Gestão por Processos
Sistemas Integrados de Gestão
Prof. Mauriti Maranhão
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Gestão por Processos
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SUMÁRIO
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ABRIL/2006
Introdução;
foco no usuário: a relação cliente x fornecedor;
o que é e como fazer qualidade;
rationale da qualidade;
princípios de gestão da qualidade;
sistemas de gestão;
o ciclo P-D-C-A;
a Normalização no Brasil e no mundo;
a certificação ISO 9001:2000;
introdução à NBR ISO 9000:2005;
documentação da qualidade;
introdução à NBR ISO 9001:2000;
organização para a qualidade
custos da qualidade;
estudo de caso.
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O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES
O QUÊ OS CLIENTES
(INTERNOS E EXTERNOS)
ESPERAM DAS ORGANIZAÇÕES?
ABRIL/2006
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O CLIENTE
“Um cliente é o visitante mais importante
da nossa casa.
Ele não depende de nós;
Nós dependemos dele.
Ele não é uma interrupção em nosso trabalho;
Ele é o propósito deste trabalho.
Ele não é um estranho ao nosso negócio;
Ele faz parte deste negócio.
Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo;
Ele está fazendo um favor em nos dar esta
oportunidade.”
Mahatma Gandhi
ABRIL/2006
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A RELAÇÃO CLIENTE x FORNECEDOR
necessidades
FORNECEDOR
requisitos
CLIENTE
OU
USUÁRIO
“CONTRATO”
(obrigações bilaterais)
Usuários externos - não pertencentes à organização
Usuários internos - funcionários da organização
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um processo de
trabalho seja desempenhado com êxito.
São atributos indispensáveis para a eficiência e a
eficácia de um processo.
São específicos de cada processo,
embora possam ser comuns a outros
processos da organização, pois gera
um ambiente favorável à
competitividade e à satisfação das
pessoas.
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA
MANTER A GESTÃO DA QUALIDADE (E – E – E )
Perseverança
Disciplina
Pontualidade
Capricho
Não-convivência com erros
EDUCAÇÃO
Liderança
CIÊNCIA
Modelo conceitual
Tecnologia da Informação
Competência das pessoas
REGRAS (LEI)
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Convicção das conseqüências
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A RELAÇÃO ENTRE
QUALIDADE E DESENVOLVIMENTO
Pode haver qualidade sem desenvolvimento?
A qualidade é essencialmente uma questão cultural?
Existe alguma pré-condição para que haja Qualidade?
Sim. A educação da sociedade!
O que é educação?
“Ação exercida pelas gerações adultas sobre as gerações
jovens, para adaptá-las à vida social”
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SOBRE A EDUCAÇÃO...
Pergunta de um pai zeloso a um filósofo:
“Mestre, quando se deve iniciar a
educação de um filho?”
A resposta do filósofo:
“Pelo menos vinte anos antes dele
nascer”
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ATRASO x DESENV0LVIMENTO
A diferença entre o atraso e o desenvolvimento pode ser
explicada pelas diferenças entre a forma de execução de
todas as coisas de uma sociedade. Deste modo, em geral,
as coisas são:
Nas sociedades atrasadas:
Nas sociedades desenvolvidas:
• Planejadas
• Improvisadas
• Responsáveis
• Irresponsáveis
• Pontuais
• Impontuais (“explicadas”)
• Caprichadas
• Matadas
• Justas
• Injustas / com privilégios
• O foco é a COLETIVIDADE
• O foco é o INDIVÍDUO
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CONCEITOS DA QUALIDADE
A qualidade é uma noção bastante
intuitiva ao homem. Todos, de
alguma forma, temos os nossos
conceitos.
Na literatura, há muitas maneiras de
mostrar o que é QUALIDADE ...
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CONCEITOS DA QUALIDADE
• Nas próximas lâminas serão mostradas várias
perspectivas de entendimento do termo
“qualidade”.
• O desafio é apresentar, para cada uma das
perspectivas, um exemplo prático aplicado à
situação “qualidade de uma unidade hospitalar”.
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QUALIDADE - CONCEITOS
1. Conformidade com especificações
Exemplos de conformidade com
especificações:
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QUALIDADE - CONCEITOS
2. Valor por dinheiro
Exemplos de valor por dinheiro:
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QUALIDADE - CONCEITOS
3. Adequação para uso
Exemplos de adequação para
uso:
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QUALIDADE - CONCEITOS
4. Atratividade de mercado
Exemplos de atratividade de mercado:
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QUALIDADE - CONCEITOS
5. Satisfação do cliente do próximo processo
Exemplos de satisfação do cliente do próximo
processo:
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QUALIDADE - DEFINIÇÃO ISO 9000
“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO DE
PROPRIEDADES DIFERENCIADORAS
INERENTES SATISFAZ AS NECESSIDADES OU
EXPECTATIVAS QUE SÃO EXPRESSAS,
GERALMENTE, DE FORMA IMPLÍCITA OU
OBRIGATÓRIA”
Exemplos de propriedades diferenciadoras
de uma aeronave de caça:
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POR QUE O EB DEVERIA INVESTIR EM QUALIDADE?
1. É sempre a melhor forma de
se obter, com propriedade,
qualquer coisa.
2. Tem os menores custos globais.
3. Tem os menores riscos e o maior volume
de clientes atendidos (escala de produção).
4. No mundo globalizado é uma necessidade vital e não
mais um diferencial competitivo.
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POR QUE AS PESSOAS DEVEM
INVESTIR EM QUALIDADE?
1. Melhoria da empregabilidade.
2. Autodesenvolvimento.
3. Melhoria da qualidade de
vida.
4. Maior estabilidade ou previsibilidade
de emprego.
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COMO FAZER QUALIDADE ...
CONHECER DE MANEIRA PRECISA E
COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.
(MATURIDADE DE TAREFA)
QUERER FAZER E EFETIVAMENTE
FAZER CERTO,
DESDE A PRIMEIRA VEZ,
AQUILO QUE DEVE SER FEITO.
(MATURIDADE PSICOLÓGICA)
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A PERCEPÇÃO DA QUALIDADE
Por melhores que sejam nossas intenções,
(e todos admitimos que temos boas intenções),
a qualidade é sempre percebida pelo cliente.
Somente com a (contínua) avaliação
pelo cliente (interno e externo),
poderemos ter a informação segura
sobre a qualidade que praticamos.
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SOBRE A MOTIVAÇÃO ...
“CONTRATE O SORRISO, TREINE A TÉCNICA”
O SORRISO: MATURIDADE PSICOLÓGICA
TÉCNICA: MATURIDADE DE TAREFA
MOTIVAÇÃO: “MOTIVO PARA AÇÃO”:
- Alinhamento
- Engajamento
- Avaliação do desempenho
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QUALIDADE - EVOLUÇÃO HISTÓRICA
ÉPOCA
QUALIDADE PERCEBIDA
JUSTIFICATIVA
ERA PRIMITIVA
MELHOR POSSÍVEL
SOBREVIVÊNCIA
ARTESANAL
EXCELENTE/ ÚNICA
TALENTO / PRAZER DE FAZER
PRÉ-INDUSTRIAL
PRECÁRIA
DISTÂNCIA ENTRE O
PRODUTOR E O CLIENTE
GUERRA
ÓTIMA
POR PATRIOTISMO
INDUSTRIAL
VARIÁVEL
CONF. CONTROLE/ EXIGÊNCIA
PÓS-INDUSTRIAL
BENCHMARK
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POR SOBREVIVÊNCIA
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QUEM SÃO OS CLIENTES?
RESULTADOS DAS MEDIDAS (INDICADORES)
NECESSIDADES
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
C
C
F
F
F
Processo B
Unidade B
Processo A
Unidade A
C
C
C
F
F
Processo D
Unidade D
F
Processo F
Unidade F
SOCIEDADE
Processo C
Unidade C
Processo E
Unidade E
C
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F
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Como manter a satisfação dos clientes?
• Identifique o seu cliente (interno ou externo);
• Entregue-lhe qualidade 100%;
• Valide, permanentemente, a percepção do grau de
satisfação com os produtos e serviços entregues;
• Realinhe os processos com as inevitáveis
evoluções de necessidades (migração de valores).
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O QUE É IMPLEMENTAR QUALIDADE?
Trata-se, em resumidas contas, de transformar o modo de
pensar e de fazer as coisas, de modo que a prioridade da
organização passe o ser o cliente.
Como decorrência, os sistemas e as pessoas necessitam
reorganizar-se, com o fim de implementar a nova estratégia.
Nova estratégia: a organização trabalhará para satisfazer as
necessidades e as expectativas dos clientes e, não mais para
atender a interesses internos.
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CAMINHOS PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
CAMINHO
GRADIENTE
ACENTUADO
(Modificação
dramática da
estrutura em curto
espaço de tempo)
GRADIENTE
SUAVE
(Modificação lenta
e progressiva da
estrutura)
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EXEMPLOS
• Têmpera de Metais
• Revolução
• Reengenharia
• Nucleação e
Crescimento
• Kaizen
VANTAGENS
DESVANTAGENS
• Rapidez
• Fragilidade
• Descontaminação
• Volatilidade
• Longo prazo de
• Consistência
• Sustentabilidade
implementação
• Requer estratégia e
perseverança
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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PELA VIA ESTRUTURADA:
É feito mediante a implementação de um sistema de
gestão, isto é, um conjunto de elementos que estão interrelacionados ou interativos, com o fim de estabelecer a
política e os objetivos e para alcançar estes objetivos.
PELA VIA NÃ0-ESTRUTURADA:
É feito mediante a implementação de ferramentas,
programas e outros instrumentos gerenciais.
Quando convergente, a longo prazo a via não-estrutural
acaba por gerar um sistema de gestão, isto é, converge
para a via estruturada.
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RACIONALIDADE DA QUALIDADE
DESÍGNIOS DAS ORGANIZAÇÕES:
• SOBREVIVER  COMPETIÇÃO
• PROCRIAR  CRESCER, PARA NÃO MORRER
OS MÉTODOS E FERRAMENTAS (SISTEMAS DE
GESTÃO) PODEM SER O GRANDE DIFERENCIAL
PARA AS ORGANIZAÇÕES
MÉTODO MAIS UNIVERSAL: ISO 9000
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A SOCIEDADE É CLIENTE DO EB?
Caso afirmativo, como interpretar suas necessidades?
• Pesquisa de opinião sob parâmetros aleatórios, de modo a assegurar
representatividade da amostra (no universo da população),
consultando os segmentos adequados;
• Sendo regime democrático (conforme nossa CF), valem os vetores
que representam a maioria da sociedade; os resultados, nem sempre
alvissareiros, não podem deixar de retro-alimentar as ações;
• Sendo o critério baseado na maioria, as minorias provavelmente
estarão insatisfeitas.
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A LÓGICA DA QUALIDADE
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
REQUISITOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS
PROCESSOS
ACEITAÇÃO PELO CLIENTE
AVALIAR E MELHORAR OS PROCESSOS
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TEORIA TRIDIMENSIONAL DA QUALIDADE
• VALORES
– Abstração da intenção, o ideário.
• PRINCÍPIOS
– Direcionadores estratégicos.
• NORMAS
– A base documentada.
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 9000
PRINCÍPIO 1: FOCO NO CLIENTE
a) Declaração:
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
As organizações
dependem de seus
clientes e, portanto, é
recomendado que
atendam às
necessidades atuais e
futuras dos clientes,
os seus requisitos e
procurem exceder as
suas expectativas
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 2: LIDERANÇA
a) Declaração:
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
Os líderes estabelecem
a unidade de propósitos
e o rumo da
organização. Convém
que criem e mantenham
um ambiente interno no
qual as pessoas possam
se tornar engajadas na
obtenção dos objetivos
da organização
-
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 3: ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
a) Declaração:
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
As pessoas,
em todos os níveis,
são a essência de uma
organização. O efetivo
engajamento dessas
pessoas permite a
utilização das suas
habilidades para o
benefício da
organização
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PPRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 4: ABORDAGEM DE PROCESSOS
a) Declaração:
Um desejado
resultado é
alcançado mais
eficientemente
quando as
atividades e os
recursos são
gerenciados como
processos
b) Exemplo concreto no âmbito da EB:
-
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 5: ABORDAGEM SISTEMA PARA A GESTÃO
a) Declaração:
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
Identificar,
compreender e
gerenciar os
processos interrelacionados como
um sistema
contribuem para a
eficácia e eficiência
da organização para
alcançar os seus
objetivos
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 6: MELHORIAS CONTÍNUAS
a) Declaração:
Convém que
melhorias
contínuas do
desempenho
global da
organização seja
um objetivo
permanente.
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 7: ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA
DE DECISÕES
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
a) Declaração:
Decisões eficazes
são baseadas na
análise de dados
e de informações
-
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 8: BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES
COM FORNECEDORES
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
a) Declaração:
Uma organização e
seus fornecedores
são interdependentes. Uma
relação de benefícios
mútuos aumenta a
capacidade de
ambos em agregar
valor.
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OS LIMITES DA QUALIDADE
ASSUNTO
PERCEPÇÃO
QUALIDADE
Satisfação dos clientes.
ÉTICA
Juízos de apreciação qualificadores do bem ou do
mal. A ética pode ser absoluta ou relativa.
QUALIDADE DE
VIDA
Pode ser medido pelo índice de desenvolvimento
humano – IDH, com base em indicadores de
longevidade, conhecimento e poder de compra.
FELICIDADE
Paz interior.
Condição ideal: paz interior, clientes
satisfeitos em transações éticas e sob
elevado IDH.
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COMO IMPLEMENTAR A QUALIDADE?
Considerando a necessidade de gerenciar os
conflitos, que são inerentes à gestão, torna-se
necessário agir em duas frentes:
a) Compreender a organização sistemicamente;
b) Implementar um sistema de gestão integrado.
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A GESTÃO DOS NEGÓCIOS
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO, VISÃO, VALORES
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS E METAS
PLANOS DE AÇÃO
SISTEMAS
PRÁTICAS
REVISÕES
PESSOAS
REALIZAÇÃO
BASE DOCUMENTADA
AUDITORIAS
AÇÕES
CORRETIVAS
TREINAMENTO
CONSCIÊNCIA
MOTIVAÇÃO
MELHORIAS CONTÍNUAS
RECONHECIMENTO
BENCHMARK
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SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
• ORGANISMO EFICIENTE
• EFICIÊNCIA E EFICÁCIA: SAÚDE & “LUCRO”
• SENSORES E ATUADORES
SENSORES: MEDIDAS E VERIFICAÇÕES (ID);
ATUADORES: AC, AP E ANSGQ.
SISTEMA DA QUALIDADE (NBR ISO 9000:2000):
Sistema para estabelecer a política e objetivos,
para atingir estes objetivos e para dirigir e
controlar uma organização, no que diz respeito à
qualidade.
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O Ciclo P-D-C-A
A
P
Atuar
corretivamente
Medir/ Avaliar/
Comparar
C
Executar
D
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Construindo o P-D-C-A
Processo: Executar uma missão
OBJETIVO
Resgatar um doente em vila da Amazônia
MÉTODO
Plano de vôo e plano de assistência médica
RECURSOS
Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.
EDUCAR
Critérios aeronáuticos e assistencial-médica
TREINAR
Pilotagem e assistência médica de emergência
EXECUTAR
Mão-na-massa
AVALIAR
Indicadores de vôo e de monitoramento do doente
ATUAR
CORRETIVAMENTE
Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do
vôo quanto da assistência ao paciente
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NORMALIZAÇÃO TÉCNICA
• A NORMALIZAÇÃO TÉCNICA NO MUNDO
- hierarquia de normas:
internacionais (ISO, IEE, IEC, ICAO);
 regionais (Mercosul, ALCA, NE);
 nacionais (ABNT, ANSI, AFNOR, BS);
 associação de empresas (ABIQUIM);
 empresas (BB; Petrobrás, VRD, Bradesco);
 individuais.
• A NORMALIZAÇÃO TÉCNICA NO BRASIL
- Papéis do INMETRO e da ABNT.
• A NORMALIZAÇÃO (TÉCNICO/ADMINISTRATIVA) NO EB
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NOÇÕES SOBRE AS NORMAS NBR ISO 9000
•
O que significa ISO?
ISO são as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a
Organização Internacional de Normas Técnicas (International Organization
for Standardization).
•
O que faz a ISO?
A ISO é o organismo internacional, com sede em Genebra – Suíça,
responsável pela edição das normas técnicas de interesse tecnológico.
•
O que é NBR?
NBR é a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, que é o organismo nacional
encarregado de editar normas técnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil.
•
O que significa NBR ISO 9000?
É um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das
questões gestão da qualidade e certificação, com reconhecimento
internacional, instrumentos para a democratização da competitividade.
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NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000: 2000
COMPREENSÃO MÚTUA NO COMÉRCIO
NACIONAL E INTERNACIONAL
ISO 9000
(FUNDAMENTOS E
VOCABULÁRIO)
SITUAÇÃO
CONTRATUAL
CERTIFICAÇÃO
MELHORIA DE DESEMPENHO
SITUAÇÃO NÃOCONTRATUAL
ISO 9001
ISO 9004
(REQUISITOS
MÍNIMOS)
(DIRETRIZES DE
GESTÃO)
ISO 19011
AUDITORIA INTERNA
(QUALIDADE/AMBIENTE)
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SÍNTESE DA NORMA NBR ISO 9000:2005
•
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•
•
•
•
CONTEÚDO: RATIONALE E TERMINOLOGIA
REQUISITOS DE SISTEMA
REQUISITOS DE PRODUTO
NOTAS SOBRE A DOCUMENTAÇÃO DO SGQ
AVALIAÇÃO DO SGQ
AUDITORIAS
ANÁLISE CRÍTICA DO SGQ
AUTO-AVALIAÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA
TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
SGQ E OUTROS ENFOQUES / SISTEMAS INTEGRADOS
SGQ E MODELOS DE EXCELÊNCIA
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TERMINOLOGIA DA QUALIDADE
Está organizada na norma NBR ISO 9000:2005
• Necessidade: Estabelecer linguagem comum e
objetiva para solucionar as divergências;
• Conceito: A terminologia é construída com base
nas relações de lógica (partitiva / associativa);
• Classificação: 10 diferentes assuntos; e
• Índice alEBético itemizado/relacional para
facilitar a recuperação.
É RECOMENDADO QUE CADA PARTICIPANTE
ESTUDE AS DEFINIÇÕES DA NORMA E TENTE
INTERPRETÁ-LAS DENTRO DE SUA REALIDADE.
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EXEMPLOS DE DEFINIÇÕES DE TERMOS
3.6.2
não-conformidade
não-atendimento de um requisito (3.1.2).
3.1.2
requisito
necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente,
de forma implícita ou obrigatória.
Em conseqüência, não-conformidade pode ser definida
como:
“não-atendimento de uma necessidade ou expectativa
que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória.”
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54
CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000
= VISÃO SIMPLIFICADA =
1. Diga o que você faz:
Esclareça, de forma documentada, o que, quem, como, onde e
quando, pertinentes aos processos de trabalho, tendo o
cuidado de incorporar as boas práticas de gestão (requisitos)
estabelecidos pela Norma NBR ISO 9001:2000.
2. Seja coerente - faça o que você diz:
- execute os processos de trabalho em conformidade com
o que foi documentado;
- mantenha os respectivos registros de comprovação dos
resultados;
- assegure-se de que há gestão do sistema estabelecido
(relação entre causa e efeito);
- assegure-se de que há melhorias contínuas dos
resultados e, como conseqüência, percepção de
melhorias para os usuários.
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A CERTIFICAÇÃO ISO 9001
•
O que é:
É o reconhecimento formal por um órgão internacionalmente credenciado de
que Sistema de Gestão da Qualidade é conforme com a ISO 9001 o que o
pessoal trabalha em conformidade com este sistema.
•
Como é feita a verificação?
Mediante uma auditoria de Certificação da Qualidade.
•
Quem executa e relata a auditoria de certificação da Qualidade?
Uma equipe de Auditores da Qualidade, que são pessoas apropriadamente
preparadas, idôneas e independentes de pressões.
•
Como os auditores fazem a auditoria?
- Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas);
- Observações dos processos;
- Análises dos registros; e
- Entrevistas com os clientes.
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A TEMPORALIDADE DA CERTIFICAÇÃO ISO 9000
AUDITORIAS DE CERTIFICAÇÃO
1ª CONFIRMAÇÃO
ORIGINAL
3 A 5 ANOS
6 MESES
6 MESES
2ª CONFIRMAÇÃO
3 A 5 ANOS
6 MESES
6 MESES
AUDITORIAS DE VIGILÂNCIA
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DICA PARA RESOLVER CONFLITOS
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ABORDAGEM DE PROCESSO ISO 9001
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
P
P
A
A
R
R
T
E
S
I
T
RESPONSABILIDADE
E
DA DIREÇÃO
S
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5
E
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Q
T
I
U
GESTÃO
E
S
DE
R
I
RECURSOS
6
8
A
I
T
N
I
MEDIDA
S
ANÁLISE
MELHORIA
S
T
F
E
A
R
E
T
Ç
O
Ã
E
S
S
O
S
7
S
A
D
ENTRADA
REALIZAÇÃO
S
SAÍDA
DO PRODUTO
PRODUTO
A
D
A
A
S
S
MODELO DE ABORDAGEM POR PROCESSO
Página 53
ABRIL/2006
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59
A CADEIA PRODUTIVA
CONTRATADOS
ELEMENTOS A
MONTANTE
FORNECEDOR
ORGANIZAÇÃO
CLIENTE
NÚCLEO DA CADEIA PRODUTIVA
CONRATANTES
ELEMENTOS A
JUSANTE
PRESSÕES DO MERCADO
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ABRIL/2006
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60
A EB COMO ORGANISMO SOCIAL
O CONFLITO DAS PARTES INTERESSADAS
(“STAKEHOLDERS”)
SOCIEDADE
MIN. DEFESA
EB
SERVIDORES
FORNECEDORES
MILITARES
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61
DOCUMENTAÇÃO DE SGQ ISO 9000:2000
a) O Valor da documentação:
Permitir a comunicação do propósito e a
consistência da ação.
b) Contribuição:
• Atingir a conformidade com os requisitos do
cliente e melhoria da qualidade;
• Promover treinamento apropriado;
• Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade; e
• Avaliar a eficiência e a contínua adequação do
SGQ implementado.
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
62
HIERARQUIA DE DOCUMENTOS DE UM SISTEMA NORMATIVO
MANUAL DA
QUALIDADE
(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)
PROCEDIMENTOS GERENCIAIS
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
63
SGQ ISO 9000:2000 DOCUMENTAÇÃO TÍPICA
DOCUMENTO QUE PROVÊ INFORMAÇÃO
CONSISTENTE, TANTO INTERNA QUANTO
EXTERNAMENTE, SOBRE O SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE
DOCUMENTO
ESTRATÉGICO
(MANUAL DA
QUALIDADE)
PROCEDIMENTOS
GERENCIAIS
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
(INSTRUÇÕES DE TRABALHO)
REGISTROS DA QUALIDADE
ABRIL/2006
DOCUMENTOS QUE DESCREVEM COMO O
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE É
APLICADO EM UM PRODUTO ESPECÍFICO,
EMPREENDIMENTO OU CONTRATO
DOCUMENTOS QUE PROVÊEM INFORMAÇÕES
CONSISTENTES SOBRE COMO AS
ATIVIDADES SÃO REALIZADAS
DOCUMENTOS QUE DETALHAM, NO NÍVEL
MAIS OPERACIONAL, COMO AS ATIVIDADES
SÃO REALIZADAS
DOCUMENTOS QUE PROVÊEM EVIDÊNCIAS
OBJETIVAS DAS ATIVIDADES REALIZADAS
OU RESULTADOS ALCANÇADOS
Página 42 LT
PROF. MAURITI MARANHÃO
64
Composição do Sistema Integrado de Gestão
PROCEDIMENTO
GERENCIAL 003
PROCEDIMENTO
GERENCIAL n
PROCEDIMENTO
GERENCIAL 002
DOCUMENTO
ESTRATÉGICO
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL 001
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL n
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL 002
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
65
RESUMO DA NORMA ISO 9001: 2000
A NORMA ISO 9001 APRESENTA OS REQUISITOS
(EXIGÊNCIAS) CONTRATUAIS:
• Capítulos 1, 2 e 3: Introdutórios
• Capítulo 4: Estrutura e documentação do SGQ
• Capítulo 5: Responsabilidades da direção
• Capítulo 6: Gestão de recursos
• Capítulo 7: Realização do produto & serviços
• Capítulo 8: Medição, análise e melhoria
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
66
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
4.1 Requisitos gerais:
Prescreve como a organização deve estabelecer,
documentar e manter o seu SGQ e melhorar
continuamente a sua eficácia, mediante ações para:
• identificar os processos de trabalho;
• determinar a seqüência e a interação desses processos;
• determinar critérios e métodos para a operação e o
controle desses processos;
• assegurar os recursos necessários à sua operação;
• monitorar, medir e analisar esses processos;
• implementar ações para alcançar os resultados
planejados e melhoria contínua.
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
67
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
4.2.1 Requisitos de documentação do SGQ:
• declarações documentadas da Política e dos Objetivos;
• documento Estratégico (Manual da Qualidade);
• procedimentos documentados (RAD);
• demais documentos necessários à operação;
• os registros requeridos pela NBR ISO 9001:2000.
4.2.2 Documento Estratégico:
• Escopo do SGG;
• RAD;
• a descrição da interação entre os processos de trabalho.
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
68
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
4.2.3 Controle de documentos:
• aprovação de documentos, antes de sua emissão;
• analisar criticamente, atualizar e reaprovar
documentos;
• identificar alterações e situação das revisões;
• assegurar legibilidade e disponibilidade para uso;
• identificar e controlar documentos de origem externa;
• evitar uso não-intencional de documentos obsoletos.
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
69
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
4.2.4 Controle de registros:
• prover evidências da conformidade;
• condições: legibilidade, identificáveis e recuperáveis;
• ter controles para:
 identificação;
 armazenamento;
 proteção;
 recuperação;
 tempo de retenção;
 descarte.
ABRIL/2006
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70
Bloco 2 – Estratégia, autoridade e responsabilidade
5. Responsabilidades da Administração Superior:
5.1 Comprometimento com a qualidade.
5.2 Foco no cliente.
5.3 Política da qualidade.
5.4.1 Objetivos, metas e indicadores.
5.4.2 Planejamento do SGQ.
• satisfação dos clientes;
• integridade do SGQ.
5.5.1 Responsabilidade e autoridade.
5.5.2 Representante da direção.
5.5.3 Estabelecer método de comunicação interna.
5.6 Realizar análises críticas do SGQ.
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
71
REUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICA
5.6.1 Generalidades: são realizadas a intervalos adequados, com o fim de
avaliar o Sistema de Gestão.
5.6.2 Entradas para a análise crítica:
• resultado de auditorias realizadas;
• desempenho dos processos de trabalho, com base nos indicadores;
• resposta aos usuário;
• situação das ações preventivas e corretivas;
• acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores;
• mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão(tecnologia de
informação, legislação etc.);
• recomendações para melhoria.
5.6.3 Saídas da análise crítica (decisões):
• melhoria da eficácia do Sistema de Gestão e
de seus produtos;
• melhoria do produto em relação aos
requisitos do cliente;
• necessidade de recursos;
ABRIL/2006
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72
Bloco 3 – Provisão de recursos
6.2.1 Critérios para a competëncia das pessoas
 formação;
 treinamento;
 habilidade; e
 experiência.
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.3 Infra-estrutura (instalações, equipamentos, hw&sw)
6.4 Ambiente de trabalho:
 métodos criativos de trabalhos;
oportunidades para desenvolver pessoas;
 interação da equipe;
 ergonomia;
 localização e espaço de trabalho;
 condições ambientais (temperatura, luminosidade,
ruído, vibração etc.).
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
73
Bloco 4 – Realização do produto & serviço
7.1 Planejamento e realização do produto (plano de produção e de controle);
7.2 Processos relacionados a clientes.
7.2.1 Determinação dos requisitos dos produtos.
7.2.2 Análise crítica dos requisitos dos produtos.
7.3 Comunicação com o cliente.
7.3 Projeto e desenvolvimento (concepção do que vai ser produzido):
7.3.1 Planejamento do projeto (“desenho”) e do desenvolvimento (“protótipo”).
7.3.1 Entradas de projeto e desenvolvimento.
7.3.2 Saídas de projeto e desenvolvimento.
7.3.3 Análise crítica de projeto e desenvolvimento.
7.3.4 Verificação de projeto e desenvolvimento (testes).
7.3.5 Validação de projeto e desenvolvimento (com o usuário).
7.3.6 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento.
7.4 Aquisição dos insumos necessários à produção.
7.4.1 Processo de aquisição.
7.4.2 Informações de aquisição.
7.4.4 Verificação de produto adquirido; .
7.5 Realização do produto & fornecimento do serviço (“centro produtor”).
7.5.1 Controle de produção e de fornecimento de serviço.
7.5.2 Validação de processos (produção & serviços).
7.5.3 Identificação e rastreabilidade.
7.5.4 Propriedade do cliente.
7.5.5 Preservação do produto.
7.6 Controle de dispositivos de medição e de monitoramento.
ABRIL/2006
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74
Bloco 5 – Medição, análise e melhoria
8.1 Generalidades (visão sistêmica).
 demonstrar a conformidade do produto;
 assegurar a conformidade do SGQ;
 melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
8.2 Medição e monitoramento:
8.2.1 Medir a satisfação de clientes.
8.2.2 Auditorias internas.
8.2.3 Medir & monitorar processos.
8.2.4 Medir & monitorar produtos (entradas, semi-acabados e
acabados).
8.3 Controle de produto não-conforme.
8.4 Análise de dados.
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhorias contínuas.
8.5.2 Ações corretivas.
8.5.3 Ações preventivas.
ABRIL/2006
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75
ESQUEMA DE UM SISTEMA DE GESTÃO
4.
ALICERCES:
(modelo, abrangência, limites, base documentada)
5. ESTRATÉGIA, RELAÇÕES DE PODER E DE AUTORIDADE
6.RECURSOS:
(equipe competente, HD/SW, ambiente de trabalho)
7. PROCESSOS E PRODUTOS:
(especificações, projeto, aquisição, controles)
8. MEDICÃO, ANÁLISE E MELHORIA
(clientes, processo, produto, fornecedores, auditoria)
RECONHECIMENTO INDEPENDENTE DE QUE
O SISTEMA “RODA”
ABRIL/2006
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76
FLUXO PARA CONSTRUIR UM SGQ ISO 9001:2000
(ISO 9000:2000 – ITEM 2.3)
DEFINIR A ESTRATÉGICA
(MISSÃO, VISÃO E VALORES, OBJETIVOS, METAS ETC.)
DEFINIR E DOCUMENTAR OS PROCESSOS
(*)
ESTABELECER OS PLANOS DE AÇÃO
IMPLEMENTAR OS PLANOS DE AÇÃO
MEDIR E ACOMPANHAR OS
RESULTADOS
(*) OS PROCESSOS DEVEM INCLUIR A SISTEMATIZAÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS
ABRIL/2006
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77
ALGUNS MECANISMOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO
•
•
•
•
•
•
•
Planejamento
Documentação
Reuniões de análise crítica
Auditorias (internas e externas)
Ação corretiva
Ação preventiva
Melhorias contínuas
ABRIL/2006
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78
SOLUÇÃO DE NC x AÇÃO CORRETIVA
PROCESSO
ELIMINAÇÃO
DA CAUSA
PRODUTO
CONFORME?
SOLUÇÃO
DA NC
S
CLIENTE
N
SOLUÇÃO DA NC: RESOLVER A NC, ELIMINÁ-LA DO AMBIENTE;
ELIMINAÇÃO DA CAUSA: INVESTIGAÇÃO E ALTERAÇÃO DO
SISTEMA.
ABRIL/2006
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79
PASSOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CONVENCIMENTO DA DIREÇÃO
ESCOLHA DO LÍDER DO PROJETO
AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
CRONOGRAMA DE TRABALHO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UNIFICAÇÃO CONCEITUAL
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO
PRIMEIRA VASSOURADA
MANUAL DA QUALIDADE
DEMAIS DOCUMENTOS
IMPLEMENTAÇÃO DOS DOCUMENTOS/SGQ
AUDITORIAS INTERNAS
TREINAMENTO DE SUPORTE
IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIA (VER FLUXO)
CONTRATO COM O OCC
PRÉ-AUDITORIA
EXECUÇÃO DAS AC&AP
AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO
MANUTENÇÃO DO SGQ
ABRIL/2006
Página 89 a 113
PROF. MAURITI MARANHÃO
80
CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA,
ESTRUTURA E PROCESSO
2 – MISSÃO
1 - VISÃO
(Para que)
(Onde)
6 – AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE
(Percepção do Cliente)
3 - ÁRVORE DE
PROCESSOS
(Como)
5 – PRODUTOS
E SERVIÇOS
4 - ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
(Resultados)
(Implementação da Estratégia)
ABRIL/2006
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81
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR O SISTEMA
Identificação dos
Processos de Trabalho
Estrutura Organizacional
(Modelo Organizacional Integrado Idealizado)
ADMINISTRAÇÃO DO MPRJ
ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR
Promotorias
Procuradorias
Colégio
de Procuradores de
Justiça
Conselho
Superior do Min.
Público
Procuradoria
Geral
Corregedoria Geral
do Min. Público
Quadro de Cargos
Gabinete II
Promotores
Procuradores
Órgão
Especial
Procurador Geral
de Justiça
Subcorregedoria
de Inspeção
Subprocuradoria
de Atuação
Institucional
Gabinete do PGJ
(Gabinete I)
Gabinete do PGJ
(Gabinete I)
Assessoria de Feitos
Originários Criminais
Assessoria de Feitos
Originários Cíveis
Comissões do
MPRJ
Assessoria de
Assuntos
Parlamentares
Diretoria de
Controle Interno
Ouvidoria
Subprocuradoria
de Assuntos Jurídicos
Subprocuradoria
de Apoio Institucional
Subcorregedoria
de Correição
Indicadores de Desempenho
Gerência de
Apoio Admin.
Supervisão de
Análise de
Desempenho
Supervisão de
Apoio Admin.
(Estabelecidos nas Rotinas Administrativas)
Subprocuradoria
Executiva
Atribuições de cada Unidade
Organizacional
• Estabelecer políticas de segurança de TI;
• Coordenar a manutenção preventiva e
corretiva das estações de trabalho;
• Controlar o inventário de equipamentos;
• Prover suporte técnico a sistemas
corporativos e software aplicativos.
Matriz de Competências de cada
função da estrutura
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
Regimento de
Atribuições
82
MISSÃO
(Para Que)
VISÃO
(Onde)
SERVIÇOS
O QUÊ
COMO
DOCUMENT.
Árvore de
Processos
Fluxograma
NORMAS
Autuar
QUEM
Estrutura
Organizacional
Início
Receber petições
iniciais
R esolver C onflitos
Jurisdiconais
Resolver
Conflitos no 1º
Grau
Resolver
Resolver
Conflitos no 2º
Conflitos no
Grau
Orgão Especial
Resolver
Dissídios
Coletiv os
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Resolver
Dissídios
Indiv iduais
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
Furar todas as
folhas e colocar
bailarina
Gerir Orçamento,
C ontabilidade e
Finanças
MEDIÇÃO
Indicado
Desem
penho
/ o ne lP l a n u b i rT
l a i ce p s E oã g r Ó
e ciV
J GC
I CS
o n ret nI el ort n o C
ai r odi v uO
Contabilizar
Gerir
Custos
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Numerar todas as
folhas
S CASE
Gerir Pessoas
Gerir Infr a-estrutura
o d a ic n ê d ise r P
J R /T RT
U JA
a ci dí r u J. s se s sA
C CA
. cin um o C . s sA
l ain omi r e C
IEA US
FSI D
LA REGS
Contratar Obras,
Materiais e
Serv iços
Realizar
Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Capacitar
Selecionar
Mov imentar
Avaliar
Nomear e
Lotar
Carimbar páginas
em branco
A C RES
AC GD
R ealizar C orreição
Realizar
Inspeções
Realizar
Correições
Ordinárias
Realizar
Correições
Extraordinárias
Realizar
Correições
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
Separar cópia da
petição incial e
anexar na
contracapa do
processo
Analisar petição
inicial e
encaminhar
JC GD
LP C
Marcar audiência
Extinguir processo
Preparar despacho
Início
PMS
e l air et aM
oin ômi rtaP
GES D
H RS
FOS
OMS
s a rb O e l air et aM
ITS
DES
o ã çi u bi rt si D
CGS
ot ne mi c e hn o C oãt s eG
U JS
ai r ái ci du J
GIVES
e deS
PAI D
NI F D
NA M D
TAP D
NES D
TSI D
s od a dn am .t si D
U DI D
.t ne mu c o D
DA C D
. co rP . d a C
GIVES
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GE L D
PO C D
P OI D
TA M D
TS O D
XEI D
oã ç u c e xE
Q RA D
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PES D
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si a u s se c orP
GIVES
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R OP D
B OI D
CI L D
I MS D
C RI D
o ã çit eP . mal c e R
lai cinI
BAI D
TSA D
LE TI D
AUDITORIAS E
ANÁLISE DE
DADOS
ABRIL/2006
ANÁLISE
CRÍTICA
PROF. MAURITI MARANHÃO
MELHORIAS
83
PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIAS
IMPLEMENTAÇÃO
DOS
PLANOS DE AÇÃO
MEDIDA DA
SATISFAÇÃO
DOS CLIENTES
P
R
O
C
E
S
S
O
S
MEDIDA E
MONITORAMENTO
DE PROCESSOS E DE
PRODUTOS
MEDIDA E
MONITORAMENTO DE
FORNECEDORES
R
E
G
I
S
T
R
O
S
AUDITORIAS
INTERNAS DA
QUALIDADE
AC&AP
CONSOLIDAÇÃO
INSTITUCIONAL
PRODUTO NC
ABRIL/2006
ANÁLISE CRÍTICA /
DECISÕES LOCAIS
REVISÃO DOS
PLANOS DE
AÇÃO
REVISÕES
ESTRATÉGICAS
E TÁTICAS
ACSGQ
Legenda:
ACSGQ:
Análise crítica do sistema de gestão da
qualidade
AC&AP:
Ação corretiva e ação preventiva
NC:
Não-conforme / Não-conformidade
PROF. MAURITI MARANHÃO
84
GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONAL
GESTÃO ESTRATÉGICA
VISÃO
MISSÃO CRÍTICA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ÁRVORE DE
PROCESSOS
POLÍTICA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
AMBIENTE
EXTERNO E
PARTES
INTERSSADAS
MODELAGEM DE
PROCESSOS
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
INDICADORES DE
OPERAÇÃO
OBJETIVOS
OPERACIONAIS
METAS
METAS
OPERAÇÃO
MEDIDAS
PARTES
INTERESSADAS
MEDIDAS
ANÁLISE DE DADOS
ANÁLISE DE DADOS
GESTÃO OPERACIONAL
Livro processo
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
85
A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
• FATORES SOBRE OS QUAIS NÃO HÁ CONTROLE
(EXTERNOS)
• FATORES SOBRE OS QUAIS HÁ CONTROLE
(TALENTO COMERCIAL E GESTÃO)
A GESTÃO: CONTROLE SATISFATÓRIO DAS DECISÕES
EM RESUMO, TRATA-SE DE COMO OBTER E TRABALHAR
INFORMAÇÕES, QUE PODEM SER:
- CONFIÁVEIS  GRAU DE RISCO CONHECIDO
- COM INCERTEZA  IGNORÂNCIA  CENÁRIOS
A VISAO DE SUN TZU (contra-capa do LT)
Página 21 a 22
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
87
ORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADE
Segundo Juran, os dos mais renomados
cientistas da qualidade, a função qualidade
é definida como o conjunto de processos
indispensáveis à obtenção da qualidade.
São processos básicos da função qualidade:
-Desenvolvimento institucional (organização para a
qualidade);
- Garantia da qualidade:
- planejamento da qualidade;
- controle da qualidade;
- auditorias;
- Sistema integrado de gestão
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
88
ESTRUTURA DA FUNÇÃO QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Pensamento Estratégico
Política da Qualidade e Estratégias
Objetivos, indicadores e metas
Departamento / Gerência da Qualidade
(UNIDADE QUE COORDENA A FUNÇÃO QUALIDADE)
Desenvolvimento
Institucional
(organização da qualidade)
Garantia da Qualidade
Sistema Integrado
de Gestão
Auditorias da Qualidade
Controle da Qualidade
(medições dos resultados)
Planejamento da Qualidade
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
89
CUSTOS PERTINENTES À QUALIDADE
Finalidade:
quantificar os custos específicos pertinentes à obtenção
de qualidade, e à não- qualidade, a serem apropriados no
Plano de Contas da organização, com o fim de medir o
esforço econômico despendido para entrega de “qualidade
100%” aos clientes.
Categorias principais:
• Prevenção;
• Avaliação;
• Falhas internas;
• Falhas externas.
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
90
ÁRVORE DE CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DE
PREVENÇÃO (GQ)
CUSTOS DE
OPERAÇÃO
CUSTOS DE
AVALIAÇÃO (CQ)
CUSTOS DA
QUALIDADE
CUSTOS
INDIRETOS
CUSTOS DAS FALHAS
INTERNAS
CUSTOS DE
INVESTIMENTO
CUSTOS DAS FALHAS
EXTERNAS
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
91
CUSTOS DECORENTES DA NÃO-QUALIDADE
• CUSTOS DE PREVENÇÃO
• CUSTOS DE AVALIAÇÃO
• CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS
• CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS
• CUSTOS DAS PERDAS DE CLIENTES
• CUSTOS DE OPORTUNIDADE
• CUSTOS IMPOSTOS À SOCIEDADE
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
92
Custos Operacionais Totais
Custos
Benchmark
Custos Operacionais
totais
Custos das
falhas internas
e externas
indiferença
Custos de prevenção e
avaliação
(FRACA) Melhoria da Qualidade percebida pelo Cliente (ADEQUADA)
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
93
FASES DE PROJETO DE CUSTOS DA QUALIDADE
1. Plano de contas
2. Coleta de dados
3. Desenvolvimento e operação do sistema de
custos
4. Tabulação de dados
5. Análise de tendências
6. Padronização
7. Relatório
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
94
O PROCESSO DE ENVELHECIMENTO ORGANIZACIONAL
DESENVOLVIMENTO
TAXA DE ASPIRAÇÃO =
CONDIÇÕES NECESSÁRIAS
USUFRUTO DOS RECURSOS
-1
- IDADE MENTAL DO PESSOAL RESPONSÁVEL
PELAS DECISÕES ESTRATEGICAS
NÍVEL DE ASPIRAÇÃO
(CRESCIMENTO/ENVELHECIMENTO
- FATIA DO MERCADO
- FUNCIONALIDADE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
IDADE
MENTAL
FATIA DE
MERCADO
ABRIL/2006
CRESCIMENTO/
ENVELHECIMENTO
PROF. MAURITI MARANHÃO
FUNCIONALIDAD
E DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONA
L
95
O LÍDER
Não é muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam.
É péssimo quando as pessoas o desprezam;
Deixa de respeitar as pessoas e elas não o respeitam.
Mas, de um administrador que fala pouco,
Quando seu trabalho está terminado, seu objetivo foi alcançado.
Todas as pessoas dirão: “nós fizemos isso sozinhos”.
Lao Tzu – 600 aC
Página 178 LT
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
98
QUANTO SE DEDICAR?
QUAL O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA
SE
OBTER A QUALIDADE DESEJADA?
SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?
“A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO,
MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE
BONS HÁBITOS”
ARISTÓTELES
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
99
A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA
SINERGIA
( 1 + 1 >> 2 )
AUTOMAÇÃO
CLASSE
MUNDIAL
SIMPLIFICAÇÃO
EXCELÊNCIA
CONTROLE
(BENCHMARK)
COMPETÊNCIA
CAOS
COMPREENSÃO
CONSCIÊNCIA
INOCÊNCIA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
100
Perguntas ?
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
101
ESTUDO DE CASO
Avalie os requisitos vigentes em sua unidade organizacional,
comparando-os aos requisitos da ISO 9001:2000.
Com base nesta análise, preencha o formulário, atribuindo notas
proporcionais entre ZERO e CINCO, conforme a sua percepção quanto ao
grau de implementação. Atribua nota ZERO caso a intenção do requisito
ISO 90001:2000 não esteja implementado; atribua nota CINCO caso a
intenção do requisito esteja plenamente implementada.
Priorize os requisitos não-implementados e, para os dois mais
importantes, faça uma breve análise 5W-2H.
• O que fazer:
• Quem vai fazer:
• Onde fazer:
• Quando fazer:
• Porque fazer:
• Como fazer:
• Quanto isso custaria:
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
102
ESTUDO DE CASO 2
Caso considere conveniente e oportuno a
implementação dos Princípios da Qualidade ISO
9000:2005 em unidades da EB, responda,
sinteticamente:
• O que fazer:
• Quem vai fazer:
• Onde fazer:
• Quando fazer:
• Porque fazer:
• Como fazer:
• Quanto isso custará:
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
103
ESTUDO DE CASO 3
Caso considere viável, em apenas uma frase, definir
como implementar o 5S em unidades da EB,
especificando:
• O que fazer:
• Quem vai fazer:
• Onde fazer:
• Quando fazer:
• Porque fazer:
• Como fazer:
• Quanto isso custará:
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
104
ESTUDO DE CASO 4
Considerando:
•
o inquestionável capital humano disponível na EB;
•
a precariedade da educação do povo, identificada como uma das principais
causas limitadoras ao desenvolvimento do Brasil,
que tipo de contribuição o pessoal do Corpo de Saúde da EB poderia fazer,
tendo por fim de reduzir as carências educacionais de nossa sociedade,
especificando:
•
•
•
•
•
•
•
O que fazer:
Quem vai fazer:
Onde fazer:
Quando fazer:
Porque fazer:
Como fazer:
Quanto isso custará:
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
105
ESTUDO DE CASO 5
Considerando a projeção:
• dos benefícios e das oportunidades;
• das desvantagens, caso existam, e das
limitações de qualquer natureza;
• da relação benefício/custo, em termos
orçamentários e financeiros,
opinar, com a devida fundamentação, se a EB
deveria implementar em suas unidades sistemas de
gestão alinhados com a NBR ISO 9001:2000. Caso
opte pela implementação, sugerir o modelo de
gestão a a ser utilizado.
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
106
ESTUDO DE CASO 6
Considerando:
- a perspectiva de implementação do mestrado;
- outras perspectivas a serem colocadas pelos Grupos de
Trabalho,
apresentar uma proposição com o fim de otimizar o
investimento da Força Aérea no CCEM, para a produção
de conhecimentos, em busca da excelência, capaz de
gerar os melhores resultados para a aeronáutica.
ABRIL/2006
PROF. MAURITI MARANHÃO
107