Construindo
um RH
estratégico
para hoje e para o futuro
Dado o crescente foco executivo no capital humano, o RH tem
uma oportunidade sem precedentes de se posicionar como um
verdadeiro parceiro estratégico na empresa. Mas como o RH pode
realmente fazer a diferença nos resultados de negócio?
Neste material, revelamos os seis principais requisitos na construção
de uma função estratégica para que o RH esteja apto a atender às
necessidades de sua organização, tanto hoje como no futuro.
www.haygroup.com.br
©2013 Hay Group. All rights reserved1
A gestão dos recursos humanos torna-se cada vez mais importante para as
organizações, na medida em que um
número crescente de executivos traz à
discussão o tema – a melhor forma de
desenvolver, engajar, gerenciar e reter
talentos¹ – como seu maior desafio no
propósito de impulsionar o desempenho
dos negócios.
Esta é uma oportunidade de ouro para o RH. Na medida em que
as organizações enfrentam diversos desafios de operar em um
ambiente cada vez mais complexo, rápido e volátil, essa função está
posicionada de forma singular para apoiar a empresa no alcance
de suas metas. Em particular, o RH tem o potencial para fornecer
insights e direcionamentos vitais aos líderes sobre a efetividade
organizacional e dos funcionários, e o que é preciso para realmente
impulsionar os resultados.
Mas, ainda existe um consenso entre os líderes de negócios de que,
até agora, a profissão de RH está deixando de produzir um impacto
real. Além disso, uma pesquisa que realizamos indica que quase dois
terços dos profissionais de RH concordam com a diminuição dos
efeitos reais em seu trabalho².
Como o RH pode realmente fazer a diferença, então?
1
2
The ConferenceBoard: CEO Challenge (Encontro mundial anual com presidentes das maiores empresas do mundo – Desafio do CEO), 2013
Next Generation HR (Nova Geração de RH), Hay Group, 2012
©2014 Hay Group. All rights reserved
2
Como você pode construir um RH estratégico, que o ajude agora e no futuro?
1Alinhando-o à estratégia de negócios
Para realmente agregar valor em níveis elevados (como o de
conselhos de administração), os profissionais de RH devem
compreender e alavancar os vínculos de estratégia, pessoas e
trabalho. Isso começa por fazer as perguntas certas, como: “quais
são as reais necessidades estratégicas da organização, para os
próximos cinco anos, no que diz respeito a pessoas?”.
Para determinar a resposta, é necessário que se tenha uma compreensão sólida do negócio, bem como do impacto de diversos fatores externos sobre as necessidades da organização. E aí incluímos condições econômicas, atividade de concorrentes, tendências do setor e do mercado, regulamentação e avanços na tecnologia, entre outros. Essa compreensão deve ser traduzida em planos robustos sobre as pessoas da organização, tendo em vista entregar as “cinco coisas certas” – o número certo de pessoas, com as habilidades certas, no lugar certo, no nível certo e com o custo certo.
Ao equilibrar essa flexibilidade com as vantagens de práticas globais padronizadas – e compreender o valor da diferença –, o RH poderá desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento da agilidade organizacional, com o custo certo.
4Criando um modelo operacional de RH integrado
A reflexão sobre a criação de um novo modelo de RH que
esteja preparado para os seus objetivos de agora – e também
do futuro – é essencial para entregar valor funcional no curto
e no longo prazo. Isso significa traduzir a atividade de RH em
processos e políticas detalhados, entregues pelo número
e nível certos de pessoas capacitadas, na estrutura e local
certos, apoiados por dados e tecnologia certos. Isso significa
também colocar em vigor os processos certos de governança
e gestão de desempenho para garantir uma entrega focada
e desenhar uma escalabilidade que esteja alinhada com
mudanças nas necessidades de negócios.
2Concentrando-se nas coisas certas
A compreensão de onde as práticas e os serviços básicos de RH
são necessários – ao invés de práticas e serviços inovadores – é
essencial para que o RH possa tornar-se um parceiro estratégico.
A exploração de como o RH pode ter uma estrutura enxuta
e, em seguida, a identificação de onde se devem concentrar
os recursos adicionais para seguir em linha com a estratégia,
permitem que a função tenha uma discussão comercial
em torno do valor que ela agrega e de seu retorno sobre o
investimento. Ela também mantém o foco sobre os serviços-chave que são essenciais para o futuro da organização.
3Equilibrando a padronização e a diferenciação
Nos últimos anos, o foco na padronização funcional não
conseguiu atender às necessidades dos negócios, levando a
negócios paralelos e custos crescentes. A realidade no ambiente
de negócios atual é que é necessário haver algum nível de
diferenciação nas práticas e serviços de RH. É essencial entender
em que medida a flexibilidade é realmente necessária, quer seja
por segmento de negócio, quer por mercado, região ou grupo de
funcionários.
5Assegurando uma implementação pragmática
e sustentável
A entrega de forma pragmática e sustentável significa aceitar
mudanças constantes e reconhecer que uma adaptabilidade
rápida é fundamental para a agilidade organizacional e a
vantagem competitiva. Isso exige o desenho de soluções
distintas, individuais e “à prova do futuro”, além da
compreensão da interdependência de todas as principais
atividades e processos de RH.
6Capacitação do RH
O requisito final para a construção de uma função estratégica
para o RH é a criação de uma equipe confiante, capacitada
e ágil. Desenvolvendo profissionais de RH que tenham as
competências necessárias para compreender o ambiente de
negócios, traduzindo a estratégia da organização quanto às
necessidades em relação a pessoas e se engajando no negócio
efetivamente, a função de RH pode ter um impacto real nos
resultados de negócio.
Estudo de caso: transformando o RH
A chegada de um novo CEO nesta empresa de manufatura anunciava uma mudança radical. A empresa, que antes era altamente
centralizada, teve que mudar para uma abordagem mais ágil e com foco em mercados emergentes – e o RH precisou transformar-se da mesma forma.
Com base em entrevistas e workshops com funcionários de RH, líderes e outros stakeholders, trabalhamos com o primeiro
executivo de RH para redefinir a visão da área e criar um novo modelo operacional e uma nova estrutura. Novos papéis,
responsabilidades e um modelo de serviço ágil criaram uma abordagem flexível, descentralizada. Agora, mais eficiente, o RH
também está mais ligado à estratégia. Até o momento, o exercício já identificou uma economia de $7 milhões apenas na área de
Recursos Humanos.
©2013 Hay Group. All rights reserved3
©2014
Seus serviços de RH estão adequados aos objetivos de negócio?
A compreensão de onde se precisa usar serviços básicos de RH –
ao invés de serviços inovadores – pode ser uma verdadeira fonte
de vantagem competitiva para entregar os requisitos de recursos
humanos de uma organização. São muito poucas as empresas
que têm de ser inovadoras de modo geral. Além disso, o fato de
as tomadas de decisão serem embasadas por fatores tais como
o ambiente de negócios, o nível de maturidade organizacional e
questões setoriais permite que o RH maximize o retorno sobre o
investimento com gastos funcionais.
Use nosso diagnóstico abaixo para avaliar onde você está agora e onde
deseja chegar no futuro, tendo em vista cada serviço-chave de RH.
Desenvolvimento
n Não há uma marca
n
Capacitação de recursos
nFoco no salário base
n
Habilidades para finalidades
A
n
Processo de assessments
limitado
n
Sem programas de retenção
recrutamento
A
n
Programas de retenção
D
n
Marca empregadora forte
A
perfil e capacidades
formais
D
n
Marca de empregador
madura, com proposta clara
de valor
n
Estratégia global de
recrutamento, vinculada ao
planejamento da força de
trabalho
n
Retenção preventiva para
nOferta básica de benefícios
e com escolha limitada.
D
A
n
Banco de dados simples
sobre habilidades
e capacidades dos
funcionários
de trabalho integrada ao
planejamento do negócio e
a gestão de desempenho
desenvolvimento para
diferentes níveis
A
A
D
D
n
Mistura de abordagens
desempenho estabelecido
A
n
Diferenciação na
remuneração variável
de aprendizado e
desenvolvimento
A
n
Ofertas abrangem
A
competências técnicas e
comportamentais
D
A
D
D
n
Abordagem acadêmica
n
Remuneração diferenciada
n
Integração clara entre
em todos os níveis
n
Impacto tangível nos
n
Ampla oferta de benefícios
estratégia, gestão
de desempenho e
remuneração
n Plano de desenvolvimento
n
Remuneração como uma
sofisticado e pró ativo para
diferentes níveis
peça-chave à proposta de
valor do funcionário
D
competências, trilhas de
carreira e desenvolvimento
do funcionário
A
A
D
n
Integração clara entre
A
D
n
Cultura de desempenho
resultados
n
Plano global integrado
para capacitação dos
funcionários em linha com a
estratégia
D
n
Ciclo de gestão de
n
Existência de plano de
n
Seleção rigorosa em relação a
n
Programas de retenção
de funcionários para
finalidades específicas
n
Planejamento da força
n
Campanha de seleção e
atração bem estruturada e
com público alvo específico
A
de trabalho para atender
necessidades locais
n Modelo variado de avaliação
específicos
específicas e treinamentos
para qualificações básicas e
para integração
n
Diferenciação mínima
n
Análises básicas da força
marca de empregador
n
Processo estabelecido de
reativa, de acordo
com necessidades de
desenvolvimento de
habilidades e capacidades
no curto prazo
n
Uso do contingente
D
n
Alguma diferenciação de
Inovador
Onde você deseja chegar no futuro
Gestão de desempenho
e remuneração
finalidades específicas
Avançado
D
Planejamento de
captação de recursos e
da força de trabalho
n
Contratação para
Progredindo
Onde você está agora
Atração,
recrutamento e
retenção
empregadora clara
Básico
A
D
n
Organização do
A
desenenvolvimento
segmentada e mista
n
Formalmente integrada com
A
gestão de desempenho e
gestão de talentos
D
D
talentos e cargos-chave
©2014 Hay Group. All rights reserved4
O principal objetivo para o RH deve ser a prestação de serviços adequados, que gerem o melhor retorno possível para o
investimento da organização em capital humano. Isso significa descartar a noção de melhores práticas holísticas a favor da
diferenciação direcionada como uma fonte de vantagem competitiva, em linha com a estratégia e cultura da organização.
Onde você deseja chegar no futuro
Gestão de mudanças
Gestão de informações de
funcionários
n
Não é plano de sucessão,
n
Relação entre funcionários
nGestão reativa às mudanças
nInformações de funcionários
funcionários de alto
potencial
A
D
n
Planejamento de sucessão
local, identificação e
desenvolvimento de
funcionários de alto
potencial
A
n
Comunicações com
finalidades específicas e
baixo engajamento dos
funcionários
gestão de mudanças
D
e capacitação em
relacionamento entre
funcionários
A
n
Integração entre
documentos impressos e
digitais
n
Engajamento dos
funcionários medido
periodicamente com
pesquisas
A
A
D
centralmente
A
n
Comunicações
D
multimídia, coordenadas e
segmentadas
n
Estratégia de engajamento
contribui, com fluxos de
trabalho relacionados à
pessoas
geridos por um programa
A
A
D
D
n
Existem práticas de gestão
compreendidas dentro de
um contexto global
A
n
RH é responsável, ou
D
de mudanças culturalmente
efetivas
n
Todas as implicações nos
recursos humanos (inclusive
arquitetura organizacional)
integradas na gestão de
mudanças
D
n
Informações de funcionários
capacidade em gestão de
mudanças
n
Relações com funcionários
n
Políticas definidas
D
n
Desenvolvimento da
n
Comunicações coordenadas
D
n
Programa global para
funcionários de alto
potencial
A
n
Leque de políticas locais.
n
Planejamento de sucessão
formal para as principais
lideranças, cargos técnicos e
profissionais
geridas localmente
nFerramentas limitadas para
n
Elevado entendimento
n
Processo de promoção
formal
concentrada em
procedimentos disciplinares
e atividade com sindicato, se
necessário
nPolíticas locais básicas.
n
Promoções geridas
localmente
Avançado
D
Relação entre funcionários,
comunicação e
engajamento
nNão á programas para
Progredindo
Onde você está agora
Gestão de talentos
apenas para altos cargos
Básico
A
n
Informações de funcionários
A
integradas globalmente,
apoiadas por um dicionário
padrão da organização
A
n
Desenvolvimento de
D
habilidades a partir de
análises desses dados
D
clara
n
Pesquisas analisadas e
convertidas em ações
n
Planejamento global e
integrado de sucessão
formal para as principais
lideranças, cargos técnicos e
profissionais
Inovador
n
Relações proativas com
A
n
Processo de movimentação
gerenciado formalmente
para o desenvolvimento.
D
funcionários, para gerenciar
uma força de trabalho
culturalmente diversificada. .
n
Riscos operacionais, legais e
regulamentares relacionados
a pessoas totalmente
integrados na gestão de riscos
n
A organização mede o
impacto das comunicações,
o nível de engajamento,
capacitação e produtividade.
n
Gestão de mudanças
A
D
integrada no planejamento
do negócio para aumentar a
agilidade
n
Benefícios quantificados
n
Desenho organizacional
otimizado, com clareza
sobre as implicações para
todos os papéis.
n
Uso de ambientes de
mudança acelerada
n
Gestão global de dados de
A
funcionários, incorporando
gestão de desempenho,
recompensas, gestão de
talentos e desenvolvimento.
A
n
Uso das informações para
D
prever tendências dos
funcionários
D
©2013 Hay Group. All rights reserved5
©2014
Sobre o Hay Group
O Hay Group é uma consultoria global de gestão que
trabalha com líderes para transformar sua estratégia em
realidade. Desenvolvemos talentos e trabalhamos para
tornar as pessoas mais eficazes e motivadas a fazer o
seu melhor. Nosso objetivo é promover a transformação
e ajudar pessoas e organizações a alcançar todo o seu
potencial.
Somos mais de 3.000 funcionários, trabalhando em 87
escritórios em 49 países. Nosso trabalho é apoiado em
informações do nosso banco de dados de mais de 125
países. Nossos clientes vão desde organizações privadas
e públicas até entidades sem fins lucrativos, em todos os
setores.
Máximo know how em RH
Vivemos diariamente o universo de Recursos Humanos,
por isso temos conhecimento em suas diversas práticas.
Profissionais de RH em 70% das empresas listadas na
publicação FORTUNE 200 confiam nas ferramentas
comprovadas do Hay Group para realizar seu trabalho.
Temos uma compreensão total dos diferentes modelos
operacionais e conduzimos pesquisas contínuas para
identificar as prioridades e os desafios enfrentados pelos
profissionais de RH no mundo de negócios de hoje.
Somos globais, mas atuamos localmente
Compreendemos como é importante equilibrar as
vantagens da escala global com os benefícios da
sensibilidade do mercado local e nossa presença global
reflete isso.
Temos credenciais comprovadas de gestão de projetos
internacionais por meio de numerosos projetos globais, que
atravessam fronteiras de países e unidades de negócio.
Banco de dados inigualável
Nossas recomendações são sustentadas pelos maiores e
mais abrangentes bancos de dados globais, além de dados
analíticos baseados em décadas de pesquisas de cargos
e pessoas. Analisamos e avaliamos forças de trabalho em
todos os principais setores e indústrias.
Impacto nos resultados de negócio
Como desenvolvemos soluções visando uma melhoria nos
resultados de negócio, podemos fazer vínculos tangíveis
que demonstram valor com medidas significativas, tais
como custo, tempo, eficiência e satisfação do cliente.
Entre em contato
Se desejar discutir a construção de um RH estratégico mais detalhadamente,
não deixe de entrar em contato:
Hay Group Brasil
t (11) 3525 6100
e [email protected]
Acesse: www.haygroup.com.br