CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI
Teoria Geral da
Administração
Aula 4 – 17 de novembro
Prof. Gilnei Luiz de Moura
[email protected]
Versão 1.0 - outubro/09
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
4. Estratégia
Empresarial
Teoria Geral da Administração
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Agenda
1. Noções
2. Fundamentos
3. Conceito
4. Características
5. Origens
6. Componentes
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1. Noções de Estratégia - A
a)
Forneça um conceito amplo do campo de
atuação da empresa
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1. Noções de Estratégia - B
b)
Apresente diretrizes específicas de acordo com
as quais a empresa possa orientar a sua busca
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1. Noções de Estratégia - C
c)
Complemente os objetivos da empresa com
regras de decisão que limitem o processo de
escolha da empresa às oportunidades mais
atraentes.
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2. Fundamentos da
Estratégia
a) Estratégia é um conceito que precisa ser
aprendido.
b) Para ser tornada real (bem executada) tem
que ser aprendida e aceita por várias
pessoas.
c) A transformação de idéias ‘estratégias’ em
ações ‘estratégicas’ exigirá várias etapas.
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2. Fundamentos da
Estratégia

1a. ETAPA: um processo intelectual de geração de
propostas de ação.
planejamento estratégico

2a. ETAPA: um processo comportamental social de
obtenção de concordância e apoio às propostas da
etapa anterior.
plano estratégico ou plano de ação

3a. ETAPA: um processo comportamental social em
que se inicia, junto com o autor das idéias, o
processo de concretizar no mundo real as ações
propostas no plano da etapa anterior.
implementação estratégica

4a. ETAPA: um processo dinâmico de finalização
das ações iniciadas na etapa anterior.
implantação da(s) estratégia(s)
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3. Conceito de
Estratégia
conjunto de regras de tomada de decisão
para orientação do comportamento de
uma organização.
Comportamento
Organizacional
Estratégia de
Produto e
Mercado
Objetivos
e
Metas
perspectiva do
que a organização
pretende fazer
Conceito
Organizacional
perspectiva do
que a organização
eventualmente faz
Estratégia
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Políticas
Organizacionais
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4. Características Peculiares da Estratégia
-A
1. O processo de formulação de estratégias não resulta em
nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as direções
gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.
2. A estratégia deve ser usada para gerar projetos estratégicos
através de um processo de busca. O papel da estratégia
nessa busca é, primeiramente, focalizar a atenção em áreas
por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar
possibilidades que com ela sejam incompatíveis.
3. A estratégia torna-se desnecessária sempre que
a dinâmica histórica de uma organização a leve onde
quer ir. Ou seja, quando o processo de busca já está
orientado para as áreas preferidas.
4. No momento em que se está formulando estratégias, não é
possível enumerar todas as possibilidades de projetos que
acabarão sendo descobertas. Portanto, a formulação de
estratégias deve basear-se em informações muito agregadas,
incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas.
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4. Características Peculiares da Estratégia
-B
5. Quando a busca identifica alternativas específicas, as
informações mais precisas e menos agregadas que se tornam
disponíveis podem levar a um questionamento da prudência da escolha
original da estratégia. Portanto, o uso bem-sucedido da estratégia exige
feedback estratégico.
6. Como tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar
projetos, eles parecem semelhantes. No entanto, são diferentes. Os
objetivos representam os fins que a empresa está tentando
alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir
esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma
Estratégia valida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua
validade quando os objetivos da organização são modificados.
7. A estratégia e os objetivos são intercambiáveis; tanto em momentos
distintos quanto em níveis diferentes da organização. Assim, alguns
atributos de desempenho (como a participação no mercado) podem ser um
objetivo da empresa num momento e ser sua estratégia em outro. Além
disso, à medida que os objetivos e a estratégia vão sendo mais detalhados
nos diferentes níveis de uma organização, acaba aparecendo uma relação
hierárquica típica: os elementos da estratégia num nível gerencial mais alto
transformam-se em objetivos num nível inferior.
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5. Origens da Estratégia A
 “uma análise de qualquer problema de
administração mostra não só sua relação
com outros problemas no mesmo grupo,
mas também a conexão íntima entre os
grupos. Poucos problemas em negócios
são puramente intradepartamentais”.
Também as políticas de cada
departamento precisam manter um
“equilíbrio de acordo com as
políticas subjacentes da empresa
como um todo”.
Registro Oficial da Universidade de
Harvard, 29 de março de 1917, p.42-43.
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5. Origens da Estratégia No início dos anos 50, dois professores
B
de Política de Negócios de Harvard,
George Albert Smith, Jr. (1905–1969), e C. Roland
(Chris) Christensen (1919), incentivaram os alunos
a perguntar se a estratégia de uma empresa se
adequava ao seu ambiente competitivo.
As políticas de uma empresa “se encaixam para formar um programa que
efetivamente satisfaz os requisitos da situação competitiva?”
Os alunos aprendiam a resolver este
problema perguntando:
1. “Como está indo a indústria
como um todo?
2. Está crescendo e se
expandindo?
3. Permanece estática?
4. Está em declínio?”
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5. Origens da Estratégia C
A seguir, tendo “formando um conceito”
sobre o ambiente competitivo, o aluno devia
fazer mais duas perguntas:
1
2
“Em que condições uma empresa deve
concorrer com as outras nesta indústria
em particular?
Em que ordem de coisas ela precisa ser
especialmente competente para poder
concorrer?”
George Albert Smith, Jr., Policy Formulation and Administration
(Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1951), p. 24
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5. Origens da Estratégia No fim dos anos 50, Kenneth
C
Andrews, outro professor de
Política de Negócios de Harvard,
expandiu este pensamento afirmando que “toda
organização empresarial, todas as suas
subunidades e até cada indivíduo deve ter um
conjunto claramente definido de fins ou metas,
que o mantenha em movimento numa direção
deliberadamente escolhida e impeça que se
desvie por direções indesejadas”.
Como Alfred Sloan na General Motors,
Andrews achava que “a principal função do
gerente geral ao longo do tempo é a
supervisão do processo contínuo de
determinação da natureza do
empreendimento e a fixação, revisão e
tentativa de consecução das suas metas”.
Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy
(Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1971), p. 23.
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5. Origens da Estratégia D
Nos anos 60, as discussões em classe
nas escolas de administração
começaram a focalizar a combinação
das “forças” e “fraquezas” de uma
empresa – sua competência distintiva –
com as “oportunidade” e “ameaças”
(ou riscos) que ela enfrentava no
mercado. Essa estrutura, que veio a ser
conhecida pela sigla SWOT,
representava um importante passo
adiante ao fazer o pensamento
explicitamente competitivo tratar de
questões de estratégia.
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5. Origens da Estratégia E
Kenneth Andrews combinou esses
elementos de uma forma que enfatizava
que competências ou recursos
precisavam se igualar às necessidades
ambientais para ter valor.
 O uso de um conceito único foi valioso porque “em quase

todas as resoluções de problemas há um universo de
alternativas, a maioria das quais deve ser descartada sem
merecer mais do que uma atenção superficial”. Assim, “é
preciso um quadro de referência para verificar a
relevância dos dados, a metodologia e os julgamentos de
valor implícito” envolvidos em qualquer decisão
estratégica.
Como a tomada de decisões é necessariamente um
processo complexo, o “quadro de referência mais útil é o
conceito. O pensamento conceitual é o esqueleto – ou a
estrutura – sobre o qual todas as outras opções são
feitas”.
Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy
(Cambridge, MA: Abt Books, 1979), p.41
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5. Origens da Estratégia - F
O BCG (fundado em 1963) desenvolveu
sua versão da curva de aprendizado –
que chamou de “curva de experiência”
– entre 1965 e 1966. De acordo com
Bruce Henderson, “ela foi desenvolvida
para tentar explicar preço e
comportamento competitivo em
segmentos de crescimento
extremamente rápido” de setores para
clientes como a Texas Instrumenst e a
Black & Decker.
Bruce Henderson, fundador do BCG,
acreditava que a função do consultor
era descobrir “relacionamentos
quantitativos significativos” entre uma
empresa e os mercados por ela
escolhidos.
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
5. Origens da Estratégia O Boston Consulting Group (BCG) teve um grande impacto na
G
área aplicando pesquisa quantitativa a problemas de estratégia de
negócios e corporativa.
Bruce Henderson
afirmava que, com
a curva de
experiência,
“a estabilidade das relações
competitivas deverá ser
previsível, o valor da
participação de mercado
deverá ser calculável e os
efeitos da taxa de
crescimento também”.
BCG Henderson, Prefácio para o
Boston Consulting Group. Perspectives
on Experience (Boston: BCG, 1972;
publicado incialmente em 1968).
http://www.filecluster.com/screenshot/BCG-Growth-Share-Matrix-Software.html
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Gilnei Luiz de Moura
5. Origens da Estratégia H
No início dos anos 70, a Curva de Experiência havia conduzido a outra
“simplificação poderosa” pelo BCG: chamada matriz de crescimentoparticipação, a qual representou o primeiro uso da análise de portfólio.
Com essa matriz, depois de traçadas as curvas de experiência das unidades de negócios de uma
empresa diversificada, o potencial relativo de cada uma delas como área para investimento pode
ser comparado colocando-a na grade mostrada na Matriz de Crescimento-Participação do BCG.
http://www.verdantix.com
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6. Componentes Estratégicos
1 . Ambiente: as oportunidades visualizadas no Ambiente
de Tarefa, e mais especificamente no Mercado, bem como
as restrições, limitações, contingências, coações e
ameaças nele existente.
Análise
Ambiental
2 . Empresa: os recursos de que a empresa dispõe, sua
capacidade e habilidade, bem como seus pontos fortes e
fracos, compromissos e objetivos.
Análise
Organizacional
3 . Adequação entre ambos: qual postura a empresa
deverá adotar para compatibilizar seus objetivos,
recursos, potencialidade e limitações com as condições
ambientais, no sentido de extrair o máximo das
oportunidades externas e expor-se o mínimo às
ameaças, coações e contingências ambientais.
Formulação de
Estratégias
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Gilnei Luiz de Moura
Quatro Fases de Estratégia
4. Administração Estratégica:
Criar o futuro
3. Planejamento Orientado Externamente:
Pensar Estrategicamente
Análise dinâmica
Análise estática
2. Planejamento com Base em Previsões:
Prever o futuro
1. Planejamento Financeiro:
Cumprir o orçamento anual
Fonte: GHEMAWAT, 2000: 27
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Conceitos de Estratégia A
Perspectiva Clássica
(Racional)

objetivo de MAXIMIZAR a vantagem a longo prazo
MAXIMIZA
o
lucro
como
resultado
natural do desenvolvimento da estratégia
Igor Ansoff
 estratégia como um processo racional de
planejamento a longo prazo
Michael Porter

domínio dos ambientes internos e externos

decisões objetivas fazem a diferença entre o
sucesso prolongado e o fracasso
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Gilnei Luiz de Moura
Conceitos de Estratégia B
Evolucionária
(Fatalista)

O
ambiente
é
tipicamente
muito
implacável
e
imprevisível para que se façam previsões eficazes; a lei
de mercado pela “Lei da Selva”.

Do ponto de vista evolucionário, é o MERCADO, e não
os gerentes, que faz as escolhas mais importantes. As
estratégias bem-sucedidas apenas emergem quando o
processo de seleção natural apresenta seu julgamento.
Tudo que os gerentes podem fazer é garantir que suas
Oliver
Williamson
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empresas se ajustem o mais eficazmente possível às
exigências do ambiente onde atuam.
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Gilnei Luiz de Moura
Conceitos de Estratégia Processualista
C
(Pragmática)
as pessoas são muito diferentes em seus interesses,
limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção
e descuidadas em suas ações para se unirem e levarem a
termo um planejamento perfeitamente calculado. O
planejamento será esquecido quando as circunstâncias
mudarem.
Mintzberg
McGill
University
Montreal
na prática, a estratégia emerge mais de um processo
pragmático de APRENDIZADO e COMPROMENTIMENTO,
do que de uma série racional de grandes saltos para a
frente.
os processos de seleção do mercado são, na verdade,
relativamente negligentes: ninguém realmente sabe o que
é uma estratégia ótima, e ninguém conseguiria manter-se
preso a ela por muito tempo. O fracasso em criar e
implantar o planejamento estratégico perfeito dificilmente
levaria a qualquer desvantagem competitiva fatal.
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Gilnei Luiz de Moura
Conceitos de Estratégia D
Sistêmica
(Relativista)


Mark Granovetter

a estratégia reflete os sistemas sociais específicos dos quais
ela participa, definindo os interesses, segundo os quais ela
age e as regras de sobrevivência. A classe social e o país
fazem diferença no que toca à estratégia.
no ‘encaixe’ social da atividade econômica, a abordagem
sistêmica propõe que os objetivos e as práticas da
estratégia dependem do sistema específico no qual o
processo de desenvolvimento de estratégias está inserido.
os estrategistas com freqüência desviam-se da norma de
maximização do lucro deliberadamente. Seu ambiente social
pode despertá-los para outros interesses além do lucro –
orgulho profissional, poder de gerenciamento ou patriotismo,
por exemplo. A busca por esses diferentes objetivos, ainda
que sacrificando a maximização dos lucros, é portanto,
perfeitamente
racional,
embora
a
razão
esteja
freqüentemente escondida.
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Gilnei Luiz de Moura
Resumo das Implicações das
4 Perspectivas sobre Estratégia
Resultados
Maximização dos Lucros
Mantenha seus
custos baixos e
suas opções
abertas
Analise, planeje
e comande
Clássica
Evolucionária
Processos
Emergente
Deliberado
Sistêmica
Processual
Fique perto do
chão e siga o
fluxo
Jogue pelas
regras locais
Plural
Fonte: WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2002, 12.
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
Quadro 1.1 Estrutura de Estratégia de
Andrews
Fonte: GHEMAWAT, 2000: 20.
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
A estrutura de Cinco Forças
para Análise de Indústrias
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
A estrutura de Cinco Forças
para Análise de Indústrias - A
Fornecedores
Fontes de Poder de Barganha:
Custos de mudança
Diferenciação de insumos
Concentração de fornecedores
Presença de insumos substitutos
Importância do volume para os fornecedores
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação
Ameaça de integração para frente e para trás
Custo em relação às compras totais no setor
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
A estrutura de Cinco Forças
para Análise de Indústrias - B
Novos Concorrentes
Barreiras à Entrada:
Economias de escala
Identidade da marca
Requisitos de capital
Diferenças entre produtos exclusivos
Custos de mudança
Acesso à distribuição
Curva de aprendizado exclusivo
Acessos aos insumos necessários
Projeto de produto de baixo custo
Política governamental
Retaliação esperada
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
A estrutura de Cinco Forças
para Análise de Indústrias - C
Substitutos
Ameaças determinadas por:
Desempenho relativo de
preço dos concorrentes
Custos de mudança
Propensão do comprador
para mudar
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
A estrutura de Cinco Forças
para Análise de Indústrias - D
Compradores
Poder de Barganha dos Compradores:
Concentração de compradores
Volume de compradores
Custos de mudança
Informação dos compradores
Lucros dos compradores
Produtos substitutos
Capacidade de empurrar produtos
Sensibilidade a preços
Preço/compras totais
Diferenças entre produtos
Identidade da marca
Capacidade de integrar para trás
Impacto sobre qualidade/desempenho
Incentivos dos tomadores de decisão
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
Teoria Geral da Administração
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Gilnei Luiz de Moura
A estrutura de Cinco Forças
para Análise de Indústrias - E
Concorrentes na Indústria
Fatores que Afetam a Rivalidade:
Crescimento da Indústria
Concentração e equilíbrio
Custos fixos/valor agregado
Excesso de capacidade
Intermitente
Diferenças entre produtos
Identidade da marca
Custos de mudança
Complexidade informal
Diversidade de concorrente
Apostas corporativas
Barreiras à saída
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage (Nova York: Free Press, 1985), p.6.
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Roteiro para determinação da Estratégia
MODELO GENÉRICO DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA
Recursos
Objetivos
Circunstâncias
Estratégias
Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos,
processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 27.
Teoria Geral da Administração
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Roteiro para determinação da Estratégia
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – MODELO A
Desejos e
aspirações da
estrutura do
poder
Visão da situação
atual da empresa
O que a empresa é?
O que a empresa faz?
Como a empresa está?
Onde a empresa está?
Decisões
estratégicas
Previsões
Desejos e
Aspirações
do pessoal
O que vem por aí?
Como vai afetar a empresa?
Desafios a responder
Prioridades
Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos,
processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 29.
Teoria Geral da Administração
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Roteiro para determinação da Estratégi
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS MODELO B
Decisões Estratégicas
Futuro Desejado
O que a empresa será?
O que a empresa fará?
Como a empresa estará?
Onde a empresa estará?
Análise de brechas ou hiatos
redução e fechamento
Futuro Esperado
Estratégias alternativas propostas
O que a empresa será?
O a empresa fará?
Como a empresa estará?
Onde a empresa estará?
Estratégias Adotadas
Implantação
Monitoração
Revisão
Fonte: BETHELEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos,
processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p. 30.
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Feedback
Permanente
Com as Figuras I e II
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Estratégia de Negócio
Definida a partir de seis elementos (dimensões):
O que é uma estratégia de negócio?
- estratégia competitiva
Teoria Geral da Administração
1. produto-mercado no qual o negócio deve
competir
2. nível de investimento (crescer / manter /
minimizar / eliminar)
3. estratégias de área funcional necessárias para
competir no produto-mercado selecionado (linha
de produto / posicionamento / precificação /
distribuição / produção / tecnologia de
informação / segmentação / global)
4. ativos estratégicos ou competências que estão
por trás da estratégia que proporcionam
vantagem competitiva sustentável (VCS)
Quando da existência de negócios múltiplos:
5. alocação de recursos nas unidades de negócio
(financeiros / não-financeiros/ instalações /
equipamentos / pessoal)
6. desenvolvimento de efeitos sinérgicos por todos
os negócios – a criação do valor por meio de
unidades de negócio que se apóiam e se
complementam mutuamente
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Gilnei Luiz de Moura