UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO
ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI
Departamento de Ciências Sociais Aplicadas
Pós Graduação em Contabilidade e Gestão
Empresarial
Disciplina de Contabilidade
Gerencial
Professor Bernardo Both, Ms.
Prof. Bernardo Both
Setembro/2003
1
Conteúdo Da Disciplina
 Definir
a diferença básica entre
contabilidade gerencial e financeira
 A informação contábil para
planejamento de gestão
 A informação contábil para controle de
operações
 Modernos métodos de Controle
Gerencial
 Medidas de performance usando
sistemas de controle
Eras Econômicas
Alta
Advento do Mosaic, 1993
Globalização
Era dos Biomateriais
Era do conhecimento
e Valor
Era da Informação
Econômico
Agregado
Era Industrial
Era Agrária
Transistor – 1947 – Bell Labs
Baixa
1750
Baixa
Fim da Era Industrial –
Chegada de Neil Armstrong
à Lua – 20/6/1969
Prof. Bernardo Both
1950
2000
2050
Tempo/Tecnologia
Fonte: OLIVER, Richard W. 3
"Como serão as Coisas no Futuro” –
p. 228 - São Paulo: Negócio Editora, 1999
Alta
TECNOLOGIA
Data
Warehouse
Redes
Criatividade e
Inovação
Modelos
mentais
INFRA-ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Aprendizagem
Visão
holística
ERP/BI
Empresa da Era
do Conhecimento
Cultura
Estrutura
Compartilhamento Groupware
Intuição
Workflow
Estilo gerencial
GED
PESSOAS
4
Prof. Bernardo Both
CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃO
Relação Custo/Volume/Lucro
Custos e Despesas Variáveis
Custos e Despesas Fixas
MARGEM DE
CONTRIBUIÇÃO
PONTO DE
EQUILÍBRIO
MARGEM DE
SEGURANÇA
ALAVANCAGEM
OPERACIONAL
PREÇO DE
VENDA
Prof. Bernardo Both
5
Transformação Gerencial
Planejamento
Gestão
Orçamento
6
Prof. Bernardo Both
CONTABILIDADE GERENCIAL CONCEITOS
Contabilidade Gerencial é o processo de:
- Identificação – conhecer o processo
- Mensuração - medir
- Acumulação - registrar
- Análise
- Preparação e Interpretação:
- comunicação de informações financeiras utilizadas
pela administração para:
- planejamento
- avaliação e
- controle dentro de uma organização e para assegurar e
contabilizar o uso apropriado dos recursos.(IFAC)
Contabilidade Gerencial
Contabilidade Gerencial é o processo de
produzir informação operacional e
financeira
para
funcionários
e
administradores. O processo deve ser
direcionado
pelas
necessidades
informacionais dos indivíduos internos
da empresa e deve orientar suas decisões
operacionais
e
de
investimentos
(Atkinson ett all, 2000).
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA
Fator
Contabilidade
Financeira
Contabilidade
Gerencial
Usuários ou
Clientela
Objetivos
dos
Relatórios
Externos : Acionistas,
credores, governo
Facilitar a análise
financeira para as
necessidades dos
usuários externos, com
base em dados passados
Internos: funcionários,
administradores...
Facilitar o planejamento, o
controle, avaliação de
desempenho e tomada de
decisão
Forma dos
relatórios
Balanço Patrimonial, Orçamentos, contabilidade
DRE, DOAR, DMPL por responsabilidade,
relatórios de desempenho,
relatórios de custos,
relatórios especiais não
rotineiros para a tomada
de decisão
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA
Fator
Frequência
Contabilidade
Financeira
Contabilidade
Gerencial
Anual, trimestral, mensal Quando necessário pela
administração
Primariamente históricos Históricos e esperados
(passados)
(previstos)
Custos ou
valores
utilizados
Bases de
Moeda corrente
mensuração
Várias bases (moeda
corrente, moeda
estrangeira, medidas
físicas, índices, etc)
Restrições
Princípios Fundamentais Nenhuma restrição, exceto
nas
da Contabilidade
as determinadas pela
informações
administração
fornecidas
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA
Fator
Contabilidade
Financeira
Escopo
Muito agregada;
reporta toda a
empresa
Característica Deve ser objetiva
da
(sem viés),
informação
verificável, relevante
fornecida
e a tempo
Perspectiva
Orientação histórica
dos relatórios
Contabilidade Gerencial
Desagregada; informa as decisões e
ações locais
Deve ser relevante e a tempo,
podendo ser subjetiva, possuindo
menos verificabilidade e menos
precisão
Orientada para o futuro para facilitar
o planejamento, controle e
avaliação de desempenho antes do
fato (para impor metas), acoplada
com uma orientação histórica para
avaliar os resultados reais (para o
controle posterior do fato)
Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e
Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000
EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
ESTÁGIO
Antes de
1950
1965
1985
1995
FOCO
Determinação dos custos e controle financeiro,
através do uso de tecnologias de orçamento e
contabilidade de custos
Fornecimento de informação para o controle e
planejamento gerencial, através do uso de
tecnologias como análise de decisão e
contabilidade por responsabilidade
Redução de desperdício de recursos usados nos
processos de negócios, uso de tecnologias de
análise e gestão estratégica de custos
Criação de valor através do uso efetivo dos
recursos – informação em TEMPO REAL
Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª
Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000
FUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL
CONTROLE
OPERACIONAL
Fornece informações sobre a
eficiência e a qualidade das
tarefas executadas
CUSTEIO DO
Mensura os custos dos recursos
PRODUTO E DO
para se produzir vender e entregar
CLIENTE
um produto ou serviço aos
clientes
CONTROLE
Fornece informações sobre o
ADMINISTRATI-VO desempenho
CONTROLE
ESTRATÉGICO
Fornece informações sobre o
desempenho de longo prazo
Objetivos dos
Stakeholders
Domínio da contabilidade gerencial
Valores
primários da
empresa
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Comparar real com planejado
Controle
Organizacional
Efeitos do desenho da
Cadeia de
valores/restrições do cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
processo
dos clientes
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Objetivos
organizacionais
Produtos
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Comparar real com planejado
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Fonte: Atkinson et all, 2000
Controle do
processo
EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia
de valores que visa a entrega de um bem ou serviço
ao cliente;
 Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que
cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado
pelo cliente;
 Atividade: Unidade de trabalho, ou tarefa, com
objetivo específico:

– Entrada: preparação para se fabricar um produto;
– Processamento: relacionadas à fabricação de um
produto/serviço
– Saída: relacionadas à negociação com os clientes;
– Administrativas: atividades de apoio às demais
atividades
EMPRESA COMO SISTEMA DE
ATIVIDADES
Empresa: Sequência de
atividades em uma cadeia
de valores que visa a
entrega de um bem ou
serviço ao cliente;
EMPRESA COMO SISTEMA DE
ATIVIDADES
Cadeia de Valores: Sequência de
atividades em que cada elo possa
acrescentar algo que seja
valorizado pelo cliente;
Desenvolvimento
do
Produto
Produção
Marketing
e
Vendas
Serviços/
Logística
Atividades de Apio: Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia
da Informação
Elemento-chave da cadeia de valores
Atividades Administrativas
Pessoal, finanças, legal, contábil,
pesquisa
Atividades de
Entrada
Atividades de
Processamento
Desenho do produto,
desenho do processo,
compras, recebimento,
treinamento
Fazendo,
movimentando,
estocando,
inspecionando
Atividades de
Saída
Vendendo,
remetendo serviços
Cadeia de valores na perspectiva do cliente (Um exemplo)
Corte
Molde
Montagem
Acabamento
Todas as atividades são clientes da anterior e fornecedores da posterior
Fonte: Atkinson et all, 2000
Pintura
Núcleo de atividades
de agregação
de valor
Potencial
de Lucro
Receita de Venda
Fonte: Nakagawa – apresentação em PPT
Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Domínio da contabilidade gerencial
Valores
primários da
empresa
Comparar real com planejado
Controle
Organizacional
Efeitos do desenho da
Cadeia de
valores/restrições do cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
processo
dos clientes
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Objetivos
organizacionais
Produtos
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Comparar real com planejado
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Controle do
processo
EMPRESA COMO
SISTEMA DE
ATIVIDADES
Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Domínio da contabilidade gerencial
Valores
primários da
empresa
Comparar real com planejado
Controle
Organizacional
Efeitos do desenho da
Cadeia de
valores/restrições do cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
processo
dos clientes
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Objetivos
organizacionais
Produtos
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Comparar real com planejado
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Controle do
processo
Objetivos: Propósitos
abrangentes de uma empresa,
que refletem os objetivos dos
stakeholders, cujos interesses
ela julga principais;
EMPRESA COMO
SISTEMA DE
ATIVIDADES
Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Domínio da contabilidade gerencial
Valores
primários da
empresa
Comparar real com planejado
Controle
Organizacional
Efeitos do desenho da
Cadeia de
valores/restrições do cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
processo
dos clientes
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Objetivos
organizacionais
Produtos
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Comparar real com planejado
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Controle do
processo
Stakeholders: Interessados
(pessoas, instituições) cujas
necessidades são atendidas
pelos objetivos da empresa;
Objetivos dos
Stakeholders
EMPRESA COMO
SISTEMA DE
ATIVIDADES
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Domínio da contabilidade gerencial
Valores
primários da
empresa
dos clientes
Controle Organizacional:
Atividade de avaliar o
desempenho da cadeia de
valores a partir da
perspectiva dos objetivos
organizacionais;
Comparar real com planejado
Controle
Organizacional
Efeitos do desenho da
Cadeia de
valores/restrições do cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
processo
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Objetivos
organizacionais
Produtos
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Comparar real com planejado
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Controle do
processo
EMPRESA COMO
SISTEMA DE
ATIVIDADES
Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Domínio da contabilidade gerencial
Valores
primários da
empresa
Comparar real com planejado
Controle
Organizacional
Efeitos do desenho da
Cadeia de
valores/restrições do cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
processo
dos clientes
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Objetivos
organizacionais
Produtos
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Comparar real com planejado
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Controle do
processo
Controle do processo: Atividade de
avaliar o desempenho operacional,
de um só processo ou de toda a
cadeia de valores, na satisfação das
exigências dos clientes;
EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
•Fatores críticos de sucesso: Elementos de desempenho
exigidos para o sucesso de uma empresa:
•Clientes: serviços, qualidade e custo
•Serviço: Tudo o que é prometido sobre o produto que o cliente
recebe e valoriza;
•Qualidade: Diferença entre o que foi prometido ao cliente e o
que ele recebeu (atendimento às especificações);
•Custos: Recursos usados para fornecer um produto ou serviço.
(Fazer as mesmas coisas com menos recursos supõe
competitividade em preço);
•Funcionários: satisfação no emprego e segurança
•Proprietários ou sócios: retorno do investimento
•Comunidade: obediência às leis
EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Indicadores críticos de desempenho:
Medidas de desempenho usadas
para avaliar o desempenho de uma
empresa em relação aos Fatores
Críticos de Sucesso.
Serviço e qualidade
O que é
prometido ao
cliente
O que o cliente
quer
Intervalo do
serviço
Fonte: Atkinson et all (2000)
O que é dado ao
cliente
Intervalo da
qualidade
Medidas de desempenho do cliente (externo)
Fator Crítico de
Sucesso
Serviço
Qualidade
Custo
Exemplo de Indicadores Críticos de
Sucesso
Número de clientes, n° de novos clientes, n° de
clientes perdidos, divisão do mercado, compras por
cliente, tempo para atender aos pedidos do cliente,
prazo para resolver as reclamações
N° de reclamações por cada 1000 pedidos
preenchidos, pesquisa s/ satisfação do cliente,
percentagem de entregas pontuais, certificado de
garantia
Índice entre custos e receitas, custo de uma
atividade particular, lucratividade por cliente,
índice entre mão-de-obra incorrida e MO total.
Fonte: Atkinson et all, 2000
CONTROLLER:
funções e
atribuições
CONTROLLER





Organizar um adequado sistema de
informações gerenciais
comparar o desempenho real com o
esperado
classificar as variações
identificar as causas e os responsáveis
propor medidas corretivas
Natureza dos Sistemas
de Controle Gerencial
Controle
Gerenciamento
Sistemas
1. O QUE É QUE NÓS
QUEREMOS REALIZAR?
3. COMO VAMOS
ORGANIZAR NOSSOS
RECURSOS?
2. COMO VAMOS REALIZAR?
(PARA QUEM VENDER O
QUÊ?)
4. QUAIS AS POLÍTICAS E
TÁTICAS PARA CUMPRIR OS
NOSSOS OBJETIVOS?
Fatores do processo de controle
Dispositivo
de
controle
2 – Avaliador –
Comparação
com padrão
Entidade sob
controle
3 – Executante –
alteração do
comportamento,
se necessário
1 - Detector
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Sistema é um procedimento
pré-estabelecido para
executar uma atividade ou
um conjunto de atividades.
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Formulação
de estratégias
Objetivos,
estratégias e políticas
Controle
Gerencial
Implementação
de estratégias
Controle
de tarefas
Desempenho eficiente
e eficaz das
tarefas individuais
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Formulação
de estratégias
Assistemática
Envolve poucas pessoas
Controle
Gerencial
Sistemática
Envolve todas as pessoas
Foco nas unidades
Decisões no limite das
estratégias
Controle
de tarefas
Pode ser automático
Focado nas operações
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
O controle
gerencial é o
processo pelo qual
os executivos
influenciam outros
membros da
organização, para
que obedeçam às
estratégias
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002 adotadas
Mecanismos de Implementação
Controles
Gerenciais
Estratégia
Estrutura
Pessoas
Cultura
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002
Desempenho
Estrutura Organizacional - Conceitos
 Estrutura: Soma de todas as maneiras
pelas quais o trabalho é dividido em
tarefas distintas e como é feita a
coordenação entre essas tarefas
(Mintzberg)
 Estrutura: Relação dinâmica entre
arcabouço estrutural e padrões de
interação (Hinnings e Grenwwod)
Estrutura Organizacional:
– Arcabouço: posição das pessoas;
formulação de regras e
procedimentos e pela prescrição de
autoridade;
– Padrões de Interação: relações
informais da organização que não
estão prescritas mas que mudam o
arcabouço estrutura.
Fonte:
Estrutura Organizacional:
Fatores que influenciam a estrutura:
– Tamanho ( diversificado, distribuído em
muitas unidades, etc).
– Tecnologia (forma de organização do
trabalho)
– Ambiente (estável ou dinâmico)
– Escolha Estratégica (a escolha das
estratégias influencia em adaptar uma à
outra)
O Cubo da Mudança
Adaptado de Mintzberg in Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000),
apud Both, Bernardo (2000)
O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL
Objetivos e
Estratégias
Outras
informações
Regulamentos
Remuneração (retorno da
informação)
Planejamento
estratégico
Revisar
Orçamento
Revisar
Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Ação
corretiva
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
Avaliação
Sim
O desempenho
foi satisfatório?
Não
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e
Estratégias
Outras
informações
Regulamentos
Remuneração (retorno da
informação)
Planejamento
estratégico
Revisar
Orçamento
Revisar
Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Ação
corretiva
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
Sim
O desempenho
foi satisfatório?
Avaliação
Objetivos e Estratégias
Estratégia: Direção geral em que uma organização
planeja mover-se para atingir os seus objetivos.
Os objetivos são traçados a partir da análise dos pontos
fortes e fracos internos da empresa, aliados às ameaças e
oportunidades que o ambiente lhe apresenta.
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Não
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e
Estratégias
Outras
informações
Regulamentos
Remuneração (retorno da
informação)
Planejamento
estratégico
Revisar
Orçamento
Revisar
Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Ação
corretiva
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
Sim
O desempenho
foi satisfatório?
Não
Avaliação
Planejamento Estratégico:
Conceito: Processo de transformar as opções estratégicas
(objetivos), em planos estratégicos passíveis de serem
executados pela organização, dentro das potencialidades
da organização, de modo a maximizar a utilização dos
recursos sempre escassos (é o processo de implementação
da estratégia)
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e
Estratégias
Outras
informações
Regulamentos
Remuneração (retorno da
informação)
Planejamento
estratégico
Revisar
Orçamento
Revisar
Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
Ação
corretiva
Sim
O desempenho
foi satisfatório?
Avaliação
Orçamento:
São os planos de execução do planejamento estratégico
para um período mais curto de tempo (normalmente 1
ano).
São divididos em diversas etapas e tipos de orçamentos:
Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas, etc)
Orçamento de Investimentos
Não
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e
Estratégias
Outras
informações
Regulamentos
Remuneração (retorno da
informação)
Planejamento
estratégico
Revisar
Orçamento
Revisar
Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Ação
corretiva
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
Sim
O desempenho
foi satisfatório?
Avaliação
Desempenho dos Centros de Responsabilidade:
• Centros de Lucro (preços de transferência)
• Análise de relatórios de desempenho
financeiro (custo-padrão)
• Avaliação de Desempenho (indicadores
balanceados)
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Não
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Objetivos e
Estratégias
Outras
informações
Regulamentos
Remuneração (retorno da
informação)
Planejamento
estratégico
Revisar
Orçamento
Revisar
Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Ação
corretiva
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
Avaliação
Desempenho real x orçado
• Custo Padrão
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Sim
O desempenho
foi satisfatório?
Não
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Variação
Total
Custos
Produção
Despesas
Gerais
Adm
MKT
P&D
Custos
Variáveis
MAT
MOD
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 515
Vendas
Custos
Fixos
Volume
Preço
de
Venda
DIF
Participação
no
Mercado
Volume
No ramo
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço
Padrão =
R$ 100
CUSTO PADRÃO
ORÇADO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000
PADRÃO = 1000
Quantidade
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço
Variação Preço
R$ 10,00
Real =
R$ - 110
VARIAÇÃO PREÇO
Padrão =
R$ 100
CUSTO PADRÃO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000
PADRÃO = 1000
Quantidade
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço
Variação Preço
R$ 10,00
Real =
R$ - 110
VARIAÇÃO PREÇO
Padrão =
R$ 100
CUSTO PADRÃO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000
PADRÃO = 1000
REAL = 1100
Variação
Quantidade
100
Quantidade
ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Preço
Variação Mista =
VQ * VP
100 * 10 = 1000
Variação Preço
R$ 10,00
Real =
R$ - 110
VARIAÇÃO PREÇO
VM
Padrão =
R$ 100
CUSTO PADRÃO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000
PADRÃO = 1000
REAL = 1100
Variação
Quantidade
100
Quantidade
RELATÓRIO DE DESEMPENHO
REAL
VENDAS
( - ) Custos Variáveis
( = ) Margem de Cointribuição
( - ) Custos Indiretos Fixos
( = ) Lucro Bruto
( - ) Despesas com Vendas
( - ) Despesas Administrativas
( = ) Lucro Antes dos Impostos
875
583
292
75
217
55
30
132
ORÇADO
600
370
230
75
155
50
25
80
REAL MELHOR
(PIOR) DO O
ORÇADO
275
213
62
0
62
5
5
52
VARIAÇÃO DE PREÇOS E CONSUMO
DE MATERIAIS
QR X PR
QR X PP
VARIAÇÃO
DE
PREÇO
QP X PP
VARIAÇÃO
DE
CONSUMO
VARIAÇÃO
TOTAL
FÓRMULA:
VPM = (QR X PR)
– (QR X PP)
FÓRMULA:
VPMP = (QR X
PP) – (QP X PP)
VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA DE MÃODE-OBRA
HR X TR
Horas Reais x
Taxa Real
HR X TP
Horas Reais
x
Taxa Padrão
VARIAÇÃO
DE
TAXA
HP X TP
Horas Padrão x
Taxa Padrão
VARIAÇÃO
DE
EFICIÊNCIA
VARIAÇÃO
TOTAL
FÓRMULA:
VTMO = (HR X
TR) – (TP X HR)
FÓRMULA:
VTMO = (HR X
TR) – (TP X HR)
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO NÃO FINANCEIROS
Para poderem decidir, os responsáveis pelas
decisões precisam de informações:
 As informações podem ser informais ou
formais
– Informais: Através de observações, reuniões,
etc.
– Formais: Através de Relatórios (mais usadas
para controle de TAREFA;
 Relatórios
Orçamentários
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO
FINANCEIROS
A TABELA DE
AVALIAÇÃO
BALANCEADA
Integrando a Estratégia
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisaremos
mudar e melhorar?
Aprendizado
e Crescimento
Para termos sucesso, que
resultados financeiros
deveremos demonstrar
aos nossos acionistas?
Clientes
BSC
Financeiros
Adaptado de: www.milenio.com.br/mascarenhas
Prof. Bernardo Both
Para atingir nossa visão, como
devemos ser percebidos pelos
nossos clientes?
Processos
Para satisfazer nossos clientes
e acionistas, em que processos
devemos ter um desempenho
excelente?
59
Objetivos devem ser Monitorados
por Indicadores
Os Indicadores/Objetivos Devem ser:
ensuráveis
Quilibrados/Balanceados
“Não há Controle
sem medição”
“Sem controle não há
gerenciamento”
ratados por Responsável
valiados Freqüentemente
imples de Levantar
OUTRAS MEDIDAS/FERRAMENTAS DE
PERFORMANCE/GESTÃO







TEORIA DAS RESTRIÇÕES – Criada por
Elyaho Goldratt
EVA – Economic Value Added
GECON – Gestão Econômica
Gestão Baseada em Atividades
Custo de Oportunidade
ERP
Outros
61
Prof. Bernardo Both
CUSTO DE OPORTUNIDADE

Conceito: Representa o custo de
oportunidade que a empresa sacrificou em
termos de remuneração por ter aplicado
seus recursos numa alternativa ao invés de
outra (Martins, 1995: 208) ou a melhor
alternativa abandonada
62
Prof. Bernardo Both
O ERP é a ferramenta, não a
meta
SD
Processos
FI
MM
CO
PP
AM
SAP/R3
QA
PS
PM
WF
HR
IS
63
Prof. Bernardo Both
Centro da Arquitetura de Sistemas:
ERP
Recursos
Humanos
(Folha / outros)
Captação de
Recursos
SAP -R/3
Participações
Adm. Financeira
Contabilidade
Orçamento
Compras
Manut. Predial
Estagiarios / Cadastro
Treinamento
Empréstimos e
Financiamentos
Intranet
ENGENHARIA
Geração
Transmissão
Mercado / Tarifas
Meio Ambiente
Viagens
Pto. Pagam.
Compras
Man. Predial
Transf. Ativo
Prof. Bernardo Both
Orçamento
Análise
Econ. / Fin. de
Empresas
e Projetos
64
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
GERENCIAL (SIG)
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
E GESTÃO DO CONHECIMENTO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
SIMULADORES
ERP'S e OUTROS
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Prof. Bernardo Both
BREVE HISTÓRIA:
1970’s - MRP: informações sobre produção;
1980’s - MRP II: informações sobre produção +
preços;
1990’s - ERP: informações sobre os diversos
departamentos integradas em um único banco de
armazenamento.
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Prof. Bernardo Both
SIGNIFICADO DAS LETRINHAS
EIS: Executive Information System
(em português - Sistema de Informação
Executiva/Gerencial)
DSS: Decision Support System
(em português - Sistema de Apoio à Decisão)
ORMS: Operational Resources Management System
(em português - Sistema de Gestão de Compras
Corporativas)
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Prof. Bernardo Both
SIGNIFICADO DAS LETRINHAS
MRP: Material Requirements Planning
(em português - Planejamento de Necessidades de
Material)
ERP: Enterprise Resource Planning
(em português - Planejamento de Recursos da
Empresa
CRM: Customer Relasionship Management
(em português - Gestão do Relacionamento com
Clientes)
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Prof. Bernardo Both
Desafio permanente
“ O segredo de uma empresa de sucesso
não é a sua capacidade de prever o
futuro, mas sua habilidade em prepararse para um futuro que não pode ser
previsto.”
Michael Hammer - “Forbes Magazine”
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Prof. Bernardo Both