A AÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA E DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO PARA A CULTURA DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS1
Dalton Antonio Giovannini
Mestre em Educação, Administração e Comunicação
Sandra Farto Botelho Trufem
Doutora em Biologia pela USP e professora da Universidade São Marcos
1
Parte da Dissertação de Mestrado do primeiro Autor
Pesquisa em Debate, edição especial, 2009
ISSN 1808-978X
A AÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA E DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA A
CULTURA DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
Dalton Antonio Giovannini, Sandra Farto Botelho Trufem
Resumo
Neste trabalho é apresentado o estado da arte da dinâmica das Universidades
Corporativas nas empresas que atuam como propulsoras de uma cultura de inovação,
implementada por meio de métodos e procedimentos educacionais adequados, bem
como a busca de pontos em comum dos fatores críticos para o sucesso da empresas que
aplicam esses procedimentos.
Palavras-chave: Universidades Corporativas, Gestão do Conhecimento, Inovação
Abstract
This paper presents the state of the art of the dynamics of Corporate Universities in
companies that act as drivers of a culture of innovation, implemented by means of
educational methods and procedures as well as on the search for common points of the
critical factors for successful companies applying these procedures.
Keywords: Corporate University, Knowledge Management, Innovation
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Dalton Antonio Giovannini, Sandra Farto Botelho Trufem
Introdução
A crescente complexidade dos negócios, somada a fatores como o das realidades
multidimensionais resultantes da globalização, e da baixa qualificação da mão-de-obra
no Brasil e no mundo faz com que as empresas procurem a complementação dos
conhecimentos de seus funcionários. Além disso, gerar e gerir conhecimento, fatores
imprescindíveis para a necessária inovação e para o crescimento das empresas neste
cenário torna o problema da sobrevivência empresarial e de seu desenvolvimento ainda
mais complexo.
Tradicionalmente, as empresas captavam recursos humanos capacitados para uma
dada função, ampliando suas competências, habilidades e atitudes com programas de
treinamento internos e externos. Embora ainda este expediente seja muito utilizado, ele
necessita ser inserido em um contexto mais amplo, que atenda às atuais e futuras
necessidades da empresa quanto à geração e gestão do conhecimento, fator fundamental
a qualquer negócio. Adicionalmente, este conhecimento ainda deve ser encarado dentro
das várias realidades de um ambiente globalizado, exigindo de seus detentores
pensamento cada vez menos linear e simplista, tornando-se mais interdisciplinar,
multidisciplinar e transdisciplinar.
Verificou-se que o treinamento tradicional, mesmo que estruturado de forma
conveniente, não atendia por completo às necessidades atuais das empresas quanto à
geração e gestão do conhecimento, bem como para a criação e manutenção de uma
cultura interna voltada à inovação. Dentro deste enfoque, chegou-se ao conceito de
educação empresarial, incorporado por meio das chamadas Universidades Corporativas,
alinhadas aos requisitos específicos das empresas.
A partir do polêmico papel do conceito de Universidade Corporativa, uma
perspectiva inicial mostrou que sua estrutura não é criada com o intuito de contemplar e
complementar os fatores referentes à Gestão do Conhecimento e da manutenção de uma
cultura de inovação, e sim como de caráter imediato para suprir determinadas falhas
educacionais de seus funcionários. Entretanto, o que se julga conveniente neste trabalho
é a aplicação do conceito de aprender a aprender, ou das organizações que aprendem
(learning organization), que deveria ser incorporado nas empresas, através dessas
Universidades Corporativas, de forma substantiva.
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Desta forma, constituem objetivos do presente trabalho a análise e a consolidação
dos pontos comuns dos modelos pesquisados de uma Universidade Corporativa com
aqueles de Gestão do Conhecimento e de inovação, sendo este último fator, interpretado
no trabalho como essencial para a sustentação e crescimento empresarial, e derivado da
correta conjunção dos dois primeiros.
Para alcançar estes objetivos, o trabalho levanta e analisa os conhecimentos atuais
acerca dos diversos modelos e casos empresariais de Gestão do Conhecimento,
Universidade Corporativa e inovação, buscando os pontos chave e fatores comuns entre
eles.
A empresa na era do conhecimento
Uma das mudanças mais importantes no âmbito empresarial foi o deslocamento
da necessidade de mão-de-obra predominantemente operária para outra de trabalhadores
de conhecimento. Com este processo, as empresas tiveram que realizar ajustes e se
reestruturarem no mercado globalizado em busca de competitividade e produtividade.
É neste cenário que surge o conceito de capital intelectual. A visão taylorista dos
chamados recursos humanos, oriunda da revolução industrial, passa pela escola
behaviorista do comportamento humano, chegando até uma posição onde o ser humano
representa algo além de sua força de trabalho expressa em homens-hora. Novas formas
de trabalho, enfocando os ativos intelectuais da empresa, colocam em evidência a
necessidade da reformulação do conceito de valor desse trabalho.
Visualizando-se uma empresa como um sistema, conforme sugere o conceito
clássico de Ludwing Von Bertalanffy2, pode-se, para o contexto deste trabalho,
imaginá-la como um organismo vivo, composto por vários subsistemas que interagem
entre si e com o meio externo, trocando informação e conhecimento, vitais para sua
evolução e para sua sobrevivência.
A diferenciação entre o recurso do conhecimento em relação aos outros recursos
disponíveis em uma empresa deve ser entendida por meio dos aspectos apresentados por
2
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. 3ª edição, Rio de Janeiro: Vozes, 1968, p.
61.
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Maria Thereza Pompa Antunes3. Para a autora, esse conhecimento é um recurso
ilimitado, que contribui para minimizar o consumo de outros recursos, que pode ser
propagado e utilizado para gerar crescimento e que se encontra em todo o mundo,
possibilitando assim a descentralização da riqueza.
Feitas estas considerações sobre a importância do conhecimento nas empresas,
pode-se apontar algumas definições de capital intelectual relevantes ao trabalho. Ele
corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações presentes nas empresas, que
agrega valor ao produto/serviço, mediante a aplicação da inteligência e não do capital
monetário, idéia apoiada por Thomas A. Stewart4. O autor ainda acrescenta que o
conhecimento é mais valioso e mais poderoso do que os recursos naturais ou
financeiros.
Outro conceito oferecido pelos autores Inocência Martinez Leon e Juan Gabriel
C. Navarro5 propõe que o capital intelectual consiste no conjunto de ativos intangíveis
de uma organização e não estão refletidos nos relatórios contábeis tradicionais,
passíveis de gerar valor para a organização.
O capital estrutural representa a estrutura física de apoio que a empresa
disponibiliza para que sua atividade fim seja desenvolvida, constituída pelas atividades
de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), rotinas administrativas e operacionais, sistemas
disponíveis, bases de dados e direitos de propriedade intelectual da empresa.
O capital relacional pode ser representado pelo conjunto de relações que a
empresa mantém com os diversos agentes externos, como clientes, fornecedores,
governo e parceiros de P&D.
Finalmente, o capital humano pode ser representado pelos diversos
colaboradores
da
empresa,
seus
conhecimentos,
capacidades,
habilidades
e
experiências, e que hoje são um fator diferencial para o crescimento e a sustentação de
um negócio. O capital humano representa assim, o estoque de conhecimento individual,
representado pelos colaboradores da empresa, nos quais são investidos treinamento e
capacitação.
3
ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, 2000, p. 95.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de
Janeiro: Futura, 1998, p. 112.
5
LEÓN, Inocência Martinez; NAVARRO, Juan Gabriel C. Gestión Dinámica del Capital Intelectual
desde la Perspectiva de los Indicadores Externos. In.: ACEDE, 2003, p. 2.
4
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O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu com a necessidade de se
controlar os novos ativos intelectuais das empresas no início da década de 1990 e Karl
Erik Sveiby6 aponta que a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência
operacional, fazendo parte da própria estratégia empresarial.
A Gestão do Conhecimento engloba, inicialmente, outros conceitos que servem
como base e fundamento do estudo, que são os conceitos de dado, informação,
conhecimento.
O dado para uma empresa pode ser entendido como o registro estruturado das
transações executadas no negócio. Thomas Davenport e Laurence Prusak7 definem dado
como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. É informação na
forma bruta e, de maneira isolada, não são dotados de relevância, propósito e
significado. São, entretanto, a matéria-prima para a criação da informação.
O conceito de informação é a de um conjunto de dados processados de forma a
criar significado. Peter Drucker 8 define a informação como um conjunto de “dados
interpretados, dotados de relevância e propósito”. Desta definição e da anterior, pode-se
deduzir que a informação tem uma maior relevância para a empresa do que o simples
acúmulo dos dados.
A ampliação do conceito de informação para a de conhecimento leva a
implicações de uso e de acesso a mesma. Na gestão da informação a empresa tem uma
preocupação mais centrada nas políticas, diretrizes e privilégios para a disseminação
dessa informação, bem como em seu armazenamento. Na gestão do conhecimento a
preocupação é voltada para a utilização mais nobre dessa informação. A informação,
através dos diversos ativos intelectuais e da gestão do conhecimento, tem uma clara
orientação estratégica para a empresa. Neste cenário, a gestão do conhecimento
incorpora uma cultura colaborativa voltada captar, entender e integrar essa informação
às funções da organização.
Deste modo, o conceito de conhecimento deriva da informação assim como esta,
dos dados. O conhecimento é muitas vezes intuitivo e subjetivo, existindo dentro das
6
SVEIBY, Karl Erik. The Intangible Assets Monitor. Journal of HRCA Vol 2 Number 1, Spring 1997.
Disponível em:<http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangAss/ CompanyMonitor.html>. Acesso
em 12/05/2007.
7
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o
capital intelectual. São Paulo: Publifolha, 1999, p. 02.
8
DRUCKER, Peter, op. cit., p. 23
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pessoas como conhecimento tácito, sendo, portanto, complexo e imprevisível,
dependendo dos valores e das crenças pessoais, determinando em grande parte o que
aquele que detém o conhecimento vê, absorve e conclui a partir das suas observações.
Ainda Thomas Davenport e Laurence Prusak9 definem conhecimento, pela sua
adaptabilidade às constantes mudanças do ambiente,
fazendo uma analogia com
sistemas vivos:
o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo que
cresce, e se modifica à medida que interage com o meio
ambiente.
O conhecimento tem um ciclo de vida característico, composto de fases
desenvolvidas por Barthès apud Luiz Carlos de A. Oliveira e Dante Carlos Antunes 10,
que atuam de forma cíclica e repetitiva de maneira a manter uma cultura ativa e
permanente dentro da empresa, o que leva a uma tendência de inovação constante.
Neste ciclo, primeiramente encontra-se o conhecimento desejado identificando-o
e localizando aquele conhecimento que seja necessário à empresa, ou para atender à
demanda atual, ou para prospectar necessidades para possíveis demandas futuras, dentro
de um programa consistente de inovação.
Dentro deste ciclo, outra fase diz respeito à distribuição do conhecimento
adquirido, de maneira a facilitar o acesso, difundindo-o para que possa ser explorado da
forma mais criativa e inovadora possível para os negócios da empresa e, por fim,
interagir com os outros conhecimentos que permeiam a empresa, combinando-o das
mais diversas formas.
Finalmente, este conhecimento deve ser constantemente atualizado e
aperfeiçoado por intermédio de processos formais de pesquisa e desenvolvimento na
empresa, e também pelos vários agentes participantes na empresa. Desse modo, a
empresa mantém uma cultura de renovação contínua de conhecimento, ao mesmo
tempo em que acompanha o ritmo da evolução e de mudanças de mercado.
9
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, L., op. cit., p. 49.
OLIVEIRA, Luiz Carlos de Almeida & ANTUNES, Dante Carlos. Reuso de soluções de informática
através da gestão do conhecimento. Disponível
em:<http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/1999/bb91/reuso.htm>. Acessado em: 15/05/2007
10
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Os vários autores que escrevem sobre o tema, e particularmente Ikujiro Nonaka
e Hirotaka Takeuchi11, classificam o conhecimento humano em dois tipos: o tácito e o
explícito.
O conhecimento explícito diz respeito àquele que pode ser articulado na
linguagem formal. Esta linguagem formal é aquela que se encontra presente nas
afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais da empresa e
outras formas escritas de comunicação, e que podem ser facilmente comunicadas entre
os indivíduos e sistematizadas. Embora sejam fundamentais para o funcionamento das
empresas são, muitas vezes, do ponto de vista da inovação, os menos importantes, pois
representam aquele conhecimento vigente no cotidiano da empresa, o status quo que
tenta manter a empresa dentro do modelo padrão.
A dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito é a responsável pela
criação do conhecimento na organização de negócios. Essa interação entre o
conhecimento tácito e explícito é apontada por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi12
como a conversão do conhecimento, sendo um processo social entre indivíduos. Ainda
segundo os autores, um trabalho efetivo com o conhecimento somente é possível em um
ambiente em que possa ocorrer a contínua conversão entre esses dois formatos.
Assim, a Gestão do Conhecimento, dentro do foco pertinente ao trabalho na
criação de uma cultura de inovação, pode ser definida como apontado por L. H. Boff
apud Danilo Leal Belmonte13, como
um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar o
conhecimento; estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e
formato adequados, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e
tomada de decisão.
O modelo de gestão que será tratado neste estudo e que aponta para a criação de
uma cultura de inovação, foco do trabalho, é baseado na obra de José Cláudio Cyrineu
Terra14, que apresenta sete dimensões, representando práticas adequadas para a efetiva e
11
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 165.
12
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. op. cit., p. 112
13
BELMONTE, Danillo Leal et al. A Gestão do Conhecimento nas pequenas e médias empresas. Ponta
Grossa: UEPG Ci. Hum., Ci. Soc. Appl. Ling., Letras e. Artes, dez 2005, p. 123.
14
TERRA, José Cláudio Cyrineu., op. cit., p. 91.
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eficaz Gestão do Conhecimento. No trabalho, cujo ponto central está no incentivo a
criação de uma cultura de inovação nas empresas, as discussões mais elaboradas e
próprias serão aquelas relativas às dimensões de maior pertinência e aderência ao
estudo.
Na dimensão 1 encontram-se os fatores estratégicos e o papel da alta
administração, e onde, na chamada era do conhecimento, a alta administração deve zelar
pela definição das áreas de conhecimento a serem exploradas e pela condução de
projetos inovadores, relacionando as várias atividades individuais a um propósito maior.
Assim, o fator crítico de sucesso de uma empresa passa a ser a capacidade que a mesma
tem de dominar um conjunto limitado de habilidades e áreas de conhecimento que
sejam importantes para seus clientes.
De acordo com este ponto de vista, o conhecimento na empresa passa a ser um
dos principais elementos diferenciadores de mercado. Os concorrentes são aqueles que
tem uma base de conhecimento similar e não aqueles que fabricam produtos similares
ou prestam serviços semelhantes.
A cultura e os valores organizacionais fazem parte da dimensão 2, onde é
apontado o entendimento da cultura organizacional, pelas normas e valores que ajudam
a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado para a empresa, e que
são capazes de comportar-se como um sistema de controle, visando a eficácia para as
mudanças constantes necessárias. São normas que promovem a inovação, a tomada de
riscos, a recompensa pela mudança e a transparência e abertura quanto à informação
que circula pela empresa. Dentro desta dimensão, colaboram também para a cultura
organizacional positiva os novos espaços de trabalho, abertos e não hierárquicos que
facilitam a comunicação e os contatos informais. Como exemplo tem-se as atividades de
empresas da área de Internet, onde os espaços de trabalho são mesclados com espaços
para relaxamento, descontração, jogos, ginástica, não conectados com a atividade
principal da empresa.
A dimensão 3 diz respeito à estrutura organizacional, e é onde a Gestão do
Conhecimento é fortemente prejudicada pelos esquemas burocráticos de estruturas
organizacionais mais rígidas, uma vez que a gestão burocrática é orientada para a
repetição. Estruturas mais flexíveis e inovadoras e que busquem a criatividade, o
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conhecimento e o aprendizado constante, do tipo daquelas que seguem o princípio de
aprender a aprender, devem tomar o lugar daquelas mais rígidas e burocráticas.
A infra-estrutura de comunicação, definida como a composição dos elementos
gerenciais lógicos necessários para a integração das equipes e para o acompanhamento e
gerenciamento da concorrência de atividades pode ser efetivada através do correto
gerenciamento da comunicação, que controla os processos de comunicação garantindo a
troca de informação adequando necessidades e permissões.
A administração de recursos humanos, componente da dimensão 4, aponta que o
recrutamento de funcionários é, principalmente para uma empresa de conhecimento, a
decisão de investimento mais importante que se possa tomar. Tal funcionário, para fazer
parte e contribuir para uma cultura de inovação deve ter, como características pessoais,
uma boa capacidade cognitiva, com criatividade e motivação individual, além da
capacidade para trabalhar bem em grupos.
Esta dimensão incentiva a contratação de perfis distintos e rebeldes,
contribuindo assim com a diversidade de idéias que poderão ser geradas pelo aspecto
multicultural. Outro ponto fundamental para essa dimensão é o treinamento, que deve
ser colocado como ponto central e principal da administração de recursos humanos de
uma empresa preocupada com a constante evolução de sua mão-de-obra e os resultados
que ela pode vir a proporcionar.
A dimensão 5, que diz respeito aos Sistemas de informação, aponta que embora
certamente não seja o principal agente, os recursos atuais da informática auxiliam
sobremaneira a criação de uma cultura de inovação, seja por meios de comunicação, ou
de tecnologias que diminuem o tempo de simulações ou de trabalhos relacionados aos
processos inovadores.
Finalmente, a dimensão 7 relativa à aprendizagem com o ambiente, materializase através de alianças, internas e externas às empresas voltadas ao aprendizado,
desenvolvendo motivadores, através de novos formatos de troca de informação, como
redes formais e informais, e criando ou associando-se a organizações emergentes,
gerando parcerias voltadas à inovação.
Tais elementos devem contribuir para o trabalho no sentido de apontar as
dimensões necessárias ao estabelecimento de um ambiente mais flexível e dinâmico,
incentivando a criação da cultura de inovação.
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O ritmo incrementado de mudanças no contexto que circunda a organização e a
aprendizagem torna a política de inovação uma necessidade, ao invés de uma escolha. A
perspectiva da hipótese de que se aprende a aprender, no processo de aprendizagem em
si e que o papel central que a aprendizagem e o conhecimento podem representar na
vida organizacional, tornaram crescente o interesse pelo assunto, fazendo com que,
acadêmicos, profissionais, sociólogos, psicólogos e outros, disputem hoje sobre quem
tem o modelo ideal de aprendizagem organizacional.
A ênfase na aprendizagem pelo processamento de informação, na qual a idéia de
que a sua tecnologia pode ser utilizada a serviço de propósitos diferentes, tanto pode
liberar as pessoas para a produção e disponibilizar informações para todos, como pode
ser usada para controle e vigilância em ambientes tecnológicos padronizados. Essa
distinção acaba proporcionando a nítida ligação entre a perspectiva da aprendizagem
organizacional com um processo social.
Na abordagem social, mais de acordo com os propósitos deste trabalho, a
aprendizagem é vista como algo que emerge de interações sociais, geralmente no
ambiente natural de trabalho, proporcionando dois enfoques para a atribuição de
significado às suas experiências: as derivadas de fontes explícitas, como uma
informação de venda ou financeira, e as derivadas de fontes tácitas, tais como a
sensibilidade e a intuição desfrutadas, por exemplo, por um estrategista de negócios.
As formas tácitas e incorporadas de aprendizagem envolvem práticas,
observação e emulação de profissionais competentes, bem como socialização em uma
comunidade. No entanto, quando a aprendizagem organizacional está socialmente
construída, ela é vista como um processo político, que está embutida na cultura de uma
organização.
Nesse contexto, os processos organizacionais, que permitem resistências e a
redução da capacidade de aprendizagem, surgem, por exemplo, quando as pessoas
necessitam proteger-se de uma ameaça política. É nesse sentido, que se pode afirmar
que a atividade política representa papel significante na restrição ao estabelecimento de
organizações de aprendizagem. Esse processo sócio-político é pouco referenciado pela
escola técnica.
Percebe-se, afinal, que a distinção entre a abordagem técnica e a social, tanto nas
organizações de aprendizagem como na aprendizagem organizacional, aponta aparente
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dicotomia. O resultado é o debate se a tendência à fragmentação, faz com que essa
prática acabe por criar obstáculos e limitações ao estado do conhecimento e ao
desenvolvimento dos diferentes conceitos. A diversidade de estratégias que o campo de
estudo vive reflete limitações ao estado do conhecimento sobre aprendizagem
organizacional e organização aprendente e, de forma consistente, preocupa-se em
entender o por quê de o conceito ser tão difícil de implementar.
Uma crítica às idéias de organizações que aprendem é dada no artigo de Garvin,
Edmondson e Gino15. Os autores apontam que para uma organização que deseja
aprender a aprender não é suficiente a visão clara do que se quer, os incentivos pessoais
e treinamento. E ainda apontam que o autor do conceito de organizações que aprender,
Peter Senge, tem uma visão romântica sem visão concreta e mira na floresta não nas
árvores, além de ser voltada ao pessoal estratégico e não tático, que seriam aqueles que
deveriam avaliar os resultados. Uma última crítica trata da falta de padrões e de
ferramentas de avaliação.
Muito difícil falar em criatividade e Gestão do Conhecimento sem citar a
empresa 3M, que investe mais de US$ 1 bilhão em P&D, com cerca de 500 patentes por
ano nos Estados Unidos. A Gestão do Conhecimento e particularmente a disseminação
desse conhecimento e sua liberalização, parece ser o fator fundamental para a criação da
cultura de inovação na 3M. Um dos preceitos da empresa, citado por José Cláudio
Cyrineu Terra16, é sintetizado em uma frase:
Se você erguer cercas ao redor das pessoas, você terá ovelhas.
Dê às pessoas o espaço que necessitam.
Outro ponto de destaque na empresa é o estabelecimento de fóruns técnicos e de
novos produtos, incentivando a troca e o registro do conhecimento tácito presente entre
seus funcionários.
Desta forma, novos métodos de trabalho e novos processos são continuamente
criados, disseminados e modificados, fazendo com que aqueles que sejam candidatos a
melhores práticas possam vir a fazer parte do conhecimento empresarial. O papel do
15
GARVIN, David A.; EDMONDSEN, Amy C.; GINO, Francesca. Sua organização consegue aprender?
São Paulo: Harvard Business Review, Mar 2008, p. 86.
16
TERRA, José Cláudio Cyrineu. op. cit., p. 105
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incentivador e controlador desse ambiente é o mentor, que assim, assume o papel do
executor do treinamento de longo prazo.
A Gestão do Conhecimento aparentemente não necessita um investimento alto
em tecnologias sofisticadas. Um exemlo disso é analisado em um artigo de Danillo Leal
Belmonte e Luciano Scandelari17, onde a Foseco, empresa do setor de peças fundidas,
passa por uma profunda evolução ao usar técnicas de Gestão do Conhecimento.
No caso estudado, sobre os resultados obtidos com a implantação de um
processo de Gestão do Conhecimento na empresa Foseco, os autores Danillo Leal
Belmonte et. al18, apontam ganhos diversos, desde os de produtividade, os mais
esperados e previsíveis, até aqueles como redução de acidentes de trabalho, que não são
explícitos quando se estuda os possíveis resultados desse tipo de processo. Os autores
citam textualmente que:
os resultados obtidos na Foseco foram: aumento significativo na
produtividade (utilizando o conceito de valorização por
indivíduo), crescendo, no período de 1997 a 2002, 70%;
redução de acidentes de trabalho; pontualidade de entrega, com
um aumento de 30%; redução de reclamação de clientes; entre
outros.
A universidade corporativa
Como apontado anteriormente, o conhecimento está se tornando um dos fatores
de produção mais importante nas empresas, talvez ultrapassando o capital financeiro e a
mão-de-obra em importância estratégica para a sobrevivência das empresas em um
cenário de mudanças e desafios constantes, muito embora o conhecimento esteja a
serviço do capital financeiro.
Deste modo, empresas devem preparar-se para as mudanças com agilidade,
significando que os colaboradores dessas empresas devem, no mínimo, acompanhá-las
ou, preferencialmente, gerar tais mudanças. Para isso, as empresas devem investir em
17
BELMONTE, Danillo Leal; SCANDELARI, Luciano. Gestão do conhecimento: aplicabilidade prática
na gestão da manutenção. Disponível em:<http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/Ebook%202006_artigo%2054. pdf>. Acessado em: 19/06/2007.
18
BELMONTE, Danillo Leal et al. op. cit., p. 123.
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um treinamento diferenciado. Surgem então as Universidades Corporativas como
complemento para treinamentos estratégicos, onde as pessoas aprendam a aprender,
acompanhando a velocidade da geração de conhecimento do mundo atual.
A crença de que as competências, habilidades e o conhecimento formam a base
de vantagem competitiva, reforça a necessidade de intensificar o desenvolvimento de
funcionários. Esta leitura faz parte dos conceitos apresentados por Marisa Eboli 19,
justificando desta forma a existência da Universidade Corporativa e de suas
ramificações em treinamentos contínuos dados pelas empresas.
Documento da UNESCO20 apresenta os desafios que o ensino superior deve
enfrentar dizendo que, atualmente, um país que:
não dispuser de um sistema de formação e de pesquisa de
qualidade no nível superior, não pode assegurar um progresso
suficiente para responder às necessidades e às expectativas de
uma sociedade em que o desenvolvimento econômico respeita o
meio ambiente
O documento ainda é taxativo sobre a necessidade de uma visão sistêmica em
um mundo globalizado dizendo que se “chegue a uma visão global de seus objetivos,
tarefas e fundamentos”.
As instituições tradicionais de educação devem repensar seu relacionamento
com as empresas e reexaminar suas metodologias, produtos, serviços e veículos de
apresentação, orientando suas estratégias para o mercado empresarial, não se
esquecendo de seu papel de formação moral e de cidadão para seus alunos, passando de
treinamento pontual, para um processo contínuo e sistemático.
Alguns pontos pesquisados e sintetizados podem apontar para as tendências da
educação superior na atual economia, como o aumento da participação das empresas na
aprendizagem por intermédio da educação corporativa, as parcerias entre instituições de
educação formal e empresas tornando-se rotina entre entidades líderes nessas áreas, a
19
EBOLI, Marisa. Educação para as empresas do século XXI: coletânea de artigos sobre as
Universidades Corporativas - Edição especial. São Paulo: FIA/FEA-USP, 1999, p. 33.
20
UNESCO. Mudanças e Desenvolvimento no Ensino Superior, 1995. Disponível em:
<http://www.unesco.org.br/publicacoes/livros/politicamudanca/mostra_documento>. Acesso em
18/03/2007.
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maior utilização da educação à distância, universalizando o acesso ao conhecimento,
utilizando recursos multimídia, via rede ou satélite, assim como a maior utilização de
tecnologias educacionais de ponta em apoio a metodologias avançadas e mais atraentes,
facilitando a aprendizagem.
O ensino acadêmico, considerado aqui no trabalho como ensino formal, é um
dos motores do desenvolvimento econômico e, ao mesmo tempo, um dos pólos da
educação ao longo de toda a vida. É, simultaneamente, o depositário e criador de
conhecimentos. Esse tipo de ensino também pode ser considerado como o instrumento
principal de transmissão da experiência cultural e científica acumulada pela
humanidade, e que serve de base a cada geração.
A educação corporativa é um sistema de aprendizagem adequado para que os
colaboradores nas empresas desenvolvam competências, técnicas e os aspectos
comportamentais específicos e necessários naquele momento, para que as empresas
atinjam as metas e objetivos estabelecidos.
Pode-se concluir daí que a finalidade da educação é a transmissão sistemática de
conteúdos de conhecimentos produzidos e acumulados na empresa e por elementos fora
dela, mas que tenham relevância no contexto desta mesma empresa. Ao mesmo tempo,
essa educação corporativa deve assegurar aos participantes do processo a apropriação
ativa destes conhecimentos para que se assim possam elaborar novos conhecimentos,
dentro de uma crítica baseada na compreensão científica da realidade que, conforme
Brzezinski21:
o contato e o acesso aos conhecimentos são requisitos
necessários para prover o homem de condições de participação
na vida social, permitindo-lhe o acesso a cultura, ao trabalho, ao
progresso, à cidadania. Dessa forma, o homem está se
construindo nas relações sociais, portanto, ele deve ser sujeitopartícipe de um projeto coletivo que poderá chegar à superação
dos condicionamentos que lhe determinam a ação.
21
BRZEZINSKI, Iria. Notas sobre o Currículo na Formação de Professores: Teoria e Prática. In Raquel
Volpato Serbino et al. (orgs.) Formação de Professores. São Paulo: Unesp, 1998, p. 174.
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Embora não muito bem visto pelo meio acadêmico, o ensino corporativo deve
ser encarado de forma diferente daquele do ensino formal, este último voltado para a
formação mais completa do ser humano. Portanto, o grande desafio está em reconhecer
tanto o ensino formal como o corporativo como parceiros complementares que possam
trazer benefícios para as duas partes, assim como para a empresa e toda a sociedade.
Segundo pesquisa realizada apontada por Hauschild et al.22, as empresas de
sucesso constroem um ambiente corporativo que encoraja o desejo de se obter
conhecimentos entre os funcionários, que garantem a criação, a distribuição, e a
aplicação de tecnologias. Assim, apoiado nesta pesquisa, e no argumento de que a
inovação é o ponto chave dentro de um mundo empresarial em constante mudança,
pode-se argumentar que a correta e justa correlação entre a Gestão do Conhecimento
nas empresas, permite a criação e distribuição do conhecimento, aliada à educação
corporativa, com foco em aplicação desse conhecimento, leva-as a um diferencial de
inovação que as conduz ao sucesso.
São apontadas por Emily Lawson e Colin Price23 quatro condições que devem
existir em uma empresa para que ela possa mudar os seus padrões mentais, incentivando
a criação de conhecimento e a inovação.
A relação educacional de adulto deve ser baseada na interação entre facilitador e
aprendiz, onde ambos aprendem entre si, com liberdade e pró-ação, diferente do
professor tradicional, que prejudica o desenvolvimento do adulto, colocando-o num
plano inferior de dependência. Deve-se atentar que segundo Abraham A. Moles 24 para
que a mensagem produza o efeito desejado, isto é, a apropriação da mensagem pelo
educando, o processo de codificação do emissor deve estar relacionado e
contextualizado com o processo de decodificação do repertório do educando. As
mensagens devem ser familiares ao receptor. Quanto mais o campo de experiência do
emissor coincidir com o do receptor, maior será a probabilidade de a mensagem
produzir o resultado esperado.
22
HAUSCHILD, Susanne; LICHT, Thomas; STEIN, Wolfram. Creating a knowledge culture. McKinsey
Quarterly, 2001. Disponível em: <http://www.mckinseyquarterly.com/
Creating_a_knowledge_culture>. Acesso em 12/06/2007.
23
LAWSON, Emily; PRICE, Colin; HAUSCHILD, Susanne; LICHT, Thomas; STEIN, Wolfram. The
psychology of change management. McKinsey Quarterly, 2003. Disponível em:
<http://www.mckinseyquarterly.com/article_abstract.aspx?ar=1316&l2
=18&l3=27&srid=63>.
Acesso em 26/04/2007.
24
MOLES, Abraham A. Sociodinâmica da Cultura. São Paulo: Perspectiva, 1974, p. 44.
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A correta percepção, chave para a efetiva cooperação, seria conseqüência da
estrutura e do Sistema de Informação da empresa. Desta forma, conclui-se que a
estrutura da empresa e o seu Sistema de Informação permitem que se obtenha um fluxo
de informação adequado, minimizando conflitos e problemas de sobrecarga de
informação.
Os processos gerenciais são o elemento que subsidiam a coordenação dentro do
ambiente cooperativo, e o Sistema de Informação passa a apoiar a comunicação para
uma efetiva cooperação, elemento fundamental para um ambiente inovador.
Pode-se perceber a estrutura da matriz lugar-tempo associando o tipo de
comunicação síncrona ou assíncrona (tempo) ao local em que a mesma ocorre de forma
local, ou presencial, e de forma distribuída, ou à distância (lugar).
O modo como se dará esta comunicação determinará os mecanismos para o
controle da informação durante o trabalho cooperativo. As interações chamadas
síncronas, isto é, onde a comunicação se dá de modo simultâneo entre os envolvidos,
tem como exemplo uma reunião do tipo teleconferência. Nas comunicações assíncronas,
um ou mais participantes enviam uma informação, que será posteriormente recebida ou
processada por um ou mais participantes do grupo de desenvolvimento. Neste último
caso o exemplo típico é o do correio eletrônico.
As sementes das universidades corporativas surgiram nos Estados Unidos, nos
anos de 1950 a 1970, quando as empresas formaram grupos para ensinar aos
trabalhadores profissionais como fazer melhor o seu trabalho. Essas infra-estruturas
educacionais inseridas dentro das organizações proliferaram em todo o país, ficando
conhecidas como universidades, institutos ou faculdades corporativas.
A Universidade Corporativa é, para Jeanne C. Meister 25, um guarda-chuva
estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização. Deste modo,
o conceito acaba ficando bem amplo e pode se aplicar inclusive, para áreas de
treinamento de competências específicas dentro das empresas.
No Brasil, o surgimento das universidades corporativas se deu na década de
1990, quando esse tipo de treinamento não oferecia nada mais além do que algumas
poucas qualificações necessárias para a constituição imediata de um quadro de
25
MEISTER, Jeanne C. op. cit., p. 39.
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funcionários habilitados. Embora já consolidadas em empresas multinacionais, e muitas
vezes adaptada para a qualificação de funcionários no Brasil, a Universidade
Corporativa ainda hoje não é tão difundida em empresas nacionais, que preferem a mãode-obra já formada, principalmente por outra empresa similar.
Embora sejam administradas pelas empresas e estejam dispensadas de
credenciamento, é conveniente, para efeitos legais e tributários, que as Universidades
Corporativas que desejem oferecer esses cursos e programas devem buscar o
credenciamento junto ao MEC, com base nas normas vigentes como a do ensino a
distância conforme o Decreto nº 2.494, de 1998, e Portaria MEC nº 301, de 1998; da
educação profissional de acordo com o Decreto nº 2.208, de 1997; para pós-graduação:
em nível de especialização através da Resolução CFE nº 12, de 1983; e em nível de
mestrado (mestrado profissional) autorizado pela Portaria CAPES nº 80, de 1998.
A educação corporativa parte de um modelo estruturado, adaptado das estruturas
do ensino formal, para transmissão de conhecimentos específicos para os funcionários,
ou para prepará-los para os novos desafios da empresa. É este último ponto o de
interesse do trabalho, aquele que trata da ensina o funcionário a prender a aprender, e o
insere dentro de uma cultura permanente de evolução e inovação.
Jeanne C. Meister 26 aponta que a proliferação de cursos mantidos pelas próprias
empresas é conseqüência do crescente interesse organizacional pelo desenvolvimento
permanente de seus funcionários, cujo propósito é o de desenvolver competências,
formas de pensamento, atitudes, e hábitos, proporcionando nova visão e perspectivas de
problemas, ampliando a capacidade mental criativa.
Um dos componentes básicos para o projeto de uma Universidade Corporativa
passa então a ser a transmissão de conteúdo aliada à mudança da forma de pensar,
ensinando e motivando a aprendizagem e a aquisição da habilidade de compreender o
conhecimento transmitido, contextualizando tal conhecimento no cotidiano empresarial,
criando soluções inovadoras para os novos problemas que surgem, inclusive repensando
o negócio.
Outro componente importante a se destacar para o projeto de uma Universidade
Corporativa é a sua diferenciação em relação um departamento responsável pelo
treinamento. Enquanto este último normalmente é visualizado como um centro de
26
MEISTER, Jeanne C. op. cit., p. 41.
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custos, as Universidades Corporativas devem, ao contrário, ser encaradas como um
centro de resultados, eventualmente atingindo um nível de excelência a ponto de serem
capazes de gerar lucro, licenciando seus programas.
Um primeiro desses componentes é a formação de um sistema de controle para
que se desenvolva uma visão compartilhada da Universidade Corporativa, identificando
as necessidades de aprendizagem atual e futura, assegurando avaliação constante e
orientação para o desenvolvimento de aprendizagem.
Outro ponto essencial é a criação de uma visão esclarecendo a direção que a
Universidade Corporativa deve caminhar. Essa visão deve ser inspiradora, de fácil
memorização, confiável, concisa e evolutiva.
Em relação a outro componente, o mesmo diz respeito a recomendar o alcance e
a estratégia de obtenção de recursos, definindo programas e abrangência dos mesmos, e
as fontes de recursos para tal estratégia.
Componentes adicionais como criar uma organização para uso eficiente e eficaz,
assim como para diluir custos decorrentes, identificar interessados, definindo a
amplitude e interesses quanto a qualificações e competências necessárias e criar
produtos e serviços com soluções de aprendizagem para compartilhamento de
conhecimento e interação entre as pessoas, devem fazer parte, ainda segundo a autora,
do projeto de uma Universidade Corporativa.
Finalmente, um ponto de grande destaque é o de comunicar de forma mais
contundente possível para que todos na empresa entendam o que é a Universidade
Corporativa, quais são seus objetivos e seus programas, para que a idéia da cultura do
conhecimento dentro da empresa possa vir a ser estabelecida e mantida.
A missão da Universidade Corporativa foi definida em boa parte nos itens
anteriores. Entretanto, cabe aqui a complementação e consolidação de sua missão, bem
como a natureza e o alcance da mesma. Para isso, faz-se uso da proposta de Paulo
Otolini Garrido27, que utiliza questões de ordem filosófica e pedagógica, como, por
exemplo, quem aprende, o que, porque, como e para que se aprende. Este novo ponto de
vista complementa e coloca em termos práticos, o que se deve esperar da Universidade
27
GARRIDO, Paulo Otolini. Educação corporativa policêntrica: Aplicação Transdisciplinar da
Engenharia Pedagógica para a Produção da Aprendizagem Transformadora. Tese de Doutorado,
Florianópolis: UFSC – Programa de pós-graduação em engenharia de produção – PPGEP, 2006, p. 140.
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Corporativa, e ainda como elucidar de forma pragmática os pressupostos para sua
implementação.
O autor citado apresenta um quadro intitulado “5W2H do Posicionamento
Estratégico Pedagógico do Aprendiz”, adaptado a partir de um modelo de sistemas
administrativos conhecido como 5W2H que se compõe de: What? (o que?), Why? (por
que?), Who? (quem?), When? (quando?), Where? (onde?), e How? (como?), How much?
(quanto custa?), além da questão adicional de “para que aprender?”. Com estas
questões, é possível definir-se a abrangência e as restrições para a implementação da
Universidade Corporativa, bem como entender-se as dificuldades de se conciliar todos
os pontos destacados.
Nos posicionamentos estratégicos de o por que aprender, e de quem aprende
deve-se criar uma consciência de aprendizagem constante, incitando o trabalhador a
procurar novos conhecimentos. Essa conscientização não se forma de modo rápido, mas
sim dentro de um conjunto de atitudes e de procedimentos educacionais que conduzem
o funcionário a uma nova maneira de entender o conhecimento, fazendo com que o
funcionário busque a auto-educação.
A auto-aprendizagem, ou o como aprender, também exerce um papel crucial no
processo da criação do ambiente propício a uma cultura da inovação, assim como o para
que aprender, atendendo tanto às necessidades pessoais e profissionais do aprendiz,
quanto ampliando a consciência e responsabilidade em seu desenvolvimento integral,
fazendo com que o mesmo possa alcançar um sentido e realização em sua vida pessoal e
profissional, contribuindo para o estabelecimento de uma cultura de inovação
permanente.
Finalmente, o posicionamento estratégico referente ao quanto custa aprender é
compartilhado na empresa e muda a maneira de encará-lo. Ele passa a ser um
investimento estratégico e não mais um custo, pois a questão de o quanto custa não
aprender torna-se arriscada para a empresa, uma vez que assim ela ficaria à mercê do
mercado e de seus concorrentes.
Com o modelo proposto, o aprendiz desenvolve o aprender a conhecer, a fazer, a
viver e o aprender a ser, por meio de orientação (como, por exemplo, mentoria e
coaching), que podem ser conduzidos dentro de uma Universidade Corporativa de
caráter permanente na empresa. Este processo está na raiz da instauração da cultura de
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inovação devendo ser uma das principais características associadas ao modelo de
Universidade Corporativa desejado para o trabalho.
Adquirindo conhecimentos, competências e habilidades, o funcionário pratica o
que aprendeu, não somente em ambientes organizacionais, mas também em sua vida
pessoal, ampliando o compromisso de se integrar em um ambiente de aprendizado
constante, sentindo-se bem com sua constante aquisição, adquirindo uma automotivação e o prazer de aprender.
É dentro de um ambiente competitivo desse tipo, proporcionado pela
Universidade Corporativa que, primeiro a cultura de conhecimento se estabelece e
posteriormente, e de forma mais gradual, a cultura da inovação deve nascer. Deve ficar
claro que a manutenção dessa cultura exige um trabalho constante de mudanças e
compromissos da alta direção no sentido de proporcionar, ou pelo menos facilitar a seus
funcionários as atividades necessárias e requisitadas. Instaura-se o competitivismo nas
empresas como forma de capitalismo voltado para o controle do trabalho.
Deste modo, o estabelecimento de uma cultura voltada ao conhecimento, e
incentivando a criação e distribuição do mesmo, compõe aos poucos entre os diversos
elementos integrantes do processo, um gostar de conhecer, de aprender, imprescindível
em um ambiente em que se deseje educar adultos.
O aprendiz, neste caso, é tratado como um ser integral e trabalhador do
conhecimento, que não é adestrado, nem treinado, mas sim, se auto-educa. Ele aprende
a aprender, a realizar escolhas adequadas para transformar a si próprio e para exercer a
condição de liderança no ambiente pessoal e empresarial.
O competitivismo proporciona às empresas a construção da cultura de
conhecimento indispensável ao propósito de se construir uma condição para a inovação
sociológica baseada em políticas públicas. A segunda é uma evolução da primeira ou
ainda, a cultura de inovação necessita que a empresa tenha uma cultura do
conhecimento atuando.
Com a Universidade Corporativa as empresas esperam gerar valores para seus
produtos e serviços. Tal valor deve vir das inovações geradas com o conhecimento
obtido, ou incentivado por intermédio do processo de treinamento dessas universidades.
21
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Um primeiro, e óbvio ponto é a busca, pelo treinamento dos funcionários da
empresa nas Universidades Corporativas, de uma maior produtividade, qualidade e
competitividade, gerando valor perceptível a seus produtos e serviços.
Ações de Universidades Corporativas poderiam, ao mesmo tempo em que
agregam valor financeiro a seus produtos e serviços, educar seus funcionários,
combatendo assim o analfabetismo nas suas mais diversas formas, mais uma vez
apresentando ganhos em sua imagem institucional.
A concatenação dessas abordagens relativas às Universidades Corporativas e à
Gestão do Conhecimento deve levar a um ambiente propício à inovação. Hoje, a prática
em ambientes de inovação, apontado por Cláudia Canongia et al.28, diz que a mesma:
consiste em adotar procedimentos e ferramentas sem muita
atenção à perspectiva de integração, perdendo a oportunidade
de obter sinergias que beneficiem de forma sistemática, a
capacidade de inovar.
Apesar de terem sido apresentados uma série de modelos e pontos que devem
ser obedecidos pelas empresas para atingir tais características, cada uma das empresas
no mundo real possui características próprias, e devem adaptar os modelos dentro de
suas possibilidades e necessidades.
Conhecimento e inovação
Dentre todas as realidades e dificuldades atuais pelas quais passam as empresas,
considerando o mercado globalizado e em constante e rápida mudança, o seu reinventar
permanente é, certamente, tão necessário quanto difícil de ser implementado.
As empresas buscam para seus produtos ou serviços novas maneiras de agregar
valor para ganhar ou para se manter no mercado. Muito embora isso seja consenso, nem
todas as empresas se preocupam de forma estruturada e disciplinada às diversas
maneiras de pesquisa e desenvolvimento que permitam essa necessária inovação,
optando muitas vezes por adotar medidas consideradas testadas e aprovadas pelo
mercado.
28
CANONGIA, Claudia et. al. Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento:
Instrumentos para gestão da inovação. São Paulo: Scielo-Gestão da Produção, 2004, p. 231-238.
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A inovação tem, portanto, limites como os custos de implantação, a capacidade
da empresa ou do mercado de absorver essa inovação, caso contrário ela só passa de um
devaneio.
O desenvolvimento é uma fase árdua de ensaios e testes para que se obtenha o
resultado desejado, com o mínimo esforço e custo, e com o máximo resultado. Embora
nesta fase possa se lançar mão de terceiros, deve-se tomar o cuidado de, uma vez obtido
um resultado, patenteá-lo de forma a manter a propriedade do mesmo, sem o qual podese perder esta mesma inovação para um eventual concorrente.
Dentro das empresas, a criatividade para a inovação pode ser estimulada pelas
mudanças de paradigma, mais radicais e mais raras, ou de mudanças pontuais, seja na
eliminação de um simples parafuso ou na pequena melhoria de um processo de
atendimento, ou nas inovações incrementais, voltadas para pessoas, e que demandam
parâmetros claros para a criatividade, exigindo também metas e motivação constante na
empresa.
Para isso pode-se aplicar o que Domenico De Masi29, chama de ócio criativo,
praticado inclusive pela empresa 3M, embora não com este nome, e referenciado por
José Cláudio Cyrineu Terra30 como uma parte do tempo que seus funcionários dedicam
a refletir em inovações, observando exemplos de outras áreas e do mercado, para
poderem gerar novos produtos e serviços.
Um último fator diz respeito à aplicação do conhecimento baseada em
experiências coletivas e externas. Em relação a esse fator, observa-se na Figura 10 que
as empresas de sucesso, em contrapartida àquelas que não obtiveram sucesso,
conseguem converter conhecimento subjetivo, pela intensa comunicação pessoal e entre
equipes, equipes multifuncionais com objetivos sincronizados, e adaptá-lo dentro de
novos contextos, por meio de comparações internas e externas (benchmarking).
Outro ponto fundamental apontado pela pesquisa foi a de que as empresas de
sucesso diferenciavam, de forma bem clara, gestão do conhecimento da Tecnologia da
Informação.
A criação do conhecimento é outro fator que incentiva a criação de um ambiente
voltado à inovação. Sua implementação se dá através do encorajamento de inovações e
da geração de idéias através de canais tecnológicos, da troca de idéias entre pares, e de
29
De MASI, Domenico. O Ócio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000, p. 90.
23
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um suporte sistemático à criatividade, que no caso desse trabalho, deve ser
proporcionado pela Universidade Corporativa.
Outro fator a ser discutido é o da distribuição do conhecimento, implementado
através da captura de conhecimento tácito por meio de alocação de equipes ou
departamentos da empresa, pelo trabalho temporário em áreas distintas àquelas originais
do funcionário (job rotation), e pela utilização de Intranets para identificar especialistas
internos. A criação de redes de relacionamento (networking) por intermédio de
treinamento regular com especialistas internos e externos, relacionamento com
parceiros externos, e base de dados funcionais cruzadas, é também um ponto essencial
para a distribuição desse conhecimento, e deve ser incentivada ainda dentro da
Universidade Corporativa.
Finalmente, a aplicação do conhecimento é fator decisivo para que, após todos
os fatores anteriores terem sido implementados, torne o ambiente útil à empresa. Para
isso, um primeiro ponto crítico é a superação da subjetividade do conhecimento por
intermédio da comunicação pessoal entre os diversos níveis hierárquicos, equipes
multidisciplinares, sincronismo das metas dentro das funções. Outro ponto crítico está
na adaptação do conhecimento dentro de novos contextos por meio de comparativos
(benchmarking) internos e externos, cooperação com
especialistas externos,
encorajamento da observação do mercado.
Outro ponto importante do trabalho cooperativo é que, ao argumentar suas idéias
com os outros membros, o participante trabalha ativamente seus conceitos, raciocinando
sobre os mesmos e refinando-os. Para que isso possa acontecer, deve existir um espaço
de projeto compartilhado apresentado por Milad Saad e Mary Lou Maher apud Anna
Cicognani e Mary Lou Maher 31 como possuidores de quatro aspectos fundamentais.
O primeiro aspecto trata do compartilhamento de informações, onde a
representação das informações, e dos objetos de projeto, são compartilhados usando-se
uma linguagem que possa ser entendida por todos os participantes do projeto. O meio de
comunicação que proporciona os meios lógicos e físicos para que os participantes do
projeto colaborativo possam comunicar suas intenções, planos e ações, compõe o
segundo aspecto. Como terceiro aspecto fundamental destaca-se o gerenciamento de
processo, onde os participantes podem determinar o estágio em que se encontra o
30
TERRA, José Cláudio Cyrineu. op. cit., p. 150.
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projeto e o que deve ser feito em seguida. O quarto e último aspecto fundamental é o
espaço de exploração, onde as alternativas devem ser propostas, ampliadas, e
modificadas.
Para que se consiga de forma efetiva transformar conhecimento em inovação
deve-se, como dito anteriormente, iniciar-se por estabelecer uma cultura de
conhecimento na empresa, o que pode ser conseguido por intermédio de treinamento na
Universidade Corporativa dessa empresa.
Novamente, este trabalho passa a citar neste ponto a empresa 3M como modelo
de inovação, que experimenta várias formas de inovar. Em referência ao artigo de Lívio
DeSimone32, os diversos fatores que são propulsores e aqueles que são restritivos a um
ambiente de inovação, são apresentados dentro da empresa 3M.
Em primeiro lugar, as condições para que surjam idéias inovadoras em empresas
são sintetizadas em dois pontos. O primeiro é a de que a oportunidade de negócio seja
um diferencial, e a segunda sobre o potencial para conversão em algo exclusivo.
Deste modo, pode-se deduzir que o simples fato de se criar um ambiente para
criação não é suficiente, sendo em alguns casos um fator restritivo, pois não assegura
um propósito a essas inovações.
Outro ponto propulsor na política de inovação da 3M é a comunicação entre os
milhares de funcionários, facilitada e incentivada, e que se dá por meio do chamado
empowerment, ou delegação de poderes e de responsabilidades. Ainda segundo Lívio
De Simone33, “a criatividade emerge mais facilmente quando as pessoas não precisam
se adaptar a regras rígidas”.
Scott D. Anthony et al.34 apresentam três princípios que devem ser respeitados
para uma estratégia de inovação eficiente. O primeiro princípio diz que o razoável pode
ser ótimo, enquanto que o segundo postula que se deve dar um passo, não um salto, e
por último que ás vezes, o fracasso é o sucesso.
Em relação aos fatores propulsores, pode-se apontar aqueles que incrementam os
processos de criação pela sua aplicabilidade, integrando o planejamento estratégico,
31
32
CICOGNANI, Anna; MAHER, Mary Lou. op. cit., p. 70.
DeSIMONE, Livio. A visão por trás da inovação. São Paulo: HSM Management, Nov/Dez 1998, p. 1
33
34
DeSIMONE, Livio. op. cit., p. 15.
ANTHONY, Scott D. Um mapa para a estratégia de inovação. São Paulo: Harvard Business Review,
mai 2006, p. 14.
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com os estudos futuros e as estruturas organizacionais existentes; estimulam o potencial
de inovação; contribuem para a circulação do conhecimento; apóiam a governança dos
processos de inovação; e permitem e incentivam as ações em rede.
São apontados oito fatores restritivos à inovação por John P. Kotter 35, quando as
mudanças que ocorrem nos diversos mercados, obrigam as empresas a modificarem
constantemente sua estrutura ou seus processos. Essas mudanças podem assumir várias
formas como um processo de reengenharia, redução de custos ou de pessoal, em uma
transformação cultural, ou ainda na combinação de várias dessas formas.
Os fatores que podem influenciar negativamente a inovação são: não ter sentido
de urgência; não envolver a alta direção, que deve apoiar e comandar a mudança;
subestimar o poder da visão corporativa no sentido de direcionar os esforços da
mudança; não transmitir a visão de mudança; não fomentar o empowerment; não obter
resultados de curto prazo; satisfazer-se logo com os primeiros resultados, deixando de
consolida-los para criação de novos resultados; e não incorporar as mudanças à cultura
da empresa.
Em relação ao ponto sobre a incorporação à cultura da empresa, ponto central do
trabalho em relação à cultura de inovação, John P. Kotter 36 diz que:
se os novos comportamentos não estiverem firmemente
enraizados nas normas sociais e nos valores compartilhados
pela comunidade empresarial, vão degradar-se à medida que
diminuírem as pressões associadas ao esforço da mudança.
Embora normalmente as empresas montem áreas de inovação para que sejam
geradas idéias, apontado por Thomas D. Kuczmarsky37, e para que se encontre algum
uso delas no mercado, o meio correto é identificar as necessidades e problemas do
mercado e, a partir disso, gerar a idéia e transformá-la em um produto.
Ainda segundo o autor, a cultura inovadora deve atender a quatro princípios
básicos que devem ser considerados sempre que a empresa deseja que esta cultura seja
estabelecida de forma permanente.
35
KOTTER, John P. Oito erros fatais. São Paulo: HSM Management, Nov/Dez 1998, p. 36.
KOTTER, John P. op. cit., p. 36.
37
KUCZMARSKY, Thomas D. Por uma consciência inovadora. São Paulo: HSM Management, Jan/Fev
1998, p. 13.
36
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Esses quatro princípios básicos apontados são: acreditar firmemente nas equipes
e gerentes de desenvolvimento de produtos; reconhecer, respeitar e recompensar; ser
otimista, construtivo e participante; e jamais cortar recursos de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento).
Outro fator crítico apontado pelo autor é um obstáculo que muitas vezes a
empresa se impõem quando dilui seus esforços em vários projetos, ao invés de
concentrar-se em projetos mais promissores.
Embora muitas vezes é apontado que a inovação nas empresas não traz,
necessariamente o retorno financeiro desejado, conforme mostrado pelo jornalista
Heitor Shimizu38 em um levantamento da Bozz Allen Hamilton, que derruba os mitos
mais comuns sobre a relação pesquisa e desenvolvimento nas empresas, inovação e
número de patentes versus indicadores financeiros positivos. A pesquisa mostra que,
não necessariamente, tal relação traz um retorno financeiro para os acionistas da
empresa.
O modelo adotado pela Procter & Gamble, denominado de “Conectar e
Desenvolver”, apresentado por Larry Huston e Nabil Sakkad 39 possui as seguintes
características: a de que a exploração da criatividade se dá interna e externamente a
empresa, sendo que a exploração externa da criatividade não é uma terceirização, mas
sim a capitalização dos recursos internos de Pesquisa e Desenvolvimento, a busca de
idéias que já tenham certo sucesso (produtos de interesse do consumidor, protótipos ou
tecnologias operantes).
Para Carlos Luiz Pimentel 40, a forma como a empresa se organiza para o
trabalho tem influência direta em seu resultado e desempenho. São apontadas aqui três
formas básicas de se estruturar uma organização desse tipo: a funcional, a de projetos
autônomos e a matricial.
No caso de organização por projetos autônomos existe uma área temporária,
dedicada exclusivamente ao trabalho a ser realizado. É uma equipe interdisciplinar
38
SHIMIZU, Heitor. O preço de sufocar a inovação. Estudo Exame/Inovação. São Paulo: Editora Abril,
Ago 2007, p. 90.
39
HUSTON, Larry; SAKKAD, Nabil. Conectar e desenvolver – como funciona o novo modelo de
inovação da Procter & Gamble. São Paulo: Harvard Business Review, mar 2006, p. 36.
40
PIMENTEL, Carlos Luiz. Engenharia Simultânea e sua aplicação à indústria naval. Dissertação de
Mestrado, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo: USP, 2003, p. 76.
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temporária, concentrada nos objetivos do projeto, e atendendo os requisitos do produto
encomendado pelo cliente.
Nesta estrutura organizacional existe um gerente de projeto, que tem grande
autonomia, separado da estrutura tradicional, e um líder ou representante, que coordena
cada um, e também uma parte do projeto.
Na estrutura organizacional matricial uma ou mais equipes interdisciplinares
temporárias são alocadas dentro de um projeto, com os membros da equipe podendo
trabalhar em diversos projetos, ou partes de um mesmo projeto, mantendo seus
compromissos em suas unidades funcionais, sendo coordenados em diferentes
momentos por diferentes gerentes, funcionais e de projeto, combinando vantagens das
duas estruturas anteriores.
A organização funcional favorece a especialização e o acúmulo de
conhecimentos, enquanto a de projetos autônomos favorece a orientação para
resultados, importante quando se trata de projetos.
Em uma organização matricial, os gerentes de projeto dividem as
responsabilidades com os gerentes funcionais. Os primeiros são responsáveis pelo
projeto e pelas suas atividades e tarefas associadas. O segundo é responsável pela
alocação de recursos para o projeto. Ambos trabalham visando o projeto, mas enquanto
o gerente do projeto elabora as estimativas e faz o acompanhamento global, o gerente
funcional cuida da disponibilidade de seus recursos podendo cedê-los em caso de falta
ou excesso em algum ponto do projeto, apontado na obra de Kim Heldman41.
De um ponto de vista estático, a estrutura organizacional de um ambiente
cooperativo e inovador, deve incentivar a divisão de projetos, entendidos aqui como
geradores de inovação, em módulos, idealmente por intermédio de módulos com alta
coesão e baixo acoplamento.
A concorrência de atividades e a integridade da informação de projeto
compartilhada, característica de ambientes inovadores é, conforme adaptação da idéia
de Joseph D. Blackburn et al.42, carente de processos gerenciais, sendo um dos maiores
41
42
HELDMAN, Kim. Gerência de Projeto. São Paulo: Campus, 2002, p. 45.
BLACKBURN, Joseph D., et al. Time-Based Software Development. Integrated Manufacturing
Systems,
num.
7,
1996.
Disponível
em:<http://www.ingentaconnect.com/content/mcb/068old/1996/00000007/00000
002/art00007>.
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empecilhos para a criação de ambientes que favoreçam a evolução constante de uma
cultura de inovação dentro das empresas.
Finalizando, a cultura de inovação nas empresas não depende somente de sua
estrutura organizacional, mas também de uma chamada disciplina de inovação, isto é,
do aproveitamento das oportunidades que levam à inovação.
O autor ainda conclui que a inovação requer conhecimento, engenhosidade e,
acima de tudo, foco, acrescentado que a inovação é esforço, e não inspiração. Outro
ponto interessante discutido pelo autor é que a contribuição para a inovação
proporcionada por uma determinada pessoa é, normalmente, em uma área do
conhecimento, e não em várias áreas.
Este ponto de vista reforça a hipótese de que trabalhos inovadores em empresas
acontecem em ambientes multidisciplinares, onde pessoas com conhecimentos e
habilidades diferentes, mas complementares, podem potencializar a cultura de inovação
existente na empresa.
A determinação das funcionalidades do ambiente cooperativo e concorrente que
atenda uma proposta de uma Universidade Corporativa, ao mesmo tempo em que seja
incentivada a inovação, criando, mantendo e evoluindo essa cultura, deve passar
inicialmente pelo fato do que se espera desse ambiente, e como ele deve ser controlado.
Assim, quanto ao gerenciamento de uma Universidade Corporativa que se
proponha ao estabelecimento de uma cultura de inovação, convém que o mesmo, apesar
de sua proposta inovadora, obedeça ao básico sistema PDCA.
Neste modelo de gerenciamento, o P (Plan = Planejar), estabelece as metas e
define os métodos que permitirão atingir os objetivos propostos. Em nosso trabalho,
esta atividade corresponde ao planejamento que deve ser feito em relação à estratégia a
ser adotada, a tática necessária e aos programas, conteúdos, forma e apresentação dos
mesmos dentro da Universidade Corporativa, de modo a conseguir estabelecer a cultura
de inovação.
O D (Do = Executar), diz respeito à execução do planejado conforme as metas e
métodos definidos. Para o trabalho esta atividade corresponde à execução do
planejamento, baseado nos conceitos de trabalho cooperativo, e no estabelecimento da
cultura de inovação desejada.
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Em nosso trabalho, o C (Check = Verificar), corresponde à verificação constante
do andamento do projeto e particularmente das atividades que devem levar ao
estabelecimento da desejada cultura de inovação, verificando os resultados que
alcançados, bem como à avaliação de qualidade do sistema.
Finalmente, o A (Action = Agir) corresponde às correções que se fizerem
necessárias, tomando ações corretivas ou de melhoria, que permitam o estabelecimento
da cultura de inovação.
Entretanto, em ambientes de trabalho cooperativo, o ciclo de gerenciamento tipo
PDCA pode ser mais difícil de ser executado, dado que as complexidades são
drasticamente combinadas pelo fato de se envolver múltiplos atores. A estratégia
tradicional utilizada para se controlar essas complexidades, consiste em sujeitar o
processo cooperativo a um regime rigorosamente hierárquico, o que pode acabar
engessando a cultura criativa que se deseja instaurar.
Outro ponto fundamental para um gerenciamento eficiente e eficaz de um
ambiente deste tipo requer mais do que um bom planejamento. Ele requer que as
informações relevantes, adaptando-se à manutenção de uma cultura de inovação sejam
obtidas, analisadas e revistas em tempo hábil é apontado por Harold Kerzner 43. Para
obter-se esta informação correta, no lugar certo e na hora certa, é necessário que um
Sistema de Informação (SI) conveniente, seja constituído.
Como requisitos mínimos para um SI deste tipo, apoiando os processos dentro
do ambiente de inovação proposto, e como primeiro passo para o estabelecimento de
um modelo de Universidade Corporativa, podem ser citados, de forma resumida, os
seguintes: informações coerentes e atualizadas; compartilhamento de informações
integradas, consistidas, coerentes e atualizadas; pessoal envolvido e preparado segundo
padrões de desempenho constantes e documentados; utilização de tecnologia de
informação distribuída (redes, bancos de dados, componentes, processamento, software
cooperativo, etc.) disponibilizando-se recursos de modo descentralizado, apontado por
Anthony M. Townsend et al. 44; conjunto de procedimentos padronizados e, ao mesmo
tempo, dotados de flexibilidade; e incorporar características para o gerenciamento
43
KERZNER, Harold. Project management: a system approach to planning scheduling and controlling.
New York: VNR, 1997, p. 120.
44
TOWNSEND, Anthony M.; DEMARIE, Samuel M.; HENDRICKSON, Anthony R. Virtual Teams:
Technology and workplace of the future. IEEE Engineering Management Review, New York: Second
Quarter, 2000, pp. 77.
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adequado de documentos, tanto estruturados quanto desestruturados, desde que tenham
relevância
para
o
projeto,
e
chamado
de
Gerenciamento
Eletrônico
de
Documentos.Finalmente, esses diversos elementos referentes aos requisitos e SI, devem
ser consubstanciados por um conveniente conjunto de suporte computacional. Embora
este não seja o objetivo do trabalho, a apresentação de tais ferramentas, sem entrar em
seus detalhes, auxiliará o entendimento das necessidades de uma Universidade
Corporativa que tenha como objetivo a criação de uma cultura de inovação. Para isso,
idealmente e de forma mais genérica possível, pode-se destacar o chamado CSCW (
Computer Supported Cooperative Work), ou trabalho cooperativo suportado por
computador.
O CSCW pode ser definido de forma muito diferente por diversos autores,
atestado por Jonathan Grudin45. Alguns deles colocam a tecnologia que fornece o acesso
aos arquivos compartilhados como o enfoque principal do CSCW, enquanto outros
considerarão sistemas de e-mail e outras formas de comunicação como os componentes
do CSCW.
Essa discussão leva a uma possível definição de CSCW como aqueles elementos
que são baseados nos aspectos cooperativos do trabalho a serem suportados, e as
facilidades que são fornecidas aos usuários pelo compartilhamento de arquivo, e outros
dispositivos tecnológicos, constituindo uma mudança de paradigma para o trabalho.
Embora o Brasil não considerado seja um exemplo de inovação, devido ao baixo
número de patentes registradas no país, existem ilhas de excelência a serem exploradas.
No artigo da jornalista Angela Pimenta46, a autora cita que um exemplo de sucesso
brasileiro é da empresa 24X7, criada por um médico, “adaptando máquinas automáticas
de refrigerantes para vender livros a preços populares em estações de metrô”.
É o típico exemplo da adaptação de uma tecnologia já existente, inovando para a
criação de um novo produto. Importante mostrar que a inovação não é somente a
criação de produtos revolucionários, que quebram paradigmas, mas também daqueles
que implicam em melhorias.
O número de registros de patentes é um indicador de esforço inovador de uma
empresa e revela a propriedade sobre investimentos em pesquisa e desenvolvimento
45
GRUDIN, Jonathan. CSCW: The convergence of two development contexts, in CHI ’91. ACM
SIGCHI - Conference on Human Factors in Computing Systems. New Orleans: ACM Press, 1991, p. 89.
46
PIMENTA, Ângela., p. 05
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executados. No Brasil o registro de uma patente no Instituto Nacional de Propriedade
Industrial pode demorar de 8 a 10 anos, trazendo prejuízos à economia e à própria
inovação. Assim, patentes registradas em um determinado ano referem-se a inovações
realizadas há cerca de uma década.
Com a finalidade de acelerar o registro de patentes e marcas no INPI, o órgão
passa atualmente por um processo de ampliação de seu quadro de técnicos
examinadores, responsáveis pela análise dos pedidos de patente, e também de
informatização de seus diversos setores, processo esse fundamental para que se compare
com produtos pendentes de patente no Brasil e no exterior, além de facilitar e otimizar
os processos administrativos decorrentes.
Essa demora atual na concessão de patentes é apontada como um dos entraves à
inovação nas empresas, e que acabam diluindo o interesse em pesquisa, pois isso gera
incerteza para os investidores, inclusive permitindo que pessoas e empresas
inescrupulosas se aproveitem indevidamente de inovações que aguardam registro.
Casos de universidades corporativas
Nos Estados Unidos, onde nasceu o conceito, e que hoje é o principal seguidor
da Universidade Corporativa, existem parcerias consolidadas com universidades
tradicionais e, em alguns casos, cursos ministrados em universidades empresarias
contam crédito em cursos de graduação de escolas tradicionais. Em um artigo de Marisa
Eboli47, alguns exemplos destas parcerias incluem empresas como a Daimler-Chrysler
com UCLA; a AT&T com University of Phoenix; a Whirlpool com Indiana University;
o Chase Manhattan com Cornell University; e a Oracle com University of Maryland.
Como referência histórica para o Brasil vale registrar que o Grupo Amil e a
cervejaria Brahma foram empresas pioneiras no Brasil na implementação de
Universidades Corporativas. No primeiro caso, uma iniciativa pioneira no Brasil foi o
da Escola Amil, do Grupo Amil (serviços de saúde), criada em 1987, com o objetivo de
perpetuar uma forma de trabalho dentro de um formato de uma Universidade
Corporativa própria, que passou a virar referência de educação corporativa nos anos
1990 no país.
47
EBOLI, Marisa. op. cit, p. 34.
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Outro caso pioneiro e que serviu como referência para uma série de modelos de
educação empresarial foi o da Brahma. No caso da Universidade Corporativa da
Brahma, posteriormente AmBeV, e mais atualmente uma empresa transnacional, a
InBeV, se destaca como elemento incentivador da modernidade da empresa, situada em
um concorrido segmento da economia, e que encontrava-se, recém adquirida pelo
Grupo Garantia.
Esse grupo, um conglomerado empresarial e financeiro, teve seu modelo de
trabalho incorporado pela Brahma, consolidado por meio do treinamento em sua
Universidade Corporativa, a chamada Universidade Brahma, em 1995, instituindo-se
assim, pelo treinamento, a característica do pragmatismo, a ênfase no planejamento e o
foco nos resultados.
Outros casos que podem ser mencionados são os da White Martins, e o do o
Grupo Gerdau. O estudo do caso Tigre mostra a vontade de inovar, o que em nosso
trabalho representa a fixação de uma cultura de inovação, é atestada pelos entrevistados
como uma das características que favorecem a aprendizagem, ao passo que a extrema
cautela é um dos fatores que inibe tal percepção sobre a inovação. Em relação à
aprendizagem de seus executivos, tem-se que os mesmos
reconhecem na aprendizagem uma necessidade própria e, por conseguinte,
da
organização.
Colocam-se
como
aprendizes,
sabem
das
suas
potencialidades e limitações e, sobretudo, conhecem as formas pelas quais
aprendem. 48
Pode-se extrapolar daí que a empresa que conseguir, por meio do conveniente
treinamento em sua Universidade Corporativa e na correta gestão de seus
conhecimentos, criar a cultura de inovação, tem que posteriormente mantê-la viva
dentro da cultura organizacional.
Conforme a tese de Possomai49, a Tigre reúne duas qualidades, entendendo que a
aprendizagem organizacional se dá por meio das aprendizagens individuais, sendo que a
primeira dessas qualidades é que transforma conhecimento tácito em explícito, de modo
intencional, e a segunda é a que cria um ambiente natural de aprendizagem, porque
48
49
EBOLI, Marisa. op. cit, p. 38
POSSOMAI, Fabíola. op. cit., p. 12
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aprender faz parte do trabalho na organização e que, neste caso da Tigre, isto é feito de
modo informal e com decisões partilhadas, sendo assim possível que as pessoas
autodirecionarem sua aprendizagem.
Finalmente, como chamada na tese de implicações para a prática, a autora
apresenta suas conclusões quanto à influência da cultura da organização no aprendizado
dos executivos da Tigre, por alguns pontos relevantes para o presente trabalho, expostos
a seguir.
O último ponto destacado pela tese de Possomai 50 leva me conta o quadro de
profissionais da empresa e seu perfil quanto à forma de aprendizagem. Os entrevistados
demonstraram claramente que compreendem a importância da educação continuada e
que efetivamente, cada qual a seu modo, realizam ações ou atividades que os colocam
permanentemente em sintonia com o sentido dessa concepção de educação. Outro ponto
forte é que os executivos sabem as formas pelas quais seu aprendizado ocorre, o que se
torna material importante para as organizações planejarem ou fomentarem a
aprendizagem, seja ela formal ou não, em seu ambiente ou não.
Tudo isso aponta para a demonstração do objetivo do trabalho, no sentido de
avaliar práticas educacionais dentro de organizações que adotam a Universidade
Corporativa como premissa para a educação de seus colaboradores, no sentido de criar
uma cultura propícia à inovação.
Uma crítica apontada por Maurício Hreczkiu51 é de que muitas empresas
brasileiras ainda carecem de uma unidade responsável pela difusão de sua visão e
valores estratégicos, bem como pela acumulação do conhecimento adquirido, missão
que cabe às Universidades Corporativas. Assim, hoje os executivos cobram da área
responsável pelo treinamento um foco maior no negócio, a demonstração do
custo/benefício de suas atividades e a imagem de um centro de lucros, enquanto
também deveriam pensar que essas Universidades Corporativas devem abordar o
treinamento de forma pró-ativa, deixando de ser apenas solucionadoras de problemas
que já ocorreram, preparando os funcionários para aprender a aprender e para inovar,
mudando a empresa permanentemente.
Conclusões
50
POSSOMAI, Fabíola. op. cit., p. 12
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A pesquisa atual permitiu visualizar o estado-da-arte no relativo às
Universidades Corporativas e ao trabalho das mesmas como o conhecimento dentro das
empresas. Verificou-se que embora muitas empresas tenham incorporado dentro de
domínio o que elas denominam Universidade Corporativa, algumas delas utilizam o
conceito meramente como uma grife para apresentar treinamentos específicos para sua
especialidade. Isto foi possível a partir da pesquisa e posterior seleção de casos
representativos da situação atual das Universidades Corporativas dessas empresas.
Outro ponto verificado é que as empresas que possuem Universidades
Corporativas e as utilizavam para gerar uma cultura de aprendizado permanente são, de
maneira direta, aquelas que mais são associadas com a inovação de seus produtos e
serviços. Pode-se extrapolar daí, mesmo com o pequeno universo pesquisado, que o
modo de utilização da Universidade Corporativa influencia diretamente em sua forte
posição nos mercados nacional e mundial, por garantir um ambiente de trabalho mais
flexível para as mudanças globais.
A conclusão do estudo realizado também sugere a existência de uma relação
entre
a
educação
corporativa,
materializada
pelas
chamadas
Universidades
Corporativas, e a gestão do conhecimento, no estabelecimento de uma cultura de
inovação nas empresas. Chegou-se a esta conclusão por meio da pesquisa de diversos
casos no Brasil e no exterior, apontados no trabalho, e selecionados a partir daquelas
empresas que apresentavam processos de inovação presentes no seu cotidiano.
A pesquisa realizada sugere que os pontos chave para a criação e manutenção de
um ambiente de inovação são aqueles relacionados com o incentivo à aprendizagem
constante. A partir daí, um dos principais objetivos da Universidade Corporativa passa a
ser o de ensinar a aprender como forma de utilizar todo o conhecimento existente na
empresa como fonte geradora de novos conhecimentos e atributos que a coloca como
propícia à inovação.
Imaginando um futuro próximo, não se vê perspectiva da Universidade
Corporativa substituir as Universidades formais. Ela deve continuar como um
complemento ao ensino clássico, incorporando competências e habilidades necessárias
dentro de ambientes empresariais diversos, não cobertos pela educação formal.
51
HRECZKIU, Mauricio. op. cit., p. 77.
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Adicionalmente, como objeto do trabalho, deve caber à Universidade Corporativa, mais
do que simplesmente servir de base de treinamento operacional, tático e estratégico, o
nobre papel de incentivar o aprendizado contínuo.
Ensino a distância, ambientes para teleconferências, aulas gravadas e
reprodutíveis indefinidamente, ambientes virtuais passíveis de serem convertidos em
ambientes de treinamento como, por exemplo, o second life, irão proporcionar novas
maneiras de se pensar o aprendizado, por meio de formas lúdicas e mais eficazes para a
apresentação de conteúdo.
Talvez, o futuro da Universidade Corporativa, passe pelo reconhecimento do
sistema oficial de ensino como um certificado equivalente a um diploma, conforme as
empresas forem sofisticando esta forma de treinamento. Ou então ela se torne o
complemento de ordem particular de cada empresa, e seja reconhecida como uma
certificação dentro de comunidades profissionais em áreas particulares, ampliando
somente o conhecimento técnico de seus participantes. Embora em parte isto aconteça
atualmente, esse trabalho aponta que a maior contribuição da Universidade Corporativa
não é esse conhecimento técnico, e sim, o crescimento pessoal proporcionado.
Trabalhos complementares a esse podem explorar o rico universo das
ferramentas, principalmente aquelas informatizadas, que podem ser utilizadas para a
obtenção dos resultados dentro dos modelos e pontos sugeridos, bem como partir para o
estudo de casos que corroborem a hipótese.
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Pesquisa em Debate, edição especial, 2009
ISSN 1808-978X