[e-comm]
Gestão Estratégica dos Recursos
de Informática para o Negócio
© Prof. Jacques Philippe Sauvé, 2001
Departamento de Sistemas e Computação UFPb
[e-comm]
O que Queremos Fazer?
• Treinamento básico para ser um Analista de
Negócios (Business Analyst)
– Também é treinamento par ser Chief Information
Officer (CIO), o “chefe” dos Analistas de
Negócios
• É um módulo voltada para o negócio
• Vamos responder a perguntas sobre como
uma empresa ganha vantagem competitiva
através do uso estratégico da tecnologia de
informação (TI)
2
[e-comm]
Gestão Estratégica dos Recursos de
Informática para o Negócio: Índice
• Capítulo 1: Por que Negócios Precisam da Tecnologia de
Informação?
• Capítulo 2: O que é um Analista de Negócios?
• Capítulo 3: Internet, Intranets e Extranets: um resumo
• Capítulo 4: Sistemas de Colaboração Empresariais
• Capítulo 5: Sistemas de Informação para a Vantagem
Estratégica: Fundamentos
• Capítulo 6: Sistemas de Informação para a Vantagem
Estratégica: Aplicações
• Capítulo 7: Como Escolher Projetos Pilotos
• Fontes de informação
3
[e-comm]
Avaliação do Módulo
• Neste módulo, você será avaliado através
da aplicação dos conceitos aqui
apresentados quando aplicados a seu
Business Plan
• Em particular, responda às perguntas
colocadas nas observações a este slide
• Haverá uma apresentação de 30 minutos
para cada equipe, no último dia de aula,
sobre suas respostas às perguntas
4
[e-comm]
Por que Negócios Precisam da
Tecnologia de Informação?
Capítulo 1
[e-comm]
Por que Negócios Precisam da TI?
• Tópicos
– Os papeis fundamentais da TI
– O valor crescente da TI
– A Empresa Interconectada (Internetworked
Enterprise)
– A Globalização e a TI
– Business Process Reengineering (BPR)
– Vantagens Competitivas com a TI
6
[e-comm]
Os papeis fundamentais da TI
Sistemas de Informação
Suporte
à Vantagem
Estratégica
Suporte à Decisão Gerencial
Suporte às Operações do Negócio
7
[e-comm]
O Valor Crescente da TI
• Steve Jobs fala: "Few companies have the
luxury of reinventing themselves when they
compete on Internet Time”
• O conceito de Internet Time evidencia as
pressões que o negócio está sofrendo
• A TI pode ajudar:
– Interconectando a empresa
– Lidando com a globalização
– Fazendo Business Process Reengineering
– Ganhando vantagem competitiva
8
[e-comm]
Internetworking da Empresa e Global: 1990s e 2000s
Sistemas de Informação em Rede
Suporte Estratégico e ao Usuário Final: 1980s e 1990s
Sistemas de Computação do Usuário Final
Sistemas de Informação Executivos
Sistemas Especialistas
Sistemas de Informação Estratégicos
Suporte à Decisão: 1970s e 1980s
Sistemas de Suporte à Decisão
Relatórios Gerenciais: 1960s e 1970s
Sistemas de Informação para a Gestão (MIS)
Processamento de Dados: 1950s e 1960s
Sistemas de Processamento de Dados Eletrônicos
Expansão da Participação dos Usuários e Gestores nos SIs
Papeis de SIs em Expansão no Negócio e Gestão
Os Papeis em Expansão dos SIs
9
[e-comm]
The InterNetworked Enterprise
A Internet
Fornecedores e Outros
Parceiros de Negócio
Extranets
Limite da
Empresa
Procurement (Compras), Distribuição e Logística
Intranets
Engenharia e
Pesquisa
Manufatura e
Produção
Contabilidade,
Finanças e
Gestão
Intranets
Maketing, Vendas e Atendimento ao Cliente
Consumidores e Clientes
do Negócio
10
[e-comm]
Como a Intranet Suporta a Colaboração






Marketing
Posicionamento de
produtos
Análises competitivas
Projetos correntes
Recursos Humanos
Políticas de viagens
Perfis de benefícios
Programas de
treinamento






Vendas
Análises competitivas
Vendas correntes
Informação de clientes
Home Page Corporativa
 Mensagem do Dia
 Newsletter da empresa
 Atualização financeira
 Links da Intranet
 Links da Internet

Treinamento
Cursos disponíveis
Registração em turmas
Perfis de treinamento



Finanças
Relatório trimestral
Relatório anual
Reunião de acionistas


Manufatura
Total Quality
Management
Schedule de produtos
Engenharia
Informação de Clientes
 grandes vendas
recentes
 Visitas de/paraa
grandes clientes
 Feedback do cliente
11
[e-comm]
Globalização e a TI
Forças das
Mudanças
Ambiente
Competitivo
Estratégia do
Negócio/TI
Implementação
do Negócio
Globalização
Mercados
Globais
Emergentes
Internetworking
da Empresa
Global
Operações e
Alianças Globais
de Negócio
Tecnologia
de Informação
Como a TI Suporta a Globalização
12
[e-comm]
Business Process Reengineering
Como a TI Ajuda no Business Process Reengineering



Regra antiga: Gerentes tomam todas as decisões
TI: Ferramentas de apoio à decisão (acesso a BD, SW de modelagem)
Regra nova: Tomada de decisão faz parte do tabalho de cada um



Regra antiga: Apenas especialistas fazem trabalho complexo
TI: Sistemas especialistas
Regra nova: Um generalista pode fazer o trabalho de um especialista

Regra antiga: Informação pode aparecer apenas num único lugar de cada
vez
TI: Bases de dados compartilhadas via Internet/Intranet/Extranet
Regra nova: Informação pode ser manipulada em vários lugares
simultaneamente





Regra antiga: Pessoal de campo precisa de um escritório onde recebem,
armazenam, recuperam e transmitem informação
TI: Sites Web Internet/Intranet e computadores portáteis
Regra nova: Pessoal de campo pode enviar e receber informação onde
quer que estejam
13
[e-comm]
Exemplo: BPR numa Empresa de
Química Agricultural
Quem é Afetado
Iniciativa de TI
Processo Alterado
Benefício p/
Negócio
Pessoal de
venda
Sistema de
chamada de
venda em laptop
Chamada de
venda
(Sales Call)
Aumento de
vendas
Time de
marketing
Web site com
base de dados
de produtos
Distribuição de
produtos
Aumento na
satisfação do
cliente
Unidade de
negócio
Sistema de
gestão de
produtos
Comunicação
nos canais de
marketing
Melhoria na
posição
competitiva
14
[e-comm]
Vantagem Competitiva com a TI
Clientes
Objetivos
estratégicos
Atrir novos
clientes e
"travar"
clientes atuais
pela criação
de custos de
mudança
Fornecedores
"Travar"
fornecedores
pela criação
de custos de
mudança
Competidores
"Travar"
competidores
para fora pelo
travamento de
clientes e
fornecedores
Novos
Subtitutos
Competidores
Criar barreiras Fazer com que
para a entrada a substituição
no setor
não seja
atraente
Estratégia de Oferecer
Liderança nos preços
Custos
menores
Ajudar
Vender abaixo
fornecedores a do preço da
diminuirem
competição
custos
Fazer com que
o investimento
de entrada
seja alto
Fazer com que
a substituição
não seja
economicamen
te factível
Estratégia de Prover melhor
Diferenciação qualidade,
features e
serviços
Ajudar os
fornecedores a
melhorarem os
serviços
Aumentar a
competição
com features
únicos
Complicar a
decisão de
entrar
Prover os
features dos
substitutos
Estratégia de
Inovação
Desenvolver
uma fonte
única de
serviços ou
alianças com
fornecedores
Prover
produtos e
serviços
superiores
Entrar no
negócio dos
novatos em
potencial
Produzir os
substitutos
Prover novos
serviços e
serviços em
novos
mercados
15
[e-comm]
Exemplos: Estratégias para Obter
Vantagem Competitiva
Empresa
Liderança nos
Custos
Levitz Furniture
Metropolitan Life
Deere & Co.
Compras centralizadas
Monitoração do Uso
Controle de máquinas
Red. $ compra
Red. $ médicos
Red. $ manufat.
Diferenciação
Navistar
Análise de necessidades do
cliente com sis em laptop
Computer-Aided Job
Estimation
Rastreamento online de
pedidos de clientes
Customer Cash
Management Accounts
Online Package Tracking
and Flight Management
Customer Order Entry and
Merchandising
Aum. mkt share
Setco Industries
Inovação
Consolidated
Freightways
Merill Lynch
Federal Express
McKesson Corp.
SI Estratégico
Benefício p/
Negócio
Estratégia
Aum. mkt share
Aum. mkt share
Liderança do
mercado
Liderança do
mercado
Liderança do
mercado
16
[e-comm]
O que é um Analista de Negócios
Capítulo 2
[e-comm]
O que é um Analista de Negócios?
• Tópicos
– Descrição de cargo, em resumo
– Funções essenciais
– Responsabilidades
– Critérios de avaliação
– Conhecimento geral e experiência
– Conhecimento técnico
18
[e-comm]
O que é um Analista de Negócios?
• O Analista de Negócio adiciona valor à
empresa das seguintes formas:
– Pela descoberta de oportunidades de uso da Tecnologia
da Informação (TI) na empresa para fornecer um
business advantage, isto é tendo o negócio da empresa
como foco de investigação
– Pela avaliação do potencial de retorno da nova idéia
– Pela venda da idéia dentro da empresa
– Pela concretização da idéia através de projetos (pilotos
e operacionais)
– Pela avaliação do sucesso da implantação da idéia para
o negócio
19
[e-comm]
Responsabilidades do Analista de
Negócios
• Formar parcerias estratégicas com clientes
internos à empresa
• Estabelecer os benefícios e prioridades de várias
oportunidades
20
[e-comm]
Responsabilidades do Analista de
Negócios (cont)
• Conduzir explorações que desafiam regras e
métodos existentes pela investigação de como a
TI pode melhorar a eficácia do cliente
• Assegurar o andamento adequado dos projetos e
a satisfação do cliente com o projeto
21
[e-comm]
Analista de Negócios: Critérios de
Avaliação
• Satisfação do cliente
• Projetos com prioridades adequadas
• Eficiência no design e entrega de sistemas
de TI
• Consecução dos compromissos de projeto,
incluindo níveis de serviço
22
[e-comm]
Analista de Negócios: Conhecimento
Geral e Experiência
•
•
•
•
Habilidade analítica
Inovação
Comunicação
Conhecimento das práticas, políticas e
normas operacionais da empresa
• Conhecimento da arquitetura de TI corrente
e futura
• Conhecimento do negócio da empresa
23
[e-comm]
Analista de Negócios: Conhecimento
Técnico
•
•
•
•
•
•
•
Planejamento e gestão
Melhorias de processos e controle de mudanças
Análise e avaliação
Modelagem
Design
Comunicação técnica
Conhecimento da infra-estrutura e de padrões da
empresa (corrente, alvo e legado)
• Conhecimento de tecnologia e exploração de
tecnologias emergentes
24
[e-comm]
Internet, Intranets and Extranets:
Um Resumo
Capítulo 3
[e-comm]
Internet e E-Commerce: um Resumo
• Tópicos
– O Business Value da Internet
– O Valor para o Cliente e a Internet
– O Business Value das Intranets
– O Papel das Extranets
26
[e-comm]
O Business Value da Internet
Business Value da Internet
Redução de Custos
Atendimento ao
Cliente
Geração de Receita
Marketing
Outros
27
[e-comm]
Reduzindo Custos e Aumentando
Receita com a Web
Empresa e URL
Aplicação na Internet com Custo/Benefício
Amp, Inc.
Informação e e-commerce
Custo: US$1.5M. Benefício: 165K/ano em redução de custos
Arthur D. Little, Inc Marketing de serviços da empresa.
www.arthurlittle.com
Custo: 30K. Benefício: 600K em aumento de vendas
Black & Veatch
Sistema de gestão de construção
www.bv.com
Custo: ?. Benefício: 1M/ano em redução de custos
CUC International Serviço de shopping online
www.cuc.com
Custo: 300K. Benefício: 500K em aumento de vendas
Intellichoice, Inc.
Informação e vendas de peças automotivas
www.intellichoice.com
Custo: 10K. Benefício: 100K em aumento de vendas
Johnson&Higgins Marketing e serviços para o cliente
www.jh.com
Custo: ?. Benefício: 1M/ano em redução de custos
Peapod
Supermercado online com entrega
www.peapod.com
Custo: 50K. Benefício: 30M+ em aumenta de vendas
MovieFone, Inc.
Guia nacional de filmes na TV e serviço de teleticketing
www.movielink.com
Custo: 1.5M. Benefício: 1M/ano em aumento de vendas
Schnuck Markets
Marketing e e-commerce para flores, acessórios para festas,
www.schnuks.com
ingressos. Custo: 100K. Benefício: 100K+ em aumenta de vendas
The Sharper Image E-commerce e ferramenta de merketing
www.sharperimage.com Custo: ?. Benefício: 500k/ano em redução de custos e 1M+ em
aumento de vendas
connect.amp.com
28
[e-comm]
Avaliando o Business Value
Estratégico da Web
Avaliação
Aplicações
Resultados
Externo



Atividade de competidores

Mercados eletrônicos

Necessidades não atendidas 
Inteligência competitiva
Marketing interativo
Desenvolvimento de produto



Foco estratégico
Relacionamento com clientes
Produtos casam com mercado

Informação integrada

Acesso universal à informação

Criatividade e eficiência
organizacional
Interno



Recursos de informação
atuais
Lacunas de informação e
acesso
Fluxos de comunicação

Recursos em rede

Servidores Web internos

Workflow colaborativo
29
[e-comm]
6 Capacidades Estratégicas da
Internet
•
•
•
•
•
•
Disseminação global
Interação
Customização
Colaboração
Comércio eletrônico
Integração
30
[e-comm]
O Valor para o Cliente e a Internet
Web Sites
Competidores
Parceiros
Mercados
Globais
Comunicação
corporativa
Fornecedores
Recursos
humanos
Gestão de
Informação
Possibilidades
da Internet
Sistemas
Marketing
Intranets
Restrições
Pesquisa
Desenvolvimento
de Produtos
Contenção
Suporte ao
de Custos
cliente
Copetição
de Preços
CLIENTE
Vendas
Novidades
tecnológicas
Extranets
Distribuição
de produtos
FUNÇÕES
"CORE" DO
NEGÓCIO
Potencial para
novo negócio/
produto
AMBIENTE
COMPETITIVO
A INTERNET
31
[e-comm]
Objetivos de Negócio pelo Uso da
Web para Prover Serviços
• Diminuir custos de suporte deixando que o cliente resolva
seus problemas sozinho
• Prover acesso global a informação de suporte e a fóruns
• Melhorar serviço pelo foco do pessoal interno de suporte
em problemas complexos
• Prover parceiros de negócio com informação de resolução
de problemas
• Criação de programas pró-ativos de suporte e marketing
• Integração Web/telefonia para respostas mais rápidas
32
[e-comm]
O Business Value das Intranets
• Estudo da International Data Corporation
sobre intranets
– ROI de 1000% em semanas!
– “The sooner an intranet becomes a core
component of the corporate technology
infrastructure, the sooner the company can reap
the benefits”
33
[e-comm]
Reduzindo Custos e Aumentando
Receita com uma Intranet
Empresa e URL
Aplicação na Intranet com Custo/Benefício
Battelle Pacific
Melhor acesso a relatório financeiros
www.pnl.gov
Custo: ?. Benefício: 350K/ano em redução de custos
Bechtel Corp.
Acesso a documentos de engenharia
www.bechtel.com
Custo: 500K. Benefício: ?
CH2M Hill, Inc.
Ferramenta global de staffing para projetos
www.ch2m.com
Custo: 30K. Benefício: ?
Parker Hannifin
Suporte à manufatura, engenharia e marketing
www.compumotor.com
Custo: 20K. Benefício: 130K/ano de redução de custos
Gould Paper Corp. Vendas e atendimento ao cliente
www.gouldpaper.com
Custo: 100K. Benefício: ?
Hastings Entert.
Dados de aluguel de vídeo, sw, etc. em 115 lojas
www.hastings-ent.com
Custo: ?. Benefício: 150K+/ano em redução de custos
KeyCorp
Knowledge bank fornece info sobre best practices, treinamento, ...
www.keybank.com
Custo: 300K. Benefício: 1.8M/ano em redução de custos
KPMG
Knowledge management facilita colaboração em projetos
www.kpmg.com
Custo: 4.5M. Benefício: ?
Pacific Enterprises Marketing, planejamento e operações
www.pacent.com
Custo: 60K. Benefício: ?
Rockwell Int'l
Áreas do chão de fábrica têm HP atualizada a cada 60 segundos
www.rockwell.com
Custo: 200K. Benefício: 100K
34
[e-comm]
Benefícios e Limitação da Intranet
Benefícios da Intranet












Alcance global, enterprise-wide
Acesso GUI intuitivo via browser
Acesso a baixo custo
Software de baixo ou zero custo
Hardware de baixo custo
Roda em todas as plataformas
Transferência de arquivos
padronizada
Criação de documentos padronizada
Protocolo TCP/IP padronizado
Reduz custos de papel/impressão
Reduz custos de marketing/vendas
Aumenta a produtividade através do
acesso mais rápido à informação e
através da colaboração facilitada
Limitações da Intranet











Tecnologia nova e em evolução
Falta de features de segurança
Falta de gerência de desempenho
Suporte mínimo ao usuário
Pode requerer atualizações de rede
Incompatibilidades de versão de
software (browser/servidor)
Pode não ter escala para empresas
que aplicações interativas de alto
volume
Dificuldade de manter o conteúdo
com tempo
Animação, áudio e vídeo podem ser
lentos
Informação não filtrada pode afogar
os usuários
Nem todo empregado poderá ter
acesso a um PC
35
[e-comm]
O Papel das Extranets
Parceiros,
Consultores
 Projeto conjunto
 Outsourcing
Consumidores





Auto Atendimento
Vendas e Marketing Online
Automação da Força de Vendas
Produtos "Built-to-Order"
Pedido Just-in-Time
A Empresa
em Rede
Fornecedores e
Distribuidores
 Gestão de distribuição
 Gestão da Cadeia de Valor
 Procurement
Empresas
Clientes
36
[e-comm]
Sistemas de Colaboração
Empresariais
Capítulo 4
[e-comm]
Sistemas de Colaboração
Empresariais
• Tópicos
– Ferramentas Eletrônicas de Comunicação
– Ferramentas Eletrônicas de Conferência
– Ferramentas de Gestão de Trabalho
Colaborativo
38
[e-comm]
Ferramentas Eletrônicas de
Comunicação
• Para a comunicação e colaboração com
outras pessoas
– Correio eletrônico
– Voice mail
– Faxing
– Web publishing
39
[e-comm]
Ferramentas Eletrônicas de
Conferência
• Para usuários em rede compartilharem
informação e colaborarem enquanto
trabalham em projetos conjuntos
– Data conferencing
– Voice conferencing
– Video conferencing
– Forums de discussão
– Sistemas de chat
– Electronic meeting systems
40
[e-comm]
Ferramentas de Gestão de Trabalho
Colaborativo
• Para ajudar pessoas a gerenciar atividades
conjuntas de trabalho
– Calendaring and Scheduling
– Task and Project Management
– Workflow Systems
– Knowledge Management
41
[e-comm]
Sistemas de Informação para a
Vantagem Estratégica:
Fundamentos
Capítulo 5
[e-comm]
Sistemas de Informação para a
Vantagem Estratégica: Fundamentos
• Tópicos
– Estudo de caso: GATX
– Conceitos da estratégia competitiva
– O papel estratégico de sistemas de informação
– Quebrando barreiras de negócio
– Cadeia de valor e sistemas de informação
– Estudo de caso: Ford
43
[e-comm]
Introdução
• Sistemas de informação servem para
– Dar suporte ao workgroup e à colaboração
empresarial
– Dar suporte a operações eficientes
– Dar suporte à tomada de decisão gerencial
eficiente
• Mas eles são muito mais do que isso:
– Podem mudar a forma como empresas
competem
– Sistemas de informação devem ser vistos de
forma estratégica
44
[e-comm]
Estudo de Caso: GATX
• GATX gastou 2 anos e milhões de dólares
customizando o software de ERP que
automatiza a maioria dos business
processes na área de leasing
• Agora, decidiram vender o software para os
competidores
– No mundo do leasing, competidores são
também parceiros para distribuir os riscos de
grandes contratos de leasing
– Software comum provê uma vantagem
competitiva compartilhada
45
[e-comm]
Conceitos de Estratégia Competitiva
• Sistemas de informação estratégicos são
sistemas que usam TI e que dão suporte ou
moldam a posição competitiva e estratégias
de uma empresa
• Pode ser qualquer tipo de sistema
– Sistema de informação operacional
– Sistema de informação para o suporte à decisão
– etc.
46
[e-comm]
Forças Competitivas
Ameaça de Novo
Competidor
Poder de Barganha dos
Fornecedores
Rivalidade entre
Competidores Existentes
Poder de Barganha dos
Clientes
Ameaça de Produto ou
Serviço Substituto
47
[e-comm]
Estratégias para Lidar com Forças
Competitivas
Forças Competitivas
Forenecedor
Cliente
Competidor
Novo
Competidor
Substituto
Estratégias Competitivas
Diferenciação
Custo
Inovação
Crescimento
Aliança
Outras
Estratégias
48
[e-comm]
Papeis Estratégicos de SIs
• Como TI pode ser usada para implementar
estratégias competitivas?
– Baixar custos
– Diferenciar
– Inovar
– Promover o crescimento
– Desenvolver alianças
49
[e-comm]
Papeis Estratégicos de SIs (cont)
– Aumentar qualidade e eficiência
– Construir plataforma de TI
– Outras estratégias
50
[e-comm]
Como Empresas Usam TI para
Implementar as 5 Estratégias
Estratégia
Empresa
Sistema de Informação
Estratégico
Liderança nos
custos
Levitz Furniture
Metropolitan Life
Deere & Co.
Compras centralizadas
Monitoração de atendimento médico
Controle de ferramenta de máquinas
Redução $ compra
Redução $ médico
Redução $ manufatura
Diferenciação
Navistar
Portable computer-based customer
needs analysis
Computer-aided job estimation
Computer online shipment tracking
Aumento de mkt share
Customer cash management accounts
Online package tracking and flight
management
Customer order entry and
merchandising
Liderança de mercado
Liderança de mercado
Citicorp
Global telecommunications network
Wal-Mart
Merchandise ordering by satellite
network
POS inventory tracking
Aumento do mercado
global
Aumento de mkt share
Setco Undustries
Consolidated Fre.
Inovação
Merrill Lynch
Federal Express
McKesson Corp.
Crescimento
Toys 'R' Us
Alianças
Wal-Mart/
Procter&Gamble
Levi Strauss/
Designs Inc.
Airborne Express/
Rentrak Corp.
Benefício p/ Negócio
Aumento de mkt share
Aumento de mkt share
Liderança de mercado
Aumento de mkt share
Automatic inventory replenishment by
supplier
Electronic Data Interchange (EDI)
$ de inventário reduzido/
aumento de vendas
Reduced stock levels
Online Inventory management/
shipment tracking
Aumento no mkt share
51
[e-comm]
Melhoria nos Business Processes
com a TI
Possibilidade da TI Como a TI Melhora Processos do Negócio
Transacional
Transforma processos não estruturados em transações rotineiras
Geográfico
Transforma informação rapida e facilmente a longa distância,
fazendo processos independentes da geografia
Automacional
Reduz ou elimina trabalho humano num processo
Analítico
Informacional
Uso de métodos analíticos complexos num processo
Traz grande quantidade de informação detalhada dentro de um
processo
Permite mudanças numa sequência de tarefas, de forma a poder
fazê-las em paralelo
Permite a captura e disseminação de conhecimento e expertise
para melhorar um processo
Sequencial
Conhecimento
Rastreamento
Permite o rastreamento detalhado do status, entrada ou saída de
um processo
Desintermediação
Conectar 2 entidades num processo que normalmente se
comunicariam via um terceiro
52
[e-comm]
Promover a Inovação nos Negócios
• Permite desenvolver produtos/serviços
únicos
• Cria novas oportunidades de negócio e
permite a expansão em novos mercados
• Exemplo: E-commerce
• Exemplo: Citibank com caixas eletrônicos
53
[e-comm]
Lock-in de Clientes e Fornecedores
• A TI pode construir novos relacionamentos
que efetivamente criam lock-in de clientes e
fornecedores
– Isso impede clientes e fornecedores de
abandonarem a empresa
– Pode força-los a aceitar um relacionamento
menos lucrativo
– No início, o foco foi aumentar a qualidade dos
serviços oferecidos
– Hoje, os usos da TI são mais inovadores
54
[e-comm]
Criação de Custos de Mudança
• SI Estratégicos são usados para criar custos
de mudança para clientes e fornecedores
– Clientes e fornecedores ficam dependentes do
uso continuado de sistemas de informação
interorganizacionais mutuamente benéficos
– Clientes e fornecedores preferem não gastar
tempo, dinheiro, esforço e inconveniência para
mudar para um competidor
55
[e-comm]
Erigindo Barreiras para a Entrada
• Usando investimentos em TI para melhorar
operações ou promover a inovação faz com
que seja mais caro para um novato entrar no
setor e ser competitivo
• Exemplo: Merril Lynch
– “Cash Management Account”
– Primeiro sistema que ofereceu uma conta
bancária única com linha de crédito, cheques,
cartão Visa, investimento automático em fundos,
etc.
56
[e-comm]
Alavancagem de uma Plataforma
Estratégica de TI
• Ao usar muita TI para melhorar processos,
etc. a empresa acaba com uma plataforma
de TI sofisticada implantada e gente
treinada
• Esse diferencial pode ser usado como
alavanca para oferecer novos produtos e
serviços que não seriam possíveis sem
conhecimento de TI
57
[e-comm]
Desenvolvimento de uma Base de
Informação Estratégica
• SIs permitem que uma empresa desenvolva
uma Base de Informação Estratégica
• Informação dos BDs da empresa sempre
foram usados para melhorar as operações e
a gestão
• Mas podem também dar suporte às
estratégias competitivas
• Planejamento estratégico
• Marketing
58
[e-comm]
Quebrando Barreiras de Negócio
Barreiras
de Tempo
Barreiras
Geográficas
Quebrando
Barreiras de
Negócio com TI
Barreiras
de Custos
Barreiras
Estruturais
59
[e-comm]
Quebrando Barreiras de Tempo
• Como a TI reduz o tempo entre as etapas
críticas de um business process?
• Objetivos:
– Diminuir o tempo de resposta para o cliente
• Operação em tempo real é o melhor (não há
diferença de tempo entre a identificação de uma
necessidade e seu preenchimento)
– Operações Just-In-Time (JIT)
• Estoque JIT, vendas JIT, distribuição JIT, publicação
JIT, scheduling JIT, relatórios JIT
• Ajudam a reduzir tempo e inventário
60
[e-comm]
Quebra de Barreiras Geográficas
• Empresas globais precisam quebrar
barreiras geográficas que
– Complicam o controle gerencial de operações
– Aumentam o custo de fazer negócios
– Limitam a qualidade de serviços
– Limitam a cobertura de mercados potenciais
• Redes permitem distribuir as atividades de
negócio onde mais são necessárias, melhor
são feitas, ou melhor apoiam as vantagens
competitivas
61
[e-comm]
Quebrando barreiras de Custos
• Como obter uma redução estratégica de
custos com TI?
• Redes e computadores podem ajudar a
reduzir:
– Custos de produção
– Custos de inventário
– Custos de distribuição
– Custos de comunicação
62
[e-comm]
Novos Aspectos Econômicos da
Informação
Riqueza
(bandwidth,
customização,
interatividade)
Alcance (Conectividade)
63
[e-comm]
Quebrando Barreiras Estruturais
• Como a TI elimina barreiras estruturais que
inibem as operações ou limitam a busca de
vantagem competitiva?
• Internet e outras redes podem:
– Dar suporte à inovação na entrega de serviços
– Aumentar o escopo e penetração de mercados
– Criar alianças estratégicas com clientes,
fornecedores e até competidores
64
[e-comm]
Cadeia de Valor e Sistemas de
Informação
Serviços Administrativos de Coordenação e Suporte
SIE: Sistema de Trabalho Cooperativo
Processos
de Suporte
Gestão de Recursos Humanos
SIE: Banco de Dados de Skills de Empregados
Desenvolvimento de Tecnologia
SIE: Engenharia e Projeto Assistidos por Computador (CAD/CAE)
Aquisição de Recursos (Procurement)
SIE: Electronic Data Interchange com Fornecedor
Logística
de Entrada
Business
Processes
Primários
SIE:
Armazenamento
Just-in-Time
Automatizado
Operações
SIE: Manufatura
Flexível
Assistida por
Computador
Logística
de Saída
SIE: Vendas e
Processamento
de Pedido
Online
Vantagem
Competitiva
Marketing e
Vendas
Atendimento ao
Cliente
SIE: Targeted
Marketing
Interativo
SIE: Help Desk
com Sistema
Especialista
65
[e-comm]
Estudo de Caso: Ford e suas
Intranets e Extranets
• A intranet da Ford deve poupar bilhões de
dólares nos próximos anos
– Pode mudar a forma da Ford fazer negócio
• A Web vai permitir que a Ford mude de uma
estratégia de “make and sell” para uma
estratégia mais flexível de “make on
demand”
66
[e-comm]
Sistemas de Informação para a
Vantagem Estratégica: Aplicações
Capítulo 6
[e-comm]
Sistemas de Informação para a
Vantagem Estratégica: Aplicações
• Tópicos: Aplicações Estratégicas e o Uso da
Tecnologia de Informação
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Reengenharia de business processes
Melhorando a qualidade do negócio
Agilidade na competição
Empresas virtuais
Criação de conhecimento
Uso estratégico da Internet
Os desafios dos sistema de informação estratégicos
Mantendo o sucesso estratégico
Estudo de caso: Intuit
68
[e-comm]
Aplicações Estratégicas e o Uso da
Tecnologia de Informação
Nível 1: Estratégico
 TI é visto como diferenciador competitivo
 Quantidades massivas de TI suportam o
processamento de transações, a tomada de
decisão, a colaboração e business processes
Nível 3: Defensivo
 O crescimento da TI está abaixo do crescimento
do negócio
 Investimentos em TI seguem o comportamento
geral da indústria
Nível 5: Controlado
 TI é vista como despesa
 Diretoria prefere não investir em tecnologia de
computação
Nível 2: Ofensivo
 TI é vista como ponto de alavanca em vez de
um diferenciador competitivo
 Redes de PCs e servers estão proliferando na
organização
 Organização tem compromisso de capturar os
benefícios da TI
Nível 4: Justificação de Custos
 Controle apertado é mantido sobre TI
 Plataformas tecnológicas e aplicações estão
envelhecendo
 Avaliação de ROI são feitas apenas no nível
projetado
 Não há plano global de ~uso de tecnologia
69
[e-comm]
Reengenharia de Business Processes
Melhoria no Negócio
Reengenharia do Negócio
Definição
Melhoria incremental de processos
existentes
Reprojeto radical de processos do
negócio
Alvo
Qualquer processo
Processo estratégicos do negócio
Enablers
Primários
TI e simplificação do trabalho
TI e reprojeto organizacional
Retorno
Potencial
Melhoria de 10%-50%
Melhoria de 1000%
O que Muda?
Mesmos empregos, porém mais eficientes Corte de empregos, novos empregos,
reprojeto total de empregos
Risco de
Fracasso
e Nível de
Mudança
Baixo
Alto
70
[e-comm]
O Papel da TI na Reengenharia
Processo de Gestão de Pedido
Processos
do Negócio
Proposta Compromisso Configuração
Verificação
de Crédito
Entrega
Fatura Recebimento
Funções do
Negócio
Vendas
Manufatura
Finanças
Logística
71
[e-comm]
Exemplo de BPR: Gestão de Pedidos
na UARCO
• Gráfica de $550M produz business
documents (faturas, ...)
• Processo de gestão de pedido gasta
$100M/ano
• Durante a reengenharia, gastaram $21M
com ERP e Lotus Notes
• Resultado: $25M/ano de aumento de lucro
72
[e-comm]
Exemplo de BPR: Compras na Ford
Compras Ford
(1) Ordem de
Compra
Fornecedor
Materiais
Recepção
Ford
(2) Cópia da
Ordem de
Compra
(3) Documento
de Recepção
Contas a
Pagar Ford
(4) Fatura
(5) Pagamento
Processo de Compras na Ford
Antes da Reengenharia
73
[e-comm]
Compras na Ford (cont)
EDI
Compras Ford
Fornecedor
Materiais
EFT
Recepção Ford
EFT
Contas a Pagar Ford
Banco de Dados de
Compras
Bancos da Ford e
do Fornecedor
Processo de Compras na Ford
Depois da Reengenharia
74
[e-comm]
Exemplo de BPR: CIGNA
Unidade de
Negócio
CIGNA Re
Resultados Positivos





Staff reduzido em 50%
Despesas operacionais reduzidas 42%
Melhoria do tempo de transação de 1.200%
Organização baseada em equipes
Redução de 17 sistemas baseados em mainframe para 5
sistemas baseados em PCs
CIGNA
International Life
and Employee
Benefits - UK




Redução de 30% nos custos
Melhoria de 75% na qualidade
Melhoria de 100% no tempo de ciclo
Melhoria de 50% na satisfação do cliente
Global Risk
Management




Novos produtos colocados no mercado
Redução de staff de 25%
Redução em despesas operacionais de US$25M
Sistema cliente/servidor que estabelece o preço do produto de
acordo com condições locais e perdas locais
Property and
Casualty






Remoção de 3 níveis hierárquicos organizacionais
Organização baseada em equipes
Redução de 32% no staff de sistemas
Redução de 63% nos problemas de sistemas
Acerto de 100% nos consertos de sistemas
Redução de 43% em pedidos de sistemas
75
[e-comm]
Exemplo de BPR: CIGNA (cont)
Processo Corporativo de Pré-Venda Médica
Antes da Reengenharia
Depois da Reengenharia






Tempo de ciclo de 17 dias
14 repasses manuais
7 etapas de autorização
6 horas de trabalho total
4 horas de trabalho agregado
2 horas de consertos no trabalho






Tempo de ciclo de 3 dias
3 repasses eletrônicos
0 etapas de autorização
3 horas de trabalho total
3 horas de trabalho agregado
0 horas de consertos no trabalho
76
[e-comm]
Melhorando a Qualidade do Negócio
• Além de BPR, a TI pode ser usada
estrategicamente para melhorar o
desempenho do negócio
• Um exemplo: Melhoria contínua de
qualidade
• Também chamado de
Total Quality Management - TQM
77
[e-comm]
Total Quality Management
Brainstorming
Foco no cliente
Análise Pareto
Benchmarking
Diagramas de Causas e Efeitos
Reengenharia
Mapas de Controle Estatístico
Redução do Ciclo de Tempo
Qualidade
Quality Function Deployment
Competição "Time-Based"
Produtividade
Operações Just-in-Time
Adaptabilidade
Flexibilidade
Qualidade de Processo
ISO 9000
Pontualidade (Timeliness)
Dinâmica de Grupo
Engenharia Concorrente
Integração de Áreas Funcionais
Custos Baseados nas Atividades
Cooperação e Desenvolvimento
com Fornecedores
Inovação de Produtos
Responsiveness
para o Cliente
Motivação dos Empregados
Solução de Problemas em
Equipe
Trabalho em Equipe
Treinamento e Educação de
Empregados
78
[e-comm]
Empresas e TQM
• Empresas que usam TQM tem compromisso
com:
– Produtos/serviços melhores, mais atraentes e
de qualidade menos variável
– Reposta mais rápida e menos variável, desde o
projeto e desenvolvimento, passando pelos
fornecedores, canais comerciais e plantas de
manufatura até o cliente
– Mais flexibilidade em se amoldar à mudanças
de volume e outras mudanças do cliente
– Menor custo com melhorias de qualidade,
redução de rework e eliminação de desperdício
79
[e-comm]
Exemplo de TQM: Sun
• Na intranet, Sun colhe e distribui indicadores
de qualidade tais como
– Customer Quality Index (CQI)
– Employee Quality Index (EQI)
– Customer Loyalty Index (CLI)
• Outros elementos do programa TQM:
– Sun Teams
– RAS4Net
• Sun diz que TQM tem melhorado muito a
satisfação do cliente
80
[e-comm]
Agilidade na Competição
• Agilidade é a habilidade de prosperar:
– Em mercados globais
– Fragmentados
– Em mudança rápida
• ... para oferecer produtos e serviços:
– De alta qualidade
– De alto desempenho
– Customizados para o cliente
81
[e-comm]
4 Estratégias para Ser Ágil
• Enriquecer o cliente com soluções aos seus
problemas
• Cooperar internamente, com parceiros e até
com competidores para melhorar a
competitividade
• Organizar-se para se dar bem com
mudanças e incertezas
• Alavancar o impacto de pessoas e
informação
82
[e-comm]
Agilidade: E a TI nisso?
• O gargalo numa empresa ágil para obter
melhor desempenho são os fluxos de
informação
– Internamente e entre empresas cooperantes
• Portanto, TI é um requisito estratégico para
o desenvolvimento e entrega ágil de
produtos
83
[e-comm]
Exemplo de Agilidade: Ross Valves
• Manufatura de válvulas
• Fizeram um sistema de manufatura
Ross/Flex
– Cliente pode projetar suas válvulas junto com
engenheiro e um time de integradores
– Resultado é baixado na máquinas controladas
por computador
– Um protótipo sai em 1 dia, por $3000, em vez
de $30K
• Ross oferece o serviço grátis e ganha na
produção
84
[e-comm]
Criando Empresas Virtuais
Seis Características Básicas de Empresas Virtuais Bem Sucedidas

Adaptabilidade: Pode se adaptar a um ambiente de negócio diverso e de mudanças
rápidas

Oportunismo: Criada, operada e fechada para aproveitar uma oportunidade de
negócio quando aparece

Excelência: Possui excelência de classe mundial na competências básicas ("core")
necessárias

Tecnologia: Provê tecnologia de informação e outras tecnologias de classe mundial
in todas as soluções para os clientes

Sem borda: Sintetizam fácil e transparentemente as competências e recursos de
parceiros de negócios em soluções integradas para o cliente

Baseadas na confiânça: Membros são dignos de confiânça e exibem confiânça
mútua nos seus relacionamentos de negócios
85
[e-comm]
Estrutura Organizacional para
Empresas Virtuais
Aliança para subcontratação
Limite da empresa
Equipes de Resposta ao
Cliente e
Preenchimento de
Pedido
Aliança com
grande fornecedor
Intranets
Aliança com
grande cliente
Extranets
Equipes de
Manufatura
Aliança com
pequenos
fornecedores
Time crossfuncionais
Equipes de
Engenharia
Aliança com
Competidor que
Provê Serviços
Complementares
86
[e-comm]
Estratégias para Empresas Virtuais
Estratégias de Negócios de Empresas Virtuais

Compartilhar infraestrutura e risco

Ligar competências básicas ("core") complementárias

Reduzir tempo do ciclo conceito-até-dinheiro através do compartilhamento

Aumentar "facilidades" (recursos disponíveis) e cobertura de mercado

Ganhar acesso a novos mercados e compartilhar mercado ou fidelidade do cliente

Migra da venda de produtos para a venda de soluções
87
[e-comm]
Exemplo de Empresa Virtual: Cisco
• Cisco, Jabil Circuit e Hamilton têm uma
empresa de manufatura virtual conjunta
– Pedido para um roteador chega na Cisco em
San José, CA e na Jabil em St-Petersburg, FL
– Jabil inicia construção usando peças de 3
estoques on-site: da Jabil, da Cisco, e Hamilton
– Computadores de San José testam o roteador
completo na Flórida
– Jabil o envia para o freguês
– Cisco fatura freguês
– Jabil e Hamilton faturam Cisco
88
[e-comm]
Criação de Conhecimento na
Empresa
• A vantagem de ser uma “Empresa criadora
de conhecimento”
– Ou “learning organization”
• Criação de Business Knowledge
– Sua disseminação rápida na empresa
– Sua conversão em produtos e serviços
• Conhecimento explícito e implícito
• Gestão do conhecimento
– Cria técnicas, tecnologias e recompensas para
empregados que alavancam conhecimento
89
[e-comm]
Sistemas de Gestão de Conhecimento
• Difundir conhecimento pessoal para outras
pessoas é a atividade central
• Sistemas de Gestão de Conhecimento:
– Ajudam a criar, organizar e disponibilizar
conhecimento sobre os negócios
– Inclui processos, procedimentos, patentes,
trabalhos de referência, fórmulas, “best
practices”, previsões e consertos
• Usam Web sites, groupware, data mining,
bases de conhecimento, grupos de
discussão, videoconferência
90
[e-comm]
Sistemas Adaptativos de
Conhecimento
Sistema Especialista Tradicional
Sistema de Aprendizado Adaptativo
Captura do
Conhecimento
Tempo para construir regras e casos
adequados é muito alto
Capture de conhecimento "on-the-fly" de
forma que base de conhecimento
aprende rápida e facilmente
Recuperação de
Conhecimento
Não adequado para "solution-inprogress". Requer muitos casos para ter
acurácia
Acomoda soluções cambiantes e
soluções com conhecimento incompleto
Mantenção da
Base de
Conhecimento
Muito esforço para manter regras e casos Estrutura de conhecimento adaptativo e
cambiantes
auto-organizacional
Skill do
Engenheiro de
Conhecimento
Requer muito skill para traduzir o
conhecimento para regras e desenvolver
o sistema especialista
Estrutura problema/solução/sintoma é
intuitiva e requer pouco skill
91
[e-comm]
Exemplo de KMS: Storage
Dimensions
KnowledgeBase de
Documentos de Soluções
Novos Problemas/Soluções
Internet
Intranet
Engenheiros de
Desenvolvimento
Internet
Internet
Staff de
SuporteTécnico
Clientes
Internet
Intranet
Gerentes de
Produtos
Outros Fornecedores
92
[e-comm]
Uso Estratégico da Internet
Drivers Externos
Conectividade com cliente/competição/tecnologia
ALTO
Penetração no
Mercado Global
Transformação de
Produtos e Serviços
Melhorias de
Custos e Eficiência
Melhoria de
Desempenho na
Eficâcia do Negócio
BAIXO
ALTO
Colaboração/informação e requisitos de aplicações/
minimização de custos
Drivers Internos
93
[e-comm]
Cadeias de Valor com a Internet
Funcionalidade
da Internet
Marketing e Pesquisa
de Produto
Dados para
Pesquisa de
Mercado
Benefícios para
a Empresa
Oportunidades
para a Vantagem
Competitiva
Estabelece
resposta do
cliente a novos
produtos
Vendas e
Distribuição
Alcança novos
clientes
Método de
distribuição
de baixo custo
Catálogos
eletrônicos
Scanning
ambiental
Multiplica
pontos
de contato
sem custo
adicional
Market Share mais
Alto
Margens de Custo
mais Baixas
Suporte e Feedback
do Cliente
Acesso online
a comentários
dos clientes
Mais staff
em contato
com clientes
Resposta
imediata
a problemas
dos clientes
Satisfação do Cliente
mais Alta
94
[e-comm]
Cadeias de Valor com a Internet (cont)
Funcionalidade
da Internet
Benefícios para
a Empresa
Oportunidades
para a Vantagem
Competitiva
Preço e
Método de Compra
Entrega/
Rastreamento de Pedido/
Inventário Online
Acesso fácil e
eficiente
Turnaround
mais rápido
Acesso
direto
à expertise
Informação
atualizada
constantemente
Melhor
planejamento
Interativo
Não amarrado
a um sistema
proprietário
Inventário
menor
Resolução
mais rápida
de
problemas
Custo mais baixo
para obter materiais
Entrega mais
rápida e flexível
Suporte ao Produto
Melhor confiablidade
e melhor
desempenho
95
[e-comm]
Cadeias de Valor com a Internet (cont)
Funcionalidade
da Internet
Conectividade
Global
Poupança em
telecomunicações
Benefícios para
a Empresa
Melhora
conexões para
parceiros e
clientes
Promove
a awareness
global
Oportunidades
para a Vantagem
Competitiva
Alcance
international
P&D/Colaboração/
Compartilhamento/
Recursos Distribuídos
Facilita
parcerias e
joint ventures
Reduz o
tempo de
Trabalho
Independente
de Localização
Flexibilidade
na formas
de trabalho
Tele-trabalho
(telecommuting)
e empregados
sob contato
desenvolvimento
Dissemina
recursos
mais largamente
Times virtuais
baseados em
expertise e
não
localização
Flexibilidade e
eficâcia nas atividades
baseadas na informação
Aumento de
produtividade
96
[e-comm]
Uso da Internet: McAfee
• Modelo de negócios:
– Entrega o produto grátis na Internet (trial)
– Provê excelente suporte online
– Produto é fácil de usar e manter atualizado
– Depois, cobra “site licences” das empresas
– Funciona!
• Estratégia básica no uso da Internet:
distribuição de software
– Na realidade, tudo da McAfee envolve a
Internet, até a alastramento dos vírus!
97
[e-comm]
Os Desafios dos Sistema de
Informação Estratégicos
• É mais fácil falar sobre o uso estratégico da
TI do que fazê-lo
• A implementação pode ser lenta, cara, difícil
e envolver riscos de vários tipos
(organizacionais, técnicos, de mercado)
• Você tem que ser melhor que o competidor
para obter vantagem competitiva e tão bom
quanto o competidor para não ficar para trás
• Há uma variedade de barreiras para o
sucesso
98
[e-comm]
Mantendo o Sucesso Estratégico
Ações e
Estratégias
de Gestão
Fatores de
Fundação











Estrutura da Indústria
Restrições
Competitivas
Situações Únicas
Ambiente
Tamanho
Escopo
geográfico
Escopo de
produtos
Escopo vertical
Estrutura
organizacional
Curva de
aprendizado
Recursos
tecnológicos
Recursos de
conhecimento
Empresa





Primeiro no
mercado
Criação de
custos de
mudança
Aproveitamento
de conhecimento
Desenvolvimento
de estratégias
de resposta
Gestão de
riscos

Sustainability
Desempenho
99
[e-comm]
Estudo de Caso: Transição para Web
Commerce na Intuit
• Pressões da Microsoft (Money)
• Salvação através de uma nova estratégia
baseada na Internet
– “All-in-one personal finance site”
• Oferece ferramentas de investimento, informação
financeira, até hipotecas
– O software Quicken fica muito mais versátil
através do download de informação do site da
Intuit
• Maior desafio: descrença dos empregados
• Dúvida: pode ser lucrativo?
100
[e-comm]
Fontes de Informação
• Management Information Systems: Managing
Information Technology in the Internetworked
Enterprise, O’Brien, McGraw Hill, 1999
• Best Practices in Information Technology: How
Corporations Get the Most Value from their
Digital Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998
• Building the New Enterprise: People, Process,
and Technology, Kern et. al., Sun Microsystems
Press, 1998
101
[e-comm]
Como Escolher Projetos Pilotos
Capítulo 7
[e-comm]
Construção de Pilotos
• Uma série de pilotos é necessária, não
apenas um
• Como escolher projetos pilotos
– Piloto com retorno mas pequeno
– Piloto que não pode ser feito facilmente no
ambiente técnico atual
– Primeiros pilotos devem usar tecnologia madura
103
[e-comm]
Escolhendo Pilotos - 1
• Primeiros pilotos devem ser restritos no
universo técnico e de usuários
• Não deve envolver uma única pessoa
• Restringir a uma única equipe
• Explicitar tempo de treinamento
• Não “aposte a empresa”
104
[e-comm]
Escolhendo Pilotos - 2
• Usuário devem estar cientes de que pilotos
não endereçarão os maiores problemas que
eles enfrentam
• Piloto não deve precisar de um milagre
técnico e de um milagre político para ser
bem sucedido
105
[e-comm]
Escolhendo Pilotos - 3
• As equipes de pilotos devem reconhecer
fracassos e reportá-los francamente
• Se possível, pilotos devem testar parte da
arquitetura final
• Use equipes duplas
– A equipe técnica faz o produto
– A equipe arquitetural difunde os resultados na
empresa pela atualização por escrito dos
resultados e da arquitetura
106
[e-comm]
Escolhendo Pilotos - 4
• Pilotos devem ser cumulativos e
incrementais
• Pilotos devem ser escaláveis para a
produção, se possível
107
[e-comm]
Escolhendo o que é Factível
• A agressividade na adoção de novas
tecnologias deve ser casada com o estilo da
empresa
• Case sua agressividade com o estilo da sua
empresa. Seja honesto!
108
[e-comm]
Sua Empresa Está Pronta?
• Avalie os pontos presentes nos comentários
colocando um valor de 1 a 5 para cada ítem
• Quanto mais alta for a avaliação, mais
preparada está a empresa para usar
tecnologia nova
109