clientes na região é grande.
Além dos concorrentes já existentes ainda existe a ameaça dos novos
concorrentes, escritórios contábeis que a todo o momento surgem no mercado,
aumentando a concorrência que já é grande. Essa concorrência faz com que a ALT
tenha que prestar serviços com maior qualidade e preço relativamente bom. Uma
oportunidade seria a prestação de novos serviços, oferecendo diferenciais aos
clientes, como por exemplo, fazer registros de marcas e patentes e serviços de
recrutamento e seleção de pessoal para os clientes.
68
Com relação a mão-de-obra verifica-se que ao mesmo tempo em que existe
um número grande de profissionais formados e estudantes da área no setor, a
empresa estudada encontra dificuldades para contratar bons contadores que
estejam disponíveis para trabalhar, pois geralmente pedem salários altos ou querem
continuar como autônomos. Uma oportunidade é criar parcerias com outros
escritórios, onde um escritório ajuda o outro, como já aconteceu na empresa objeto
de estudo, porém acabou devido à mudança de cidade do parceiro. Outra parceria
que surgiria como oportunidade é com universidades, visando ofertar aos recém
formados possíveis oportunidades de emprego na empresa.
Por se tratar de uma pequena prestadora de serviços a empresa possui
poucos fornecedores. Atualmente os principais fornecedores da empresa estão
relacionados ao material de expediente e a manutenção do sistema de informação.
Em ambos os casos, os mesmos atendem as necessidades do escritório. Porém, o
fornecedor de material de expediente não é fixo, uma oportunidade é criar uma
parceria com o fornecedor para obter mais descontos a troco de realizar as compras
exclusivamente no fornecedor.
O ambiente internacional não é um ambiente que influencia a empresa
atualmente.
5.1.2 Análise do ambiente interno
Neste tópico serão apresentados os fatores que influenciam no ambiente
interno da empresa.
Para Certo e Peter (2010), a análise do ambiente interno envolve os seguintes
aspectos: organizacionais, pessoal, marketing, produção do serviço e financeiros.
Com relação aos aspectos organizacionais a empresa vem se aprimorando
ao longo dos anos. A estrutura atualmente atende as necessidades da empresa,
pois há espaço suficiente principalmente para o arquivo, porém com o crescimento
da carteira de clientes, o espaço terá que ser ampliado. A rede de comunicação,
apesar de ter todos os colaboradores na mesma sala, é falha, pois acontece de
informações serem dadas com atraso ou às vezes esquecidas, atrasando a
realização do serviço. A internet, algo essencial para a empresa que trabalha com
sistemas on-line, é ruim, cai com frequência e é lenta. Outro ponto fraco são os
computadores, os atuais não possuem a capacidade necessária para suportar os
69
programas novos e a quantidade de informações, a compra de novas máquinas irá
solucionar esse ponto fraco.
Com relação ao aspecto pessoal a empresa possui apenas um estagiário com
relação trabalhista, pois os outros dois colaboradores são os sócios da empresa.
Apesar de não existirem práticas de recrutamento e nem de treinamento, o
aprendizado surge com a prática nos serviços. Destaca-se também que os dois
sócios possuem grande experiência e conhecimento na área.
Nas questões relacionadas aos aspectos de marketing, destaca-se que a ALT
possui parceria com clientes relacionados à mídia para divulgação da empresa, além
da colaboração de seus clientes na indicação dos serviços. Com relação a política
de preço, a ALT busca trabalhar com um preço um pouco abaixo dos grandes
concorrentes.
Nos aspectos relativos a produção do serviço, a ALT utiliza um sistema
contábil que atende a todas as necessidades do escritório, usando a tecnologia para
aumentar a agilidade e a qualidade na prestação dos serviços, mantendo assim a
empresa no mercado, caracterizando assim um ponto forte, porém, a complexidade
torna o sistema de difícil aprendizado, assim surgindo um ponto fraco. Devido à
estrutura pequena da empresa ela se limita a clientes menores, impossibilitando a
entrada de clientes de grande porte, surgindo assim outro ponto fraco.
Com relação aos aspectos financeiros a empresa vem obtendo lucro mesmo
com a inadimplência de alguns clientes Contudo, porém esse lucro ainda não é
satisfatório, fazendo com que a empresa não disponha de um caixa considerado
bom. A ALT vem aproveitando também algumas oportunidades para obter ganhos,
como, por exemplo, a criação do MEI (micro empreendedor individual) que induz os
pequenos empreendedores informais a se formalizarem perante a União, isso faz
com que alguns desses empreendedores venham a recorrer a esse serviço no
escritório.
5.2 ANÁLISE SWOT
A análise SWOT é importante, pois apresenta os pontos fortes e fracos
através da análise interna e indica possíveis oportunidades e ameaças que podem
surgir a empresa, através da análise externa.
70
O quadro a seguir apresenta as oportunidades e as possíveis ameaças
relacionadas ao ambiente geral e operacional.
Análise SWOT do Ambiente Externo
Fatores
Ameaças
Oportunidades
- Crescimento da região;
Econômico
- Instabilidade da inflação
- Facilidade de crédito;
Social
- Empreendedorismo;
Político
- Burocracia;
Legal
- Obrigatoriedade por leis;
Tecnológico
- Mudanças repentinas;
- Novos sistemas;
Quadro 1: Análise SWOT do ambiente externo da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
Análise SWOT do Ambiente Operacional
Fatores
Ameaças
- Inadimplência e atrasos;
Oportunidades
- Clientes de maior porte;
Clientes
- Localização.
- Preço menor;
- Grande concorrência;
- Incluir novos serviços
Concorrência
- Novos concorrentes.
- Oferecer diferenciais;
- Pouca mão-de-obra;
- Possíveis parcerias.
Mão de Obra
- Salários altos;
- Autonomia.
Fornecedores
- Possíveis parcerias.
71
Internacional
Não influencia a empresa
Não influencia a empresa
Quadro 2: Ambiente SWOT do Ambiente Operacional da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
No quadro a seguir apresenta-se a análise do ambiente interno da empresa,
demonstrando suas forças e fraquezas.
Ambiente SWOT do Ambiente Interno
Pessoal
Pontos Fracos
Pontos Fortes
- Não possui política de
treinamento;
- Poucos gastos com pessoal;
- Não possui incentivos;
- Pessoal com muita
experiência;
- Rede de comunicação falha;
- Internet ruim;
Organizacionais
- Computadores que não
atendem a atual necessidade da
empresa;
Produção do
serviço
- Limita-se a clientes pequenos.
Marketing
- Divulgação pequena;
- Complexidade do sistema;
- Estrutura física para atual
necessidade;
- Sistemas completos e de alta
tecnologia;
- Serviço de qualidade e
agilidade;
- Divulgação pelos clientes;
- Inadimplência;
- Aproveita oportunidades;
- Pouca disponibilidade de caixa;
- Obtêm lucro;
Financeiros
Quadro 3: Ambiente SWOT do Ambiente Interno da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
5.3 ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
A seguir serão apresentadas as propostas de diretrizes organizacionais para
a empresa, são elas a missão, visão, valores e objetivos organizacionais.
72
5.3.1 Missão da empresa
A empresa não possui uma missão definida, sendo assim foi elaborada a
proposta da seguinte missão:
“Prestar serviços contábeis com ética, qualidade e preço justo, atendendo as
necessidades dos clientes de forma a conquistar a sua confiança e obter
lucratividade para empresa.”
A proposta de missão visa destacar a ética, uma vez que a empresa trabalha
com as finanças dos clientes e com as obrigações dos mesmos com a União,
Estados e Municípios. A qualidade e o preço justo fazem com que o cliente crie um
vínculo com a empresa prestadora de serviço, aumentando a sua confiança e com
isso mantendo a lucratividade da empresa.
5.3.2 Visão da Empresa
A empresa não possui visão definida, sendo assim foi elaborada a proposta
da seguinte visão:
“Ser reconhecida na região metropolitana de Florianópolis pela sua excelência
na prestação de serviços, superando as expectativas dos nossos clientes sendo
sempre a primeira opção quando o assunto é contabilidade.”
A visão proposta apresenta um futuro de excelência nos serviços da ALT
tornando-a reconhecida em toda região metropolitana de Florianópolis. É criado um
prazo para que isso aconteça de dez anos.
5.3.3 Valores da Empresa
A empresa não possui valores definidos, com isso foi elaborada a seguinte
proposta de valores:
- Excelência: o comprometimento para com a excelência dos serviços cria um
ambiente de satisfação dos nossos clientes.
- Sigilo: o sigilo contábil é um importante fator, pois evita vazamento de
informações dos clientes, criando um ambiente seguro e mais confiável para as
empresas.
- Trabalho em equipe: o trabalho em equipe busca, por meio da união de
objetivos, obter o crescimento tanto da empresa quanto do profissional.
73
- Ética profissional: a contabilidade é um ramo que lida com o recolhimento de
impostos para o governo, ocorrendo em muitos casos a sonegação destes, por isso
prestar o serviço com informações corretas e verdadeiras é imprescindível.
5.3.4 Objetivos Organizacionais
Com base na missão, na visão e nos valores organizacionais foram propostos
os seguintes objetivos organizacionais para a empresa:
• Aumentar a capacidade de prestação de serviço do escritório em 1 ano;
• Aumentar o faturamento da empresa em média 20% em 18 meses;
• Prospectar 12 novos clientes até 2014
• Divulgar a empresa pelo comércio da região.
5.4 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Neste tópico são propostas algumas estratégias visando o alcance dos
objetivos propostos.
A seguir são também apresentadas as estratégias propostas para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Objetivos organizacionais
Estratégias
- Substituir os equipamentos da empresa
Aumentar a capacidade de serviço do
escritório em 1 ano;
- Contratar novos colaboradores;
- Locar a sala ao lado.
- Revisar os preços;
Aumentar o faturamento 20% em 18
meses;
- Prestar novos serviços;
- Aproveitar o crescimento da região;
Prospectar 12 novos clientes até 2014;
- Realizar visita a novas empresas;
- Dar descontos a clientes que indicam;
- Criar plano de divulgação;
Divulgar a empresa no comércio da região;
Quadro 4: Estratégias para os objetivos da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
74
Para que os objetivos traçados sejam alcançados pela empresa é necessário
que as estratégias visem amenizar as ameaças e aproveitar as oportunidades
oferecidas pelo ambiente externo, para melhorar os pontos fortes da empresa e
eliminar os seus pontos fracos.
As estratégias foram formuladas baseadas nos principais pontos levantados
na análise SWOT, para que se possa assegurar a competitividade da empresa.
Mesmo que todos os fatores levantados sejam importantes, alguns são mais críticos
e necessitam de mais atenção.
A seguir, são expostas as estratégias formuladas para os principais pontos
identificados com base na análise SWOT.
Análise SWOT do ambiente externo e operacional
Ameaças
Estratégias
- Novos concorrentes
- Manter preços bons;
- Dificuldade de mão de obra mais barata
- Estabelecer parceria com universidades
para direcionamento de alunos formandos e
recém-formados;
- Criar um melhor diálogo com o cliente;
- Inadimplência;
- Limitar serviços;
- Focar na qualidade dos serviços
- Grande concorrência;
- Oferecer diferenciais;
Oportunidades
Estratégias
- Possíveis parcerias;
- Criar vínculo com fornecedor de material de
expediente exclusivo;
- Crescimento da região;
- Aproveitar a abertura de novas empresas
- Incluir novos serviços;
- Levantar a necessidade dos clientes e
mercado para incluir novos serviços;
Quadro 5: Estratégias para o ambiente externo e operacional da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
75
Análise SWOT do ambiente interno
Pontos fracos
Estratégias
- Computadores limitados;
- Adquirir novos equipamentos;
- Internet ruim
- Aumentar a velocidade da internet;
- Rede de comunicação falha;
- Criar novos métodos de comunicação;
- Complexidade do sistema contábil;
- Realizar treinamento de pessoal;
- Limitar-se a clientes pequenos;
- Abrir possibilidade para clientes maiores;
- Divulgação pequena;
- Contratar empresa de divulgação
Pontos fortes
Estratégias
- Pessoal com experiência;
- Participação em cursos e palestras
- Sistemas completos;
- Manter o fornecedor do sistema;
- Divulgação por indicação;
- Criar programa de incentivos a indicação;
Quadro 6: Estratégias para o ambiente interno da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
Para formulação da estratégia de negócios também foram analisadas as cinco
forças competitivas propostas de Porter (apud Certo e Peter, 2010), são elas:
- Ameaça de entrada de novos entrantes: esta força mostra a ameaça pela
entrada de novas empresas concorrentes no mercado. Esse fato acontece com
muita frequência no ramo contábil, a todo momento abrem novos escritórios devido
ao grande número de contadores que abrem seu próprio negócio, uma estratégia
para combater essa ameaça é focar na experiência dos profissionais da empresa, os
anos de existência da empresa e o bom preço por ela oferecido.
- Poder de barganha dos fornecedores: está força apresenta a influência que
os fornecedores têm perante a empresa. Esta força não influencia diretamente a
empresa, tendo em vista que ela não trabalha com fornecedores fixos.
- Poder de barganha dos clientes: esta força mostra a influência que os
clientes têm nos preços e nos serviços das empresas. Os clientes da ALT procuram
sempre baixar o preço dos serviços através da negociação. Ocorre também com
clientes que negociam a contratação dos serviços da empresa, eles geralmente
negociam os valores dos serviços utilizando os preços apresentados por outras
76
empresas. Uma estratégia para combater essa força é criar uma tabela com preços
fixos para alguns tipos de serviço.
- Ameaça de produtos substitutos: essa força competitiva apresenta a ameaça
que novos produtos podem exercer na empresa. Isso ocorre na empresa quando
novas obrigações surgem no mercado. A estratégia que pode ser utilizada é manter
o pessoal sempre atualizado com o que oferece o mercado, através de cursos e
palestras.
- Rivalidade entre concorrentes existentes: essa força mostra a rivalidade
existente no mercado entre os concorrentes existentes. Como dito antes, na área da
contabilidade há muita concorrência, apesar de existir uma grande demanda pelos
serviços. Pode-se combater isso visando sempre melhorar os serviços prestados e
mantendo o preço melhor que o dos concorrentes.
Com base na análise das cinco forças de Porter também foram elaboradas
proposta de estratégias para a empresa. A seguir é apresentado um quadro com as
estratégias propostas.
Forças competitivas
Estratégias
- Focar na experiência dos profissionais;
Ameaça de novos entrantes
- Apresentar bom preço;
Poder de barganha dos fornecedores
- Não influencia;
Poder de barganha dos clientes
- Criar tabela de preços fixos;
Ameaça de produtos substitutos
- Manter pessoal atualizado;
Rivalidade entre concorrentes existentes
- Melhorar a qualidade dos serviços
prestados;
- Manter preço abaixo dos concorrentes;
Quadro 7: Estratégias para as 5 forças competitivas de Porter
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
77
5.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
5.5.1 Objetivos Organizacionais
A seguir são apresentados planos de ação para as principais estratégias
elaboradas visando o alcance dos objetivos propostos a empresa.
Plano de ação
Objetivo Organizacional: Aumentar a capacidade de serviço do escritório em 1 ano
Estratégia: Substituir os equipamentos da empresa
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Levantar as configurações que satisfaçam
as necessidades
09/2012
Direção
R$ 0,00
Levantar os preços
09/2012
Direção
R$ 30,00
Analisar a disponibilidade financeira
09/2012
Direção
R$ 0,00
Comprar os equipamentos
11/2012
Direção
R$ 4000,00
Meta / Padrão de desempenho: 100% dos equipamentos substituídos até 11/2012
Indicador: Quantidade de equipamentos substituídos
Periodicidade: Trianual
Quadro 8: Plano de ação do objetivo organizacional 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
78
Plano de ação
Objetivo Organizacional: Aumentar o faturamento em 20% em 18 meses.
Estratégia: Revisar os preços praticados
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Fazer um levantamento dos Honorários
praticados pela empresa
10/2012
Estagiário
R$ 15,00
Revisar dos honorários defasados
10/2012
Direção
R$ 0,00
Comunicar e negociar com os clientes os
novos preços
11/2012
Direção
R$ 50,00
Meta / Padrão de desempenho: 100% dos preços revisados 11/2012
Indicador: Quantidade de preços revisados
Periodicidade: Anual
Quadro 9: Plano de ação do objetivo organizacional 2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
Plano de ação
Objetivo Organizacional: Prospectar 12 novos clientes até 2014
Estratégia: Realizar visitas a novas empresas
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Mapear possíveis novos clientes
01/2014
Direção
R$ 0,00
Visitar novas empresas na região
07/2014
Direção
R$ 200,00
Meta / Padrão de desempenho: 100% de visitas aos novos mapeados.
Indicador: Quantidade de visitas realizadas
Periodicidade: Semestral
Quadro 10: Plano de ação do objetivo organizacional 3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
79
Plano de ação
Objetivo Organizacional: Divulgar a empresa pelo comércio da região
Estratégia: Criar plano de divulgação
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Realizar um levantamento de preço junto
as empresas de publicidade
12/2012
Direção
R$ 20,00
Verificar a disponibilidade financeira da
empresa
01/2013
Direção
R$ 0,00
Contratar uma empresa de publicidade
01/2013
Direção
A verificar
Elaborar em conjunto com a empresa
contratada um plano de divulgação da
ALT.
02/2013
Direção
A verificar
Meta / Padrão de desempenho: 100% do plano de divulgação concluído até 1º Semestre
de 2013
Indicador: Disponibilidade do plano de divulgação
Periodicidade: Anual
Quadro 11: Plano de ação do objetivo organizacional 4
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
Dessa forma, foram apresentados os planos de ação elaborados para as
principais estratégias que visam o alcance dos objetivos organizacionais. É
necessário lembrar que é importante a empresa futuramente realizar planos de ação
para as outras estratégias formuladas.
5.5.2 Ameaças
Por definição dos autores da área, as ameaças são aspectos que estão fora
do controle dos gestores da empresa. Sendo assim, foram desenvolvidos planos de
ação para as principais ameaças com o intuito de que a empresa busque amenizar
ou contornar as ameaças que possam surgir.
A seguir serão apresentados planos de ação visando as principais ameaças a
empresa.
80
Plano de ação
Ameaças: Dificuldade com mão de obra mais barata.
Estratégia: Estabelecer parcerias com universidades
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Entrar em contato com universidades
para parcerias;
05/2013
Direção
R$0,00
Divulgar propostas de emprego para
recém-formados nas universidades
parceiras.
06/2013
Direção
R$ 100,00
Meta / Padrão de desempenho: 2 novos colaboradores contratados até 01/2014
Indicador: Quantidade de colaboradores contratados por meio de parceria
Periodicidade: Anual
Quadro 12: Plano de ação da ameaça 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
Plano de ação
Ameaça: Inadimplência
Estratégia: Limitar os serviços
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Criar regras para casos de inadimplência
09/2012
Direção
R$20,00
Comunicar aos clientes as novas regras
10/2012
Direção
R$50,00
Negociar com clientes em atraso
10/2012
Direção
R$50,00
Limitar os serviços dos clientes que não
entrarem em acordo;
10/2012
Direção
R$0,00
Meta / Padrão de desempenho: 10% de inadimplência
Indicador: Percentual de inadimplência
Periodicidade: Mensal
Quadro 13: Plano de ação da ameaça 2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
81
A proposta do primeiro plano é de fazer parcerias com as universidades para
oferecer oportunidade de emprego aos formandos e recém formados, buscando
auxiliar na entrada dos mesmos no mercado de trabalho e aumentar o efetivo da
empresa por meio da contratação de pessoal qualificado.
O segundo plano de ação propõe criar regras que limitariam os serviços
prestados caso a empresa passasse de 1 mês de honorários atrasados. Após as
regras formadas a empresa entrará em contato com o cliente para negociar o
pagamento da dívida, caso contrário o escritório limitará o serviço prestado ao
cliente.
5.5.3 Oportunidades
Segundo Certo e Peter (2010), a empresa precisa estar preparada para
aproveitar as novas oportunidades que possam surgir. Neste contexto foram
elaborados os planos de ação para as principais oportunidades identificadas.
Plano de ação
Oportunidade: Possíveis parcerias
Estratégia: Criar vínculo com fornecedor de material de expediente exclusivo;
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Levantar possíveis fornecedores;
04/2013
Direção
R$ 0,00
Levantar necessidades da empresa;
04/2013
Direção
R$ 0,00
Negociar preços com fornecedores;
04/2013
Direção
R$ 0,00
Verificar a disponibilidade financeira da
empresa;
04/2013
Direção
R$ 0,00
Firmar parceria com fornecedor;
05/2013
Direção
R$ 0,00
Meta / Padrão de desempenho: 40% de redução de custo do material de expediente
Indicador: Percentual de redução de custo do material de expediente
Periodicidade: Anual
Quadro 14: Plano de ação da oportunidade 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
82
Plano de ação
Oportunidade: Incluir novos serviços
Estratégia: Levantar a necessidade dos clientes e mercado para incluir novos serviços
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Levantar necessidades de serviços dos
atuais clientes;
08/2013
Direção
R$ 50,00
Levantar necessidades de serviços do
mercado;
09/2013
Direção
R$ 100,00
Analisar a possibilidade da prestação dos
novos serviços;
10/2013
Direção
R$ 0,00
Levantar as necessidades para a
realização dos novos serviços
11/2013
Direção
R$ 0,00
Verificar a disponibilidade financeira da
empresa
11/2013
Direção
R$ 0,00
Meta / Padrão de desempenho: 2 novos serviços oferecidos pela empresa
Indicador: Quantidade de novos serviços prestados
Periodicidade: Bianual
Quadro 15: Plano de ação da oportunidade 2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
No primeiro plano de ação propõe-se uma parceria com o fornecedor de
material de expediente, visando a compra do mesmo por um valor mais baixo.
O segundo plano de ação propõe a inclusão de novos serviços para a
empresa. Nesse sentido, propõe-se o levantamento das necessidades dos clientes e
do mercado, a análise dessas necessidades e a definição do que pode ser
introduzido nos serviços da empresa.
5.5.4 Pontos Fracos
Segundo Certo e Peter (2010), os pontos fracos da empresa são fatores que
precisam ser melhorados, aprimorados ou corrigidos, para se conseguir perenidade
no mercado. Sendo assim, a seguir foram elaborados os planos de ação para os
principais pontos fracos.
83
Plano de ação
Ponto fraco: Internet ruim
Estratégia: Aumentar a velocidade da internet
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Realizar um levantamento dos preços no
mercado;
08/2012
Direção
R$ 30,00
Levantar a velocidade da internet
necessária para os serviços;
08/2012
Direção
R$ 0,00
Contratar o novo serviço escolhido;
09/2012
Direção
 verificar
Meta / Padrão de desempenho: 1000% de aumento da velocidade da internet da
empresa. De 1mb para 10 mb
Indicador: Percentual de aumento da velocidade da internet da empresa.
Periodicidade: Bianual
Quadro 16: Plano de ação do ponto fraco 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
84
Plano de ação
Ponto fraco: Sistema complexo
Estratégia: Realizar treinamento de pessoal
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Analisar as dificuldades do sistema;
11/2012
Direção
R$ 0,00
Entrar em contato com o fornecedor do
sistema;
11/2012
Direção
R$ 0,00
Realizar treinamento do sistema;
11/2012
Empresa do
sistema
R$ 120,00
Meta / Padrão de desempenho: 100% dos colaboradores que utilizam o sistema
treinados.
Indicador: Percentual de colaboradores treinados
Periodicidade: Anual
Quadro 17: Plano de ação do ponto fraco 2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
O primeiro plano de ação apresentado visa aumentar a velocidade da internet
atual, considerada lenta para os serviços on-line. Esse plano passa pela contratação
de uma nova empresa de internet, que apresente os serviços melhores.
O segundo plano de ação visa dirimir as dúvidas relacionadas com o sistema.
Isso ocorreria através de treinamento com a empresa do sistema.
5.5.5 Pontos Fortes
Os pontos fortes são as qualidades da empresa, são fatores que
podem fazer com que a mesma possa obter vantagem competitiva sobre seus
concorrentes. A seguir serão apresentados os planos de ação para os principais
pontos fortes da empresa.
85
Plano de ação
Ponto forte: Divulgação por indicação
Estratégia: Criar plano de incentivos por indicação
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Elaborar um plano de descontos para
cada indicação dos clientes;
01/2013
Direção
R$ 40,00
Comunicar aos clientes do plano.
01/2013
Direção
R$ 30,00
Meta / Padrão de desempenho: Prospectar 2 novos clientes por cada clientes atual
Indicador: Quantidade de novos clientes prospectados pelo plano de incentivo.
Periodicidade: Anual
Quadro 18: Plano de ação do ponto forte 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
Plano de ação
Ponto forte: Pessoal com experiência
Estratégia: Participação em cursos e palestras
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Levantar cursos e palestras oferecidos
pelo mercado
04/2013
Direção
R$ 20,00
Verificar as necessidades de
desenvolvimento de conhecimento da
empresa.
05/2013
Direção
R$ 0,00
Verificar junto aos colaboradores o
interesse em participar dos cursos e
palestras oferecidos.
05/2013
Direção
R$ 0,00
Verificar a disponibilidade financeira da
empresa
05/2013
Direção
R$ 0,00
Meta / Padrão de desempenho: 5 cursos e palestras disponibilizados aos colaboradores
Indicador: Quantidade de cursos e palestras disponibilizados aos colaboradores
Periodicidade: Semestral
Quadro 19: Plano de ação do ponto forte 2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
86
O primeiro plano de ação apresenta um plano para incentivar os clientes
atuais a indicarem possíveis clientes para a empresa. Caso a empresa venha a
fechar contrato, o cliente que indicou recebe um desconto no honorário ou outros
incentivos.
O plano seguinte visa manter o pessoal da empresa atualizado com as
mudanças de informações na área contábil como também das tecnologias que estão
surgindo no setor. Isso fará com que a empresa sempre tenha soluções atuais para
os serviços prestados.
5.5.6 Força competitiva de Porter
A seguir serão apresentadas as principais oportunidades levantadas pelo
estudo das forças competitivas de Porter.
Plano de ação
Força competitiva: Poder de barganha do cliente
Estratégia: Criar uma tabela de preços fixos
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Levantar todos os serviços prestados;
08/2013
Direção
R$ 15,00
Definir preços para cada serviço;
08/2013
Direção
R$ 15,00
Divulgar tabela para os clientes;
09/2013
Direção
R$ 40,00
Meta / Padrão de desempenho: 80% de serviços com preços fixos estabelecidos
Indicador: Percentual de serviços com preços fixos estabelecidos
Periodicidade: Anual
Quadro 20: Plano de ação da força competitiva 1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
87
Plano de ação
Força competitiva: Rivalidade entre concorrentes existentes
Estratégia: Melhorar a qualidade dos serviços prestados
Ação
Prazo
Responsável
Recursos
Analisar a qualidade dos serviços
prestados pela concorrência
04/2013
Direção
R$ 300,00
Analisar a qualidade nos serviços
prestados pela empresa
05/2013
Direção
R$ 100,00
Apresentar melhorias para os serviços
06/2013
Direção
R$ 0,00
Meta / Padrão de desempenho: 100% dos serviços melhorados
Indicador: Percentual de serviços prestados melhorados
Periodicidade: Anual
Quadro 21: Plano de ação da força competitiva 2
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
O plano primeiramente apresentado busca a criação de uma tabela de preços
fixos para alguns serviços contábeis. Isso faria com que a barganha realizada pelos
clientes fosse menor, pois eles saberiam desde o começo do contrato o valor real
dos serviços.
O segundo plano de ação visa obter vantagem competitiva no mercado,
analisando a qualidade dos serviços dos concorrentes e, com isso, buscar a
melhoria dos serviços visando a satisfação dos clientes.
5.6 CONTROLE ESTRATÉGICO
O controle estratégico “se concentra na monitoração e avaliação do processo
de
administração estratégica
no
sentido
de melhorá-lo
e assegurar um
funcionamento adequado.” (ALDAY, 2000, p. 15)
Desta
forma,
estabeleceu-se
uma
tabela
contendo
os
indicadores,
meta/padrão de desempenho e periodicidade, formulados para o controle do
planejamento estratégico da empresa.
88
Indicador
Meta/Padrão de desempenho
Periodicidade
Quantidade de equipamentos
substituídos
100% dos equipamentos
substituídos até 11/2012
Quantidade de preços revisados
100% dos preços revisados 12/2012 Anual
Quantidade de visitas realizadas
100% de visitas aos novos
mapeados.
Semestral
Disponibilidade do plano de
divulgação
100% do plano de divulgação
concluído até 1º Semestre de 2013
Anual
Quantidade de colaboradores
2 novos colaboradores contratados
contratados por meio de parceria até 01/2014
Anual
Percentual de inadimplência
10% de inadimplência
Mensal
Quantidade de novos clientes
prospectados pelo plano de
incentivo.
Prospectar 2 novos clientes por
cada clientes atual
Anual
Quantidade de cursos e
palestras disponibilizados aos
colaboradores
5 cursos e palestras disponibilizados
Semestral
aos colaboradores
Percentual de serviços com
preços fixos estabelecidos
80% de serviços com preços fixos
estabelecidos
Trianual
Anual
Percentual de serviços prestados
100% dos serviços melhorados
melhorados
Anual
Percentual de aumento da
velocidade da internet da
empresa.
1000% de aumento da velocidade
da internet da empresa
Bianual
Percentual de colaboradores
treinados
100% dos colaboradores que
utilizam o sistema treinados
Anual
Percentual de redução de custo
do material de expediente
40% de redução de custo do
material de expediente
Anual
Quantidade de novos serviços
prestados
2 novos serviços oferecidos pela
empresa
Bianual
Quadro 22: Controle estratégico da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2012
O quadro 22 apresenta as metas e os indicadores dos planos de ação
propostos anteriormente, assim como sua periodicidade. É através desses
indicadores que as estratégias serão monitoradas e avaliadas para verificar a sua
eficiência.
89
6 CONCLUSÃO
Com o resultado desta pesquisa, verificou-se que o planejamento estratégico
é uma ferramenta que busca preparar a empresa para possíveis mudanças de
mercado e ações de concorrentes. Ela também cria um maior comprometimento do
pessoal para com a organização na busca pelos objetivos.
Nesse contexto, o objetivo geral deste trabalho foi o de propor um
planejamento estratégico à ALT Assessoria Contábil e Empresarial, visando à
integração de toda a empresa e a definição de estratégias para o futuro da
organização.
Para atingir esse objetivo, foram definidos três objetivos específicos: analisar
o ambiente interno (pontos fracos e fortes) e externo (ameaças e oportunidades) da
empresa; propor diretrizes organizacionais (missão, visão, valores e objetivos); e,
propor um plano para implantação e controle do planejamento estratégico.
Para cumprir o primeiro objetivo específico, foram analisados os ambientes
interno e externo da organização. No ambiente externo destacam-se como
oportunidades o crescimento econômico da região e a inclusão de novos serviços
pela empresa; como ameaças destacam-se a dificuldade de contratar mão de obra
mais barata e a inadimplência e atrasos de pagamento pelos clientes. Já no
ambiente interno destacam-se como pontos fortes a divulgação da empresa
realizada por indicação dos clientes e a grande experiência dos profissionais da
empresa; como pontos fracos destacam-se a internet ruim que não atende as
necessidades da empresa e o sistema contábil complexo.
Com relação aos fatores externos é possível verificar que devido ao
crescimento da população e a facilidade em abrir novas empresas, a empresa
estudada possui grande potencial de crescimento, pois a procura por serviços
contábeis é cada vez maior por parte das novas empresas.
Estes novos entrantes no mercado procuram serviços de qualidade que
facilitem a gestão de seu negócio e que proporcione tempo para que dediquem
exclusivamente a sua atividade principal, sendo assim esse crescimento econômico,
social e demográfico se mostra uma oportunidade promissora para a ALT.
Entretanto para se manter no mercado a ALT terá que se adaptar e se moldar a este
90
novo cenário, diante de consumidores informados e cada vez mais exigentes a
empresa tem uma grande oportunidade de desenvolvimento e crescimento
financeiro e comercial aliada é claro à oportunidade de crescimento profissional.
No que diz respeito as ameaças, verificou-se que a inadimplência é um fator
crescente. Devido a facilidades de aberturas de empresas e disponibilidade de
financiamentos, muitos novos entrantes comprometem a sua capacidade de
pagamento devido ao grande volume de contas e investimentos iniciais, muitas
vezes por falta de planejamento esses novos empresários acabam se tornando
inadimplentes colocando em riscos o seu negócio e a vida financeira da ALT.
Com relação ao ambiente interno da empresa o ponto forte verificado foi o
marketing realizado pelos próprios clientes da ALT. Com a divulgação “boca a boca”
a empresa consegue atrair novos clientes devido a qualidade de seus serviços e
fidelização de seus clientes e ao mesmo tempo obtém um retorno positivo dos seus
serviços prestados.
Como ponto fraco foi possível verificar que um dos fatores prejudiciais é a
internet que não atende a necessidade e demanda da empresa. A atualização da
tecnologia da informação empregada na empresa, de maneira geral, seja a internet
ou a ligação de um setor com outro advinda da socialização das informações em um
banco de dados é de extrema importância para a empresa se manter alinhada aos
objetivos organizacionais e para que a mesma obtenha um crescimento condizente
com o que é almejado por ela.
O segundo objetivo do trabalho foi o de propor diretrizes organizacionais para
a empresa. Verificou-se que a empresa ainda não havia definido suas diretrizes
organizacionais. Dessa forma, as diretrizes foram propostas considerando o negócio
da empresa e fatores importantes para o ramo de empresa como: ética e sigilo e o
mercado em que a empresa atua.
Por fim, o terceiro objetivo específico referia-se a proposta de um plano para
implantação e controle do planejamento estratégico. Para a realização deste objetivo
foram feitos planos de ação para as principais ameaças, oportunidades, pontos
fortes, fracos, objetivos organizacionais e para as forças competitivas de Porter.
Além disso, foi feito um quadro com indicadores para auxiliar no controle da
implantação dos planos desenvolvidos.
Com base na vivência proporcionada pela atividade de estágio, pelo
embasamento teórico e com auxílio das ferramentas da administração foi possível
91
elaborar planos de ações que objetivam melhorar ou eliminar os pontos de
deficiências e aperfeiçoar e explorar os pontos fortes e oportunidades advindas do
ambiente interno e externo da empresa.
Por meio da análise explicitada neste trabalho foi possível delimitar alguns
planos de ações com base na atual situação da empresa e na projeção feita para
ela, planos que visam o aperfeiçoamento interno e o aumento da produtividade
foram propostos a curto e médio prazo numa perspectiva de 02 anos para a sua
realização. Todos os planos propostos foram criados com base em dados fornecidos
pela empresa com o intuito de serem totalmente viáveis, ou seja, a capacidade
financeira da empresa e os recursos atuais foram contabilizados e levados em
consideração na confecção desses planos propostos.
Este
relatório
não
tem
como
intenção
delimitar
o
processo
de
desenvolvimento da organização. Propõe-se que o mesmo se torne totalmente
flexível diante das possíveis mudanças de segmento ou mudanças internas, ou seja,
se a empresa sentir a necessidade ou possuir condições para realizar tais mudanças
ou implementação em um prazo menor, o plano de ação proposto é totalmente
flexível para tais alterações.
Por fim, conclui-se que independente da empresa, seja ela de grande ou
pequeno porte, pode-se conseguir bons resultados, sejam eles tanto a curto prazo
como a longo prazo, por meio de um planejamento estratégico bem elaborado. Além
disso, pode-se perceber o quanto é importante para uma organização se planejar
para o futuro e não gerenciar a empresa se preocupando apenas com o que está
acontecendo no presente.
Por meio do planejamento estratégico a empresa possui mais do que uma
projeção para o futuro ou um plano para melhorias organizacionais, ela possui uma
ferramenta de gestão que através da análise das forças e oportunidades fornece
informações privilegiadas para a tomada de decisão dos seus gestores. Um gestor
consciente de seu negócio e atento ao mercado em que atua precisa focar os seus
esforços na linha operacional, mas principalmente no futuro dessa operação, ou
seja, o nível estratégico deve ser um dos seus principais focos de atenção.
A visão imediatista deve dar espaço para uma visão realista e planejadora,
saber utilizar as ferramentas de planejamento de forma coerente que vise beneficiar
a empresa, não é mais privilégio das grandes organizações, este tipo de ferramenta
92
pode e deve ser empregado em toda e qualquer organização que almeje sucesso e
estabilidade empresarial.
Para tanto é necessário que o gestor conheça e entenda quais são os seus
pontos fortes e fracos e que saiba aproveitá-los ou minimizá-los de acordo com os
seus recursos.
O planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia o gestor no seu
processo de conhecimento organizacional e mudança empresarial. Ela pode ser
modificada conforme as mudanças de mercado e as necessidades de cada
empresa. Saber utilizar essa ferramenta em beneficio empresarial é de suma
importância para alcançar a maturidade empresarial e assim conquistar aquilo que
se objetivou e até mesmo aquilo que se considerava impossível para uma pequena
empresa.
93
REFERÊNCIAS
ACHÉ. Disponível em: <http://www.ache.com.br/Corp/missao.aspx>. Acesso em: 15
dez. 2011.
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98
APÊNDICE 1
ROTEIRO DA ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA
Questões norteadoras para entrevista não estruturada e observação participativa,
segundo o autor Certo e Peter:
1) Análise do ambiente
1.1 Ambiente externo
1.1.1 Ambiente Geral
- Econômico
- Social
- Político
- Legal
- Tecnológico
1.1.2 Ambiente Operacional
- Clientes
- Concorrência
- Mão-de-obra
- Fornecedor
- Internacional
1.2 Ambiente interno
- Aspectos organizacionais
- Aspectos do pessoal
- Aspectos de marketing
- Aspectos de produção
- Aspectos financeiros
2) Diretrizes Organizacionais
2.1 Missão
2.2 Visão
2.3 Valores
2.4 Objetivos organizacionais
3) Formulação das estratégias
3.1 Cinco forças de Porter
- Ameaça de entrada de novos entrantes:
- Poder de barganha dos fornecedores:
- Poder de barganha dos clientes
- Ameaça de produtos substitutos
- Rivalidade entre concorrentes existentes