Cenários Estratégicos
Profª. Elaine Araújo
[email protected]
Fundamentos da Administração
Estratégica
Administração definições...
Administrar é:

Resolver problemas;

Fazer as coisas através das pessoas;

Ser eficaz com a maior eficiência;

Realizar o processo administrativo.
Fundamentos da Administração
Estratégica
Administração – conceitos...

Governar organizações total ou parcialmente;

Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a
aplicação dos recursos;

Alcançar
os
objetivos
organizacionais
de
forma
eficiente e eficaz de maneira efetiva;

Interpretar os objetivos propostos pela organização
transformá-los em ação organizacional por meio do
processo administrativo.
Fundamentos da Administração
Estratégica
Os administradores gerais...

Atuam em micro e pequenas empresas;

Responsáveis por todas as áreas pelo menos, por um grupo
de áreas, por toda as equipes alocadas para terem uma
atuação mais generalizada;

Multi-especialização;

Grande vivência;

Formação eclética.
Fundamentos da Administração
Estratégica
Os administradores – escala de atuação...

Altos Gestores:
◦ CEO (Chief Executive Officer);
◦ Presidente, Vice-Presidente;
◦ cargo mais alto na pirâmide organizacional;
◦ direcionamento estratégico global

Administradores Funcionais:
◦ responsáveis por uma área funcional ;
◦ exemplos: Gerente Comercial, de Produção, de Recursos
Humanos
Fundamentos da Administração
Estratégica
Perfil do administrador: Habilidades

Liderança: influenciar outros na realização de
tarefas;

Auto-objetividade: avaliar de modo realista;

Pensamento
analítico:
interpretar
e
explicar
padrões nas informações;

Comportamento
flexível:
modificar
comportamento para atingir um objetivo;
o
Fundamentos da Administração
Estratégica
Perfil do administrador: Habilidades

Comunicação oral: expressar-se claramente em
apresentações orais;

Comunicação escrita: expressar com clareza as próprias
idéias ao escrever;

Impacto pessoal: passar uma boa impressão e infundir
confiança;

Resistência ao estresse: desempenhar bem sob condições de
forte pressão psicológica.
Fundamentos da Administração
Estratégica
Habilidades do administrador:

As Habilidades Técnicas
◦ ligadas à execução do trabalho
◦ domínio do conhecimento específico
◦ Necessidades para executar seu
“Saber Fazer”

Habilidades Humanas

afeitas ao trabalho com pessoas

relações interpessoais e grupais

integração e interação da equipe de trabalho

clima de cooperação e participação
Fundamentos da Administração
Estratégica
As Habilidades Conceituais :
◦ capacidades de compreensão mais sofisticadas do gestor;
◦ competência
para
entender
as
relações
organizacionais ;
 planejar o futuro ;
 enunciar a missão;
 analisar os ambientes internos e externos ;
 identificar oportunidades de negócio.
inter-
Análise do Negócio
Escopo da organização: produtos e mercados.
As linhas de produtos e serviços que a organização fornece a seus
clientes e mercados definem seu negócio (ou, como às vezes é
chamado, o modelo ou plano de negócio).
O mercado é o conjunto de clientes - consumidores finais ou
organizações com os quais a organização tem ou deseja ter negócios.
Na análise da situação estratégica, é necessário identificar a
participação dos clientes no faturamento - o volume de negócios ou
atividade da organização com cada cliente (ou grupo
de clientes) de seu mercado. Na elaboração do plano estratégico, a
organização definir que alterações devem ser feitas nessa
participação. Na análise da situação estratégica, deve-se identificar o
volume de negócios ou atividades que cada um dos produtos ou
serviços traz para a organização.
Essa informação representa a participação dos produtos nas vendas.
No
plano
estratégico
a organização deve definir qual a participação necessária ou desejada.
Análise do Negócio
Escopo da organização: produtos e mercados.
O estudo das vantagens competitivas (ou bases de
diferenciação
em
relação
concorrentes) permite entender as razões pelas
quais os consumidores preferem um produto ou
serviço, a outro, e tomar decisões sobre como a
empresa pode distinguir-se dos concorrentes. As
principais vantagens competitivas que
as
organizações podem desenvolver são: qualidade do
produto ou serviço, baixo custo das operações e
preço reduzido para os clientes, sistema eficiente de
distribuição, velocidade da inovação e imagem de
exclusividade, entre outras. As empresas procuram
fazer uma combinação de vantagens para competir e
ganhar a preferência do mercado.
Análise do Ambiente
A análise de ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do
planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o
ambiente maior a necessidade de analisá-lo. Há diversas maneiras de
dividir o ambiente em componentes para facilitar a análise. Os
componentes que devem sempre ser considerados são os seguintes: ramo
de negócios, ações de governo, tecnologia, conjuntura econômica e
sociedade, entre os mais importantes.
O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é
fundamental para o desenvolvimento de urna estratégia. Porter propõe os
seguintes componentes para a análise das forças competitivas:

Poder dos clientes e fornecedores.

Nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes).

Facilidade de entrada de novos concorrentes.

Facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos.
Análise da Organização
Análise Interna:
A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em
paralelo com a análise do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos
pode ser por meio de análise das áreas funcionais e benchmarking.
Análise das áreas funcionais:
A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as áreas
funcionais da organização, focalizando especificamente os pontos fracos
em cada uma delas.
Benchmarking:
Benchmarking é o processo por meio do qual a organização compara o seu
desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização
procura imitar outras organizações, concorrente ou não, do mesmo ramo de
negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bemfeita. A ideia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores
práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens
competitivas.
As melhores práticas podem ser encontradas nos
concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente
diferente de atuação.
Unificando:
Análise do Ambiente e Análise da Organização
Elaboração do plano estratégico:
Um plano estratégico define a relação
pretendida da organização com seu ambiente,
levando em conta suas competências e
recursos. Os principais componentes que
podem integrar um plano estratégico são os
seguintes: negócio ou missão, objetivos,
vantagens competitivas e alocação de recursos.
Objetivos e Estratégias Gerais
Objetivos estratégicos
Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar.
Algumas empresas partem deste ponto em seu planejamento
estratégico, para em seguida pensar nas estratégias, não se
preocupando em explicitar uma missão. Os objetivos, que podem ser
enunciados como alvos muito precisos ou intenções, focalizam
qualquer indicador de desempenho que sirva para medir os
resultados da organização: participação no mercado, retorno sobre o
investimento, satisfação do cliente e assim por diante.
Por exemplo:
 Manter posição de liderança entre as empresas da indústria
automobilística no Brasil (Volkswagen, General Motors, Ford e Fiat
vivem brigando por causa disso).
 Sobreviver (Varig).
 Tornar-se uma empresa líder no mercado de material esportivo e
apenas de calçados esportivos (Nike).
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias
Os planos estratégicos são respostas aos desafios e às oportunidades
do ambiente e dos sistemas internos. A forma de atuar no mercado e
competir, definida no plano estratégico, varia de uma organização para
outra. Apesar das especificidades de cada organização, as estratégias
empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais.
No entanto, não há uma classificação universal, que englobe todas as
estratégias possíveis. Os principais tipos de estratégias, segundo
diferentes autores, serão apresentados a seguir.
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias segundo Ansoff
Igor Ansoff apresentou em 1965 um esquema pioneiro, conhecido
como matriz de Ansoff, que classifica as estratégias empresariais em
quatro categorias: penetração no mercado, desenvolvimento de
mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias segundo Ansoff

Penetração no mercado. É a estratégia de explorar produtos tradicionais em
um mercado tradicional. Por exemplo: uma companhia de aviação que obtém
a maior parte de suas receitas com vendas para empresas.

Desenvolvimento de mercado. É a estratégia de explorar um mercado
novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de
crédito que lança o produto para um público específico, como os torcedores
de um time.

Desenvolvimento de produto. É a estratégia de explorar mercados
tradicionais com produtos novos. Por exemplo: uma empresa de turismo que
desenvolve novos roteiros de excursões para oferecer a seu cadastro de
clientes.

Diversificação. É a estratégia de explorar novos mercados com novos
produtos. Por exemplo, uma empresa de venda de passagens que entra no
mercado de venda de excursões.
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias segundo Porter
Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias:
diferenciação, liderança do custo e foco.

Diferenciação. A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar
uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o tome
nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa
enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço:
prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações. Por
exemplo:
1. A McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do
atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições.
2.
A
Montblanc
enfatiza
a
exclusividade
e
prestígio de seus clientes.
3.A Bic enfatiza a praticidade.
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias segundo Porter

Liderança do custo. Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o
objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou
serviço mais barato. Esta estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes
de computadores, à medida que a tecnologia torna os produtos muito
semelhantes e barateia os componentes.

Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco (também chamada estratégia
da concentração ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento;
do mercado e concentrar-se nele. A escolha pode focalizar:
1 . Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais empresas
organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras,
administradoras de condomínios, vendedores de livros.
2.
Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em prestação de
serviços ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de
equipamentos para dentistas.
3. Mercados geográficos específicos. Empresas que se especializam em obter
patrocínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias segundo Miles e Snow
A classificação das estratégias pode basear-se nos tipos de desafios a
organização deve resolver para adaptar-se ao ambiente. Miles e Snow
identificaram quatro estratégias ou padrões de adaptação, que refletem
diferentes taxas de mudança de produtos e mercados:

Comportamento defensivo. O comportamento de defesa é característico das
empresas que têm foco muito estreito, são altamente especializadas e relutam
em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas
com que estão acostumadas.

Comportamento prospectivo. A prospecção é a marca das empresas que
continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas
para lidar com ameaças emergentes.
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias segundo Miles e Snow

Comportamento analítico. O comportamento analítico é característico,
segundo Miles e Snow, das organizações que atuam em dois mercados
- um relativamente estável e o outro em processo de mudança. No mercado
estável, essas organizações atuam de maneira rotineira, usando seus
processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em mudança, essas
organizações procuram acompanhar e adotar as inovações mais promissoras
introduzidas pela concorrência.

Comportamento de reação. O comportamento de reação caracteriza as
empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança, mas
a alta administração é incapaz de dar respostas eficazes. A menos que forçadas
pelas pressões ambientais, .essas empresas freqüentemente ficam como estão,
sem fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura.
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias segundo Certo
Para Samuel Certo, há estratégias de três tipos: estabilidade,
crescimento
e
redução de despesas.

Estratégia da estabilidade. A estratégia da estabilidade é o chamado
comportamento defensivo. Às vezes, a estratégia da estabilidade é uma
necessidade. Isso ocorre quando a empresa atua em um ramo de
negócios que não cresce ou que não oferece novas oportunidades.

Estratégia do crescimento. A estratégia do crescimento é também
chamada de comportamento prospectivo. O crescimento pode ser
alcançado por meio de diferentes outras estratégias, como: compra de
concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingresso em outros
ramos de negócios (às vezes por meio da compra de empresas) e
estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negócios
complementares.
Objetivos e Estratégias Gerais
Estratégias segundo Certo

Estratégia de redução de despesas. A estratégia da redução de
despesas toma-se necessária quando a organização está ameaçada e
sua eficiência está comprometida. Uma empresa pode reduzir
despesas eliminando linhas de produtos, reduzindo a mão-de-obra,
vendendo negócios ou encerrando operações.
ANÁLISE DAS ÀREAS FUNCIONAIS
A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as
áreas funcionais da organização, focalizando especificamente os pontos
fracos em cada uma delas, como mostra a figura 15.3.
ANÁLISE DAS ÀREAS FUNCIONAIS
Benchmarking
Benchamarking é o processo por meio do qual a organização compara
o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchamarking, uma
organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não,
do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira
particularmente bem-feita. A idéia central da técnica do
benchamarking é a busca das melhores práticas da administração,
como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As
melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa
organização que esteja num ramo completamente diferente de
autuação.
ANÁLISE DAS ÀREAS FUNCIONAIS
Elaboração do plano estratégico
Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com
seu ambiente, levando em conta suas competências e recursos. Os
principais componentes que podem integrar um plano estratégico são
os seguintes: negócio ou missão, objetivos, vantagens competitivas e
alocação de recursos, veja os elementos básicos de um plano
estratégico na figura 15.4.
PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA
TOMAR DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES
No processo de formulação das estratégias corporativas, o principal papel a ser
desempenhado pela inteligência competitiva é dar suporte à construção e à
revisão contínua dos cenários priorizados pelo planejamento, por meio da
identificação e análise dos sinais que prenunciam eventos que tragam implicações
estratégicas para o posicionamento competitivo da empresa. Em que pese o
horizonte de longo prazo que caracteriza o planejamento por cenários, o ciclo
da inteligência competitiva precisa ser dinâmico, o que se torna viável com a
implementação de um sistema estratégico de alerta antecipado ou radar
corporativo. Adicionalmente, o ciclo da inteligência pode ser utilizado para
identificar as questões estratégicas centrais que vão delinear os cenários e para
monitorar a capacidade de resposta dos concorrentes às mudanças no ambiente.
Planejamento por Cenários e Inteligência Competitiva:
Integrando Seus Processos para Tomar Decisão Estratégicas
Mais Eficazes
Tópicos Centrais

O planejamento por cenários permite aos formuladores de estratégias
considerarem um conjunto administrável de possibilidades sobre os
ambientes de negócios que as empresas poderão enfrentar, estabelecendo uma linguagem comum e visões compartilhadas sobre o futuro.

O principal papel a ser desempenhado pela inteligência competitiva
na definição de estratégias corporativas consiste em dar suporte à
construção e à revisão contínua dos cenários priorizados pelo planejamento, por meio da identificação e análise dos sinais que prenunciam eventos que tragam implicações estratégicas para o posicionamento competitivo da empresa .
PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR
DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

o ciclo da inteligência competitiva pode se integrar ao processo de
planejamento por cenários através da identificação das questões estratégicas centrais para a empresa, da implementação de um sistema estratégico de alerta antecipado e da elaboração e manutenção
dos perfis dos principais concorrentes, atuais e potenciais

Quatro fatores são essenciais para a integração bem-sucedida entre
o planejamento por cenários e a inteligência competitiva: foco nas
preocupações estratégicas dos executivos de topo da empresa; criação e manutenção de redes de inteligência internas e externas à
empresa; domínio das ferramentas de análise estratégica; desenvolvimento de produtos que comuniquem de forma concisa, precisa e
direta aos executivos as mudanças nos ambientes de negócios
PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR
DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

A inteligência competitiva vem se consolidando como um processo sistemático de coleta, análise e disseminação de informações relevantes, precisas
e oportunas para a tomada de decisão. Muito mais do que monitorar os
movimentos dos concorrentes e de avaliar seus recursos e capacidades relativamente aos da própria empresa, a inteligência competitiva se ocupa do
ambiente competitivo como um todo para antecipar mudanças no nível macro
(políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais ou regulatórias)
e no nível da indústria ou do mercado (comportamento dos consumidores e
dos concorrentes, fusões e aquisições e dinâmica da inovação). Nesse sentido,
a inteligência competiva é um fator crítico de sucesso para a criação e sustentação de vantagens competitivas e para a obtenção de um desempenho
superior pelas empresas em termos de geração de valor econômico.
PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR
DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

Os principais usuários da inteligência competitiva nas empresas têm
sido tradicionalmente as áreas de marketing-vendas e de planejamento
estratégico. Não obstante, aplicações mais focalizadas vêm configurando
funções chamadas de inteligência de mercado (ou de marketing), inteligência tecnológica (ou técnica), inteligência financeira etc. Por outro lado, os
que optam por um conceito mais amplo da função preferem chamá-Ia de
"inteligência empresarial ou de inteligência de negócios, tomando-se o devido cuidado, pois esta última denominação vem sendo empregada mais no
sentido das soluções de tecnologia da informação aplicadas à gestão das
relações entre as empresas e seus mercados.
PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR
DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

O planejamento por cenários reúne práticas e ferramentas particularmente úteis para empresas cujos ambientes de atuação tenham experimentado recentemente alterações drásticas ou possam ser afetados por mudanças estruturais no futuro ou, ainda, apresentem um elevado grau de
volatilidade e incerteza. O planejamento por cenários permite também que
se estabeleça uma linguagem comum e visões compartilhadas sobre o futuro,
estimulando o pensamento estratégico, inovador e criativo, e evitando que
o processo de planejamento se torne rotineiro e burocrático.
PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS E INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: INTEGRANDO SEUS PROCESSOS PARA TOMAR
DECISÃO ESTRATÉGICAS MAIS EFICAZES

Os benefícios do planejamento por cenários para a tomada de decisões
estratégicas em ambientes altamente sujeitos a mudanças são ampliados
quando se integra a este processo o ciclo da inteligência competitiva. Pela
identificação de necessidades, coleta, análise e disseminação de informações, a inteligência estratégica deve ser desdobrada em três subprocessos:
1) identificação das questões estratégicas críticas (QEC) que a empresa
poderá enfrentar no futuro, definido o escopo e o horizonte da
construção dos cenários;
2) implementação de um sistema estratégico de alerta antecipado, para
acompanhar e analisar sinais que antecipem mudanças no ambiente
de negócios, bem como suas oportunidades e ameaças para empresa, indicando a probabilidade de um cenário em particular;
3) elaboração e manutenção de perfis dos principais concorrentes, atuais e potenciais, para monitorar os movimentos da concorrência
em termos de mudanças de posicionamento e do desenvolvimento de fontes
de vantagens competitivas, permitindo uma avaliação contínua das forças e
fraquezas da empresa.
ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO
CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
Com base em estudo realizado em parceria com empresas que conseguiram
institucionalizar com êxito a gestão do conhecimento, a American
Productivity and Quality Center (APCO) elaborou um método com cinco
estágios para avaliar a situação das organizações:
1) início;
2) desenvolvimento da estratégia;
3) desenho e implementação de práticas de gestão do conhecimento;
4) expansão e apoio;
5) institucionalização da gestão do conhecimento.
Em cada estágio, há uma descrição dos seguintes aspectos: eventos
importantes, atores-chave, estrutura necessária, impacto da tecnologia de
informação, metodologia de avaliação e aplicação de recursos financeiros.
ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO
CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
No estágio 1, início, há um interesse sobre o tema, os funcionários
identificaram os benefícios da GCO, existem pessoas que decidiram investir
tempo e energia, além de apostar no êxito da gestão do conhecimento; a
organização capacita seus empregados por meio de palestras, cursos, congressos e outros eventos e já existe uma visão ou justificativa para
implementar a gestão do conhecimento.
No estágio II, desenvolvimento da estratégia, a organização já nomeou
uma equipe para avaliar o tema ou um comitê para propor uma estratégia
de implementação; há pelo menos um dirigente que apóia a continuidade
da implementação da GCO; a organização levanta informações sobre práticas internas bem-sucedidas; a área de tecnologia da informação (TI) tem
interesse em apoiar de maneira ativa as práticas; existem indícios
comprobatórios de que o compartilhamento de conhecimento trouxe benefícios para a organização no passado; já foram identificados alguns projetos piloto que demonstram que a gestão do conhecimento beneficiará a
organização, e esta já definiu as áreas responsáveis, assegurou os recursos
financeiros e identificou os participantes dos projetos piloto.
ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO
CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
No estágio III, desenho e implementação de práticas de gestão do conhecimento, a instituição já desenhou um projeto piloto e definiu as estratégias de implementação; já implementou comunidades de prática, uma
intranet interativa de gestão do conhecimento ou outros projetos piloto de
implementação de práticas de GCO; selecionou e capacitou facilitadores e
líderes para atuar nos projetos piloto; já elaborou indicadores para avaliar
o desempenho dos projetos piloto e definiu um sistema de acompanhamento de resultados; definiu como irá aprender com a experiência de
implementar práticas de GCO e definir como serão estendidas as práticas
de GCO implementadas nos projetos piloto a todas as áreas.
No estágio IV, expansão e apoio, com os resultados dos projeto
piloto outras áreas da organização manifestaram interesse em implementar
práticas de GCO; as práticas de gestão do conhecimento estão sendo
divulgadas em toda a organização; todas as áreas conhecem as práticas de
GCO da organização; a organização definiu uma estratégia para estender
as práticas de GCO a todas as áreas e foram assegurados os recursos
necessários para estender as práticas de GCO a todas elas.
ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO
CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
Finalmente, no estágio V, institucionalização da gestão do conhecimento, a
GCO está alinhada e faz parte do modelo de gestão; as práticas de GCO são
implementadas em todas as áreas da organização; todos os funcionários
são capacitados para utilizar as ferramentas de GCO; a organização
avalia de maneira contínua e sistemática a estratégia de GCO, identifica
os pontos fracos e define e utiliza métodos para eliminá-los: há uma estrurura
formal de apoio para manter as práticas de GCO; existe um sistema de
reconhecimento para apoiar a estratégia de GCO e compartilhar o conhecimento se tornou prática corrente na organização.
ESTÁGIOS DE IMPLEMENTAÇÃO “GCO” GESTÃO DO
CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
Finalmente, no estágio V, institucionalização da gestão do conhecimento, a
GCO está alinhada e faz parte do modelo de gestão; as práticas de GCO são
implementadas em todas as áreas da organização; todos os funcionários
são capacitados para utilizar as ferramentas de GCO; a organização
avalia de maneira contínua e sistemática a estratégia de GCO, identifica
os pontos fracos e define e utiliza métodos para eliminá-los: há uma estrurura
formal de apoio para manter as práticas de GCO; existe um sistema de
reconhecimento para apoiar a estratégia de GCO e compartilhar o conhecimento se tornou prática corrente na organização.
APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO DA
ORGANIZAÇÃO – CENÁRIOS ESTRATÉGICOS.
APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO DA
ORGANIZAÇÃO – CENÁRIOS ESTRATÉGICOS.
O modelo de gestão do conhecimento apresentado por Terra (2000,
70-73) baseia-se nas 7 dimensões da prática gerencial demonstradas
figura 2, a saber: o papel indispensável da alta administração; a cultura
organizacional; a estrutura; as políticas de recursos humanos; os avanços
das tecnologias de comunicação e dos sistemas de informação; a mensura dos resultados e o relacionamento com o ambiente externo.
1. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos
conhecimento, para os quais os colaboradores da organização devem focalizar
seus esforços de aprendizado, além do seu papel indispensável na clarificação
da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes.
2. O desenvolvimento de uma cultura voltada para a inovação, para
experimentação, para o aprendizado contínuo e comprometida com
resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração.
APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO DA
ORGANIZAÇÃO – CENÁRIOS ESTRATÉGICOS.
3. As novas estruturas e práticas de organização do trabalho, que diversas empresas, em diferentes países, estão adotando para superar os limites
impostos à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos
impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. Em grande medida, essas novas estruturas baseiam-se no trabalho de equipes
multidisciplinares com alto grau de autonomia.
4. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associam-se à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa, assim
como à geração, difusão e armazenamento de conhecimentos, destacando-se as seguintes iniciativas: melhorar a capacidade das organizações
de atrair e manter pessoas dedicadas ao conhecimento; estimular comportamentos alinhados aos processos individual e coletivo de aprendizado;
adequar esquemas de remuneração associados à aquisição de competências
individuais, da equipe e ao desempenho da empresa.
APRENDIZAGEM GESTÃO DO CONHECIMENTO DA
ORGANIZAÇÃO – CENÁRIOS ESTRATÉGICOS.
5. Os avanços das tecnologias de comunicação e dos sistemas de informação, sem desconsiderar o papel desempenhado pelos indivíduos. Os
melhores sistemas de informações ainda dependem essencialmente dos
inputs individuais.
6. Os esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e de comunicá-los a toda a organização. Destacam-se, em particular, esforços recentes de autores e empresas preocupados em avaliar
várias dimensões do capital intelectual.
7. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos
de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianças
com outras empresas (fornecedores, parceiros, universidades, concorrentes, governo) e do estreitamento do relacionamento com clientes.
Estrutura do Plano de Negócios
Planos de
Negócios
1 - Capa
2 - Sumário
3 - Sumário executivo
4 - Produto/Serviço
5 - Mercado
6 - Descrição da empresa
7 - Estratégia de negócio
8 - Plano de marketing
9 - Planejamento e
Desenvolvimento
10 - Plano Financeiro
11 - Anexos
1. Capa

Dados da empresa

Dados dos proprietários

Mês e ano em que o plano foi elaborado

Número da cópia

Nome do autor do plano de negócios.
2. Sumário

É imprescindível para a apresentação do
Plano de Negócios – como um índice;

Deve constar todas as seções e
subseções com suas respectivas páginas;

Sua organização causará uma boa
impressão, refletindo na imagem da
empresa;
3. Sumário Executivo

Principal seção de todo o plano;

Composto por um breve resumo da
empresa ou negócio;

O objetivo deve estar explícito;

Deve enfatizar também o seu mercado
potencial e o seu diferencial competitivo e
tecnológico.
3. Sumário Executivo (2)
Alguns questionamentos devem ser seguidos como
parâmetro:

O que se pretende fazer para aproveitar as
oportunidades?

O que é preciso para potencializar as
oportunidades?

Por que os empreendedores acreditam que terão
sucesso?
Todas essas informações devem atrair o investidor,
incentivá-lo. Lembrando que deve ser escrito no final.
4. Produto ou Serviço
Nesta seção, deve-se informar todas as
características, bem como diferenciais oferecidos.

O ciclo de vida dos produtos

Características e benefícios

Estratégias de produtos

Tecnologia

Pesquisa e desenvolvimento,

Produção e distribuição
5. Mercado
Momento de pesquisa, onde o empreendedor
deve mostrar seu conhecimento sobre o
mercado:

Consumidores

Concorrentes

Fornecedores

Participação de mercado
6. Descrição da empresa
Empresa já existente – o investidor deve entender o seu
funcionamento e o que ela deseja com o plano de negócios.
Nova empresa – somente determinar os tópicos a seguir.
Definições:

Missão

Equipe gerencial

Estrutura organizacional

Localização e infra-estrutura

Segurança

Parceiros estratégicos
7. Estratégia do Negócio
Análise SWOT – Pontos fortes, fracos,
Oportunidades e Ameaças.

Qual a origem dos investimentos necessários:
recursos próprios ou de terceiros?

No caso de recursos de terceiros, qual a sua
composição?

Em que consistirão as parcerias para viabilizar o
negócio?
7. Estratégia do Negócio (2)

Qual será o segmento de mercado a ser
explorado?

Qual será o diferencial da empresa em
relação a preço e qualidade?

E quaisquer questões que o empreendedor
considere como pontos críticos para o
sucesso do seu negócio.
Será nesse momento que a “visão” de negócio
do empreendedor será avaliada.
8. Plano de Marketing

Quais serão os métodos utilizados para
vender os produtos/serviços?

Quais os diferenciais perceptíveis pelo
cliente?

Como será a política de preços?

Qual será a projeção de vendas e quais
critérios serão adotados?
8. Plano de Marketing (2)
Quais os canais de distribuição que a empresa irá
utilizar para chegar ao cliente no momento certo?
 Quais serão as estratégias de promoção/comunicação
e publicidade da empresa para disponibilizar o
produto/serviço ao mercado?

A estratégia de marketing está relacionada aos 4P’s do
marketing, sigla que abrevia os termos: Produto, Preço,
Praça e Promoção.
A estratégia de vendas também está relacionada
diretamente à estratégia de marketing traçada pela
empresa.
9. Planejamento e Desenvolvimento
Nesta seção deve ser explanado sobre o
planejamento que deve ser feito para
possibilitar o desenvolvimento físico do
produto/serviço:

Tempo (cronograma)

Perdas (contingências)
10. Plano Financeiro
a)
O fluxo de caixa (com um horizonte de
pelo menos 3 anos);
b)
O balanço patrimonial;
c)
O uso de capital e suas fontes;
d)
As necessidades de investimento;
e)
A DRE (Demonstração de Resultado do
Exercício) de cada ano projetado;
f)
A análise dos principais indicadores
financeiros do negócio.
11. Anexos
Esta seção deve conter todas as
informações e bases de cálculos que o
empreendedor julgar relevantes;
Não há limite de conteúdos e a única
exigência é a relação dos CV’s dos sócios e
principais dirigentes da empresa.
Plano de Marketing
Produto: posicionamento
Está relacionado à maneira como os consumidores
percebem a empresa e seu produto/serviço em relação à
concorrência:
-A marca;
-A embalagem;
-O rótulo;
-A garantia (apoio);
-A qualidade;
-O design (estilo);
Preço: política e estratégia

Quanto à margem de lucro
maximização dos lucros da empresa estabelecidas pelo percentual sobre as vendas ou
valores em moeda;

Quanto às vendas e metas
uso mais comum quando é necessário introduzir
um produto em um mercado;

Quanto ao “status quo”
as empresas acabam por sacrificar suas margens
em detrimento da acirrada concorrência.
Preço: política e estratégia
Outras estratégias de Preço:

Marketing Diferenciado
vender um mesmo produto, de forma
diferenciada, para dois ou mais segmentos
de mercado.

Marketing Concentrado
vender um mesmo produto a somente
um segmento de mercado (conhecido
Praça: canal de distribuição (1)
VENDA DIRETA
vender
diretamente
seus produtos,
sem o uso de
intermediários,
aos
consumidores
finais.
Praça: canal de distribuição (2)
VENDA INDIRETA
é o meio mais
comum de
distribuição,
ela é realizada
usando os canais
de distribuição, ou
seja, intermediários.
Promoção
Propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e
publicidade

Aumento nas vendas

Aumento na participação de mercado

Melhoria da imagem da marca

Aumento do conhecimento do negócio

Identificação de vantagens competitivas

Preparação do terreno para vendas
Promoção
O objetivo de uma Propaganda deve ser
informar aos consumidores sobre algo que
necessitam, utilizando os meios de
comunicação (visual, sonora, impressa e
virtual).
Promoção (3)
A Venda Pessoal é caracterizada pelo contato
direto entre o representante da empresa e
o consumidor.
O sucesso de um produto não depende
somente da sua promoção, mas também da
maneira como a sua Promoção é transmitida.
Promoção
A Publicidade consiste em transmitir
informações sobre o produto/serviço ou
sobre a empresa.
A Projeção de Vendas deve ser elaborada de
acordo com a análise do mercado e das
estratégia de marketing adotada pela
empresa.
Plano de Marketing Financeiro
Preparar um plano de negócios que deverá
revelar quanto capital será necessário
levantar, qual a melhor forma de
financiamento (dívida ou equidade), e o seu
cronograma.
Fontes para obtenção de capital

Networking

Financiamentos

Empréstimo

Integração
Fontes de Financiamento

Fontes pessoais

Família e amigos

Angels

Fornecedores, parceiros, clientes e
funcionários

Capital de risco (Venture Capital)

Fontes governamentais

Bancos comercias
Considerações finais

Clareza, objetividade e persuasão no
texto;

Informações com bases reais;

Uma boa pesquisa de mercado;

Comprovação de viabilidade – através de
números, gráficos, cases de sucesso;

Se possível, apresentação pessoal
impecável nas reuniões com investidores.