CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TURMA 1° ADN – 2011.1
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL
DA ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 5
Teoria das Relações Humanas
(Humanizando a Empresa)
• As origens da Teoria das Relações Humanas.
• A civilização industrializada e o homem.
As Origens da Teoria das Relações Humanas
1- A necessidade de humanizar e democratizar a
Administração – libertando-a dos conceitos rígidos e
mecanicistas da Teoria Clássica;
2- O desenvolvimento das ciências humanas- principalmente
a Psicologia;
3- As idéias da filosofia pragmática – Elton Mayo fundador da escola;
4- As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada
entre 1927 e 1932, que puseram em xeque os princípios da
Teoria Clássica da Administração.
A Experiência de Hawthorne
•
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma
experiência na fabrica de Hawthorne da Western Electric
Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação
entre iluminação e eficiência dos operários, medida por
meio da produção.
• A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeuse à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do
pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho
sobre a produtividade do pessoal
• Os pesquisadores verificaram a existência de uma variável
de natureza psicológica - tentaram eliminar ou neutralizar
– o fator psicológico – estranho e impertinente- até 1932.
Caso Introdutório:
Pág: 101
A Hamburgo Eletrônica
A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução.
Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo,
uma fábrica de componentes eletrônicos.
Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos.
Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre
tempos-padrão, definindo novos métodos de trabalho e um
diferente ritmo de produção.
Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, mas
seu sindicato convocou uma assembléia para discutir o
assunto com todos os operários envolvidos.
Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer?
A Experiência de Hawthorne
1.
1a. Fase: grupo de observação e grupo de controle para conhecer
o efeito da iluminação na produtividade.
2. 2a. Fase: grupo experimental e grupo de controle para conhecer
os efeitos de mudanças nas condições de trabalho:
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.
9. Saída do trabalho às 16:00 horas.
10. Retorno à saída às 17:00 horas.
11. Semana de 5 dias com sábado livre.
12. Retorno às condições do 3o. período.
3. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.
4. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
1.
O nível de produção é resultante da integração social.
2.
Comportamento social dos empregados.
3.
Recompensas e sanções sociais.
4.
Grupos informais.
5.
Relações humanas.
6.
Importância do conteúdo do cargo.
7.
Ênfase nos aspectos emocionais.
Exercício:
Pág: 107
As linhas de montagem da TLT
A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo mais
importante é o TLT-5455, cuja produção é realizada por 4
linhas de montagem. Cada linha tem 28 operárias com
atividades superespecializadas e fragmentadas. A matéria-prima
segue pela linha de montagem e cada operária acrescenta um
parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado.
A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2
cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550.
Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455 acha que
todas as linhas deveriam apresentar uma média equivalente
com um pequeno desvio padrão. O que fazer?
A Civilização Industrializada e o Homem.
1.
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2.
O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro
de um grupo social.
3.
A tarefa básica da Administração é formar uma elite de
administradores capaz de compreender as pessoas e de
comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e
simpáticos.
3.
Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
4.
O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de
ser reconhecido e de receber adequada comunicação.
Pág: 109
Exercício:
O ambiente interno da Lucen Lac
Como empresária, Celeste Aguiar Luz se considera uma
mulher bem-sucedida. Sua empresa – a Lucen Lac – alcança
excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade.
Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua
empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e
agressivo. Quando passa por entre os funcionários,
Celeste percebe que não é bem recebida.
Afinal, qual é o problema?
Figura 5.1. As funções básicas da organização
Função econômica:
Produzir bens ou serviços
Equilíbrio
externo
Função social:
Dar satisfações aos
seus participantes
Equilíbrio
interno
Organização
Industrial
Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a
Teoria das Relações Humanas
• Trata a organização como máquina.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Autoridade centralizada.
• Delegação de autoridade.
• Linhas claras de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Especialização e competência técnica.
• Confiança e abertura.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Confiança nas pessoas.
• Clara separação entre linha e staff.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
Caso
Pág: 111
As Melhores Empresas para se Trabalhar
As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugares
melhores para se trabalhar. Querem ser empregadoras excelentes.
A revista Exame apresenta anualmente o Guia das Melhores
Empresas para Você Trabalhar. Na virada do milênio, o sucesso
nos negócios depende de políticas de:
•
•
•
•
•
Reconhecimento e remuneração,
Treinamento e desenvolvimento,
Segurança financeira,
Ambiente de trabalho,
Saúde, bem-estar e qualidade de vida dos funcionários.
Cada empresa tem sua própria receita, como o McDonald’s, a 3M,
o Merck Sharp & Dohme. Nelas, o clima de trabalho chega a ser
empolgante.
Capítulo 6
Decorrências da Teoria das
Relações Humanas
(Dando Importância aos Grupos)
•
•
•
•
•
•
A Influência da Motivação Humana.
A Liderança.
A Comunicação.
A Organização Informal.
A dinâmica de grupo.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes
Moral Elevado • Fanatismo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Moral Baixo •
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos organizacionais
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disforia
Agressão
Figura 6.4. As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços
de Personalidade
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
de Liderança
Características marcantes
de personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Líder
Adequação do comportamento
do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
Tabela 6.1. Os três estilos de liderança
Autocrática
Democrática
Liberal (laissez-faire)
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A participação do líder é
limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a
fazê-las.
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
elogios.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo
Autocrático
Estilo
Democrático
Líder
Líder
Subordinados
Ênfase no líder
Subordinados
Ênfase no líder
e nos subordinados
Estilo
Liberal
Líder
Subordinados
Ênfase nos subordinados
Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.
Liderança descentralizada
nos subordinados
Liderança centralizada
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
1
2
3
4
5
6
Líder toma
a decisão
e comunica
ao grupo
Líder
vende sua
decisão
ao grupo
Líder
apresenta
suas idéias
e pede
sugestões e
perguntas
Líder
apresenta
sua decisão
alternativa
sujeita à
modificação
pelo grupo
Líder
apresenta o
problema,
recebe
sugestões e
toma sua
decisão
Líder
define os
limites e
pede ao
grupo que
tome a
decisão
Autocrático
Consultivo
7
Líder
permite que
subordinados
decidam dentro
de padrões e
limites definidos
por ele
Participativo
Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente
Forças nos Subordinados
Valores pessoais do gerente.
Suas convicções pessoais.
Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância quanto a incerteza.
Sua compreensão do problema.
Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação
Redes de
Comunicação
Características:
Roda
Cadeia
Círculo
Rapidez de influenciação
Rápida
Rápida
Lenta
Boa
Boa
Pobre
Ênfase no líder
Pronunciada
Marcante
Nenhuma
Moral
Muito pobre
Pobre
Muito boa
Lenta
Lenta
Muito rápida
Acuracidade
Flexibilidade para
mudança no cargo
Exercício:
Pág: 129
A escolha da rede de comunicação
Para Diana Mascarenhas administrar é acima de tudo comunicar.
Para ela, o papel do administrador é desenvolver redes adequadas
de comunicação na empresa para que todos fiquem sabendo
exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa
com sua melhor contribuição pessoal.
A comunicação proporciona oportunidades de participação das
pessoas nos assuntos e decisões e o comprometimento em
relação à empresa.
Diana não sabe qual o tipo de rede que deverá utilizar.
Como você poderia ajudar Diana nessa escolha?
Tabela 6.2. A evolução conceitual
Características
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Engenharia humana:
- adaptação do homem à
máquina e vice-versa
Ciência social aplicada:
2. Modelo de homem
Econômico-racional:
- vantagens financeiras
Racional-emocional:
- motivado por sentimentos
3. Comportamento
do indivíduo
Animal isolado:
- reage como indivíduo
- atomismo tayloriano
Animal social:
- carente de apoio e participação
- reage como membro de grupo
4. Comportamento
funcional do
indivíduo
Padronizável:
- a melhor maneira
Não-padronizável:
- diferenças individuais
5. Incentivação
Financeira (material):
- maior salário
Psicológica:
- apoio, elogio e consideração
6. Fadiga
Fisiológica:
- estudo de T&M
Psicológica:
- monotonia, rotinização
7. Unidade de
análise
Cargo:
- tarefa, T&M
Grupo:
- relações humanas
8. Conceito de
organização
Estrutura formal:
- conjunto de órgãos e cargos
Sistema social:
- conjunto de papéis
Organograma:
- relações entre órgãos
Sociograma:
- relações entre pessoas
1. Abordagem
9. Representação
gráfica
- adaptação do homem à
organização e vice-versa
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica.
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos
Sociais
Indivíduo
Sistema de
Comunicações
Grupo
Social
Padrões de
Liderança
Organização
Informal
Participação
nas decisões
Objetivos da
Organização
Formal
Exercício:
Pág: 140
A crítica aos diretores da Petrolina
Aracy Almeida – gerente de RH da Petrolina – sempre faz
críticas à abordagem dos diretores da sua empresa.
Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam:
• Uma inadequada visualização dos problemas de relações
industriais
• Uma visão ingênua e romântica dos operários.
• Suas conclusões são sempre parciais e limitadas.
• Referem-se apenas aos grupos informais.
• Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas.
O que Aracy quer dizer com essas críticas?
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