Logística:
Fundamentos e Processos
Autor
Kleber dos Santos Fernandes
2008
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
F363
Fernandes, Kleber dos Santos. / Logística: Fundamentos e
Processos. / Kleber dos Santos Fernandes. — Curitiba :
IESDE Brasil S.A. , 2008.
164 p.
ISBN: 978-85-7638-903-3
1. Logística. 2. Logística empresarial. 3. Transporte de mercadorias. 4. Distribuição física de bens. I. Título.
CDD 658.5
Todos os direitos reservados.
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel
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Sumário
Organização da logística na empresa | 9
Introdução | 9
Origem e definição | 10
Histórico | 12
Logística e operações como estratégia empresarial | 14
O desenvolvimento dos critérios do produto | 16
Programas de respostas rápidas ao desenvolvimento
das operações logísticas entre clientes e fornecedores | 18
Logística dentro das empresas | 20
Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos | 27
Introdução | 27
Histórico | 28
Compreendendo a SCM – Gestão da Cadeia de Suprimentos | 32
Canais de distribuição | 43
Introdução | 43
Definições | 44
Os canais de distribuição | 45
Tecnologia nos canais de distribuição | 52
Compras | 59
Introdução | 59
Histórico | 60
A importância de compras e qualidade | 61
Compras e a diminuição de estoques | 65
Armazenagem | 73
Introdução | 73
Histórico | 74
Equipamentos utilizados na armazenagem | 76
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A revolução dos WMS nas atividades de armazenagem | 80
As finalidades e atividades da armazenagem | 81
Exemplos de operações de armazenagem | 81
Transportes | 87
Introdução | 87
Histórico | 88
Os modais de transporte | 89
Diferença entre intermodalidade e multimodalidade | 94
Participantes do setor de transporte | 95
Fatores determinantes do valor do frete | 97
Suprimentos | 101
Introdução | 101
Finalidades, princípios e características do suprimento | 101
Suprimento e os sistemas produtivos | 103
Procedimentos para recebimento e acomodação de suprimentos no armazém | 107
Suprimentos e a logística | 108
Distribuição | 111
Introdução | 111
Finalidade, características e funções da distribuição | 111
Armazenagem | 112
Separação de pedidos (Picking) | 113
Embalagem | 115
Postponement | 116
Unitização | 117
Ovação do contêiner | 117
Transporte | 119
Distribuição a clientes ou recinto aduaneiro? | 119
Recinto aduaneiro | 119
Distribuir | 119
Operadores logísticos | 125
Introdução | 125
Definições | 126
Tipos de operadores logísticos | 127
Vantagens e desvantagens dos operadores
logísticos e dos prestadores de serviços logísticos (PSL) | 128
Logística e o outsourcing | 128
Logística e a terceirização (outsourcing) | 130
Tecnologia e os operadores logísticos | 131
Operadores logísticos e a aquisição de vantagem competitiva | 132
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Logística reversa | 137
Introdução | 137
Histórico | 138
Definindo logística reversa | 139
Desenvolvimento do processo de logística reversa | 140
Atuação da logística reversa | 142
Logística reversa na garantia da qualidade | 146
Vantagens da logística reversa | 148
Gabarito | 153
Referências | 159
Anotações | 163
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“Para cada palet entregue, suor e
sorriso na face de um gestor logístico.”
Os estudos na área de logística são de fundamental importância na atual
realidade da globalização.
Este livro, Logística: Fundamentos e Processos, oferece um aprendizado
aos interessados nas definições, estratégias, práticas e casos do conceito da logística atual. Cada capítulo foi projetado para ser independente,
permitindo ao leitor a flexibilidade em seus estudos, em que os capítulos
podem ser lidos em qualquer ordem. Cada um tem uma extensão que
pode ser utilizado para uma única aula ou lido de uma só vez.
A logística representa uma importante fatia de exploração de uma vantagem competitiva, a busca pela redução de custos é o grande desafio na
arena global dos negócios.
Até recentemente, muitas empresas focaram suas atenções em marketing, finanças e produção. Essa atitude é justificável, pois as empresas
precisam produzir e vender seus produtos. Contudo, essa abordagem falha em não perceber que para o sucesso do produto perante o seu cliente
a empresa precisa estudar e investir nas atividades que ocorrem entre
pontos e momentos de produção (suprimento), seguidas de momentos
de aquisição do produto (demanda). Essas são atividades que são realizadas de maneira eficaz com uma correta gestão logística, que promove
de maneira sincronizada a execução das atividades de armazenagem,
transporte e distribuição.
O trabalho bem como o desenvolvimento do homem se dá através de
fases, conhecidas como infância, adolescência e fase adulta. Assim como
as estações do ano, primavera, verão, outono e inverno, os processos gerenciais também possuem as suas fases a serem executadas gradativa-
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mente, e a disciplina de Logística: Fundamentos e Processos demonstra
os facilitadores que promoverão a execução das idéias dos gestores em
fases realizadas e posteriormente os resultados esperados.
As definições essenciais são repetidas quando se julgar necessário, de
modo que o leitor se sinta livre para escolher um capítulo e adiar ou omitir
outro. As referências utilizadas que se julgaram relevantes foram amplamente observadas e vinculadas ao conteúdo, permitindo ao leitor interessado o aprofundamento no ponto específico que lhe forem convenientes.
Os ensinamentos logísticos apresentados possibilitam ao leitor uma capacidade de organização e aplicação da logística para o seu desenvolvimento profissional e pessoal, afinal a logística está presente em cada
material, estrutura ou operação que necessite de organização.
Agradecimentos
Durante a produção deste trabalho algumas pessoas foram fundamentais para a concretização deste sonho. Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, pelo encaminhamento de minha vida. Aos meus pais Valdir
e Iacy pela formação e educação que me proporcionaram ao longo dos
anos, fazendo valer cada orientação e ensinamento para a construção
do homem que hoje sou. A minha irmã Karin pelos momentos em que
aprendemos a importância da união familiar. A minha esposa Juliana
pela dedicação e compreensão nos momentos difíceis. E dedico este trabalho ao homem que me ensinou o valor de uma amizade verdadeira,
meu avô Waldermar Fernandes.
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Compras
Introdução
Todas as empresas, sejam elas de qualquer segmento, compram materiais, serviços e suprimentos
para apoiar e desenvolver suas atividades e melhorar sua cadeia de suprimentos. Durante o desenvolvimento do departamento de compras ao longo da história, essas atividades eram percebidas como uma
tarefa dos colaboradores muito semelhante ao que acontecia com a logística antigamente, meramente
reativa. O papel dos colaboradores de compras era resumido a obter de seus fornecedores os recursos
desejados pelo menor preço possível, estabelecendo uma relação entre empresa e fornecedores de
constantes desentendimentos e verdadeiras quedas de braço, em que o principal objetivo de ambos os
lados era de sempre levar vantagem.
Embora possamos observar que essa visão ainda se faz presente em muitos segmentos e empresas tradicionalistas, o que compras representa hoje para as empresas atualizadas e em busca de
qualidade vem mudando substancialmente nas últimas décadas. Hoje o objetivo do departamento
de compras faz parte da estratégia da empresa, em que o principal foco é o de encontrar nos gastos
totais e no desenvolvimento de relacionamentos colaborativos entre empresas e fornecedores, uma
melhoria do processo como um todo. Dessa forma, associamos as atividades de compras a uma elevação em sua categoria, passando de atividade reativa para atividade estratégica.
Associando a crescente importância de compras com os diversos fatores que apontam para essa
mudança, podemos destacar a alteração nos conceitos de qualidade e o crescimento das quantias
gastas em compras representadas pelo aumento significativo do consumo de bens e serviços. Hoje as
empresas não se restringem à compra das matérias-primas e componentes para produção de seus produtos, elas compram também complexos componentes fabricados com conteúdo de valor agregado
muito alto, sendo materiais ou serviços, como serviços logísticos, terceirizando essa operação e direcionando suas atenções para o core business da empresa.
Com as exigências de produtos de qualidade, o trabalho do departamento de compras aparece
como critério decisivo para a manutenção de qualidade garantida perante os clientes. Todas as fases,
seja a obtenção da matéria-prima ou dos serviços a serem prestados ao consumidor, devem ser adquiEsse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
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Logística: Fundamentos e Processos
ridas de maneira que o que foi prometido possa ser atendido com produtos que proporcionem aquisições seguras.
O departamento de compras recebe um foco considerável e, através de um fornecimento qualificado, vantagens podem ser obtidas, como a minimização dos estoques, desenvolvimento de relacionamento colaborativo com fornecedores, aprimoramento da qualidade em todas as fases e o menor custo
possível para o custo total das operações que o produto necessita para atender os clientes.
Histórico
O formato de compras, como hoje conhecemos, é o resultado de uma longa evolução do homem
e da moeda.
As primeiras civilizações em nosso planeta, geralmente nômades1, não possuíam uma maneira
organizada de trocar valores e praticamente recorriam às trocas diretas de utensílios, alimentos, vestes
etc. Essa atividade é conhecida como escambo. Quando necessitavam de algo que não possuíam, trocavam entre si seus bens primitivos, pois alguns grupos coletavam frutos, já outros possuíam mais caçadores ou pescadores e realizar o escambo era uma opção viável. Porém, com o aumento da população,
o escambo começou a tornar-se algo difícil de ser aplicado como rotina, para o perfeito funcionamento
da atividade necessitava-se de uma dupla coincidência de desejos, incompatibilidades começaram a se
desenvolver, pois quanto valeria um machado em troca de frutas ou de um animal? Para exemplificar,
podemos pensar em como, em nosso dia-a-dia, um fabricante de automóvel poderia se relacionar com
uma lanchonete.
Dessa forma, alguns bens que possuíam uma aceitação melhor para todos começaram a ser utilizados como intermediários de trocas, assim esses bens cumpriam o papel de uma moeda.
Com a utilização de bens realizando o papel de moeda nas transações de trocas, o escambo foi
gradativamente sendo substituído, pois o novo formato era de interesse igual para os dois lados. Entre
os bens que passaram a exercer essa função, destacamos o gado que poderia ser multiplicado e o sal na
Roma antiga. O sal era usado como parte do pagamento dos soldados romanos. O vocábulo salário vem
do latim salarium, que significa sal-moeda.
Entretanto as moedas variaram de época para época, sob marcante influência dos usos e costumes dos grupos sociais em que circulavam, existindo relatos da utilização de cereais, rum e carnes.
Com o passar do tempo e o constante aumento da população, as moedas-mercadorias foram
sendo descartadas e substituídas. Os principais motivos envolvem desde questões logísticas como as
dificuldades de transporte, manuseio, armazenagem, guarda e homogeneidade dos produtos, até a
aceitação geral e satisfação dos envolvidos nas transações.
Os metais preciosos começaram a ser utilizados, devido a particularidades como a sua durabilidade, facilidade de divisibilidade, fácil reconhecimento e oferta mais limitada. O problema inicial apresentado nesse processo foi o de pesar os metais e equipará-los ao seu devido valor, esse problema foi resolvido com a adoção da cunhagem (impressão de valor na moeda). Os primeiros metais a serem utilizados
1 Grupos ou povos que não têm habitação fixa, que vivem permanentemente mudando de lugar, geralmente em busca de novas pastagens
para o gado, ou exploração de novos territórios.
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Compras
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como moeda foram o bronze, o cobre e o ferro, porém esses materiais eram encontrados em abundância
e rapidamente foram substituídos pelo ouro e pela prata, metais que possuem aceitação mundial.
O desenvolvimento de sistemas monetários (conjunto de moedas utilizadas num país por imposição de curso legal, isto é, obrigatoriedade de aceitação em pagamento de mercadorias, débitos ou
serviços) demandou o surgimento de um novo tipo de moeda, a moeda-papel. Com a chegada da nova
moeda, problemas ainda observados com os metais foram substituídos, como o peso e risco de roubo.
Entretanto, nos dia de hoje, podemos estimar que a nossa moeda cada vez mais se torna virtual, representando mais um avanço na evolução da relação homem–moeda, característica essa observada em cartões
de crédito e débito utilizados com freqüência representativa nas negociações e transações comerciais.
A importância de compras e qualidade
Com o aprimoramento das técnicas nas operações logísticas das empresas, em que o tempo
representa uma meta (necessidade de cumprir lead time das operações) bem como a qualidade dos
serviços, a função de compras divide responsabilidades na execução de atividades estratégicas, como
o Just- in-Time (JIT). Com a aplicação do JIT o departamento de compras adota novas práticas de gerenciamento de suas atividades, conforme exemplificado na figura 1.
Figura 1 – Evolução de compras com a aplicação da estratégia JIT
Revolução do
conceito JIT
Pressão para
redução de custos
Gerenciamento pela
qualidade total
Redução do
ciclo de produção
Compras adota novas
práticas de gerenciamento
Um dos grandes desafios para o departamento de compras e sua importância nas operações
logísticas está associado ao fornecimento contínuo, em que deve-se repor rápido, com qualidade e
baixos índices de problemas do que foi adquirido. Bowersox (2007, p. 89) indica que a falta de estoque
de matéria-prima ou peças componentes pode interromper ou forçar uma alteração nos planos de produção, resultando em custo inesperado. O tempo ocioso devido a interrupções na produção aumenta
os custos operacionais e pode resultar em uma incapacidade de fornecer produtos acabados conforme
prometido aos clientes. Imagine o caos que resultaria se uma linha de montagem automotiva tivesse
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Logística: Fundamentos e Processos
todas as peças disponíveis, menos pneus. A montagem de automóveis teria de ser suspensa até que os
pneus estivessem disponíveis. Assim, um dos objetivos essenciais de compras é garantir um fornecimento contínuo de materiais, peças e componentes para manter as operações de fabricação.
Associado ao processo de fornecimento contínuo a qualificação dos fornecedores exige a realização, dentro do departamento de compras, de uma Gestão da Qualidade Total (GQT)2, pois o departamento atende o cliente interno e externo, com expectativas a serem sanadas, representando o resultado do departamento. Os suprimentos ou serviços a serem adquiridos obedecem a um fluxo contínuo e,
dessa forma, compras pode realizar programas com seus fornecedores como:
::: Desenvolvimento de uma certificação (Certified supplier) – fornecedor que obtém documento da empresa atestando que atende ou exerce consistentemente os objetivos de qualidade, data de entrega, custo e precisão na contagem dos materiais entregues. A certificação
obedece a períodos de renovações e critérios estabelecidos pela própria empresa.
::: Atribuição de qualidade assegurada (Quality assured supplier) – condição de fornecedor,
cujos materiais ou serviços já sofreram o processo de qualificação e estão aptos a serem recebidos mediante certificações de ensaios, dispensando-se a inspeção de recebimento ou testes
de controle de qualidade. Segmentos como farmacêutico e alimentício são ótimos exemplos
onde muitas empresas aceitam os certificados de análise3 dos fornecedores como padrão dos
seus controles de qualidade.
::: Desenvolvimento de fornecedor único (single-source supplier) – fornecedor escolhido para
ter 100% dos negócios focados em um único item, desenvolvendo-se uma parceria estratégica
entre fornecedor e empresa.
O departamento também precisa desenvolver paralelamente fornecedores emergenciais, desenvolvidos com o objetivo de garantir que a cadeia de suprimentos não sofra comprometimento e conseqüentemente não desenvolva um efeito chicote. A figura 2 apresenta dois formatos distintos de departamentos de compras e o fluxo de trabalho de cada um. O formato I representa o trabalho integrado
entre o departamento de compras e as demais áreas da empresa, aliando a atividade de comprar com
informações, conhecimento e tecnologia para o sucesso da operação, mesmo esbarrando em interesses
ou fortes pressões em cima de custos e a defesa do efeito chicote ocasionado devido a turbulências na
cadeia de suprimentos. O formato II representa o comportamento de compras como observamos em
muitas empresas, restringindo-se a apagar incêndios, tomando decisões individualmente sem o desenvolvimento de um trabalho integrado com as demais áreas.
2 Estratégia que tem por objetivo assegurar a qualidade em todas as atividades, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto
tem que estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade às especificações em todas as suas fases. No caso de fornecedores garantirem a qualidade no fornecimento conforme previsto nas negociações que antecederam a compra.
3 Documento emitido pelo fabricante que declara os ensaios realizados e os resultados encontrados, podendo apresentar resultados qualitativos e quantitativos de padrões preestabelecidos.
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Compras
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Figura 2 – Fluxo de desenvolvimento do departamento de compras
Solicitação dos departamentos
da empresa e integração das
necessidades das áreas
Atuação do departamento de compras com:
informação + conhecimento + tecnologia
Resultado de compras
Sucesso
Compras = aquisição
Resultado de compras
Comprometimento da cadeia
Atuação do departamento de compras:
apagando incêndio
Pressão – interesses
efeito chicote
Qualificação e desenvolvimento de fornecedores e a atuação de compras
À medida que as empresas cada vez mais aumentam o volume de suas aquisições de produtos
e serviços, conseqüentemente esperam um perfeito desempenho de seus fornecedores. Pires (2004, p.
159) considera que isso geralmente se traduz no fornecimento de componentes ou serviços de qualidade, entregues no prazo certo, com características inovadoras e a preço competitivo. Quando isso não é
possível a empresa cliente tem pelo menos três alternativas:
::: passar a produzir o componente ou realizar o serviço internamente;
::: mudar para um fornecedor mais capacitado;
::: ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade.
As empresas devem observar a importância de desenvolver relacionamentos próximos com seus
fornecedores com o intuito de compartilhar informações e recursos para alcançar resultados melhores.
Bowersox (2007, p. 90) cita, por exemplo, um fabricante que pode compartilhar uma programação de
produção com os principais fornecedores, o que, por sua vez, permite aos fornecedores atender melhor
às necessidades de entrega do comprador. Um varejista pode compartilhar informações de pontos-devenda e planos promocionais para ajudar os fornecedores a atenderem às necessidades de quantidade
em determinados momentos. Essa perspectiva das compras eficazes contrasta radicalmente com o tradicional foco apenas no preço, que acabou criando relacionamentos antagonistas entre uma empresa
e seus fornecedores.
A escolha de qualquer alternativa de desenvolvimento de fornecedores dependerá principalmente dos objetivos e estratégias de cada empresa que busca a qualidade nos seus produtos e respectivo segmento de atuação. As decisões sobre o fornecimento de materiais e produtos dependem
das ações do departamento de compras, mas obedecendo a estratégia corporativa da empresa, um
grande trade-off 4 que podemos encontrar na área de compras e estratégia corporativa é a decisão de
4 Análise ou troca compensatória, na sua forma básica. O resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada área com o intuito
de obter uma grande vantagem em relação às outras (em termos de aumento de rendimento e lucro). Uma relação de incompatibilidade, em
que a melhoria de uma atividade necessariamente leva a uma perda em outra.
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Logística: Fundamentos e Processos
trabalharem com fornecedores únicos (single-source supplier), ou desenvolver fornecedores múltiplos
de seus materiais e serviços. O quadro 1 apresenta algumas vantagens e desvantagens de se trabalhar
com fornecedores únicos ou múltiplos.
Fornecedor único
:::
maior potencial de desenvolver uma verdadeira
Fornecedores múltiplos
:::
relação ganha-ganha;
Vantagens
:::
maior dependência favorece maior comprome-
vés da competição entre fornecedores;
:::
timento e foco dos esforços;
:::
melhor comunicação, mais ágil, barata e con-
maior flexibilidade no momento de mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento;
:::
fiável;
:::
comprador pode forçar o preço para baixo atra-
(PIRES, 2004, p.158)
Quadro 1 – Fornecedores únicos e fornecedores múltiplos55
possuir várias fontes de conhecimento e de especialização pode ser importante em determinados
casos.
cooperação mais fácil no desenvolvimento de
novos produtos;
:::
maior economia de escala5.
:::
perda de flexibilidade e maior vulnerabilidade
:::
Desvantagens
no caso de ocorrer falha no fornecimento do
fornecedor;
:::
do fornecedor;
:::
fornecedor pode forçar aumento dos preços
caso não haja outra alternativa de fornecimento para o cliente.
dificuldade de se criar maior comprometimento
maior esforço requerido para a comunicação no
geral;
:::
fornecedores tendem a investir menos em novos
processos e produtos;
:::
maior dificuldade de se obterem economias de escala.
Critérios para o desenvolvimento de fornecedores
O desenvolvimento de fornecedores requer fortes investimentos do departamento de compras
em ferramentas que garantam a estratégia aplicada, entretanto nem todas as empresas precisam desenvolver fornecedores, devido a fatores como o volume de compras do fornecedor, que pode ser tão
pequeno que não se justifica nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os
itens devem ser analisados e classificados no tocante à sua importância estratégica para a empresa
cliente. O quadro 2 apresenta uma matriz para orientar a análise de valor dos itens comprados.
5 Fenômeno de redução do custo unitário em decorrência da produção em grande escala, que gera uma distribuição dos custos fixos sobre
uma quantidade maior de unidades.
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Compras
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Baixa oportunidade
e baixo risco
Grande oportunidade
e alto risco
Baixo volume de compras
Alto volume de compras
Itens gargalo
Itens estratégicos
:::
difícil substituição;
:::
estrategicamente importantes;
:::
mercados monopolizados;
:::
difícil substituição;
:::
altas barreiras de entrada;
:::
falta de fornecedores alternativos;
:::
situação geográfica ou política crítica.
:::
importante no contexto geral das compras da empresa.
Itens não-críticos
Itens alavancáveis
:::
disponibilidade adequada;
:::
disponibilidade adequada;
:::
especificação padronizada;
:::
disponibilidade de fornecedores alternativos;
:::
substituição possível.
:::
precificações padronizadas;
:::
substituição possível.
(PIRES, 2004, p.161)
Quadro 2 – Análise de valor dos itens comprados
Segundo Pires (2004, p. 161), depois de analisados e classificados, a atenção maior deve ser sobre
os itens considerados estratégicos, os quais geralmente são itens de alto valor agregado6, comprados
em grandes volumes e de difícil substituição. É exatamente esse o quadrante referente aos potenciais
fornecedores a serem desenvolvidos.
Compras e a diminuição de estoques
Quando refletimos sobre alguns anos atrás e resgatamos a época da inflação no Brasil, a política
de manter estoques altos era claramente justificada, uma vez que o preço adquirido seria alterado em
um curto espaço de tempo, reajustando-se automaticamente o preço de venda. Quanto maiores os
estoques, melhor a fase de vendas. Em um passado não muito distante, estávamos acostumados a presenciar os promotores dos hipermercados e suas máquinas de remarcar a todo vapor nas gôndolas7.
O papel desenvolvido na diminuição de estoques pelo departamento de compras é essencial
para a manutenção dos estoques necessários para o bom desenvolvimento das operações, porém isso
aponta para uma necessidade constante de comparação entre os custos de manter materiais e a possibilidade de interrupção na produção. Esse cenário pode ser representado com atividades desenvolvidas
pelo departamento de compras com iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto aos fornecedores e informa6 Termo em que cada função de produção ou distribuição dos produtos deve possuir valor agregado na forma de tempo de agregação ou
utilidades de várias atividades. Em termos de manufatura, é o aumento real na utilidade de um item do ponto de vista do cliente à medida
que um item é transformado de matéria-prima a produto acabado. É a contribuição de operações ou de uma fábrica para a utilidade final e
valor de um produto do ponto de vista do cliente. Deve-se eliminar todas as atividades que não agreguem valor na produção e entrega de um
produto ou serviço.
7 Conjunto de prateleiras de aço, utilizadas para expor produtos no varejo ou feiras.
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Logística: Fundamentos e Processos
ção antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades e bens de serviços. Com a inserção
do JIT na estratégia das empresas, garantir os níveis de estoque dentro do planejamento da empresa
aponta para o comportamento estratégico do departamento de compras.
Empresas varejistas obedecem a critérios para atender a sua demanda, levando-se em consideração o comportamento dos clientes, garantindo estoques necessários para cada região, por exemplo:
uma rede de hipermercados possui lojas em três regiões de uma mesma cidade e estuda o comportamento dos seus consumidores na compra de garrafas de vinho de uma marca de alto valor (A) e outra
marca de baixo valor (B). O valor base (valor mínimo de unidades no estoque local e diário da loja) desenvolvido para cada estoque deverá atender a quantidade necessária diariamente, uma vez que a rede
realiza reposições diárias dos estoques, evitando-se o acúmulo de embalagens no ponto-de-venda e
garantindo a correta distribuição do estoque central, evitando-se falta em algumas lojas ou sobras desnecessárias em outras. Dessa forma, torna-se a distribuição enxuta e o estoque central também. Controles como esse podem ser auxiliados pelo programa CRM (Customer Relationship Management), muito
utilizado pelo departamento de compras no varejo para controlar a distribuição dos produtos com base
no comportamento dos consumidores. A tabela 1 ilustra o estoque das lojas em regiões distintas e perfil
de consumidores diferentes, interferindo no mix de produtos da loja, no exemplo abaixo utilizamos o
vinho para representar o estoque local de cada loja da rede.
Tabela 1 – Simulação de estoque de vinhos de rede de hipermercados
Estoque de vinhos A
Estoque de vinhos B
Loja de alto padrão
15
3
Loja de centro
7
7
Loja de baixo padrão
2
12
Exemplo de atuação de compras nas operações logísticas
Dentre as atuações do departamento de compras nas operações logísticas destacam-se principalmente a aquisição de prestadores de serviços logísticos ou de equipamentos. Com uma geografia
privilegiada, as dificuldades de estruturação logística no Brasil são facilmente detectadas quando imaginamos que uma empresa de grande porte deve se preocupar com o potencial de compras de seus
clientes “do Oiapoque ao Chuí”8. Disponibilizar recursos em todo o território nacional não é uma tarefa
fácil para as empresas que se utilizam das mais variadas estratégias para conseguir a desejada penetração nos mercados.
Produtos que apresentem uma sazonalidade, períodos de desenvolvimento de novos mercados
ou campanhas promocionais, exigem decisões rápidas que envolvem as três atividades da operação
logística – armazenar, transportar e distribuir.
8 Expressão utilizada para dimensionar o tamanho do Brasil, pode ser utilizada também para revelar as desigualdades do país.
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Compras
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Podemos destacar a fase de armazenagem para produtos com essas características como fundamental para o sucesso do negócio. Com o aumento das exportações, o número de armazéns disponíveis
no Brasil não consegue atender a demanda de empresas que terceirizam a sua armazenagem: dificilmente encontramos um armazém com sua capacidade ociosa. Diante desse cenário, o uso de galpões
estruturados ou infláveis está sendo, aos poucos, integrado à cultura brasileira, o que permite às empresas uma grande capacidade de customização, em que os fornecedores oferecem o desenvolvimento
do projeto sob medida para o cliente, com possibilidades que podem variar em comprimento, largura
ou altura. Essas soluções ajudam em situações emergenciais que exijam montagem e desmontagem
rápida e segura. A figura 3 e a figura 4 representam fotos de galpões desses modelos.
Figura 4 – Galpão inflável
Disponível em: <www.horuscoberturas.
com.br>. Acesso em: 31 jan. 2008.
Disponível em: <www.totalcl.com.br/loc_
nautika.htm>. Acesso em: 31 jan. 2008.
Figura 3 – Galpão estruturado
Do perfil dos clientes que optam pelos galpões estruturados, em média, 80% optam pela locação.
A figura 5 apresenta as características que envolvem a tomada de decisão da empresa integrada ao
departamento de compras. Salientamos que a decisão de um grande investimento em um armazém
próprio, terceirizado ou locação de galpões estruturados ou infláveis dependerá fundamentalmente do
segmento e tipo de produto da empresa.
Figura 5 – Exemplo de decisão de compras para produtos sazonais, períodos de desenvolvimento de novos mercados ou campanhas promocionais
Necessidade de armazenagem
Aquisição de galpões
Alvenaria
Estruturados
Alvará de Construção
Eliminação de exigências
IPTU
Aplicável em qualquer tipo de solo
Licenças
Montagem de 1 000m2 em média de dois dias
Tempo de construção
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Logística: Fundamentos e Processos
A atuação de compras com perfil estratégico
Podemos concluir que o papel de compras dentro das empresas apresenta uma evolução, apresentando o emprego de práticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento das vantagens competitivas para as empresas. Modelando ao departamento uma estrutura organizacional com
alta visibilidade, exigindo a percepção da organização de uma forma proativa. Para o desenvolvimento de um departamento de compras nesses padrões o acesso à informação deve ser amplo ao banco
de informações geradas interna e externamente, atuando nos fatores empregados na decisão sobre a
escolha de fornecedores, desenvolvendo uma rede de relacionamentos com fortes investimentos em
tecnologia da informação e garantindo ao departamento de compras um gerenciamento estratégico.
Texto complementar
A função compras como potencial fonte de competitividade
As empresas deveriam comprar para vender e não somente com foco em produzir
(HERRERA, 2008)
Notar a real importância da função compras como potencial fonte de competitividade, é fundamental para a empresa que deseja estar participando eficazmente de seu mercado no presente
e no futuro. Considerando a totalidade do valor econômico de seu produto, as compras devem ser
devidamente focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real peso do
que está a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na função compras pode representar
um acréscimo de até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a
margem de contribuição do produto). Para uma indústria de bens de consumo, por exemplo: comparativamente, um esforço de 5% em compras equivale a economizar em torno de 15% com gastos
gerais administrativos ou em até 20% com gastos de mão-de-obra produtiva. Ainda hoje se foca a
produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos econômicos. Mesmo organizações que levaram à exaustão seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com
grande atenção nessas áreas.
No entanto, existem sérias razões para integrar a função de compras na concepção da competitividade. Na Nova Economia, ser competitivo não é, predominantemente, somente uma questão
de preço dos produtos no ponto-de-venda. São fatores tão importantes quanto preço e serviços
agregados ao produto: a capacidade de diferenciação dos produtos e a velocidade em que ocorre
a inovação.
Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são fatores mais
percebidos hoje do que no passado. Mesmo nos setores de commodities básicas, o achatamento de
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Compras
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preço exigido pelo mercado contribui para colocar para a função compras, a missão de manter ou,
até mesmo, restaurar a margem de rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de fornecimento um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrário, vir a representar
obstáculos ao sucesso de sua estratégia. Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosméticos,
por exemplo), criatividade e inovação tecnológica têm sido bastante usados para trazer maior competitividade às empresas.
Recentemente, atendendo um novo projeto para uma grande indústria multinacional do mercado de consumo, que encontrava-se em franca renovação de seus processos produtivos, pudemos
colocar em prática duas interessantes oportunidades que trouxeram resultados econômicos positivos não só para a empresa em si mas para outras empresas participantes de seu Supply Chain:
::: Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plásticos para seus produtos (e não
somente um, por motivo de atender seu footprint industrial, cujas fábricas estão instaladas
em várias regiões do país), o investimento previsto para as novas máquinas de enchimento
automático dos potes foi dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa não
deixou de participar ativamente na concepção técnica dos equipamentos, e após um período predefinido adquirirá esses ativos por valores residuais, dentro de acordo também
previamente definido.
::: O abastecimento de garrafas plásticas para determinado tipo de produto ocupava um
enorme armazém de embalagens, e se constituía em um fluxo de suprimento com perdas
na ordem de 0,8%. Durante as negociações para a nova fábrica, surgiu a oportunidade de
trazer a fase final de produção das garrafas vazias (injeção por sopro) para dentro da planta
de produção, poucos metros antes da máquina de enchimento das garrafas. A empresa
passou a comprar as garrafas em sua linha de “envase”, após terem sido devidamente enchidas, sendo que o controle de qualidade do fornecedor passou a ser feito na esteira de transporte entre a máquina de sopro de garrafas e a máquina de enchimento das mesmas.
Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem fornecidos, foram
vantajosos também para os provedores, que assim passam a crescer junto ao negócio de seu cliente
(Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...).
Estratégia efetiva de suprimentos
A visão de concentrar as compras em poucos fornecedores, buscando sua otimização em termos de preço e serviço, deve ser expandida para a concepção de efetiva estratégia de suprimentos
como importante alavanca para a competitividade da empresa.
Fornecedor e cliente devem buscar mais do que somente boas negociações econômicas para
ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais vantagens e diferenciação, como:
::: a flexibilização da produção;
::: entregas Just-in-Time;
::: oportunidades de controle e gestão de estoques;
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Logística: Fundamentos e Processos
::: modalidade de fornecimento por consignação dos insumos;
::: a redução do tempo de desenvolvimento de produtos;
::: a exclusividade no fornecimento de certos produtos.
A direção de compras deve ter um ponto de vista realista em relação às possibilidades de se
obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de definição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos recursos e organização
interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor realmente mais eficaz.
Deve-se considerar as possibilidades para subcontratações amplas, concentrando-se sobre os
elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar em suas competências essenciais e externalizar o restante. Nos últimos anos, as empresas têm usado o recurso de
outsourcing de uma forma mais ampliada e na maioria dos casos têm obtido ótimos resultados.
Enquanto no passado os contratos terceirizados eram restritos às atividades de restaurante,
informática e segurança patrimonial, hoje vemos um mercado de serviços suficientemente maduro
para atender as funções de procurement, contabilidade, almoxarifado, projetos turn-key, manutenção e administração de recursos humanos.
Atividades
1.
Um departamento de compras desenvolve-se de acordo com o perfil da estratégia da empresa,
mediante a esse comportamento podemos encontrar diferenças nas atividades do departamento. Com base nisso, relacione as colunas.
a) compras com perfil reativo
((
compras atua com um esforço conjunto com as outras
funções correlatas para formular e implementar um
plano estratégico no nível departamental decorrente
da estratégia da empresa, além de, também junto com
as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca.
b) compras com perfil proativo
((
compras atua com pouca agregação de valor executando as aquisições de bens e serviços nas organizações.
Nesse formato, os departamentos requisitantes de bens
ou serviços realizam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o departamento de compras ou suprimentos apenas a operacionalização da transação, que consiste na emissão da
ordem de compra e acompanhamento da finalização do
processo.
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Compras
2.
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Assinale a alternativa que representa as melhorias obtidas pelo departamento de compras quando aplicado um desenvolvimento de fornecedores.
a) Abastecimento emergencial e variação de custos.
b) Homogeneidade na obtenção de recursos e planejamento de abastecimento.
c) Aprimoramento do produto e potencialização de vendas.
d) Diminuição de custos logísticos e aumento de estoques.
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Logística: Fundamentos e Processos
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Gabarito
Compras
1. B
A
2.
B
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