IAHCS - ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E CIÊNCIAS DA SAÚDE
UNIVERSIDADE CORPORATIVA MÃE DE DEUS
MBA GESTÃO EM SAÚDE
OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS OPORTUNIZADAS PELA GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM DUAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE NO RS
VIVIANE GIUSTI BALESTRIN
Porto Alegre, 2009
1
IAHCS - ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E CIÊNCIAS DA SAÚDE
UNIVERSIDADE CORPORATIVA MÃE DE DEUS
MBA GESTÃO EM SAÚDE
VIVIANE GIUSTI BALESTRIN
OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS OPORTUNIZADAS PELA GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM DUAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE NO RS
Monografia de conclusão de curso apresentada ao curso
de MBA Gestão em Saúde, Escola Superior de Gestão e
Ciências da Saúde – IAHCS e Universidade Corporativa
Mãe de Deus – UCMD, como requisito para a obtenção
do título de Especialista em Gestão em Saúde.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
Porto Alegre, 2009
2
Escolas que são gaiolas existem para que os pássaros desaprendam a
arte do vôo. Pássaros engaiolados são pássaros sob controle.
Engaiolados, o seu dono pode levá-las para onde quiser. Pássaros
engaiolados sempre têm um dono. Deixaram de ser pássaros. Porque a
essência dos pássaros é o vôo.
Escolas que são asas não amam pássaros engaiolados. O que elas
amam são os pássaros em vôo. Existem para dar aos pássaros
coragem para voar. Ensinar o vôo, isso elas não podem fazer, porque o
vôo já nasce dentro dos pássaros. O vôo não pode ser ensinado. Só
pode ser encorajado.
Rubem Alves
3
RESUMO
Viviane Giusti Balestrin1
No cenário contemporâneo presencia-se um momento de transformações
sociais, econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação
produtiva e organizacional. O novo contexto de negócios, caracterizado pela integração
dos mercados, queda das barreiras comerciais, acelerada evolução tecnológica e o
aumento do fluxo de informações, apresenta-se como desafio para as empresas
conquistarem níveis cada vez maiores de competitividade e produtividade. Em uma
economia em que a única certeza é a mudança, certamente uma fonte garantida de
vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Inseridas em um ambiente de
elevada competição, as empresas buscam se organizar no sentido de acelerar o
processo de acúmulo e transmissão dos conhecimentos fundamentais às suas
estratégias empresariais. A importância desse estudo será identificar as políticas e
práticas utilizadas por duas instituições de saúde no Estado do Rio Grande do Sul, na
gestão de educação corporativa, oportunizando uma reflexão sobre sua complexidade.
Os resultados apontam para as Universidades Corporativas como uma Unidade
de Negócios que poderá trazer vantagens às instituições e aos profissionais da saúde,
como por exemplo: atividades científicas proporcionadas no próprio ambiente da saúde,
com profissionais renomados da área; oportunidade de educação permanente
constante; viabilidade de educação a distância, em qualquer hora e lugar, devido ao
fator tempo ser um contratempo aos profissionais da saúde; cultura de autodesenvolvimento
e
aprimoramento
profissional;
organização
da
gestão
do
conhecimento na empresa e valorização das pessoas.
Palavras-Chave: estratégia empresarial, gestão do conhecimento, universidade
corporativa, aprendizagem organizacional.
1
Graduada em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) e Mestre em
Psicologia Social pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), com estágio-sanduíche na
Universidade Autônoma de Barcelona (UAB). Atualmente atua como Supervisora da Universidade Corporativa da
AMRIGS (UniAMRIGS) e como Professora Universitária.
Contato: [email protected]
4
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................................06
1 CENÁRIOS DA PESQUISA.....................................................................................09
1.1 Universidade Corporativa Mãe de Deus (UCMD)........................................ 09
1.2 Universidade Corporativa AMRIGS (UniAMRIGS)............................. .........11
2 OBJETIVOS.............................................................................................................15
2.1 Objetivo geral..............................................................................................15
2.2 Objetivos específicos..................................................................................15
3 MÉTODO..................................................................................................................16
3.1 Delineamento da pesquisa..........................................................................16
3.2 População e amostra...................................................................................16
3.3 Processo de obtenção de dados e variáveis...............................................17
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.....................................................................................18
4.1 Gestão do conhecimento.............................................................................18
4.2 Universidade Corporativa: conhecimento buscando resultados..................23
4.3 Competências e suas dimensões................................................................26
4.4 A complexidade do cenário da saúde..........................................................27
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS...................................................................32
5.1 Dados de Identificação Institucional.............................................................32
5.2 Atividades de Universidade Corporativa (UC)..............................................35
5.3 Sistemas de Governança.............................................................................43
5.4 Planejamento e Operação............................................................................43
5.5 Avaliação......................................................................................................48
5.5.1 Resultados efetivamente percebidos..............................................48
5.5.2 Principais dificuldades encontradas................................................49
CONSIDERAÇÕES - Perguntas e respostas que são novas perguntas.................51
REFERÊNCIAS.............................................................................................................54
APÊNDICE A – Modelo de questionário on-line........................................................58
APÊNDICE B – Gráfico questionário aplicado..........................................................59
5
INTRODUÇÃO
É evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento, no
qual vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e setores
de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, constantemente,
participação econômica. Essas mudanças trazem à tona novos conceitos, como
competências e competitividade, estabelecendo um vínculo entre educação e processo
produtivo, e fortalecendo o papel do mercado como regulador das relações sociais.
Este modelo de produção requer a participação não apenas dos braços, mas também
do cérebro do trabalhador, que passa a ter mais participação no ambiente de trabalho,
realizando cada vez mais diversificadas tarefas, opinando e sugerindo alterações para
melhorar a produtividade.
Santos (2004) aponta o deslocamento das funções do Estado para o
empresariado no tocante à educação, em função da mudança do modelo de
acumulação, que gera, segundo o discurso neoliberal, a necessidade de um trabalhador
formado de acordo com as necessidades da empresa. São muitos os sinais de que o
conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade
das empresas e dos países. Nos setores de serviços, em particular, a importância do
conhecimento ou do capital intelectual com relação à gestão dos ativos físicos é
intrínseca e amplamente visível (TERRA, 1999). O grande trunfo de sucesso de
grandes empresas seria a capacidade em criar processos efetivos de conversão entre
os conhecimentos individuais, coletivos, tácitos e explícitos que resultam em novos
produtos e processos.
6
Vianna (2004 p.1), ao explicitar o que seria esse novo espaço de
aprendizagem, salienta que, na expressão universidade corporativa, o uso do termo
“corporativo” significa que ela é vinculada a uma corporação e que serviços
educacionais não são sua atividade fim. Da mesma forma o termo “universidade” não
deve ser entendido dentro do contexto do ensino superior, o qual designa a educação
de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas do conhecimento.
Para o autor, na universidade corporativa “a educação, os programas de capacitação, o
desenvolvimento de competências e as pesquisas estarão relacionadas sempre à área
do negócio da empresa e fundamentalmente ao seu posicionamento estratégico”.
Enquanto para Meister (1999, p. 35), o uso dessa metáfora (do termo
universidade) cria a imagem da grande finalidade da iniciativa da educação ou ensino
corporativo, que é prometer aos participantes e seus patrocinadores que a universidade
corporativa irá prepará-los para o sucesso no trabalho atual e na carreira futura.
Segundo a autora, o uso desse termo “ajudou a dar ao programa a marca de que ele
precisava para decolar”.
O universo de abrangência desta pesquisa foram nove (9) colaboradores que
atuam diretamente em Universidades Corporativas na área da saúde, sendo estes,
cinco (5) da Universidade Corporativa Mãe de Deus e quatro (4) da Universidade
Corporativa da AMRIGS. Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório e,
no seu delineamento, o procedimento adotado para a coleta de dados foi o estudo de
caso. É uma pesquisa de natureza qualitativa, com vistas à compreensão do fenômeno
no contexto em que ocorre e no qual faz parte.
A importância desse estudo será identificar quais são as oportunidades
estratégicas oportunizadas pela gestão do conhecimento em duas instituições de saúde
no RS, a partir da identificação das políticas e práticas utilizadas na gestão de
Educação Corporativa, oportunizando uma reflexão sobre sua complexidade (atividades
desenvolvidas, sistema de governança, planejamento e operação, recursos internos
disponíveis, parcerias utilizadas e avaliação).
7
Pretende-se que este trabalho, sobre gestão do conhecimento nas empresas,
contribua para reflexões sobre o futuro da educação corporativa e que possibilite a
compreensão dos desafios e perspectivas para o seu desenvolvimento. Espera-se que
essa reflexão contribua para um sistema nacional de educação de qualidade, pois
parte-se do pressuposto que a educação corporativa não seja apenas um modismo na
área de gestão empresarial.
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1 CENÁRIOS DA PESQUISA
1.1 UNIVERSIDADE CORPORATIVA MÃE DE DEUS (UCMD)
Inauguração
Dezembro de 2004
Breve Relato
A implementação da UCMD assegura um modelo de gestão voltado ao
investimento nas pessoas e na qualificação dos processos médicos-assistenciais,
visando à satisfação do cliente. Tem como objetivo ampliar e gerenciar o conhecimento
de toda a cadeia de valor do Sistema de Saúde Mãe de Deus, alinhando o
conhecimento institucional para as suas estratégias e as necessidades do mercado da
saúde.
Além de qualificar o público interno, a Universidade Corporativa Mãe de Deus
oferece, em parceria com centros acadêmicos, diversos produtos ao mercado, como
programa de estágios, consultorias, cursos de extensão e de pós-graduação em nível
de especialização e mestrado. Suas ações têm, portanto, como público alvo seus
funcionários, profissionais de secretarias de saúde, hospitais ligados ao SUS e
comunidade em geral.
9
Linhas de atuação
Todos os treinamentos programados nas linhas de desenvolvimento:
Institucionais - Treinamentos obrigatórios que visam o desenvolvimento das
competências institucionais alinhadas às estratégias e sustentação do negócio Mãe
de Deus (Liderança em Soluções de Saúde, Foco do Cliente, Gestão MédicoAssistencial, Responsabilidade Social e Foco no Resultado).
Técnico-específicos - corresponde à capacitação técnica para o perfil de cada
função. É de suma importância registrar a realização de todos os treinamentos em
serviço, por meio do registro de frequência.
Autodesenvolvimento - Cursos que têm como objetivo despertar nos profissionais
interesse para o aprendizado e a responsabilidade por seu processo de
desenvolvimento pessoal e profissional. Esta linha de desenvolvimento, não
obrigatória, tem como premissa que a participação seja fora do horário de trabalho.
MATRIZ DE DESENVOLVIMENTO
Institucional
competências essenciais alinhadas às estratégias e sustentação
do negócio Mãe de Deus:
Lideranças em Soluções em Saúde
Foco do Cliente
Gestão Médico Assistencial
Responsabilidade Social
Foco no Resultado
Técnico
Específico
Capacitação técnica para o perfil de cada função. O grande
diferencial desta linha é fortalecer as especialidades médicas
definidas do negócio: Transplante, Medicina Vascular
(Neurologia, Cardiologia e Periféricos), Traumatologia, Doenças
desenvolvimento
Mentais, Oncologia e Pneumologia.
Auto-
Linhas de Desenvolvimento
Treinamentos fundamentais que visam o desenvolvimento das
Cursos opcionais que têm como objetivo despertar nos
profissionais interesse para o aprendizado e a responsabilidade
por seu processo de desenvolvimento pessoal e profissional.
Oportunizam o desenvolvimento de habilidades individuais e um
diferencial de qualificação.
10
Caracterização do Hospital Mãe de Deus
O Hospital Mãe de Deus (HMD) é um prestador de serviços hospitalares que
atua há 30 anos no mercado da saúde como hospital geral privado de grande porte.
Sua estrutura conta com mais de 2.000 funcionários e 356 leitos. No decorrer de sua
história, o HMD tem como base os Valores Congregacionais - acolhida, fraternidade,
participação, disponibilidade, justiça e ética.
Pertencente à Congregação das Irmãs Missionárias de São Carlos Borromeu –
Scalabrinianas, tem como missão “Cuidar da Saúde, por meio da Assistência física,
espiritual e social, fundamentada nos valores da Congregação, no conhecimento e na
gestão auto-sustentável”. O HMD é hoje a principal unidade do Sistema de Saúde Mãe
de Deus - SSMD, no qual fazem parte outros hospitais espalhados pelo RS: Hospital
Nossa Senhora de Navegantes (Torres), Hospital Santa Luzia (Capão da Canoa),
Hospital Lauro Réus (Campo Bom), Hospital Giovanni Batista - Mãe de Deus Center
(Porto Alegre) e COR Mãe de Deus (Porto Alegre).
1.2 UNIVERSIDADE CORPORATIVA DA AMRIGS (UniAMRIGS)
Inauguração
Dezembro de 2006
11
Breve Relato
A UniAMRIGS - Universidade Corporativa da AMRIGS foi criada para oportunizar
o aprendizado e melhor qualificação permanente dos associados, colaboradores,
fornecedores e comunidade em geral, e assim, possam melhor cumprir sua missão,
tornando a AMRIGS um centro de excelência na difusão da Arte e da Ciência Médica
no Rio Grande do Sul, com o fim principal de cumprir as estratégias empresariais da
AMRIGS.
Linhas de atuação
A UniAMRIGS possui quatro programas:
Ensino Avançado
Visa
qualificar os processos de
atualização
científica,
intercâmbio
de
experiências e integração profissional, tendo como objetivo a promoção da capacitação
constante dos profissionais da saúde. Destinado a médicos e profissionais graduados
que trabalham na área da saúde.
Ensino Básico
Visa qualificar os processos de atualização científica para acadêmicos e outros
profissionais da área da saúde, possibilitando o início do exercício do processo
capacitação constante. Destinado aos acadêmicos e profissionais qualificados que
trabalham na área da saúde.
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Treinamento e Desenvolvimento
O Programa de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas da UniAMRIGS visa
qualificar os processos de atualização de profissionais que trabalham indiretamente
com a área da saúde. Neste grupo encontram-se secretárias, recepcionistas,
fornecedores, colaboradores e interessados em melhor suprir as necessidades
profissionais de atendimento, fornecimento e qualificações necessárias para se
trabalhar na área da saúde. Destinado a colaboradores, fornecedores e demais
profissionais que trabalham na área da saúde.
Ensino Comunitário
O Programa de Ensino Comunitário da UniAMRIGS visa informar a comunidade
leiga a promover ações que possibilitando uma mudança de atitude através da
informação. Destinado à comunidade leiga, colaboradores, fornecedores e demais
profissionais que trabalham na área da saúde.
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Caracterização Associação Médica do Rio Grande do Sul (AMRIGS)
A razão de ser, de existir da AMRIGS, alicerçou-se na necessidade compulsória
de agregar, de juntar, de reunir em um ato e/ou efeito as entidades médicas símiles préexistentes, numa única figuração jurídica, social, científica e cultural estaturiariamente
predeterminada (LAITANO, 2008).
Ao longo de mais de meio século de existência, a trajetória da AMRIGS se
confunde com a própria história da Medicina moderna no Rio Grande do Sul. Foi
fundada em 27 de outubro de 1951 sob a inspiração de um grupo de médicos de
destaque no meio profissional gaúcho. Hoje, aos 58 anos de idade, a AMRIGS
congrega cerca de 7 mil sócios em todo o Estado do Rio Grande do Sul, reunindo 41
seccionais e 45 Sociedades de Especialidades e Departamentos.
Da aquisição de sua primeira sede, na Rua Uruguai à compra da segunda em
1968, na Avenida Salgado Filho, passando pela conclusão em 1990 do atual Centro
AMRIGS, do Centro Científico Cultural em 1996 até a inauguração em outubro de 1999
do Teatro AMRIGS, a entidade consolidou um sólido patrimônio material, que lhe
permitiu, ao longo dos anos, aprimorar as suas atividades.
A maior expansão das instalações físicas da AMRIGS ocorreu a partir dos anos
70. Mais precisamente do dia 10 de outubro de 1973, quando o Diário Oficial do Estado
publicou a Lei no. 6.608 doando o terreno do atual Centro AMRIGS pelo Governo
gaúcho. A escritura foi assinada no ano seguinte com o testemunho de todos os expresidentes, e em 1976 o projeto Centro AMRIGS, assinado pelo arquiteto Oscar
Niemeyer começou a sair do papel.
Historicamente, as atividades voltadas para o aprimoramento técnico-científico e
cultural da classe médica foram as que demandaram os maiores investimentos da
entidade. E é nesta área, pela Universidade Corporativa da AMRIGS, que estão, talvez,
as suas maiores realizações: o Programa de Educação Médica Continuada (PEC), a
Revista AMRIGS, o Exame AMRIGS, entre outros. As atividades do Núcleo TécnicoCientífico estão abertas a profissionais da saúde no geral, que queiram se atualizar em
conhecimento científico e na prática profissional.
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2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
- Identificar e analisar as políticas e práticas utilizadas por duas instituições de
saúde do RS na gestão de Educação Corporativa, na perspectiva dos colaboradores de
nível estratégico.
2.2 Objetivos específicos
-
Caracterizar
as
atividades
desenvolvidas,
sistema
de
governança,
planejamento e operação, recursos internos disponíveis, parcerias utilizadas e
avaliação.
- Avaliar se os programas de educação corporativa desenvolvidos estão
alinhados com a estratégia da empresa, com as reais contribuições para o negócio.
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3 MÉTODO
3.1 Delineamento da pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório e, no seu
delineamento, o procedimento adotado para a coleta de dados foi o estudo de caso. É
uma pesquisa de natureza qualitativa, com vistas à compreensão do fenômeno no
contexto em que ocorre e no qual faz parte.
3.2 População e amostra
O estudo de caso não requer necessariamente um modo único de coleta de
dados, por isso, será utilizado diário de campo, visita técnica, análise de materiais
impressos e conteúdos no site, e entrevista com os dirigentes/lideranças de Educação
corporativa (EC) (nível estratégico e tático – gerente, coordenador, supervisor,
consultor).
As entrevistas foram baseadas nas perguntas contidas no questionário do
Portal
de
Educação
Corporativa
do
Governo
Federal
-
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/ -, adaptado conforme os objetivos da
pesquisa. A pesquisa foi vinculada virtualmente num site eletrônico (http://www.eencuesta.com/answer.do?testid=a+36ppVaf4I&chk=1) (em anexo) . Foi enviado um
convite, por email, a 12 colaboradores que atuam na UCMD e na UniAMRIGS. Destes
12 convites, tivemos 9 participações, sendo estas, 5 de colaboradores da UCMD e 4 da
UniAMRIGS.
16
3.3 Processo de obtenção de dados e variáveis
A partir da análise de livros, revistas, sites, material gráfico impresso e visita
técnica presencial, buscou-se identificar os sentidos produzidos pelo discurso da
educação corporativa como estratégia empresarial na construção de enunciados que,
em articulação com campos de conhecimentos distintos, posicionam os sujeitos como
criadores de conhecimento nas organizações. Esse exercício é constituído a partir da
visibilização de quem fala, de como se fala, do que se fala e de que lugar se fala.
Através da discussão do material coletado, procura-se problematizar os sentidos
produzidos pelo discurso da educação corporativa na produção da gestão do
conhecimento como vantagem competitiva e estratégia empresarial. Além disso, será
utilizado um diário de campo para enriquecer os dados,.
Nem sempre este modelo de políticas e práticas está explicitado ou formalizado,
podendo ser inferido a partir da observação das práticas cotidianas no desenvolvimento
da educação continuada. Outras vezes, embora documentos atestem princípios e
diretrizes básicas na gestão do desenvolvimento de pessoas, há contradições entre o
que é proposto em nível formal e o que é realizado em nível concreto. Por isso, da
importância de possuir diferentes modos de coleta de dados, utilizando-se, sobretudo,
da vivência profissional em ambas as instituições, representada pela atuação
profissional da pesquisadora.
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4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
4.1 Gestão do Conhecimento: aprendizagem contínua e vantagem competitiva
“O conhecimento não é algo novo, porém novo é reconhecer o conhecimento
como um ativo corporativo”.
Davenport, 1998
As substantivas mudanças no mundo da produção e do trabalho ocorridas a
partir dos anos 70 desencadearam um processo de instabilidade na economia
capitalista, que se mundializou, passando o capital a buscar cada vez mais estratégias
de aumento de competitividade, uso de tecnologias avançadas e nova forma de gestão
empresarial. O avanço das idéias neoliberais e a adoção efetiva de novos modelos
econômicos, políticos e sociais, são consequências do ajuste do País à nova ordem
mundial. Essas mudanças trazem à tona novos conceitos, como competências,
competitividade, entre outros, estabelecendo um vínculo entre educação e processo
produtivo e fortalecendo o papel do mercado como regulador das relações sociais.
Conforme destaca Balestrin (2007), estamos em meio à mudança, de uma sociedade
industrial, para um sistema polimorfo, informacional.
Ao contrário do modelo fordista ou taylorista, este “novo modelo de produção”
requer a participação não apenas dos braços, mas também do cérebro do trabalhador,
que passa a ter mais participação no ambiente de trabalho, realizando cada vez mais
diversificadas tarefas, opinando e sugerindo alterações para melhorar a produtividade.
É como falar que é “a alma do trabalhador que é posta a trabalhar, não mais o corpo,
que apenas lhe serve de suporte” (HARDT & NEGRI, 2004, p. 24). Como escreve
Pelbart (2003), o trabalho imaterial “exige, sobretudo, a subjetividade de quem o
produz; afetam e formatam, sobretudo, a subjetividade de quem os consome” (p. 147).
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Alves (2009) salienta que estamos vivendo um momento, em termos de filosofia
das empresas, que se caracteriza por uma revolução de valores. Se, na primeira e na
segunda fase a empresa olhava para o mundo exterior apenas como "mercado", isto é,
lugar do lucro, agora ela olha para o mundo exterior como um espaço de vida de que é
preciso cuidar. Às relações comerciais agrega-se agora uma dimensão ética: o cuidado
com o meio ambiente, a cultura, a educação, o bem-estar, não só dos empregados mas
de toda a comunidade que a cerca.
Santos (2004) aponta o deslocamento das funções do Estado para o
empresariado no tocante à educação, em função da mudança do modelo de
acumulação, que gera, segundo o discurso neoliberal, a necessidade de um trabalhador
formado de acordo com as necessidades da empresa. O padrão de acumulação da
produção modifica as condições sociais e técnicas de organização do trabalho, que tem
um padrão de racionalidade ditado pelo capital, agora em escala global, e que por sua
vez, com sua flexibilização, demanda a emergência de um novo trabalhador, com um
novo perfil.
Gonçalo (2004) escreve que “o gerenciamento do conhecimento sempre existiu
nas organizações de alguma forma. Atualmente, a diferença encontra-se no
reconhecimento do conhecimento como um ativo estratégico e a necessidade de ações
gerenciais sistemática para a sua promoção (p. 55)”. Terra (1999) complementa ao
dizer que são muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico
mais importante para a competitividade das empresas e dos países. Nos setores de
serviços, em particular, a importância do conhecimento ou do capital intelectual com
relação à gestão dos ativos físicos é intrínseca e amplamente visível.
No cenário empresarial, a própria noção de concorrência também sofre
mudanças. Concorrentes passam a ser empresas que têm uma base de conhecimentos
semelhantes e não aquelas que, simplesmente, têm uma linha de produtos similar
(TERRA, 1999). O grande trunfo de sucesso de grandes empresas seria a capacidade
em criar processos efetivos de conversão entre os conhecimentos individuais, coletivos,
tácitos e explícitos que resultam em novos produtos e processos.
19
Vive-se em um ambiente cada vez mais turbulento, no qual as vantagens
competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e onde setores de baixa
intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, constantemente, participação
econômica.
Cabe destacar que a novidade não está na importância do fator conhecimento e
capital intelectual para o desenvolvimento das empresas, mas sim, na velocidade com
que novos conhecimentos precisam ser capturados, gerados, disseminados e
armazenados. Pela velocidade e complexidade dos desafios, não podemos mais
concentrar nossos esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações,
catalogando e separando a disseminação do conhecimento. Diferentemente de um
passado não muito distante, o desafio não é, simplesmente, produzir mais, melhor e
mais barato. É necessário tornar a inovação uma missão permanente (TERRA, 1999).
A idéia é expropriar e controlar esse conhecimento tácito, que Nonaka; Takeuchi
(1997) definem como totalmente pessoal e complexo de formalizar, sendo também
difícil comunicar ou dividir com outros. Para os autores, o conhecimento compõe-se por
perspectivas subjetivas e intuições, estando enraizados nas ações e experiências de
um indivíduo, bem como nos seus valores. A criação do conhecimento organizacional é
uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito, o que os autores chamam de espiral do conhecimento.
Numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o
conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva. Quando os mercados
mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os
produtos se tornam quase obsoletos da noite para o dia, as empresas de
sucesso são aquelas que, de forma consistente, criam novos conhecimentos,
disseminamos profusamente em toda a organização e rapidamente incorporam
em novas tecnologias e produtos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.28).
20
Para tornar mais clara essa “revolução do saber e do conhecimento”, é
necessário discorrer com um pouco mais de detalhes sobre as formas que o
conhecimento pode tomar. Primeiramente, é preciso definir os dois tipos de
conhecimento que podem ser identificados em uma organização (NONAKA, 1999): o
formal (ou explícito) e o informal (ou implícito).
O conhecimento formal é aquele que está registrado nos livros, manuais,
documentos, periódicos, bases de dados, entre outros. Por ser um produto concreto,
ele normalmente é captado pelas organizações. Já o conhecimento informal é aquele
gerado e utilizado no processo de produção do conhecimento formal, constituindo-se de
idéias, fatos, suposições, experiências, interações, intuições. Por conter a inteligência
do conhecimento formal, ele reveste-se de uma importância maior e diferenciada para a
inteligência de uma empresa e para o seu patrimônio intelectual, apesar de se perder
ao longo do tempo pela ausência de mecanismos apropriados para que seja construído,
coletado, estruturado e compartilhado. Portanto, capturar e disseminar conhecimento
informal é mais um desafio a ser vencido pelas empresas.
Para Nonaka (1999), o conhecimento novo sempre começa no indivíduo. Um
pesquisador tem uma percepção que leva a uma nova descoberta que representará
grandes avanços para a humanidade. A intuição de um médio gerente, em relação às
tendências de mercado, o habilita a desenvolver um produto que se tornará líder de
mercado. Um operário, valendo-se de sua perícia, aprimora um dado processo
produtivo. Em cada caso, o conhecimento individualizado pode ser transformado em
conhecimento organizacional, valioso para toda a empresa. Tornar o conhecimento
pessoal disponível em locais e tempo apropriados para a comunidade organizacional é
uma das atividades centrais da empresa que tem o conhecimento como base
competitiva. Para isso, esse procedimento deve ser continuamente desenvolvido em
todos os níveis da organização.
21
Falar em conhecimento não é nada novo, mas colocar como foco de gestão é
algo inovador, pois é fundamental aos negócios. Quem faz uma empresa são os
colaboradores que nela trabalham, imbuídos de conhecimento e experiência ao longo
de suas vidas. Os projetos de gestão do conhecimento (GC) ainda são incipientes no
Brasil e, conforme destaca Moreira (2009), há um paradoxo nas organizações: “é uma
ironia que muitas companhias busquem informações no concorrente, por meio de
benchmark, e não façam essa procura internamente, deixando de usar o conhecimento
que já possuem” (p. 01).
Um ponto em comum entre as empresas que já implantaram um processo de
GC é o uso em larga escala da tecnologia, principalmente das facilidades propiciadas
pelo uso da internet. Muitas vezes, o primeiro passo para a montagem de um projeto de
GC é a criação de um portal para fomentar a troca de informações entre as pessoas.
Essa ferramenta permite organizar a captação e a acumulação do conhecimento e,
posteriormente, o seu acesso por todos. O envolvimento do presidente da instituição ou
da Diretoria, quando a área de UC está ligada, acaba sendo fundamental para o
sucesso do processo, pois a liderança precisa estar engajada e acreditar no projeto.
“Simplesmente não é mais possível encontrar soluções na alta gerência e fazer
com que todos os outros sigam as ordens do ‘grande estrategista’”. As organizações
que realmente terão sucesso no futuro são aquelas que descobrirem como cultivar nas
pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da
organização (SENGE, 1998, p. 37 - 38).
É evidente, ademais, que subjacente à maior parte destas dimensões está o
reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais
e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada
funcionário, é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor
nas empresas.
22
4.2 Universidade Corporativa: conhecimento buscando resultados
Quando se discute as transformações que precisam ser feitas na América
Latina para que se dê continuidade às reformas e ao desenvolvimento dos países que a
compõem, evidencia-se a estreita ligação existente entre educação, modernidade e
competitividade. Um dos maiores obstáculos ao progresso dessa região é a “falta de
investimento na qualificação e na educação da força de trabalho, bem como no
desenvolvimento de competências locais” – etapa essencial na busca de eficácia e da
competitividade e que deve unir progresso e cultura, universo técnico e cultural. (EBOLI
2001, p. 111).
A migração da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) tradicional, para
a educação corporativa, ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se hoje como
um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. Eboli (2001) destaca que
como resultado, surgiu um novo ambiente empresarial, caracterizado por profundas e
frequentes mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis para
garantir a sobrevivência da organização. Estruturas verticalizadas e altamente
centralizadas
cedem
descentralizadas.
espaço
Exige-se
a
cada
estruturas
vez
mais
horizontalizadas
uma
postura
e
amplamente
voltada
para
o
autodesenvolvimento e para a aprendizagem contínua.
Nas organizações, a educação corporativa tem sido nomeada como universidade
corporativa ou empresarial, academia, instituto, escola de negócios, educação
estratégica organizacional. Vários autores utilizam esses termos como sinônimos
(GDIKIAN e SILVA, 2002; EBOLI, 2004). As universidades corporativas foram criadas
no final do século XX como uma solução encontrada pelos empresários para suprirem a
falta de qualificação dos funcionários, qualificação esta necessária para a sua
organização e também pela necessidade de fornecerem aos seus empregados um
aprendizado permanente.
23
Nos Estados Unidos existiam 400 universidades corporativas em 1988 e mais de
2000 em 2004, incluindo os mais variados setores produtivos. No Brasil, já passa de
500
o
número
de
empresas
que
investem
em
UC
(Portal
E-learning,
www.elearningbrasil.com.br acesso em 01/2009), podendo-se citar, entre outras: Alcoa,
Amil, Banco do Brasil, Bankboston, BNDS, Caixa Econômica Federal, Companhia Vale
do Rio Doce, Embraer, Globo, GVT, IBM, Kraft Foods, MacDonalds, Motorola, Natura,
Nestlé, Petrobrás, Sadia, Siemens, Visa, Volkswagen, Xerox.
Fala-se em Educação Corporativa desde a década de 1950, quando a General
Eletric lançou a Crotonville (QUARTIERO; BIANCHETTI, 2005). Nas duas décadas
seguintes, grandes empresas formaram grupos para ensinar aos trabalhadores
profissionais como fazer seu trabalho melhor, mas o seu verdadeiro impulso ocorreu no
final da década de 1980, com a percepção de que o aumento da produtividade deveria
ser a meta de todo o trabalhador, o que outrora era função apenas das categorias
gerenciais. Foi então que a Educação Corporativa tornou-se ainda mais necessária na
visão dos empresários.
Sua origem é nos Estados Unidos quando muitas empresas determinadas a
tornarem-se líderes empresariais na economia global lançaram a Educação Corporativa
com veículo para ganhar vantagem competitiva (MEISTER, 1999). Para a autora, que é
uma das precursoras da fase contemporânea do movimento, a Educação Corporativa é
mais do que um processo, é um “trabalho em andamento”, e a define como um “guardachuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e
fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um laboratório
de aprendizagem para a organização e um pólo de educação permanente.” (MEISTER,
1999, p.8).
Segundo Meister (1999), o modelo de Educação Corporativa, é sustentado por
cinco grandes forças do cenário global: o surgimento da educação por processos,
horizontalizada e flexível; a emergência da gestão do conhecimento; a volatilidade da
informação e obsolescência do conhecimento; o foco na empregabilidade, educar para
o trabalho, não para o emprego; e a mudança no foco da educação geral.
24
As empresas mais bem-sucedidas, ao invés de esperar que as
escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial,
resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da
empresa. Abandonaram o paradigma de que a educação seria um capítulo da
responsabilidade social da empresa e passaram de forma muito pragmática a
entender que o diferencial decisivo de competitividade reside no nível de
capacitação em todos os níveis de seus funcionários, fornecedores principais,
clientes e até mesmo membros da comunidade onde atuam (MEISTER, 1999,
p. xv).
Outros objetivos da universidade corporativa, segundo a autora, são os
seguintes: desenvolver uma cultura organizacional favorável à mudança, promover a
gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) e
desenvolver competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais
para a viabilização das estratégias da organização.
Já Vianna (2004, p.1), ao explicitar o que seria esse novo espaço de
aprendizagem, salienta que, na expressão universidade corporativa, o uso do termo
“corporativo” significa que ela é vinculada a uma corporação e que serviços
educacionais não são sua atividade fim. Da mesma forma o termo “universidade” não
deve ser entendido dentro do contexto do ensino superior, o qual designa a educação
de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas do conhecimento.
Para o autor, na universidade corporativa “a educação, os programas de capacitação, o
desenvolvimento de competências e as pesquisas estarão relacionadas sempre à área
do negócio da empresa e fundamentalmente ao seu posicionamento estratégico”
(VIANNA, 2004, p.1).
Enquanto para Meister (1999, p. 35), o uso dessa metáfora (do termo
universidade) cria a imagem da grande finalidade da iniciativa da educação ou ensino
corporativo, que é prometer aos participantes e seus patrocinadores que a universidade
corporativa irá prepará-los para o sucesso no trabalho atual e na carreira futura.
Segundo a autora, o uso desse termo “ajudou a dar ao programa a marca de que ele
precisava para decolar”.
25
4.3 Competências e suas dimensões
Dessa forma, um aspecto importante na definição de uma proposta para a
capacitação profissional é guiar-se pelas tendências sinalizadas pelo mercado.
Algumas delas, adaptadas de Meister (1999) e de Eboli (1999), são apresentadas a
seguir:
Alinhamento dos programas com as estratégias e metas empresariais.
Flexibilidade das ações de educação e capacitação profissional, objetivando
reduzir a efemeridade do conhecimento.
Ambientes
de
aprendizagem
que
proporcionem
rapidez
na
aquisição,
reconstrução e compartilhamento do conhecimento.
Influência cada vez maior dos mercados nos sistemas educacionais.
Responsabilidade crescente das empresas na formação de profissionais.
Redução de custos na capacitação de pessoas.
Educação ampla e continuada. Desenvolvimento de competências e habilidades
técnicas, sem, contudo, esquecer a pessoa na sua totalidade.
Educação sem restrições de tempo e lugar. Uso crescente da Educação a
Distância (EAD), com ênfase na aprendizagem organizacional e nas tecnologias
colaborativas para empresas distribuídas.
A gestão do conhecimento implica, necessariamente, de acordo com Terra
(1999) no desenvolvimento de competências interrelacionadas nos planos estratégicos,
organizacionais e individuais. É difícil imaginar uma sólida estratégia corporativa que
não coloque a aquisição, desenvolvimento e manutenção de habilidades e
competências individuais e coletivas como ponto central para o sucesso competitivo.
26
Considerando que o aprendizado organizacional não é possível sem o
aprendizado individual, a competência de “aprender a aprender” do indivíduo é
importante para que o objetivo da educação corporativa de promover o aprendizado
contínuo seja eficaz. Zarifian (2001, p.73) define competência como um “entendimento
prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na
medida em que aumenta a diversidade”. Para o autor, essa definição apóia-se em
descobertas importantes da Psicologia Cognitiva, em que o indivíduo aprende melhor
e mais rápido à medida que precisa lidar com situações variadas. A repetição da
desestabilização de esquemas cognitivos adquiridos (acomodados) permite estar
aberto à aprendizagem do novo.
Entendendo competência dessa maneira, é possível desenvolver a competência
explorando sistematicamente eventos relativamente imprevistos, explorar várias
soluções possíveis para responder a uma categoria de problemas, e considerar como
estratégia uma multiplicidade de situações profissionais, cada uma delas comportando
elementos parcialmente novos. “Está provado que quanto mais uma pessoa aprende a
enfrentar, com êxito, uma multiplicidade de situações, mais sua própria capacidade de
aprendizagem se desenvolve: ela aprende a aprender” (ZARIFIAN, 2001, p.115).
Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências é a
apropriação do conhecimento em ações de trabalho (BITENCOURT, 2004), ou seja,
quando o aprendizado é posto em prática, transformado em comportamento, é que o
desenvolvimento de competências agrega valor às atividades e à organização.
4.4 A complexidade do cenário da saúde
Nas organizações, há um processo permanente de mudança, que se dá por meio
da “mobilização contínua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional,
caracterizando o estabelecimento da dinâmica de uma aprendizagem constante
(FLEURY, 2001, p. 99)”. Segundo Drucker (2000), um crescimento jamais visto da
indústria da educação acontecerá não apenas por questões demográficas, mas
principalmente por causa da sociedade do conhecimento. Trata-se de uma era em que
27
os ativos físicos, como instalações ou máquinas, perderam importância para o ativo
intelectual. Ele afirma que conhecimento tornou-se o principal recurso econômico e o
único marcado pela escassez. Ele acredita que a educação será a indústria de maior
crescimento nos próximos 20 anos, acompanhada apenas pela saúde.
Yamamoto (2001) salienta que nos dias atuais, além da medicina que muda sob
ângulos tecnológicos e de novos conhecimentos que surgem, há também a
preocupação com outros aspectos que cercam o profissional. Esses aspectos, que vão
desde o número de médicos que se formam a cada ano até a mudança do mercado de
trabalho com a criação de empresas que passaram a atuar na medicina, provocaram a
necessidade de um preparo diferente, com necessidade de visualizar e perceber o
mercado com conhecimentos de outras áreas que não só a medicina.
“Cientes
das
particularidades
e
exigências
de
novas
habilidades
e
conhecimentos, os médicos estão voltando aos bancos escolares para tentar
complementar seus currículos” (YAMAMOTO, 2001, p. 48). Os cursos de negócios para
a classe médica estão se multiplicando – a maioria ensina contabilidade básica,
apresenta exemplos de casos de maximização de eficiência e técnicas de negociação
eficazes.
Moura (2004) ressalta que a escola médica guarda como já se pode ver algo de
muito tradicional e hierárquico. Ali alguns alunos ainda tratam o professor como mestre,
na sua presença ou não. “Esse tratamento, misto de reverência e afeto, é destinado a
alguns professores que se destacam por algum atributo – conhecimento ou habilidade
técnica – e que acabam por ser eleitos como modelo por alguns alunos” (p. 134).
Dessa forma, constituída como um campo de poder, a profissão
médica, como grupo profissional, é resultante de uma correlação de forças
que, por sua vez, resulta de disputas internas e externas, que consagra uma
elite profissional, que produz – como elementos de conservação da ordem e
das relações sociais estabelecidas – uma institucionalização, constrói uma
burocracia e estrutura um sistema de ensino que, apesar de estar alojado no
interior do sistema de educação acadêmico formal, tem compromisso
ideológicos com uma cultura profissional que deve ser salvaguarda acima de
tudo (MOURA, 2004, p. 91).
28
Durante seis anos de curso de graduação, mais dois a quatro anos de
residência médica – conforme a especialidade – e por toda a sua vida de estudos
individuais, congressos e programas de educação continuada, os médicos são postos
intensivamente em contato com trabalhos científicos. Folland et. al. (2008) escreve que
“os médicos dividem-se em um grande número de especialidades, e portanto não são
um grupo homogêneo. Cerca de 50% dos médicos que atendem em consultórios atuam
em assistência primária, e 20% ou atuam em cirurgia geral, ou em nenhuma
especialidade cirúrgica” (p. 428).
“Nesse contexto, emergem uma série de questões no interior da profissão e do
seu núcleo reprodutivo: a escola médica. Que médico formar? Médicos para quem?
Para que condições de trabalho? Que ética validar? Que atitudes estimular? Que
comportamentos reforçar? Que habilidades desenvolver? Que tipo de conhecimento
consagrar?” (MOURA, 2004, p. 101).
Como encarar a constituição de equipes multiprofissionais para prover a atenção
em saúde se antes um médico já bastava? Folland et. al. (2008) ressalta que
“proporcionalmente à sua alta participação no PIB e à característica trabalho-intensivo
de seu produto, o setor de assistência à saúde emprega um grande número de
trabalhadores, das mais diversas áreas” (p. 419).
Atualmente uma organização hospitalar já não pode ser considerada como
dependente, exclusivamente, do saber médico onde as especializações existentes
desenham um quadro de disputa do poder institucional. O desafio da gestão eficiente
encontra-se na consolidação das diversas categorias de especializações existentes,
envolvendo também profissionais da saúde de outras áreas.
29
Porter (2007) destaca que “o relacionamento entre experiência, escala e
resultados não é automático, especialmente quando os prestadores não têm que
competir em resultados”. Um importante fator é a aprendizagem. É possível repetir as
mesmas práticas equivocadas continuamente, mas a aprendizagem consciente é um
poderoso gerador de melhoria. Muitos prestadores tampouco estão estruturados e
organizados para sistematizar e capturar a aprendizagem. Estudos sugerem que, em
geral, o número de anos decorridos desde a graduação de um médico não se
correlaciona com os melhores resultados para o paciente. Isso implica que muitos
médicos experientes não estão se atualizando quanto às melhores abordagens. A
aprendizagem requer um constante processo de reavaliação e melhoria (p. 111).
O processo de recertificação profissional (CNA – Comissão Nacional de
Acreditação) já é uma realidade e para qual todos devem preparar-se. Instituído pela
Resolução nº 1772 do Conselho Federal de Medicina, o Certificado de Atualização
Profissional (CAP) é um documento padronizado emitido pela Associação Médica
Brasileira e Sociedades de Especialidade que atesta os novos conhecimentos do
médico, habilitando-o ao exercício de sua especialidade, com validade de cinco anos.
Os médicos que obtiveram Título de Especialista ou Certificado de Área de Atuação a
partir de janeiro de 2006 têm de obter o CAP a cada cinco anos, sob pena de perda do
registro desses documentos. A participação dos demais especialistas é opcional. O
médico especialista tem de acumular cem (100) pontos ao longo de cinco anos,
participando de diferentes atividades de atualização, devidamente credenciadas pela
Comissão Nacional de Acreditação.
Para efeito de certificação, será considerado apenas um máximo de quarenta
(40) pontos por ano. Os programas de educação médica continuada são,
mundialmente, práticas obrigatórias para a atualização do profissional, mantendo suas
competências científicas. O especialista que obtiver o CAP será mais valorizado por
seus pacientes e no mercado de trabalho, pois poderá comprovar seu aprimoramento
constante frente à evolução da medicina.
A seguir, será mostrada a análise e discussão de dados da pesquisa, com base
nas seguintes categorias, segundo as dimensões previstas na pesquisa:
30
* Estratégia corporativa
Área de atuação profissional e Função em que atua
Tempo de Empresa
Nível de Escolaridade
* Atividades desenvolvidas pela UC
Tempo de Existência
Motivos da criação
Planejamento das atividades da UC
Documento conceitual
Estágio de desenvolvimento da UC (inicial, médio, avançado)
Tercerizados
* Sistema de governança
Nível de vinculação imediata
* Planejamento e operação
Finalidade das atividades
Modalidades de aprendizagem
Benchmarking
Recursos internos disponíveis
Parcerias e tipo de colaboração
* Avaliação
Resultados efetivamente percebidos
Principais dificuldades encontradas
31
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
5.1 Dados de Identificação Institucional e Caracterização da Instituição
Conforme mostra o gráfico abaixo, dos 9 participantes que atuam na
Universidade Corporativa, 55,56% trabalham diretamente no setor de Educação e
33,33% atuam no Recursos Humanos (RH) da Empresa. “Como resposta a essas
solicitações e demandas não atendidas, os chamados Centros de Treinamento e
Desenvolvimento de Recursos Humanos nas empresas estão se transformando em
Universidades Corporativas” (QUARTIERO; CERNY, 2005, p. 24). Há uma cultura de
aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas
às estratégias empresariais com o propósito de assegurar vantagem competitiva
permanente. Eboli (2001) ratifica ao escrever que “a migração de treinamento e
desenvolvimento (T&D) tradicional para a educação corporativa ganhou foco e força
estratégica, evidenciando-se hoje como um dos pilares de uma gestão empresarial
bem-sucedida” (p. 109).
Gráfico 1 : Área de Atuação Profissional
32
No gráfico a seguir, que indaga aos líderes de educação corporativa (EC) nas
empresas sobre qual função eles desempenham, a grande maioria (44,44%) assinalou
o cargo de Consultor, ficando em segundo lugar empatados (22,22%) os cargos de
gerente e supervisor. Segundo Leite et. al. (2006), o termo consultor, do latim
consultare, é aquele que dá ou pede conselhos. O modelo encontrado pelas
organizações em resposta às necessidades do processo evolutivo da administração,
em especial no que se refere à gestão de pessoas. As ações de consultoria são
consideradas como ações estratégicas que permitem aos gestores visualizar caminhos
que os levem a administrar suas áreas de trabalho de forma mais eficaz. O consultor
deve ser um facilitador dos processos de mudança, compreendidos como altamente
necessários e desejados simultaneamente por determinada organização, mediamente o
comprometimento de seus gestores, líderes.
Gráfico 2 : Em qual função atua na Instituição?
33
A maioria dos profissionais (44,44%) que atuam diretamente com EC trabalha
entre 2 a 4 anos na empresa, um tempo considerado breve, que acompanha o tempo
curto de inauguração das Universidades Corporativas nas instituições (menos de 5
anos).
Gráfico 3 : Tempo de Empresa
Além disso, os líderes possuem um alto grau de escolaridade e especialização,
sendo que 8 (88,88%) responderam possuir superior completo com Especialização e/ou
Mestrado e 1 (11,11%) respondeu possuir Doutorado. Essa ideia corrobora com
Quartiero e Cerny (2005), que destacam “na UC a aprendizagem é contínua, com
ênfase no futuro, baseada na prática do mundo dos negócios, ensina a pensar e
praticar, com um corpo docente altamente profissional, que pratica o que transmite,
sendo que a aprendizagem é coletiva e ensina crenças e valores do ambiente de
negócios” (p. 39). São profissionais que já introduziram a máxima do mundo dos
negócios: educação para toda a vida.
34
Gráfico 4 : Escolaridade
5.2 Atividades de Universidade Corporativa (UC)
Abaixo, mostra o tempo de início das atividades de UC nas empresas,
caracterizando 66,67% existem há menos de 5 anos. A Universidade Corporativa Mãe
de Deus foi inaugurada em dezembro de 2004 e a Universidade Corporativa da
AMRIGS em dezembro de 2006. Creio que apareceram dados de início antes deste
prazo, pois as instituições já faziam treinamento e desenvolvimento, mas não em um
sistema estruturado de UC.
Como resultado, surgiu um novo ambiente empresarial, caracterizado por
profundas e frequentes mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis
para garantir a sobrevivência da organização. Estruturas verticalizadas e altamente
centralizadas
cedem
espaço
a
estruturas
horizontalizadas
e
amplamente
descentralizadas (Eboli, 2001). Exige-se cada vez mais uma postura voltada para o
autodesenvolvimento e para a aprendizagem contínua.
35
Gráfico 5 : Início das atividades de Universidade Corporativa (UC)
Na pergunta abaixo, 66,67% colocam que a UC foi criada como uma evolução
das atividades de Recursos Humanos (treinamento e desenvolvimento) e 22,22% como
uma Unidade com denominação e filosofia atuais. Para compreender a importância
dessas universidades corporativas tanto no novo padrão para a educação superior
quanto, em um sentido mais amplo, como instrumento-chave de mudança cultural, é
necessário entender o contexto de surgimento desse fenômeno, cujas características
essenciais
são
cinco:
“organizações
flexíveis,
era
do
conhecimento,
rápida
obsolescência do conhecimento, empregabilidade e educação global (Eboli, 2001, p.
115)”.
36
Meister (1999), corrobora ao destacar que as empresas mais bem-sucedidas
abandonaram o paradigma de que a educação seria um capítulo da responsabilidade
social da empresa ou uma continuação da área de treinamento e desenvolvimento,
dentro do Recursos Humanos, e passaram de forma muito pragmática a entender que o
diferencial decisivo de competitividade reside no nível de capacitação em todos os
níveis de seus funcionários, fornecedores principais, clientes e até mesmo membros da
comunidade onde atuam. A Universidade Corporativa é um capítulo a parte dentro das
empresas, pois transformaram-se em centro de resultados, ou seja, com a intenção de
tornarem-se do próprio desenvolvimento gerando receita.
Gráfico 6 : Criação da UC
37
Na próxima pergunta (questionário em anexo), foi solicitado que os participantes
numerassem de 1 a 3 (sendo 3 maior importância), os fatores que formalizaram as
atividades da UC nas empresas. Dentre as respostas assinaladas como as mais
importantes, verificamos as seguintes: cumprimento das metas de planejamento da
empresa, viabilizar a reorientação estratégica no mercado produtivo, facilitar os
processos de inovação, viabilizar a capacitação interna para aquisição de competências
específicas, possibilitar o desenvolvimento da cidadania corporativa (missão, visão,
valores), facilitar a promoção de treinamentos conforme necessidade e demanda, dar
suporte as atividades de gestão do conhecimento, melhorar a imagem institucional,
estabelecimento de parcerias acadêmicas.
Segundo Meister (1999), o modelo de Educação Corporativa, é sustentado por
cinco grandes forças do cenário global: o surgimento da educação por processos,
horizontalizada e flexível; a emergência da gestão do conhecimento; a volatilidade da
informação e obsolescência do conhecimento; o foco na empregabilidade, educar para
o trabalho, não para o emprego; e a mudança no foco da educação geral.
Uma das autoras de maior destaque no assunto Educação Corporativa no âmbito
nacional, Marisa Éboli (2004) destaca os sete princípios de sucesso para avaliar a
implantação bem-sucedida de sistemas de Educação Corporativa: Competitividade – a
educação e capacitação das pessoas aumentando o valor de mercado das empresas;
Perpetuidade – a Educação Corporativa transmitindo herança cultural; Conectividade –
integração de conhecimento entre o público interno e externo de uma empresa;
Disponibilidade – oferecer informações de alto nível com fácil acesso para pessoas
dispersas geograficamente (programas a distância, e-learning); Cidadania – a empresa
como formadora de atores sociais preparados para construir a realidade social em que
vivem (projetos sociais); Parceria – internamente entre os líderes dos setores da
empresa e externamente com instituições de ensino e pesquisa; e Sustentabilidade – a
Educação Corporativa como centro gerador de resultados, agregando valores à
empresa e aos negócios.
38
É nesse contexto que a educação corporativa é apresentada como uma proposta
de capacitação dos funcionários, diferenciada dos departamentos de treinamento e
desenvolvimento (T&D). A educação corporativa é implementada de forma estratégica
com programas permanentes de educação, centralizados nos objetivos empresariais,
não se restringindo às habilidades técnicas, mas envolvendo também o conhecimento
de valores e cultura da corporação e as competências básicas do negócio. Nas
organizações, o programa de educação corporativa não se restringe aos seus
funcionários, podendo atender também clientes, fornecedores e público externo e as
organizações possuem vínculo com instituições de ensino superior tradicionais para
desenvolver programas de ensino específicos aos seus empregados.
Foram questionadas as bases sobre as quais se fundamenta o planejamento das
atividades da UC, por grau de importância, e conforme mostra o gráfico a seguir,
88,89% assinalaram o planejamento estratégico organizacional, 66,67% apontaram
atendimento a demandas das áreas funcionais, 55,56% elementos obtidos junto ao
mercado, 44,44% elementos obtidos junto a empresas da cadeia produtiva e 22,22%
elementos obtidos de estudos prospectivos.
Isso levar a crer que todas as atividades planejadas da UC correspondem a
uma lógica de mercado vigente, acompanham as tendências do setor. Meister (1999)
coloca que “nosso conhecimento e nossas qualificações só são adequados durante um
período que pode ir de 12 a 18 meses, depois do qual precisamos reabastecê-los para
competir na economia global do conhecimento” (p. 10). Nesse sentido, os empresários
estão cada vez mais entrando no setor da educação, ao realizar experiências com o
aprendizado a distância, parcerias de colaboração com universidades, a criação de
ambientes eletrônicos para armazenamento e gestão de informações, assim como a
institucionalização de modelos educacionais voltados para as necessidades de
mercado.
39
Gráfico 7 : Planejamento das atividades da UC
A grande maioria salienta que existem documentos por escrito, com
conceitualização básica da UC. Dentre esse arquivos, foram destacados: material
interno criado pela equipe de trabalho, políticas e estudos teóricos, planejamento
estratégico da própria UC, de acordo com as diretrizes da organização, normas para os
cursos (freqüência, certificado, carga horária, plano de ensino, etc.).
40
Gráfico 8 : Documento Básico Conceitual
Abaixo, 75% das respostas afirmaram que as atividades da UC são
desenvolvidas ao público-alvo: fornecedores, clientes e comunidade externa, oscilando
entre 37,5% que assinalou que as atividades em andamento, consolidadas, voltadas
para a capacitação de toda a organização nos níveis operacional, tático e estratégico.
No segundo gráfico, a pergunta foi “as atividades da UC podem atender a terceiros?” e
88,89% assinalaram que Sim, atende todos os stakeholders (grupos interessados).
A definição de universidade corporativa, segundo Meister (1999, p.29), é “um
guarda-chuva
estratégico
para
desenvolver
e
educar
funcionários,
clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da
organização” . Para essa autora, as universidades corporativas podem ser diferentes
em aspectos superficiais, mas tendem a
organizar-se em torno de princípios e
objetivos semelhantes, nos quais o fundamental é tornar-se uma organização em que o
aprendizado seja permanente. Outros objetivos da universidade corporativa, são os
seguintes: desenvolver uma cultura organizacional favorável à mudança, promover a
gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) e
desenvolver competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais
para a viabilização das estratégias da organização.
41
Gráfico 9 : Momento Atual da UC
Gráfico 10 : Tercerizados na UC
42
5.3 Sistema de Governança
Na categoria Sistema de Governança, foi questionado o grau de vinculação da
Unidade de UC, sendo que 55,56% assinalaram estar vinculada a Diretoria
Administrativa e empatadas com 22,22% vinculadas diretamente a Administração
Superior (Presidência) ou Diretoria Técnica.
Gráfico 11 : Nível de Vinculação Imediata
5.4 Planejamento e Operação
Na categoria de Planejamento e Operação das atividades da UC, a finalidade
principal apresentada foi de 88,89% atender a consecução de objetivos estratégicos da
empresa, 77,78% para constituir uma Unidade de Negócios, 33,33% para viabilizar a
implementação de diretrizes táticas e 11,11% para capacitação de pessoal para o nível
operacional.
43
Fleury (2001) coloca que nas organizações, “há um processo permanente de
mudança, que se dá por meio da mobilização contínua dos ciclos de aprendizagem
individual e organizacional, caracterizando o estabelecimento da dinâmica de uma
aprendizagem constante (p. 99)”. Eboli (2004) cita que nas Universidades Corporativas
(UC) aparece a preocupação, por parte dos dirigentes, da UC tornar-se um centro de
agregação de resultados para o negócio e a percepção geral de que o desempenho da
organização melhorou depois da sua implantação. Para as organizações que desejam
agilidade no aprendizado organizacional e na troca de informações com baixos custos,
possibilitando o treinamento de um número significativo de pessoas, o método
tradicional não responde às exigências devido a:
Altos custos;
Tempo restrito para realizar capacitação;
Baixa retenção de conhecimento;
Falta de homogeneização de treinamento;
Indisponibilidade dos funcionários para participar de atividades de treinamento
presencial;
Desrespeito perante falta de homogeneidade de capacidade e de velocidade de
aprendizado dos aprendizes.
Quartiero e Cerny (2005) escrevem que não se trata, porém, de um cardápio de
livre opção e nem esgota todas as necessidades e interesses individuais. O
alinhamento com os objetivos da empresa é o norte do processo.
44
Gráfico 12 : Finalidade das atividades
No gráfico abaixo, mostra-se uma tendência na área da educação: 44,44%
indicaram que as três modalidades (presencial, semi-presencial e a distância) são
oferecidas pela empresa.
A definição da sociedade atual como uma “sociedade da informação” é
recorrente e afirma-se, a partir dos anos 90, pela ocorrência de três grandes
acontecimentos: a reestruturação tecnológica, organizacional e gerencial do mundo do
trabalho; a expansão da Internet via rede World Wide Web (WWW), e um movimento de
reformas educacionais que perpassa a maioria dos países. Esses fatos guardam
estreita relação entre si e vão ser responsáveis por uma série de propostas e iniciativas
para a área da educação, principalmente a partir da metade dos anos 90, o que vai
permitir e impulsionar a criação de novas universidades corporativas (QUARTIERO;
CERNY, 2005). Este contexto de educação permanente gera uma população de
clientes que cresce continuamente: os adultos profissionais/alunos. A educação do
adulto torna-se um grande e diversificado negócio. Nas empresas que possuem a sua
universidade corporativa, constata-se que muitas deles oferecem serviços educacionais
a outras empresas e não apenas aos seus empregados, funcionando como uma
empresa dentro de outra.
45
A grande promessa de revolução no ensino – e nos negócios ligados a ele – está
na Educação a Distância (EAD). A associação Brasileira de Educação a Distância ABED estima que mais de 1 milhão de pessoas utilizam este recurso no país, cerca de
duzentas mil na área corporativa. De acordo com a empresa de pesquisa de mercado
Internacional Data Corporation – IDC, os gastos das empresas com e-learning devem
quadruplicar até 2008. E mais, quando a Lei de Diretrizes e Bases (LDB) de 1997
institui no Brasil a educação a distância como uma modalidade de ensino, cria-se um
espaço privilegiado para pensar e articular essas potencialidades. Estamos diante de
uma tecnologia que permite a formação de comunidades virtuais de aprendizagem
colaborativa, isto é, comunidades compostas por pessoas que estão em diversas partes
do mundo e que interagem todos com todos sem que necessariamente estejam juntas
ou conectadas na mesma hora e no mesmo lugar - em modo assíncrono. Via Internet
pode-se
experimentar
aprender
junto
com
outros,
interagindo
com
muitos,
independente do tempo e do lugar de cada um.
Gráfico 13 : Modalidades de Aprendizagem
46
Por unanimidade, todos os pesquisados assinalaram que foram realizadas
visitas técnicas externas (benchmarking) a outras empresas durante e após o processo
de implementação da UC. Isso reflete uma tendência que as melhores práticas devem
ser compartilhadas, para que cada organização instaure a sua marca diferencial no
processo. Kim e Mauborgne (2005), destacam três características da boa estratégia:
“foco, singularidade e mensagem consistente e convincente ao mercado (p. 40)”. Esses
três critérios orientam as empresas em seu processo de reconstrução, a fim de
revolucionar a criação de valor, tanto para os compradores quanto para si próprias.
“Quando a curva de valor da empresa carece de foco, sua estrutura de custos tenderá a
ser alta, e seu modelo de negócios complexo em termos de implementação e
execução”. Na ausência de singularidade, a estratégia da empresa é mera imitação,
sem atributos que a destaquem das demais concorrentes. Sem uma mensagem
irresistível para se comunicar com o mercado, será uma empresa orientada para si
própria ou um exemplo clássico de inovação pela inovação, sem grande potencial
comercial e sem autonomia natural (p. 41).
Também, por unanimidade, todos os pesquisados assinalaram que a UC conta
com parcerias de instituições para as atividades que desenvolve. O depoimento a
seguir, retirado da página na internet da Universidade Corporativa Mãe de Deus
(UCMD), ratifica a afirmação abaixo de que além de qualificar o público interno, a
UCMD oferece, em parceria com centros acadêmicos, diversos produtos ao mercado,
como programa de estágios, consultorias, cursos de extensão e de pós-graduação em
nível de especialização e mestrado. Suas ações têm, portanto, como público alvo seus
funcionários, profissionais de secretarias de saúde, hospitais ligados ao SUS e
comunidade em geral.
No gráfico a seguir, aparece que 88,89% recebem colaboração nas atividades
docentes, contratando externamente especialistas no assunto, 55,56% na elaboração
de metodologias e/ou material pedagógico, 44,44% na capacitação de docentes da
Unidade de UC e atividades de credenciamento (MEC), 33,33% no planejamento de
atividades da UC e no fornecimento de infra-estrutura e apoio logístico e 11,11% na
divulgação para o público externo.
47
Gráfico 14 : Tipo de colaboração recebida
5.5 Avaliação
Na categoria avaliação, apesar de ambas as UC serem Unidades recentes
(menos de 5 anos) nota-se que há uma preocupação na parte de indicadores de gestão
e resultados, pois 100% desenvolvem indicadores próprios de suas atividades.
5.5.1 Resultados efetivamente percebidos
As duas últimas perguntas tinham o caráter qualitativo e questionavam os
resultados e as principais dificuldades encontradas a partir da implementação da UC
em ambas as instituições (Hospital Mãe de Deus e Associação Médica do Rio Grande
do Sul).
Como resultados, obtiveram-se as seguintes respostas em comum
- Melhora da Imagem da organização, tanto a nível interno como externo;
- Organização da gestão do conhecimento na empresa;
48
- Atende aos princípios da missão, visão e valores da instituição e maior
participação de funcionários em razão dos cursos serem mais atrativos e mais
alinhados as necessidades do negócio, e com isso, maior efetividade;
- Participação da Unidade da UC na elaboração do Planejamento Estratégico;
- Atuação da UC como unidade de negócios, sendo auto-sustentável: resultados
financeiros;
- Meta de treinamento institucional na empresa (média de 3,5 hora/mês)
controlada e alcançada. Tendência de elevação em cada ano. Mudança de cultura da
empresa, que valoriza a educação permanente;
- Cultura do auto-desenvolvimento e conforme demanda e/ou necessidade;
- Pioneirismo e referência no treinamento/educação de atendimento na área da
saúde;
- Tornou-se um setor, independente do RH ou ONG, comprometido com o
desenvolvimento interno e externo de pessoas;
- É conduzido por pessoas altamente capacitadas na gestão do negócio como
unidade de ensino;
- Alinhamento entre o Plano de Capacitação Institucional e as Diretrizes
Estratégicas da Instituição;
- Maior qualificação dos processos educativos da Empresa;
- Reconhecimento interno e externo das ações realizadas;
- Eficácia das ações realizadas.
5.5.2 Principais dificuldades encontradas
Como resultados, obtiveram-se as seguintes respostas em comum:
49
- Baixo investimento financeiro na Unidade de UC: persiste o entendimento de que
investimento em capacitação e desenvolvimento é ainda custo, o que gera pressão por
reduções/adequações de orçamento. Carência de dotação orçamentária;
- Necessidade de expandir área física e ampliar a participação da área médica nas
atividades da UC;
- Garantir efetividade nos treinamentos, de acordo com as necessidades institucionais;
- Descomprometimento da diretoria na formação da base estratégica da UC como
unidade de negócio;
- Precária divulgação à sociedade civil das atividades científicas,
- A falta da chancela do MEC como unidade de ensino, para ter maior autonomia nos
processos e atividades científicas;
- Profissionais que conduzem a UC são altamente qualificados (graduação com pósgraduação), mas não são reconhecidos por sua formação e baixos salários;
- Grande rotatividade dos profissionais no setor em virtude do baixo reconhecimento
financeiro, o que perde em termos de construção histórica;
- Ter um sistema de informações que facilite o gerenciamento das informações da UC;
- Falta de entendimento dos outros setores da Empresa da importância da gestão do
conhecimento e do auto-desenvolvimento;
- Relativa falta de interesse do seu público-alvo (profissionais da saúde) para processos
educativos;
- O futuro é investir em educação a distância, porém, falta recursos financeiros e foco
no negócio para tal;
- Dificuldade de efetivamente comprovar o resultados das ações educacionais nos
resultados da instituição.
50
CONSIDERAÇÕES
Perguntas e respostas que são novas perguntas
É preciso fazer um fechamento, mesmo que consideremos esta elaboração
parcial e em andamento. Concluir, em geral, significa fechar, entretanto, propomos a
conclusão como abertura de outros pensamentos. O desenvolvimento da pesquisa
sobre as oportunidades estratégicas oportunizadas pela Universidade Corporativa em
suas instituições de saúde possibilitou o alcance dos objetivos que a delimitaram e as
respostas às questões de estudo.
Analisando o cenário da saúde e a educação permanente nestas instituições,
podemos afirmar que a gestão do conhecimento, pelas Universidades Corporativas,
está relacionada à intenção estratégica da organização e poderá contribuir muito na
alavancagem dos negócios, em termos de oportunidades estratégicas e vantagem
competitiva. Há uma melhora tanto da imagem institucional, como na formação de
colaboradores e todos os envolvidos no processo, de acordo com as competências e
negócio da empresa.
Ao analisar como se efetivava a proposta da instituição, quais suas concepções
e objetivos e como eram compreendidos e avaliados as atividades na gestão da
educação corporativa, percebemos que muitas vezes são utilizadas as práticas do
antigo departamento de treinamento, com cursos e palestras pontuais, mas sem um
acompanhamento efetivo de sua aplicabilidade, resultados e desempenho dos
participantes. Há uma deficiência em termos de gestão dos resultados, com indicadores
de desempenho.
As concepções das instituições trazem o discurso da Educação Corporativa
como incentivo da parte científica nas empresas e na produção do conhecimento,
porém, percebemos que apesar de valorizarem, não há investimento real e significativo
para o desenvolvimento de novas propostas e continuidade de ações. Também, ficaram
claros, os ganhos de imagem e reconhecimento interno e externo para a empresa, em
51
função de sua prática inovadora de programas educacionais. Assim, a adoção da
Educação Corporativa, ao menos como teoria, ajudou a divulgar a marca da empresa.
Trata-se portanto, de um investimento, que obviamente tem como objetivo um retorno,
o lucro. A demanda por educação empresarial é impulsionada por vários fatores
diretamente relacionados à geração de valor para o negócio. Dentre eles, podemos
destacar a sustentação dos objetivos institucionais através dos programas de educação
corporativa, bem como, a extensão de oportunidades de educação corporativa a
clientes, fornecedores e parceiros do negócio. Ao incorporar as UC as suas estratégias,
as organizações criam uma infra-estrutura privilegiada para potencializar a contribuição
do ativo humano, fonte inesgotável de geração de valor para o negócio.
Para concluir, é relevante destacar que as relações entre o mundo do trabalho e
o mundo da educação parecem estar cada vez mais unidas perdendo os limites que até
então identificavam cada área de atuação. Então, surgem algumas questões reflexivas,
como por exemplo, como construir uma educação profissional de qualidade e com
competência, mas que contribua para a melhoria da qualidade de vida dos
trabalhadores e não apenas para o aumento dos lucros e exploração do trabalho?
Alinhando o que a literatura propõe e o que pude comprovar por meio das
informações levantadas na UCMD e na UniAMRIGS, a Universidade Corporativa vista
como uma Unidade de Negócios poderá trazer vantagens evidentes às instituições e
aos profissionais da saúde, como por exemplo: atividades científicas proporcionadas no
próprio ambiente da saúde, com profissionais renomados da área; oportunidade de
educação permanente constante; viabilidade de educação a distância, em qualquer
hora e lugar, devido ao fator tempo ser um contratempo aos profissionais da saúde;
cultura de auto-desenvolvimento e aprimoramento profissional; organização da gestão
do conhecimento na empresa e valorização das pessoas.
Percebo que as tendências para as UC são o investimento em educação a
distância (EAD), promovendo uma cultura de aprendizagem a qualquer hora e lugar,
incentivando uma postura ativa por parte do aprendiz. A EAD também proporciona um
baixo custo na criação de novas linhas de aprendizagem e uma demanda diferenciada
de contrato de trabalho por parte da equipe que prestará o suporte na aprendizagem.
Além disso, cada vez mais, as empresas estão buscando estabelecer parcerias de
52
trabalho com outras instituições de ensino, talvez pelo fato de ainda não terem o
credenciamento do MEC e precisarem desta chancela para a credibilidade e o
funcionamento na promoção de cursos. Outra espécie de parceria está sendo verificada
através da captação de recursos tanto no setor público como privado de outras
instituições, que entram como apoiadoras do processo de ensino aprendizagem.
Em ambas as UC estudadas, verifica-se que há necessidade de um maior
engajamento da alta administração para os processos de gestão do conhecimento, bem
como, a necessidade de desenvolver com clareza o regimento e diretrizes de
funcionamento da UC.
Para futuros trabalhos de pesquisa, sugiro alguns temas que a pesquisa não
levantou, pois não fazia parte do escopo principal do trabalho:
- Ampliar o estudo da educação corporativa para todas as Universidades Corporativas
em instituições de saúde no RS
- Verificar se a UC melhora o resultado das organizações em termos de faturamento.
53
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56
APÊNDICE
57
APÊNDICE A – Modelo de questionário on-line
Site: http://www.e-encuesta.com/answer.do?testid=a+36ppVaf4I&chk=1
58
APÊNDICE B – Gráfico questionário aplicado