Por que está
tão
crítico
reter profissionais?
Retenção é um tema recorrente nas empresas. Como a maioria dos assuntos relacionados
à gestão de pessoas, não existe uma fórmula mágica. Estudo conduzido pelo Hay Group
no Brasil identificou alguns aspectos fundamentais no processo de pensar a retenção
de funcionários
Índice
Por que está tão crítico reter profissionais?
04
Principais achados do estudo
06
Conclusões finais
16
4
Por que está tão crítico reter profissionais?
Por que está tão crítico reter profissionais?
O momento econômico brasileiro torna questões
relacionadas a retenção ainda mais crítica nos dias atuais.
O PIB teve um crescimento recorde de 7,5% em 2010, atingindo
R$ 3,6 trilhões. A taxa de desemprego atingiu os patamares mais
baixos de nossa história, chegando a 5,7%. Se considerarmos
apenas os trabalhadores com nível superior de ensino, essa taxa
cai para 3,1%.
Chegamos ao tão sonhado pleno emprego, que traz consigo
reajustes salariais acima do INPC em 89% das categorias e um
rendimento médio do trabalhador alcançando os R$ 1.606,00.
As empresas com maior representatividade na
economia, tem planos ambiciosos de expansão,
tais como dobrar de tamanho até 2016.
Os investimentos em educação
cresceram, mas não são suficientes.
Parte da mão de obra formada não
tem a qualificação exigida pelo mercado.
É necessário tempo para formar
profissionais. Eles não saem da
cartola da noite para o dia.
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Levantamento conduzido pelo Hay Group em 2010 identificava como prioridades para
as áreas de recursos humanos:
1) atração e retenção de talentos,
2) revisão da estratégia de remuneração,
3) desenvolvimento da liderança.
Em 2011, a atração e retenção de talentos continuava como a prioridade número 1,
mas remuneração perdeu o lugar para o desenvolvimento da liderança (2) e a gestão
estratégica de desempenho (3). A repriorização desses dois itens, que estão intimamente
ligados à retenção, demonstra a preocupação do RH com esse assunto que garantirá às
empresas alcançarem seus objetivos estratégicos de negócios e aproveitarem a janela de
crescimento do país.
Apesar da grande preocupação, entretanto, o mesmo estudo indica que 84% das
empresas não possuem políticas estruturadas de retenção de profissionais. A maior parte das
organizações ainda faz uma gestão da retenção sem regras pré-estabelecidas, desenvolvem
ações caso a caso.
Entre as empresas com programas estruturados de retenção de profissionais, 35%
aumentaram seu investimento em relação ao ano anterior. Mas o foco desse investimento
ainda é no curto prazo: 71% dos programas formais focam em um prazo de retenção de 2
a 3 anos. Ou sejam, atuam muito mais para sanar um problema já identificado do que de
maneira preventiva.
84% das empresas não possuem programas
estruturados de retenção de profissionais.
71% dos programas formais
focam em um curto prazo.
6
Principais achados do estudo
Principais achados do estudo
O estudo conduzido pela área de pesquisas Hay Group
Insight, tem como objetivo analisar aspectos e tendências
relacionados à retenção de profissionais, por meio de um
estudo quantitativo e qualitativo.
A parte quantitativa analisou os resultados obtidos em pesquisas realizadas com 98
empresas de diversos setores da economia, entre 2008 e 2011, no Brasil. A pesquisa
considerou um total de mais de 421 mil respondentes, de cargos que vão desde
posições operacionais à alta liderança.
A análise qualitativa foi feita com base em entrevistas
realizadas com executivos de RH
de 17 empresas de setores
diversos, visando identificar
boas práticas de mercado.
O primeiro ponto da retenção
é a atração de profissionais
com o perfil adequado.
Um processo seletivo efetivo,
capaz de identificar e
selecionar pessoas alinhadas
aos valores da empresa é o
primeiro passo para evitar
futuros problemas com
retenção.
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E o que mais tem atraído os profissionais? Possibilidade de
alcançar seus objetivos pessoais de carreira, alinhamento entre
valores organizacionais e individuais, a imagem corporativa
(reputação), o estímulo e valorização ao alto desempenho.
Após conquistar as pessoas com estas propostas de valor, o desafio é mantê-las na organização.
Neste sentido, quais os principais dilemas de retenção? Nossos estudos demonstram que
a retenção de pessoas é impactada por seis fatores:
Engajamento
Remuneração
tangível
Percepção
de suporte
Estrutura e processos
6 fatores
de
Retenção
Equilíbrio Vida
Pessoal e
Profissional
Valores &
Liderança
Oportunidades de
Desenvolvimento
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Principais achados do estudo
Analisando as respostas, segmentamos em dois grupos de respondentes: os que
pretendem deixar a empresa em até 2 anos e aqueles que têm a intenção de permanecer
por mais de 5 anos. Por meio dessa segmentação, notamos a existência de grande
diferença na percepção de alguns aspectos entre os dois grupos.
Os aspectos mais valorizados por aqueles com intenção de permanecer por mais tempo
e com maior diferença em relação ao grupo que quer sair em até 2 anos foram considerados
como fatores mais importantes para a retenção.
Cruzando as respostas desses dois grupos com os seis fatores de retenção já mencionados,
percebemos que remuneração não está entre os fatores prioritários. Conforme citado
por um dos entrevistados, do setor de serviços financeiros: “... a moeda “money” é importante,
é a base, mas por si só, não se sustenta.”
Os fatores que mais influenciam a decisão de permanecer são:
Valores e Liderança
Percepção de suporte
Oportunidades de
desenvolvimento
Estruturas e processos
(33pp)
(31pp)
(29pp)
(29pp)
Equilíbrio vida
pessoal e profissional
(32pp)
Engajamento
(47pp de diferença entre o grupo que quer ficar e o que quer sair)
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1. Valores e Liderança
Um executivo de uma empresa do setor de transformação declara que “depois de atrair, quero
que as pessoas fiquem conosco pela nossa filosofia, cultura; pela oportunidade que elas terão
de crescer aqui dentro; pela grande relação de transparência e proximidade que terão com o
seu líder.”
A percepção favorável sobre o comportamento da liderança é essencial para garantir vínculo
das pessoas às empresas. Além disso, os valores organizacionais precisam ser vivenciados no
dia a dia da liderança. Os profissionais precisam confiar que suas empresas são bem
administradas e posicionadas para o sucesso.
De acordo com o mesmo executivo, “... a retenção é um
combinado de situações. A primeira é afinidade
com a cultura da companhia. Não é
reter por reter.”
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Principais achados do estudo
2. Percepção de suporte
Ao considerarmos o grupo que pretende permanecer na companhia por mais de 5 anos,
há uma maior percepção do suporte oferecido pela organização.
O suporte é o alicerce para que os profissionais alcancem seu máximo desempenho.
Nosso estudo comprova que o grupo dos que querem ficar nas organizações percebe maior
autonomia (30pp de diferença, comparados aos que querem sair), estrutura e processos
mais organizados (29pp de diferença) e a gestão de desempenho justa e meritocrática
(26pp de diferença).
Executiva do setor de comunicação confirma: “... as políticas devem ser muito claras, todas
baseadas no resultado da meritocracia e ligadas à avaliação de desempenho”.
Além disso, os que
pretendem ficar por
mais de 5 anos tem
uma percepção mais
positiva no que se refere
à adequação ao cargo,
ou seja, consideram que
fazem bom uso de suas
qualificações (+32pp em
relação aos que querem
sair em até 2 anos) e
avaliam o trabalho como
desafiador e interessante
(32pp de gap entre os
dois grupos).
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3. Oportunidades de desenvolvimento
A existência de oportunidades de desenvolvimento também tem um impacto direto na
retenção. 72% das pessoas que pretendem ficar mais de 5 anos nas empresas reconhecem
que existem boas oportunidades para alcançarem seus objetivos pessoais de carreira. Já no
grupo dos profissionais que desejam deixar as companhias em até 2 anos esse percentual
cai para 36%.
Para a executiva do setor de comunicação é fundamental trabalhar a ampliação do espaço
ocupacional. “... carreira não é sair daqui como analista e assumir um cargo de supervisão
fora. O que você está fazendo aqui? Carreira não é mudar de cargo.”
O superior imediato é figura chave no processo de retenção de profissionais, uma vez que
é o responsável pelo desenvolvimento direto de sua equipe e por transmitir ao grupo as
possibilidades de desenvolvimento que a empresa oferece.
Entre os que querem permanecer nas empresas, 60% acreditam que o superior imediato
auxilia o seu desempenho e 73% o enxergam como um incentivador na busca por desafios.
Entre o grupo dos que desejam deixar as empresas mais rapidamente, estes números são
28% e 43%, respectivamente.
Conforme depoimento de executivo do setor de bens de consumo: “O progresso de carreira e
desenvolvimento de liderança. Isso tudo ajuda muito a reter essas pessoas.”
O superior imediato é figura chave no processo
de retenção de profissionais
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Principais achados do estudo
4. Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Ter um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional é bastante valorizado e melhor
percebido por aqueles que pretendem ficar por mais tempo nas empresas (+32 pp de
diferença entre os grupos). As práticas de mercado comprovam a importância de reconhecer
os diferentes ciclos de vida do profissional e as necessidades que acompanham cada
momento.
“Pela nossa experiência o que mais está retendo é qualidade de vida. Proporcionar academia,
horário flexível... Mães tem necessidades de relacionamento com a família e proporcionar
essas oportunidades é um diferencial.”, afirma executiva do setor de comunicação.
Segundo executivo do setor de mineração, onde a força de trabalho é predominantemente
masculina, a necessidade de repensar alternativas tem se tornado cada vez mais urgente.
“Temos um programa interessante voltado para as mulheres; estamos trabalhando a
atração e retenção desse público.”
5. Estrutura e processos
Estrutura e processos que possibilitem a eficiência na execução também são percebidos
como melhores para os que pretendem ficar (29 pp de diferença).
Estruturas organizacionais que permitam um fluxo de trabalho ágil e eficiente são fortes
aliadas do bom desempenho do negócio (31 pp de diferença entre os que querem ficar
por mais de 05 anos e os que querem sair em até 02 anos).
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6. Engajamento
Todos os fatores apresentados até o momento impactam fortemente na obtenção do
engajamento e, conseqüentemente, da efetividade dos profissionais. O engajamento apresenta
a maior diferença entre aqueles que pretendem ficar e os que desejam sair: 47pp.
O engajamento é o vínculo afetivo, a vontade de ir além, e indica o entusiasmo pelo trabalho e
pela organização. Em um cenário em que as pessoas são um fator determinante do sucesso
organizacional, é um ativo vital.
Os profissionais que pretendem permanecer por mais tempo
nas organizações tem maior orgulho de pertencer e disposição
para fazer um esforço extra (diferenças de 50pp e 44pp, respectivamente,
entre os dois grupos).
Entrevista com executivo do setor de serviços financeiros demonstra uma
forma estruturada de trabalhar o engajamento: “... nós criamos uma proposta
de valor para o funcionário. E nessa proposta de valor oferecemos cinco moedas:
meritocracia, clima e cultura, recompensa, reconhecimento e valor da marca.”
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Principais achados do estudo
O clima que ajuda na retenção
Nosso estudo também identificou que as empresas que
apresentam melhores resultados de clima organizacional,
tem maior probabilidade de reter seus profissionais.
Demais empresas
Melhores em
gestão de clima
21%
14%
10% 10%
Até 2 anos
61%
4%
2%
78%
De 3 a 5 anos
Mais de 5 anos
Não informado
“... As pessoas deixam mais a organização por clima e gestão do que por salário.”, declara um
entrevistado do setor de mineração. O principal diferencial dessas empresas em relação às
demais está na percepção dos profissionais sobre as oportunidades de desenvolvimento.
Os profissionais reconhecem que tem estímulo ao autodesenvolvimento (diferença de 28pp
entre as melhores em clima e o mercado geral); existe acompanhamento próximo do gestor
direto e coaching (20pp); o bom desempenho está atrelado a oportunidades de carreira
(17pp de diferença); o gestor estimula a busca por desafios como forma de desenvolvimento
(16pp) e a capacitação para exercer a função é considerada adequada (diferença de 12pp).
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O que é mais importante para cada geração
Uma das grandes preocupações ao desenhar um programa de retenção ou mesmo ao
fazer a gestão ad hoc da retenção é entender as diferenças entre as gerações e quais
fatores tem mais impacto para cada uma delas: Baby boomer, Geração X e Geração Y.
A Geração Y realmente apresenta uma tendência de permanecer menos tempo que os
representantes das outras gerações em seus empregos. Acreditamos que além de ser
uma característica específica desta geração, que prioriza mais que as outras o
autodesenvolvimento, há, também, uma característica típica da juventude,
independente da época. Isto se torna mais evidente em virtude do cenário de
pleno emprego que mencionamos no início deste texto.
O que cada uma das gerações valoriza?
Baby Boomers
Geração X
Geração Y
Imagem de confiabilidade
e credibilidade interna
Credibilidade da empresa
(interna e externa)
Estímulo ao autodesenvolvimento
Confiança na liderança
Oportunidades internas
Gestão de desempenho
efetiva
Reconhecimento de um
bom trabalho
Administração eficiente
da empresa
Oportunidades para
o alcance dos objetivos
de carreira
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Conclusões finais
O que mais os incomoda?
Baby Boomers
Geração X
Geração Y
Falta de liberdade de
expressão. Medo de
retaliação
Falta de perspectiva
de carreira
Percepção de salário
não adequado (em relação a
função exercida e ao mercado)
Falta de cuidado
com o bem estar
Percepção de salário
não adequado (em relação
à função exercida - equidade
interna)
Falta de confiança
na liderança
Falta de feedback e
acompanhamento
Falta de feedback e
acompanhamento
Falta de estímulo às
idéias e sugestões
Conclusões finais
Ao concluir o estudo, é possível afirmar que os profissionais buscam a confirmação das
atitudes e valores que os conquistaram no momento da contratação em seu dia-a-dia
de trabalho: possibilidade de alcançar objetivos pessoais de carreira, alinhamento entre
valores organizacionais e individuais e estímulo e valorização do alto desempenho.
Outra importante conclusão é que os profissionais alvo de retenção, assim como as
organizações, buscam diariamente a maior efetividade no trabalho, que é fortemente
impactada pelo engajamento (que depende de cada um) e pela percepção de suporte
(que depende das condições oferecidas pelas organizações).
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Quanto mais efetivos os profissionais se sentem, menores
são as intenções de deixarem as empresas.
Dentre os fatores de maior impacto na efetividade das
organizações, destacamos:
confiança na liderança e no futuro da empresa;
transparência na comunicação;
gestão de desempenho atrelada às oportunidades de
desenvolvimento;
oportunidades de desenvolvimento diversificadas;
autonomia e existência recursos de trabalho adequados
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Conclusões finais
Entrevista com executiva do setor de varejo ilustra a importância de algumas destas medidas:
”Nossa retenção está baseada no alinhamento através da comunicação interna, na remuneração
variável e na oportunidade de carreira”.
Os profissionais considerados efetivos, isto é, engajados e que percebem suporte organizacional,
tendem a permancer no emprego por mais tempo e geram maiores resultados financeiros para o
negócio.
Estudos do Hay Group Insight comprovam que empresas com percentual de profissionais
efetivos acima da media de mercado apresentam riqueza criada por empregado* até 5 vezes
maior do que empresas com percentual de efetivos abaixo da média de mercado.
* É o total da riqueza criada pela empresa dividido pela média aritmética do numero de empregados,
sem levar em conta eventuais serviços terceirizados
Os profissionais engajados e que
percebem suporte organizacional,
tendem a gerar maiores
resultados financeiros.
África
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Johannesburgo
Pretoria
Ásia
Bangkok
Pequim
Hong Kong
Jacarta
Kuala Lumpur
Mumbai
Nova Déli
Seul
Xangai
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