FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO COMO EMBASAMENTO PARA A
MELHORIA EM PROCESSOS QUE ENVOLVEM DIÁRIOS DE CLASSE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR.
DIAS, Solange Irene Smolarek 1
RESUMO
O tema abordou o planejamento no ensino superior. A metodologia foi o uso da dialética através de pesquisas bibliográficas e escritos primários
contemporâneos. O caso abordou procedimentos em IES localizada no Oeste do Estado do Paraná – BR. O problema da pesquisa indagou: há
sustentações teóricas que possam aprimorar mudanças de procedimentos que envolvam anotações de aulas realizadas em Diários de Classe de
Instituição de Ensino Superior? A hipótese pressupôs que a Engenharia de Produção contempla tais referenciais. Objetivou-se embasar, na Engenharia
de Produção, conceitos que oportunizem a melhoria em processos que envolvem anotações de aulas realizadas em Diários de Classe de Instituição de
Ensino Superior. A fundamentação teórica contemplou: a reengenharia e a reengenharia de processos; o marketing de relacionamento interno; o
planejamento estratégico; o balanced scorecard; a gestão e avaliação da qualidade. Nas considerações finais considera-se que a hipótese da pesquisa
foi comprovada e que outros estudos são possíveis a partir do presente.
PALAVRAS-CHAVE: planejamento educacional; engenharia de produção; melhoria de processos.
THEORETICAL FOUNDATION: PRODUCTION ENGINEERING AS A BASIS FOR IMPROVING
PROCESSES INVOLVING CLASS REGISTRIES IN HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS.
ABSTRACT
The theme addressed the planning in higher education. The methodology was dialectic through literature researches and primary contemporary
writings. The case addressed procedures in a Higher Education Institutions (IES, in portuguese) located in West part of Paraná - BR. The research
problem is posed as: there are theoretical supports that can improve procedural changes involving lecture annotations held in Class Registries of IES?
The hypothesis assumed that the Production Engineering contemplates such references. The objective was to base in concepts that possibilitate some
improvement in processes involving lecture notes, using Production Engineering. The theoretical framework included: reengineering and process
reengineering; internal relationship marketing; strategic planning; the balanced scorecard; management and quality assessment. In the conclusion it is
considered that the research hypothesis was proven and that other studies are possible from this.
KEYWORDS: educational planning; production engineering; process improvement.
1 INTRODUÇÃO
A pesquisa aborda o assunto planejamento, no tema de seu viés educacional, mais especificamente o
planejamento e realização de aulas em curso de graduação em Instituição de Ensino Superior. Para a presente pesquisa
elege-se como objeto de estudo uma IES localizada no Oeste do Estado do Paraná – BR.
O caso em estudo possui diversos cursos de graduação, sendo que cada curso é composto por inúmeras
disciplinas que, na sequencia, desdobram-se em aulas. Tanto disciplinas quanto aulas devem ser planejadas, conforme
definições que seguem: “O plano de curso é a sistematização da proposta geral de trabalho do professor naquela
determinada disciplina ou área de estudo, numa dada realidade” (VASCONCELLOS, 1995, p.117).
Quanto ao Plano de Aula: “É a sistematização de todas as atividades que se desenvolvem no período de tempo
em que o professor e o aluno interagem, numa dinâmica de ensino-aprendizagem” (PILETTI, 2001, p.73).
Portanto, e de acordo com as citações, subentende-se que: 1) há, nas disciplinas, ações predefinidas, as quais são
denominadas de planejamento da disciplina2; 2) que, após o planejamento, há a sua operacionalização.
No caso em estudo, todo o processo planejado alimenta sistema de Diário de Classe, que possui registros
digitais. Considerando que tais Diários de Classe receberam, previamente, o planejamento da disciplina através da
informação do planejamento de todas as aulas que a compõe, em se realizando a aula planejada, no sistema de registro
digital basta simplesmente clicar e transformar a informação do planejado em realizado. Ao findar-se a disciplina, a
soma de todas as aulas realizadas, acompanhadas das anotações de presenças e notas dos alunos, gera o Diário de Classe
da mesma.
1
Doutora em Engenharia de Produção pela UFSC; mestre em Letras pela UNIOESTE; graduada em Arquitetura pela UFPR. Pesquisadora líder dos
Grupos de Pesquisa: Teoria da Arquitetura; História da Arquitetura e Urbanismo; Métodos e Técnicas do Planejamento Urbano e Regional;
Teoria e Prática do Design. Coordenadora de Planejamento da Faculdade Assis Gurgacz. Docente da Faculdade Assis Gurgacz e da Faculdade
Dom Bosco. E.mail: [email protected].
2
Na instituição em questão o Planejamento da disciplina materializa-se através da elaboração e aprovação do Plano de Ensino e também do
Planejamento aula-a-aula. Ambos os procedimentos são elaborados antes do início do período letivo, pelo professor da disciplina, aprovados em
reunião de colegiado de curso, inseridos em sistema digital, alimentado pelo professor e com visualização pelos alunos e pela coordenação do
curso. Nota da autora.
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No processo de planejamento, trabalha-se com cenários. Entre os diversos cenários, no caso em estudo,
considera-se o fato da aula não vir a ocorrer conforme planejado. E qual o procedimento do professor em tal condição?
Tecnicamente o professor deve redigir no Diário de Classe o conteúdo do realizado, não necessariamente o vinculando
ao planejado. Essa anotação é assim procedida? Se não, o que e como ocorre? Em ocorrendo, como alterar
procedimentos para os corretos registros?
Considerando como princípio que nem sempre o planejado é realizado, a intenção da presente pesquisa é a de
verificar, para o cenário descrito, se há referencial teórico que possa ser utilizado – se necessário – na alteração de
procedimentos dos professores quando ausentes da sala de aula.
Justifica-se a pesquisa como ação de gestão, considerando que o arcabouço teórico apresentado venha a
contribuir no encaminhamento de solução que aprimore a qualidade dos serviços prestados pela IES em estudo.
Em tais premissas elenca-se, como problema da pesquisa: há sustentações teóricas que possam aprimorar
mudanças de procedimentos que envolvam anotações de aulas realizadas em Diários de Classe de Instituição de Ensino
Superior?
A hipótese inicial é de a Engenharia de Produção possui tais sustentações e referenciais teóricos.
Considerando o problema e a hipótese inicial da pesquisa, propôs-se como objetivo geral: embasar, na
Engenharia de Produção, conceitos que oportunizem a melhoria em processos que envolvem anotações de aulas
realizadas em Diários de Classe de Instituição de Ensino Superior. Para o atingimento desse objetivo, definiram-se os
seguintes objetivos específicos:
• Apresentar fundamentações teóricas contempladas pela Engenharia de Produção;
• Obter e analisar dados de aulas realizadas na IES em estudo;
• Propor e justificar a fundamentação teórica como melhoria para o caso apresentado.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Apresentam-se conceitos da Engenharia de Produção com potencial para a sustentação teórica à hipótese da
pesquisa. Os conceitos abarcam as seguintes áreas do conhecimento:
a) a reengenharia e a reengenharia de processos;
b) o marketing de relacionamento interno;
c) o planejamento estratégico;
d) o balanced scorecard;
e) a gestão e avaliação da qualidade.
2.1.1 Reengenharia, e reengenharia de processos
Conceitua-se a reengenharia como o repensar fundamental e a reestruturação dos processos empresariais que
visam alcançar melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho.
Para Hammer et.al (1994 e 2003), embasa-se a reengenharia em três pilares: pessoas, tecnologia e processos:
a) as pessoas, na reengenharia, servem como facilitadoras, trabalhando de forma diferente do passado,
provocando mudanças em seu comportamento;
b) a tecnologia, especificamente da informação, facilita a criação de novos processos, oportunizando que as
mudanças sejam revolucionárias, e não evolutivas;
c) os processos da organização são re projetados, e não evoluídos de um projeto já existente.
Para que haja sucesso na aplicação de reengenharia de processos, ou Business Process Reengineering – BPR –
em uma organização, o processo de mudança deve ser analisado com cuidado, sendo importante que os líderes da
organização possuam perspectiva e visão estratégica. (TENG, GROVER, FIEDLER, 1996).
A reengenharia de processos pode, numa organização, envolver apenas um processo ou um grupo de processos
relacionados entre si. Para Davenport (1994), dentro de uma organização, entre outros, há os processos de
gerenciamento que, para que seja alvo da reengenharia, devem considerar que a alta gerência tenha uma visão clara do
que há de errado nas abordagens de gerenciamento existentes. Diagnosticados os erros de abordagens, na reengenharia
de processos cabe à alta gerencia organizacional a definição de soluções.
2.1.2 Marketing de relacionamento, e marketing de relacionamento interno.
Para Peck et. al. (1999), entende-se o marketing de relacionamento como um processo contínuo, interno e
externo, entre os diversos indivíduos que interagem e que, no marketing interno leva em conta, para o sucesso da
organização, o comportamento do público interno e suas atitudes. No marketing de relacionamento o foco desloca-se do
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produto para a gestão e conhecimento do cliente, no esforço contínuo de criação de valor através do relacionamento
(NUNES, 2005).
O marketing de relacionamento surge como uma abordagem alternativa ao mercado, envolvendo a gestão,
referindo-se a todas as atividades de marketing direcionadas a estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais
(GOSLING, 2007). O objetivo do marketing de relacionamento é a satisfação do cliente através de três benefícios
relacionais: confiança, tratamento especial e benefício social (SHETH, 2002).
Entende-se o marketing de relacionamento interno como uma ferramenta. Brum (1994) definiu-o como ações em
conjunto direcionadas ao público interno; afirma que comunicação interna, marketing interno ou endomarketing, podem
ser entendidos como conjunto de ações, objetivando tornar comuns os objetivos, metas e resultados entre os
funcionários de uma mesma empresa.
De acordo com Cerqueira (1994), marketing interno são projetos e ações que uma empresa deve empreender
para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus colaboradores com o desenvolvimento adequado das suas
diversas tecnologias, visando:
a) a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
b) a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas;
c) a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a consequente redução de custos;
d) o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que permitirão a eliminação de
conflitos e insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional;
e) a melhoria do relacionamento interpessoal;
f) o estabelecimento da administração participativa;
g) a implantação de ações gerenciais preventivas.
Apontou ainda Cerqueira (1994) uma ordem estratégica de implantação dos projetos de marketing interno, numa
relação de dependência que deve ser seguida à risca, sob pena de a baixa maturidade das pessoas romperem a
credibilidade de todo o sistema. Assim, relaciona três dependências estratégicas que são:
a) o estabelecimento prévio de uma nova base de valores dentro da organização;
b) os projetos de segurança cultural, que geram reflexão e crescimento de atitudes;
c) a criação de canais de comunicação alternativos, de baixo para cima, para evitar que as chefias de base não
fiquem isoladas por possível represamento decisório superior.
Antes, porém, alerta para o fato de que os projetos devem ser elaborados junto a equipes de voluntários ou
escolhidos em eleição, aprovados pela diretoria e aceitos por consenso, para que possam, após, serem implementados.
No conceito de Brum (1994), o marketing de relacionamento interno é o do aumento de autoridade do público
interno. Tal conceito significa que uma organização deve criar a cultura e o clima certos para seus colaboradores bem
produzirem. Neste conceito estão incluídos os quatro critérios de autoridade:
a) prover aos colaboradores informações sobre a performance da organização;
b) prover recompensas baseadas na performance da organização;
c) prover aos colaboradores conhecimentos que lhes possibilitem que entendam e contribuam para a
performance da organização;
d) dar-lhes poder para tomar decisões que influenciem no direcionamento e na performance da organização.
2.1.3 Planejamento estratégico
As organizações, de maneira geral após 1990, entram na era da informação (STEWART, 1998). Nela predomina
uma estrutura fluida, ágil, flexível e totalmente descentralizadora, cujo ambiente organizacional lida com turbulências
constantes devido às grandes e intensas mudanças. Nessa era os executivos necessitam de norteadores sobre vários
aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que não têm como manter o rumo da excelência empresarial.
Nessa ótica, os colaboradores devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer:
esse conhecimento passou a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e
exploram esse conhecimento (KAPLAN, 1997, 2000, 2004).
Como transformar esse conhecimento em riqueza? A proposta é a de transformar ativos intangíveis (ideias,
marcas, métodos de trabalho, etc.) em tangíveis: nesse processo é utilizado o planejamento estratégico. As organizações
devem determinar o negócio, a visão e a missão, promovendo análise ambiental externa (oportunidades e ameaças) e
interna (pontos fortes e pontos fracos).
Em uma organização, definidas a visão de futuro e as estratégias, definem-se as ações críticas necessárias para
obtenção dos objetivos desejados. As etapas, conforme Miranda (2006), pressupõe:
a) criar e/ou identificar a visão da empresa;
b) definir os objetivos estratégicos;
c) ligar os objetivos;
d) criar a arquitetura do programa de medição;
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e) identificar os fatores relevantes;
f) escolher os indicadores estratégicos;
g) implementar o plano estratégico;
h) rever e acompanhar, regularmente, o plano.
Nesse conceito, as organizações devem determinar o seu negócio, a visão e a missão, promovendo análise
ambiental externa (oportunidades e ameaças) e interna (pontos fortes e pontos fracos). Definidas a visão, missão e
análises ambientais, determinam-se:
a) os macro objetivos (qual o caminho?);
b) formulam-se estratégias (o que fazer?);
c) formulam-se planos de ação (como fazer?).
Esse é o planejamento estratégico na conceituação de Oliveira (2004). No entanto, de nada adianta a ferramenta,
se não forem feitas perguntas corretas e preparados os cenários dentro do rigor intelectual e talento dos planejadores
(GODET, 2000).
No que diz respeito a talentos, também deve ser considerada a adaptabilidade do planejamento estratégico,
inclusive oportunizando ações autônomas. Esse aparente dilema é o foco do estudo de Andersen (2000), na pesquisa
que investiga o desempenho dual de planejamento estratégico e ações autônomas no processo de formação de
estratégias.
2.1.4 Balanced scorecard
Surgido em meados de 1990 através de pesquisas desenvolvidas por Robert Kaplan e David Norton, o balanced
scorecard – BSC é uma das ferramentas de gestão utilizadas atualmente pelas empresas. Sua estrutura, que tem origem
nos referenciais estratégicos da organização e realiza a combinação de objetivos, indicadores e metas, dentro de
perspectivas bem definidas, permite que a utilização seja igualmente eficaz em organizações de diversos portes, e nos
mais variados campos de atuação.
De acordo com Figge et. al. (2002), o BSC de Kaplan e Norton é uma ferramenta de administração que apoia a
implementação próspera de estratégias inter-relacionadas. Unindo atividades coorporativas operacionais com não
financeiras, em cadeias causais que objetivam o atingimento das estratégias de longo prazo da organização, o BSC
apoia o alinhamento e administração de todas as atividades, de acordo com a relevância estratégica de cada uma delas.
O BSC é assim um ponto promissor também para incorporar aspectos ambientais e sociais, pois ajuda a superar
as faltas de aproximações convencionais dos sistemas de administração com os ambientais e sociais, integrando os
pilares de sustentabilidade da organização em uma única ferramenta de administração estratégica.
Dentro da empresa, sua atuação pode ser comparada a um painel de controle, onde instrumentos apresentam de
maneira clara e objetiva os resultados e as tendências para quatro grandes grupos de perspectivas: finanças, clientes,
processos internos, e aprendizado e crescimento (GADELHA et. al. 2007). É, portanto, um processo de monitoramento,
para transformação das estratégias em resultados; é um modelo de gestão empresarial capaz de traduzir a estratégia das
organizações em termos operacionais, facilitando a compreensão e contribuição de todos os processos operacionais
(RAMPERSAD, 2004).
A proposta do BSC é a de transformar a visão tradicional de medir a Adição de Valor Econômico – AVE, na
medição da visão. (MIRANDA, 2006).
Niven (2003) trata do BSC dirigido para organizações públicas e não governamentais, enfatizando a necessidade
para a efetividade dos resultados do método nessas organizações de:
a) ter clareza do por que usar o BSC;
b) determinar quem será o responsável pela implantação;
c) definir os recursos financeiros para a implantação;
d) ter certeza do apoio da direção;
e) individualizar onde construir o primeiro BSC;
f) construir um grupo de desenvolvimento efetivo.
Após, é necessário o desenvolvimento do plano de comunicação e formação. É fundamental para o sucesso do
BSC que as pessoas envolvidas entendam as vantagens da metodologia, inclusive do ponto de vista emocional e
pessoal, o que permite evitar incompreensões que podem minar o sucesso da iniciativa.
Ferreira et. al. (2007), afirmam que o uso do balanced scorecard cria cenários balanceados e estabelece um ciclo
de feedback operacional e estratégico; que o acompanhamento do desempenho através de metas, e a análise dos
resultados, remetem a um aprendizado e proporciona ao gestor a correção de erros e a revisão da estratégia, ou seja: é a
oportunidade de reavaliar e testar a estratégia, possibilitando ajustes dos processos, para obter melhores resultados.
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2.1.5 Gestão e avaliação da qualidade
De acordo com Paladini (2004a), a gestão da qualidade visa enfatizar, fundamentalmente, as ações práticas que
determinam como ajustar produtos, serviços e processos a clientes, consumidores, e sociedade em geral. Conforme o
mesmo autor (2002), a qualidade deve ocorrer nos três ambientes da organização:
a) no processo produtivo em si;
b) no suporte ao processo;
c) nas relações da organização com o mercado.
A gestão da qualidade pressupõe a melhoria contínua; é um processo dinâmico, deve ser utilizado
constantemente para aprimoramento das tarefas dos processos e das pessoas, e cria modelos que oferecerão suportes às
decisões que, por sua vez, produzirão crescentes níveis da qualidade sob o ponto de vista do consumidor, nas
organizações em estudo.
No conceito, a estratégia fundamental para a formulação dos modelos envolve a utilização de processos
interativos e convergentes de discussão das melhorias, sempre tendo em vista a necessidade de unificar a visão da
organização e do mercado consumidor. A gestão da qualidade e da produtividade pressupõe a melhoria da organização,
no atendimento de seus objetivos. (PALADINI, 2004b).
Ravichandran (2000) focou em sua pesquisa inovações tecnológicas e a adoção de inovações administrativas em
organizações públicas e privadas norte-americanas. O autor afirma que a Administração da Qualidade Total – AQT, ou
total quality management – TQM, está diretamente vinculada com o sistema de informações – SI, ou information
systems – IS, do setor ou departamento em que será implantada.
De acordo com Paladini (2004a), a atividade de planejamento é considerada fundamental no esforço de produzir
qualidade. O autor afirma que a maior dificuldade de implementação do planejamento da qualidade no processo
gerencial, “não está relacionada à forma de execução do planejamento, mas ao reconhecimento da importância de
planejar”. Propõe, então, o modelo composto de seis fases, quais sejam:
a) política de qualidade;
b) diagnóstico;
c) organização e administração;
d) planejamento propriamente dito;
e) implantação;
f) avaliação.
A abordagem sistêmica pressupõe que a melhoria deve ser tratada de forma completa, o que requer
balanceamento e integração dos sistemas técnicos e sociais.
Isso conduz à necessidade de atuação em diferentes áreas, e à consideração de aspectos como habilidades e
motivação (MESQUITA, 2003). Já a convergência interativa é definida como uma abordagem sistêmica para envolver
pessoas grupos e organizações, em busca de objetivos comuns, de forma integrada, cooperativa e de ampla
comunicação, para criar modelos físicos e conceituais na forma de atuação de empresas e pessoas.
Com respeito à melhoria contínua, é um processo dinâmico que deve ser utilizado constantemente, para
aprimoramento das tarefas, dos processos e das pessoas (PALADINI, 2004b). Que também crie modelos que oferecerão
suportes às decisões que, por sua vez, produzirão crescentes níveis da qualidade sob o ponto de vista do consumidor,
nas empresas em estudo.
Para Paladini (2004b), a estratégia fundamental para a formulação dos modelos envolve a utilização de processos
interativos e convergentes de discussão das melhorias, sempre tendo em vista a necessidade de unificar a visão da
organização e do mercado consumidor, em relação a produtos e serviços.
Tão importante quando produzir qualidade é avaliá-la corretamente, pois tal avaliação é que determina os
resultados da implantação das ações de produção da qualidade. O conceito é que a avaliação da qualidade é um
conjunto de estratégias que visam acompanhar as ações em desenvolvimento, monitorando-as, na busca do alcance dos
objetivos da organização. Nesse princípio, a avaliação da qualidade:
a) é um processo abrangente e costuma exigir uma visão ampla do processo, para ser útil e válida;
b) deve ser contínua e permanente;
c) pressupõe que o sucesso das estratégias de avaliação da qualidade está diretamente relacionado com a
praticidade de operação dos mecanismos empregados;
d) deve utilizar de procedimentos essencialmente eficientes;
e) deve enfatizar como a organização relaciona-se com consumidores e clientes.
De acordo com Paladini (2002), é recomendado na avaliação da qualidade que:
a) não se utilizem processos complexos ou que exijam longos treinamentos;
b) os mecanismos de avaliação não sejam subjetivos, isso é, que sejam mensuráveis;
c) os mecanismos de avaliação não sejam centrados em si mesmos, mas que se considerem seus efeitos.
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Rebolloso et. al. (2002), em avaliação de programa de qualidade de serviços em organização universitária,
questiona a participação comprometida, valores gerais de negociação, consensos e responsabilidade. Os resultados
mostram o nível de acordo alcançado entre avaliadores e participantes, e sugere a necessidade de revisão e melhoria de
alguns fatores de qualidade.
2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O método da pesquisa é o dialético que, de acordo com Oliveira (2002) significa debate, forma de discutir e
debater. A dialética norteou o encaminhamento e procedimentos gerais da pesquisa, ou seja: o processo de responder ao
seu problema instigador.
Quanto à classificação, e de acordo com o preconizado por Gil (2010) ocorreram pesquisas bibliográfica e
documental. A pesquisa bibliográfica ampara a fundamentação teórica da pesquisa, materializada no subtítulo 2.1 do
presente artigo. Já a pesquisa documental oportunizou e amparou os resultados e a análise dos mesmos, no caso em
questão.
No que diz respeito à técnica da pesquisa documental, e conforme Marconi e Lakatos (2013) foram analisados
escritos primários contemporâneos.
Com relação ao protocolo da pesquisa, foram os seguintes os procedimentos: 1) definição de período de análise;
2) verificação junto ao Departamento de Recursos Humanos – DRH – da IES em estudo, da totalidade de professores e
de quantos, no período de análise, faltaram ao trabalho no período de análise (nível de absenteísmo); 3) verificação,
através do Centro de Processamento e Dados – CPD – da IES em estudo, de que anotações foram procedidas pelos
professores nos Diários de Classe informatizados, nos dias em que estiveram ausentes.
2.3 RESULTADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
2.3.1 Resultados
Definiu-se como período de análise o mês de agosto de 2014, em dados coletados nos Diários de Classe na
primeira semana de setembro de 2014. De acordo com o DRH da IES em estudo3, no período em análise havia 428
professores no exercício de sua função. Desses, e durante os 26 dias letivos de agosto de 2014 (todos os dias, com
exceção dos domingos), houve a anotação de 305 faltas em aulas, geradas pela ausência na IES de 49 docentes
(11,45%).
Quanto aos registros em Diários de Classe nos dias em que os docentes não se fizeram presentes, e de acordo
com o CPD da IES em estudo4, ocorreram a seguintes as anotações:
• 123 aulas sem anotações de conteúdos planejados e realizados (40,33%);
• 182 aulas com anotações de aulas realizadas e coincidentes com as aulas planejadas (59,67%).
2.3.2 Discussão dos resultados
Conforme afirmado na introdução, tecnicamente o conteúdo realizado em aula não ocorrida deve divergir da aula
planejada, vez que o professor não se fez presente. Tal princípio, para o caso em estudo, não se materializou em 59,67%
das ocorrências uma vez que, nesse percentual, mesmo com a ausência do professor foram anotadas no Diário de Classe
digital aulas realizadas conforme o planejado.
No entanto, e em análise mais apurada, isso não significa que na totalidade desses 59,67% casos houve
simplesmente o clicar do planejado para o realizado, o que conota incorreção de informação. Justifica-se: o princípio,
em sua concepção, não considerou duas outras probabilidades:
1) de que, apesar da ausência do professor, tenha sido ministrado o conteúdo planejado em metodologia que não
de aula presencial5;
2) de que outro professor possa ter ministrado presencialmente a aula inicialmente planejada pelo professor
ausente.
O fato de ambas as probabilidades existirem, de não terem sido consideradas inicialmente e, também, de não
haver dados para a análise de em que percentuais ocorreram, limita os resultados da atual pesquisa e tal condição deve
ser considerada na análise dos resultados.
Com relação aos 40,33% de conteúdos de aulas ainda sem planejamento e, por isso, sem anotação de realização
nas datas de ausência do professor, permite que as análises derivem para outros encaminhamentos e considerações uma
3
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5
Não referenciado, para garantir o anonimato do caso estudado.
Não referenciado, para garantir o anonimato do caso estudado.
Utilizando a modalidade de aula semipresencial, preconizada no artigo nº 81 da Lei nº 9394/1996 (BRASIL, 1996).
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vez que, pressupõe-se e é pratica da IES em estudo, que as aulas planejadas estejam disponibilizadas para os alunos
antes do início do semestre letivo.
Considera-se então que, efetivamente, há necessidade de mudanças de procedimentos de um grupo de
professores – 49 indivíduos, que representam 11,25% do universo em estudo – no que diz respeito ao planejar,
informar, realizar, anotar, em Diários de Classe digital, os conteúdos das disciplinas que ministra.
E como a fundamentação teórica abarcada pela Engenharia de Produção nesse trabalho apresentada, pode
auxiliar no processo de mudança comportamental?
2.3.2.1 A contribuição da reengenharia e da reengenharia de processos para o caso
Considerando-se que a reengenharia embasa-se nas pessoas, na tecnologia e nos processos da organização
(HAMMER et.al. 1994 e 2003) e que para a reengenharia de processo a alta gerencia deva ter uma visão clara nas
abordagens dos gerenciamentos existentes (DAVENPORT, 1994).
Essas ciências podem auxiliar a alta gerência na mudança de comportamentos do caso estudado, através da
definição de perspectivas e visões estratégicas no tema em questão (TENG, GROVER, FIEDLER, 1996).
2.3.2.2 A contribuição do marketing de relacionamento interno para o caso
O marketing de relacionamento interno propõe projetos empreendidos pela organização, para consolidar a base
cultural do comprometimento de seus colaboradores, através de três dependências estratégicas – nova base de valores;
geração de reflexão e atitudes; canais de comunicação de baixo para cima – (CERQUEIRA, 1994).
Para o caso em questão, essa ciência pode auxiliar na mudança desejada através da aplicação dos quatro
critérios de autoridade discorridos por Brum (1994) e apresentados na fundamentação teórica do presente trabalho.
2.3.2.3 A contribuição do planejamento estratégico para o caso
O planejamento estratégico pressupõe que sejam feitas perguntas corretas e preparados os cenários desejáveis
pelos planejadores da organização (GODET, 2000).
Para a mudança de comportamento do estudo de caso, essa ciência e de acordo com o preconizado por Miranda
(2006), devem ser definidas: as visões de futuro; as estratégias; as ações necessárias para a obtenção dos objetivos
desejados.
2.3.2.4 A contribuição do balanced scorecard para o caso
Considera-se que o balanced scorecard – BSC – é uma ferramenta de administração que apoia a
implementação próspera e estratégias inter-relacionadas (FIGGE et. al, 2002); que objetiva os resultados e as tendências
para quatro perspectivas: finanças; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento (GADELHA et. Al, 2007).
No caso em estudo essa ciência pode auxiliar na mudança comportamental aplicando-se conceitos do BSC,
formulando o Mapa Estratégico do BSC e envolvendo as pessoas de forma a que entendam as vantagens da
metodologia, inclusive do ponto de vista emocional e cultural (NIVEN, 2003).
2.3.2.5 A contribuição da gestão e avaliação da qualidade para o caso
A gestão da qualidade pressupõe a melhoria contínua
(PALADINI, 2004b). No estudo de caso do presente trabalho,
qualidade pode auxiliar na mudança de comportamento.
Salientam-se duas questões importantes e que devem
fundamental no esforço de produzir qualidade; que a importância
planejamento da qualidade (PALADINI, 2004a).
da organização, no atendimento de seus objetivos
a fundamentação teórica da gestão e avaliação da
ser consideradas: a atividade de planejamento é
de planejar é a maior dificuldade na implantação do
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pesquisou-se no assunto planejamento, no tema graduação no ensino superior. O método utilizado foi o dialético,
tendo sido utilizadas pesquisas bibliográficas e documentais de escritos primários contemporâneos, em estudo de caso.
O caso em estudo abordou procedimentos de anotações em Diários de Classe digital, em IES localizada no Oeste do
Estado do Paraná – BR.
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O problema instigador da pesquisa foi: há sustentações teóricas que possam aprimorar mudanças de
procedimentos que envolvam anotações de aulas realizadas em Diários de Classe de Instituição de Ensino Superior?
Como hipótese inicial para o problema, pressupôs-se que a Engenharia de Produção abarca referidos referenciais.
Na intenção de dar resposta ao problema e confirmar ou refutar a hipótese inicial, foi proposto como objetivo
geral embasar, na Engenharia de Produção, conceitos que oportunizem a melhoria em processos que envolvem
anotações de aulas realizadas em Diários de Classe de Instituição de Ensino Superior.
Para o atingimento desse objetivo geral, foram definidos três objetivos específicos, quais sejam: apresentar
fundamentações teóricas contempladas pela Engenharia de Produção; obter e analisar dados de aulas realizadas na IES
em estudo; propor e justificar a fundamentação teórica como melhoria para o caso apresentado.
A abordagem do tema, na pesquisa bibliográfica – e pelo pressuposto da hipótese inicial – contemplou conceitos
da Engenharia da Produção: a reengenharia e a reengenharia de processos; o marketing de relacionamento interno; o
planejamento estratégico; o balanced scorecard; a gestão e avaliação da qualidade. Com tal abordagem, atingiu-se o
primeiro dos objetivos específicos.
Quanto ao segundo objetivo específico, considera-se que o mesmo foi atingido no subtítulo resultados, uma vez
que foram obtidos e analisados os dados da IES em estudo, e de acordo com o especificado nos itens 1, 2 e 3 do
protocolo preconizado na metodologia.
No que diz respeito ao atingimento do terceiro objetivo específico – ou seja: propor e justificar a fundamentação
teórica como melhoria para o caso apresentado –, considera-se a atingimento do mesmo através da discussão dos
resultados, apresentando a contribuição – para o caso estudado –, da reengenharia e da reengenharia de processos; do
marketing de relacionamento interno; do planejamento estratégico; do balanced scorecard; da gestão e avaliação da
qualidade.
Considerando que: 1) os objetivos específicos foram construídos para o atingimento do objetivo geral; 2) cada
um desses objetivos específicos precedia da realização do anterior para a sua própria; 3) pelos debates e interlocuções
teóricas oportunizadas pela dialética no estudo do caso, está atingido o objetivo geral da pesquisa.
Quanto ao problema da pesquisa e sua hipótese inicial, o primeiro está respondido com a confirmação da
hipótese, uma vez que a Engenharia de Produção apresentou referencial teórico para a mudança de comportamento
apresentada no caso em estudo.
É importante ressaltar que, no decorrer da pesquisa houve a constatação de que a mesma obteve resultados
limitados, descritos pelas duas possibilidades abordadas no item 2.3.2: discussão dos resultados.
Essa pesquisa não se finda em si, pois apesar de dar respostas às questões iniciais da mesma, apresentou apenas a
ponta do iceberg de estudos possíveis e, especialmente, que a questão do planejamento de disciplinas e aulas, além de
complexo, pode possuir apoio e amparo em outras áreas do conhecimento como no caso aqui apresentado: na
Engenharia da Produção.
Se no decorrer do trabalho e pela prática da dialética, novas questões surgiram, tal situação oportuniza a
proposição de trabalhos futuros, quais sejam:
1) a de averiguar por que, mesmo havendo o planejamento de disciplinas e aulas que antecedem o período
letivo, tal planejamento não é transcrito para o Diário de Classe informatizado;
2) o de verificar, quando da ausência do professor e da informação no Diário de Classe digital de que a aula foi
realizada, se o fato realmente ocorreu, seja por ter havido outras metodologias que não aula presencial com o
mesmo, seja pelo fato da aula planejada ter sido ministrada por outro professor.
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