2009
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© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
D152
Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Avaliação de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau.
Kelly Cristina Benetti. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.
176 p.
ISBN: 978-85-387-0133-0
1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos.
4. Comunicação. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Título.
II. Benetti, Kelly Cristina.
CDD 658.3125
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
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Marcos Baptista Lopez Dalmau
Especializando-se no Mestrado na área de Recursos
Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela
UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em
Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do
Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos encaminhados a eventos nacionais e internacionais. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos
seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento
e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por
Competências.
Kelly Cristina Benetti
Mestre em Administração pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Administração pela UFSC. Atualmente é professora substituta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e
Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC).
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em
Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente
nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Universitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesquisas em Administração.
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Sumário
Em que consiste avaliar ................................................................................13
Conceitos de avaliação de desempenho...........................................................................................13
Fatores que influenciam o desempenho...........................................................................................16
Objetivos da avaliação de desempenho............................................................................................18
Benefícios da avaliação de desempenho...........................................................................................19
Padrões de desempenho no cargo..................................................................29
O que é cargo?.............................................................................................................................................29
Como construir um desenho de cargos.............................................................................................30
A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho........................................33
Políticas e procedimentos...................................................................................45
Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho......................................................45
Modelos de avaliação de desempenho..............................................................................................46
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH............................................................49
Tipos de avaliação..................................................................................................59
Introdução.....................................................................................................................................................59
Níveis e perfis de avaliação de desempenho . ................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa?................................................................62
Superior hierárquico imediato...............................................................................................................63
Autoavaliação..............................................................................................................................................63
Avaliação feita pelo subordinado.........................................................................................................64
Avaliação de pares e de equipes...........................................................................................................64
Comissão e comitês ..................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores................................................................................................................65
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Modelo de avaliação de desempenho...........................................................73
Introdução.....................................................................................................................................................73
Métodos de avaliação de desempenho.............................................................................................74
Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento.......................................75
Criação e implantação do método 360º . .....................................................89
Introdução.....................................................................................................................................................89
Considerações iniciais sobre
o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º.................................89
Passos para a criação de
um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93
Relações de feedback.................................................................................................103
Introdução.................................................................................................................................................. 103
O que é feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback?................................................................................................................................ 104
Feedback por entrevista......................................................................................................................... 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional........ 121
Treinamento e desenvolvimento . .................................................................................................... 121
O processo de comunicação .............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho................................ 133
Introdução.................................................................................................................................................. 133
Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133
Principais restrições ao avaliador....................................................................................................... 141
Implantação da avaliação de desempenho.............................................. 149
Introdução.................................................................................................................................................. 149
Principais influenciadores no processo de execução da estratégia...................................... 150
A importância do plano de ação ...................................................................................................... 152
A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças....................................................... 156
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Apresentação
Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desempenho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho
é uma das ações mais importantes que um gestor pode
fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibilita o conhecimento concreto da realidade profissional de
qualquer funcionário na empresa.
Saiba que este livro é fruto de uma atividade de extensão destes professores que vêm desenvolvendo inúmeras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de
curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações
das problemáticas mais comuns nas organizações que
possuem um instrumento de avaliação de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de
possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a
ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber
quais passos deverá seguir para sua devida implantação.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar
os pontos positivos e negativos inerentes ao processo,
uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita
de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode
ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois
a informação, neste caso, é a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma
visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a avaliação de desempenho acaba servindo como referência
para os demais processos de Recursos Humanos, tais como
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoas, pois é medida em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento
é proporcionado não somente para os avaliados, que receEsse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
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bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados,
mas também ao avaliador, que desenvolve competências
importantes para o seu crescimento profissional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este
livro está dividido.
O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os
conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais
os fatores que influenciam o desempenho.
O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no
cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os
cargos são construídos para que seja possível compreender como extrair deles os padrões de desempenho.
O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de
avaliação de desempenho influenciam e são influenciadas pelas políticas e procedimentos gerais de recursos
humanos da empresa. Explicita também alguns modelos
de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e
similaridades.
O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de avaliação de desempenho, baseados em diferentes critérios.
O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de desempenho, principalmente da construção do instrumento de avaliação, da negociação e acompanhamento do
desempenho.
O capítulo 6 aborda a criação e implantação da metodologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os
passos para a criação de um sistema de avaliação de desempenho considerando o referido método.
O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback”
bem como o que deve e não deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo
funcionário.
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O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes
estejam preparados para o desenvolvimento de habilidades de comunicação, que atuam como facilitadoras do processo de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e
desvios do entendimento, que são os maiores causadores
de conflito no processo de avaliação de desempenho.
O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais
comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas
consequências e como evitá-las para obter um resultado
com maior efetividade.
E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com relação à implantação da avaliação de desempenho. Quais
os cuidados, os principais influenciadores na execução e
propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para
viabilizar a implantação.
É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apresentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo,
lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus
processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão
atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretudo, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega
a lugar nenhum.
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os
textos complementares, além de ler as referências apresentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que
você conseguirá obter informações e aprofundar ainda
mais o seu conhecimento.
Um grande abraço!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.a Kelly Cristina Benetti
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Em que consiste avaliar
A Gestão de Pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organização atendendo aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, atendendo aos seus objetivos pessoais.
Para que isto aconteça, é necessário considerar que as pessoas estejam bem capacitadas, como também apresentem as competências necessárias para desempenhar
bem as suas funções e atender aos objetivos determinados.
Isso, conforme a visão de Lucena (1995) é extremamente desafiador, uma vez que
não são todas as empresas que estão dispostas a desenvolver ações de qualificação
visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desempenho, a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resultados desejados. Explica-se: não são todas as empresas que apresentam uma cultura
voltada para a valorização do elemento humano, assim como não são todas que possuem recursos financeiros compatíveis às ações necessárias de capacitação. Logo, o
desafio de se investir é muito grande, principalmente se levarmos em consideração o
risco de não se obter o devido retorno.
Nesse sentido, é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desempenho humano, objetivando torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados. Não podemos esquecer que todas as atenções de um gestor estão voltadas para o desempenho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profissionais.
Uma vez que a produtividade sendo alta, maiores as chances de se obter os resultados
de lucro desejado.
Conceitos de avaliação de desempenho
Considerando esse cenário, a avaliação de desempenho humano torna-se essencial, pois é uma ação de controle que permite aos gestores verificar se o resultado do
trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado.
Porém, não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atingimento de metas, e sim em como esse resultado foi alcançado. Para que isso possa
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ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessário, torna-se
pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da
área de Recursos Humanos (RH).
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. Em resumo, para Werther e Davis (1983, p. 269), “[...] avaliação de
desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do empregado no cargo”.
Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas constitui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual
das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização.
“Ela pode ser vista também, como um processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para
o desenvolvimento da organização” (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2).
Já Tanke (2004, p. 250) explica a avaliação de desempenho como um “sistema de
feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida de seu
plano de mão-de-obra”. Para a autora, as avaliações de desempenho informam o grau
de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o progresso de cada
um deles no cumprimento das metas do plano de negócios.
“Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares
da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos
requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas” (BERGAMINI, 1983, p. 25).
Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:
Avaliação de Desempenho
Autor
14
Ideia Central
Bergamini (1983)
Aspectos particulares que atendem tanto aos requisitos básicos dos grupos de cargos, quanto às pessoas envolvidas.
Werther e Davis (1983)
Desempenho do empregado no cargo.
Lucena (1995)
Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do
sucesso da empresa.
Chiavenato (1999)
Desempenho da pessoa em função do cargo, das metas e resultados e do
seu potencial de desenvolvimento.
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Elaborado pelos autores.
Quadro 1– Conceitos de avaliação de desempenho
Autor
Ideia Central
Rabaglio (2004)
Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de
toda a organização.
Tanke (2004)
Grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e organizacional.
Boas e Carvalho (2004)
Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da organização.
Dentro deste contexto, a importância da administração de desempenho refere-se
principalmente, segundo Shigunov Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, através
de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado período de tempo e, essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções
de recursos humanos.
A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não
pode ser desenvolvida isolada das demais funções. Funcionando como um sistema,
cada função precisa estar em consonância com a outra, onde todas buscam alcançar os
objetivos estratégicos da organização e principalmente o objetivo maior do RH que é
de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organização.
No entanto, nem sempre esta avaliação é feita de maneira estruturada e sistemática. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organização não disponha de um sistema
formal de avaliação de desempenho, esta é inerente à administração do negócio. “[...]
Na verdade, a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerência do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados”
(LUCENA, 1995, p. 16).
Por isso Flippo (1980) afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou
não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve
ser feito depois da contratação, para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja
julgado por alguém em determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A empresa
se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação.
Mas, na visão de Oliveira (2004), a avaliação de desempenho vai além. Ela não promove apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também, do avaliador, propiciando
um exercício permanente de comunicação entre ambos.
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Em que consiste avaliar
Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliação de desempenho, em si, não significa uma técnica de motivação de comportamento. Ela é considerada apenas como
instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam
num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos.
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Em função disso, a reunião de avaliação não deve ser um monólogo, mas sim um
processo de negociação. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e transmite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização. Ambos entram
em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o
avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.
Fatores que influenciam o desempenho
Valor das recompensas
Habilidades da pessoa
Desempenho
no cargo
Esforço individual
Percepção de que as
recompensas dependem
do esforço
( CHIAVENATO 2001, p.107)
Porém, cabem algumas ponderações quando se fala de desempenho na prática.
Nem sempre o funcionário mais preparado apresenta resultados compatíveis ao que
foi planejado. São diversos fatores que influenciam isso. Dentre eles, cito os da figura 1
a seguir, de acordo com a visão de Chiavenato (2001).
Percepção de papel
Avaliação de Desempenho
Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho no cargo.
16
Pode ser analisado nessa figura, em primeiro lugar, o valor percebido das recompensas que influencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o
caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família
de quatro pessoas. Pergunto, você acha que as necessidades desta família são atendidas plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistência são, mas em um
nível considerado insatisfatório. Possivelmente essa pessoa faz mágicas com esse valor,
mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida
um aumento de carga horária, essa pessoa provavelmente irá aceitar em ter um aumento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a
empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho
e lhe dá uma recompensa simbólica, do tipo foto de funcionário do mês e nada mais,
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provavelmente ele até ficará contente, mas isso não resolve o seu problema principal
que é sustentar com mais qualidade a sua família.
Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção
do papel desempenhado. Explico no que tange as habilidades, refere-se às ações de
capacitação que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades
nas pessoas. Isso significa um reconhecimento e uma manutenção, mesmo que indireta, da capacidade de empregabilidade de uma pessoa. Se pararmos para analisar, o
tempo em que alguém fica sem se capacitar hoje em dia pode representar uma exclusão do mercado de trabalho amanhã, pois a competição profissional por empregos
está cada vez mais acirrada. Já em relação à percepção que a pessoa tem do seu papel
na organização, isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organização e da
visão do próprio indivíduo sobre o conteúdo do seu cargo. Atualmente, não são todas
as pessoas que se sentem importantes pelas funções desenvolvidas ou pelos cargos
ocupados. Logo, o significado do que é feito é mal interpretado, o que pode ocasionar
em prejuízos ao desempenho.
Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em
parte do indivíduo, mas também da organização, que tem responsabilidade sobre as
pessoas que trabalham em seus domínios.
Com base no que foi exposto, torna-se necessário considerar mais uma visão interessante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a
avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem perseguidos, a avaliação acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante.
Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliação de desempenho atende
às necessidades da empresa, orienta os esforços dos colaboradores para o alcance das
metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerência do trabalho e
das pessoas, e dos colaboradores, pois propicia um melhor acompanhamento e aproveitamento de suas potencialidades.
Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de
vista da administração, os programas de avaliação fornecem insumos para todas as
atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras pesquisas, onde se
verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base
para as decisões de remuneração.
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Em que consiste avaliar
Porém, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma
série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões
de demissão. Segundo os autores ora citados, os dados de avaliação de desempenho
podem ser usados ainda no planejamento de RH e como critérios para validar testes
de seleção.
17
Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback
essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para
estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nível de desempenho obtido pelo funcionário, o processo de avaliação é uma oportunidade para
identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e
estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, a maioria das
pessoas gostam de saber como vão indo, pois com isso o trabalhador tem condições
de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurança a mais sobre o
seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os
sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, direcionando seus esforços para aumentar o desempenho organizacional.
Os fatores utilizados no processo de avaliação formam um padrão de comportamento desejado e uma comparação do desempenho do indivíduo com o padrão
aprovado indicando os pontos fracos. Estes pontos fracos proporcionam a base para
um programa de desenvolvimento individual (FLIPPO, 1980).
É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de
saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas
estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação
planejado e é administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as
demais funções.
Objetivos da avaliação de desempenho
Avaliação de Desempenho
Porém, ter funcionários talentosos somente não basta. Empresas de sucesso
acham extremamente importante engajar sua força de trabalho de modo a atingir
metas que não só beneficiem a empresa, mas também as pessoas. Nessa linha, os programas de avaliação de desempenho podem ser considerados uma das ferramentas
mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o
cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
18
Infelizmente algumas empresas têm utilizado este instrumento de maneira equivocada, não contemplando todas as funcionalidades que ele é capaz de oferecer. Observa-se que em alguns casos não se tem chegado a usufruir de vantagem alguma
dele, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse grande esforço que
demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que
muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho
humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefícios.
Isso acontece, principalmente, quando a avaliação de desempenho é aplicada
de maneira punitiva, com o objetivo de encontrar culpados e não de desenvolver
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pessoas. Cria-se então uma resistência em relação a esse processo, prejudicando o
clima organizacional. Quando isso acontece, todos os esforços demandados no planejamento das ferramentas necessárias para a realização da avaliação de desempenho não terão utilidade.
Em conseguinte, levantam-se duas finalidades principais da avaliação que são
melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e proporcionar informações para
decisões relacionadas ao aproveitamento e ao encarreiramento dessa pessoa.
As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis. Elas servem a vários propósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está
sendo avaliado. Alguns exemplos de possíveis objetivos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 215):
dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho;
fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionário;
fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa
específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho; e
fornecer uma base para recomendações de salário.
Benefícios da avaliação de desempenho
A avaliação é inerente ao processo de gestão e a empresa o faz mesmo sem perceber. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que nenhuma avaliação é totalmente objetiva, e, portanto, todos terão algum grau de subjetividade. A existência de
um plano formal de avaliação objetiva conduz avaliações menos subjetivas e menos
distorcidas do que aquelas que são feitas sem nenhuma estruturação.
O processo de avaliação, se conduzido de modo eficaz e justo, traz muitos benefícios para os gestores, entre os quais Tanke (2004, p. 521) destaca:
um sistema de comunicação aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o
empregado;
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Em que consiste avaliar
Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, e outras decisões relacionadas
ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos
humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de
pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta
falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta
falha são sérias (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 270).
19
um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo;
um melhor desempenho no cargo;
uma base para alterar hábitos de trabalho falhos;
um meio de agrupar sugestões dos empregados para melhorar o desempenho, os métodos ou o moral;
um conhecimento mais imediato dos problemas;
um maior compromisso com a organização;
uma maior satisfação no trabalho;
uma ferramenta motivacional eficaz;
uma maneira de demonstrar interesse;
uma fonte de documentação em caso de processos judiciais;
uma base para determinar promoções e aumentos salariais;
um meio de buscar alternativas para a rescisão;
uma orientação futura para a melhora do desenvolvimento do empregado;
um foco no aperfeiçoamento contínuo;
um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho; e
uma maior produtividade.
Avaliação de Desempenho
Analisando os pontos ora apresentados, pergunto, qual a sua visão sobre os
mesmos? Considerando a sua realidade atual, você acredita que a avaliação de desempenho proporciona isso mesmo? Eu, por exemplo, acredito que sim e vou além.
Acredito que a avaliação, quando bem utilizada, promove total segurança para um
gestor tomar suas decisões e seguir na determinação de metas mais ambiciosas para
os profissionais, pois ele tem conhecimento das reais capacidades de cada um.
20
Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as
coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais,
quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a
melhoria do sistema como um todo.
De certa forma, a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978),
onde ele destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de
avaliação formal:
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ele provê um período regular para revisão de comportamentos relacionados
com o trabalho. A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e
desempenho melhorado; a discussão de áreas em que o empregado mostrou
proficiência pode reforçá-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e
monitoramento podem dar ao empregado o reconhecimento pelo trabalho
feito e ajudá-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro;
um programa de avaliação formal provê dados úteis para a promoção de decisões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na comparação de um empregado com outro;
a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários,
bônus e outros incentivos financeiros.
Portanto, podemos concluir que os resultados da avaliação de desempenho
estão diretamente ligados a estes quesitos e às políticas de Recursos Humanos instituídas pela empresa. Mas Sachs (1995) destaca que o resultado mais importante não é a classificação conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou
por estabelecimento de novos objetivos e metas profissionais, nem tampouco o
feedback positivo é dado ao funcionário com a finalidade de conservá-lo por mais seis
meses ou um ano. O resultado mais importante da avaliação de desempenho está no
processo em si.
Ao trabalharem juntos na análise e avaliação do desempenho, o avaliador e o avaliado estarão fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha
em comum acordo em direção a uma mesma meta.
Às vezes consideramos um funcionário pouco eficiente, mas quando paramos
para avaliar seu desempenho, percebemos que suas capacidades e habilidades são
mais do que adequadas. Constatamos, então, que o problema do funcionário é uma
questão de atitude (SACHS, 1995, p. 83).
Já do ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela
avaliação de desempenho refletem as mesmas expectativas das gerências, isto é, gostariam que a empresa utilizasse critérios mais objetivos e transparentes relacionados
ao reconhecimento de seus esforços e de sua atenção no trabalho, principalmente no
que se refere ao seu futuro e à carreira dentro da organização.
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Em que consiste avaliar
Desta maneira, não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram alcançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos,
isso é a gerência do processo. Isto requer uma definição antecipada, ou um planejamento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e individuais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessárias,
assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas.
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Percebe-se um movimento nas organizações de reconhecimento da importância
de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas
à medida que o seu desempenho melhora (remuneração por desempenho). Isso tem
evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências, um dos modelos
emergentes atualmente na Gestão de Pessoas.
TEXTO COMPLEMENTAR
A ética na avaliação de desempenho
(BISPO, 2004)
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.
Avaliação de Desempenho
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no
que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um
processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho
dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida
como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do
desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das
metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
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Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também
pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa
ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida
e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando
bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização,
de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de
treinamento, entre outros.
Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por
meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e
mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está
acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o
fizesse. Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não
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ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa
mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de
comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre
em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma
Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses
exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético
das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta,
no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor
proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem
ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer
informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos
funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas.
Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.
No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade
do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar
alguns cuidados como, por exemplo, adotar políticas e procedimentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores
que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir
revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios
avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resultados alcançados por ele, bem como definir que a avaliação de desempenho seja
registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionário
e resultados obtidos por ele - também registrados.
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Em que consiste avaliar
Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha resultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a
avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados
ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e
seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que
o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso
considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas as avaliações ou uma
amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de
pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e assegurar que todos sejam avaliados da mesma forma.
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A ética mais ampla - Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discussões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades
da empresa que afetam o público externo - consumidores, fornecedores, governo
e comunidade - e os atos de funcionários que atingem a própria organização.
Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete
no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos.
Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posição subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar
os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de
responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por
exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta
apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como respeito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a
tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que a terceira
e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, principalmente no ambiente de trabalho.
Avaliação de Desempenho
Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir
para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o
primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte
liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética
guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com
essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes
e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões
pessoais de conduta.
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O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico
da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os
funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Recursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com
a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é
importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as
bases conceituais da ética na gestão de pessoas, pois caso contrário, os dirigentes
correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos processos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação
ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em
função do diagnóstico”, conclui.
(BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponível
em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)
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ATIVIDADES
1. N
ão são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação
de desempenho. Pergunta-se: por que você acha que isso ocorre? Responda
esta questão levando em consideração a sua realidade profissional, bem como
os conceitos apresentados nesta unidade.
2. A avaliação de desempenho proporciona condições para que os subsistemas
de recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa e com o
que foi planejado. Você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta.
Em que consiste avaliar
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Avaliação de Desempenho
3. N
as organizações atuais, percebe-se a adoção de sistemas de avaliação de desempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: você concorda
com tal afirmativa? Justifique a sua resposta considerando o que foi apresentado nesta unidade e na análise da realidade empresarial brasileira.
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Gabarito
Em que consiste avaliar
1. Isso ocorre por causa da cultura antiquada existente nos dias de hoje, onde
a maioria das empresas no país ainda não se profissionalizaram a tal ponto,
bem como não apresentam recursos financeiros adequados para proporcionar
soluções pós-avaliação. Por isso, costumam fazer as avaliações baseadas na informalidade.
2. A afirmativa é correta, pois com base no desempenho, os gestores têm condições
de verificar se os seus objetivos planejados estão sendo atingidos. Bem como se
consegue visualizar as necessidades de capacitação, verificar se o processo de
recrutamento e seleção foi bem realizado, constatar o que foi visto no primeiro momento de características profissionais, sendo assim criando subsídios para
promoções internas ou aumentos de salários pelo desempenho aferido.
3. Isso ocorre de fato, pois a realidade nacional apresenta um número muito grande de micro e pequenas empresas, onde os gestores não apresentam conhecimentos gerenciais para a criação e manutenção de sistemas de avaliação de
desempenho. Com isso, acabam adotando parâmetros informais, que mudam
conforme a situação e não permitem um acompanhamento continuado. Desta
forma, não adotam um padrão e muito menos analisam pensando em resultados a longo prazo, esses fatores acabam forçando a adoção de uma visão mais
punitiva do processo. As organizações que estão com uma visão diferenciada,
estão conseguindo resultados mais favoráveis.
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