Administraçao de Negócios
Gestão da Cadeia de
Suprimentos
ALINE DE MELLO MOREIRA
GABRIEL SANTOS GHIRGHI
RAFAEL FLORIDO
RODOLFO MACHADO DE C.VIEIRA
RODRIGO MARIANO
Prof. Mauri Cesar Soares
Gestão da Cadeia de
Suprimentos
O gerenciamento de suprimentos, tem como
base gerenciar o estoque da fábrica, obter o
total controle de materiais e componentes
necessários para a fabricação dos aparelhos
celulares.
Suprimentos
Fornecedores
É de suma importância, definir e otimizar a rede
estratégica de fornecedores para cada componente
eletrônico das etapas de fabricação dos aparelhos.
Serão definidos um número de 04 fornecedores por
produto (componente), para que a possibilidade de
atraso e ineficiência nas entregas sejam nulas.
INTRODUÇÃO
Gestão da Cadeia de Suprimentos:
Supply Chain Management, ou SCM
Os componentes de SCM são:
 Planejamento de demanda (previsão)
 Colaboração de demanda (processo de resolução
colaborativa para determinar consensos de previsão).
 Promessa de pedidos (quando alguém promete um
produto para um cliente, levando em conta tempo de
duração e restrições).
INTRODUÇÃO
Gestão da Cadeia de Suprimentos:
Otimização de rede estratégica (quais produtos as
plantas e centros de distribuição devem servir ao
mercado) - mensal ou anual
Produção e planejamento de distribuição (coordenar
os planos reais de produção e distribuição para todo o
empreendimento) – diário
Planejamento de redução de custos e gerência de
desempenho - diagnóstico do potencial e de
indicadores, estratégia e planificação da organização,
resolução de problemas em real time, avaliação e
relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.
INTRODUÇÃO
Gestão da Cadeia de Suprimentos:
A American Marketing Association define canal de
distribuição,
como
“estrutura
das
unidades
organizacionais internas e externas, dos agentes,
representantes, atacadistas e varejistas, através dos
quais uma commodity, produto ou serviço é
comercializado” (1).
Esta definição pela sua simplicidade conceitual
poderia ser representada por um diagrama que mostrase os fluxos de comercialização conforme figura 1 a
seguir:
Fornecedor
de
Matéria prima
Indústria de
Manafatura
Atacadista
Varejista
Consumidor
Esta
representação
não
consegue
evidenciar
a
complexidade e multiplicidade de relacionamentos
existentes dentro da cadeia de comercialização existente
entre o fornecedor da matéria prima mais básica de um
produto, até este chegar nas mãos do consumidor.
Desta forma, ao alongar o raciocínio do simples fluxo
físico percorrido pelos insumos e produtos ao longo de
uma cadeia de comercialização para uma visão mais
abrangente de cadeia de valor, percebe-se que temos de
considerar os relacionamentos que tornam esta cadeia
mais competitiva e com menores custos para cada um
dos elementos da mesma.
A esse conjunto de relacionamentos que necessitam
ser gerenciados com eficácia e com uma filosofia de
negócios mais orientada para o entendimento de que a
competição está caminhando para ser entre cadeias de
distribuição e não mais simplesmente entre empresas
de um mesmo modelo de negócio, denomina-se hoje
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM, que
pode ser representado conforme figura 2 a seguir:
Fluxo de materiais
Fornecedor
Fornecedor
Consumidor
Fornecedor
Compra
Fábrica
Vendas
Fornecedor
Cliente
Consumidor
Consumidor
Fluxo Financeiro

O sucesso no gerenciamento de cadeias de
suprimento, por muitos considerada a última
fronteira na redução de custos, é um diferencial
competitivo que não pode ser descartado no
processo de globalização em que vivemos.

Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão
do mercado por uma crescente variedade de
produtos e por melhores níveis de serviço ao menor
custo possível, a tendência à especialização via
terceirização/ desverticalização e a evolução cada
vez mais rápida das tecnologias de informação e de
telecomunicações têm feito com que a logística
integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes
na agenda das empresas de todo o mundo conforme
explanado por FLEURY (5)

Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas
de gerenciamento do processo logístico tem
representado um ponto chave para a efetivação e
sustentação
de
estratégias
mercadológicas
promissoras.

Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base
conceitual, passando a considerar de forma
sistêmica todas as atividades, relacionadas direta e
indiretamente aos fluxos físico e de informação.

É a proposta contida no conceito de Supply Chain
Management (SCM), apesar de alguns profissionais
o considerarem simplesmente como uma extensão
da logística integrada para o ambiente externo às
fronteiras organizacionais, englobando clientes e
fornecedores da cadeia de suprimentos.

LAMBERT (12) considera o gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos “a integração dos processos-chave
de
negócios
fornecedores
desde
originais
o
usuário
que
final
provêem
até
os
produtos,
serviços e informações que agregam valor para os
consumidores e demais interessados no negócio.”
Indica, ainda, como processos de negócio a serem
tratados:


Customer Relationship Management – Gerenciamento dos
relacionamentos com o cliente
Customer Service Management – Gerenciamento do serviço ao
cliente

Demand Management – Gestão da demanda

Order Fulfillment – Atendimento dos pedidos de cliente





Manufacturing Flow Management – Gestão do fluxo de
fabricação
Supplier Relationship Management – Gerenciamento das
relações com fornecedores
Product
Development
and
Commercialization
Desenvolvimento e comercialização de produtos
–
Returns Management – Gestão das devoluções, hoje chamada
de logística reversa.

Para avaliação do estágio de uma organização, segundo
modelo desenvolvido por BOWERSOX et al (14), o nível de
desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa
pode ser analisado a partir de três dimensões básicas:
formalização da função logística, monitoramento de
desempenho e adoção de tecnologia.

Empresas que possuem estas três dimensões bem
desenvolvidas, tendem a ter um sistema logístico mais
flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação
competitiva, considerados os aspectos econômicos.

Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão
de sua cadeia produtiva assim como o tipo de
relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia
fundamental para organizar, integrar e controlar todas as
atividades da cadeia de suprimentos, sem os males
tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.

Níveis de Planejamento

Nível estratégico, onde a utilidade da informação
está relacionada com decisões de investimentos,
volumes e localização de demanda para decisões de
localização de centros de distribuição, categorias de
produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam
desenvolvidos fornecedores, etc..

Nível do planejamento, onde as informações são
utilizadas por gerentes e supervisores para a
alocação de recursos disponíveis para o
atendimento das demandas, níveis de estoque em
cada ponto da cadeia, etc..

Nível operacional, onde temos as operações da
empresa como a evolução das ordens de produção
no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes,
o faturamento das vendas efetuadas, etc..

Quanto aos níveis de funcionalidade , ele classifica
os sistemas de informática para apoio às atividades
de SCM segundo quatro aspectos;

Os níveis organizacionais que o sistema deve
atender, desde o nível mais alto dos executivos da
organização até os operadores de cada processo
logístico.

Logicamente, a forma de apresentar as informações
assim como os diversos graus de confidencialidade
delas, estão diretamente relacionadas com a
hierarquia da empresa.

As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover
informações, isto é, para o planejamento orçamentário ou
de capacidade, se necessita de informações de longo
prazo. Para a separação de um pedido de cliente a
informação tem de ser o estoque que se tem no momento
em que o operador irá executar o processo de apanha
das mercadorias no estoque. É, portanto, uma
informação de curtíssimo prazo.

Quanto ao nível de detalhe que as informações devem
estar disponíveis, isto é, informações agregadas para os
processos tipicamente decisórios de longo prazo e
informações de alto grau de detalhe para operações de
contabilização, por exemplo.

Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se
ela deve ser tratada de forma analítica ou deve ser
apresentada
simplesmente
transacional.
Suprimentos
Just in Time
Just in time é um sistema de Administração da
Produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode
ser aplicado em qualquer organização, para reduzir
estoque e os custos decorrentes.
Nas fábricas onde está implantado o Just-in-time o
estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para
poucas horas de produção.
Suprimentos
Just in Time
Para que isto seja possível, os fornecedores devem
ser treinados, capacitados e conectados para que
possam fazer entregas de pequenos lotes na
freqüência desejada.
As modernas fábricas de automóveis são
construídas em condomínios industriais, onde os
fornecedores Just-in-time estão a poucos metros e
fazem entregas de pequenos lotes na mesma
freqüência da produção da montadora, criando um
fluxo contínuo.
4) CONCLUSÃO

O objetivo principal do gerenciamento de uma
cadeia de suprimentos é a obtenção do melhor
atendimento ao cliente, com o menor custo total
possível.

Para atingir estes objetivos, é fundamental que se
melhore o desempenho interno de cada um dos
processos das empresas componentes da cadeia.
Mas, só esta eficiência interna não basta. É
necessário que se administre as interações entre os
processos de negócio de cada um dos elementos da
cadeia de valor de maneira a se obter um ótimo total
e não somente a eficiência localizada.
4) CONCLUSÃO

Para a gestão destes processos internos e destas
interações entre os elementos da cadeia de
suprimentos, além de esforços na utilização de
diversas técnicas de gestão logística, é fundamental
que se utilize intensamente as facilidades
proporcionadas pelas tecnologias de informação,
visando tomar decisões com a menor margem de
riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e
se comunicar com clientes e fornecedores da melhor
maneira possível.
















• REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
( 1 ) BAKER, Michael J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2a edição, New York:
Nichols Publishing, 1990, p. 47.
( 2 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operation. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354
( 3 ) STRATI, A. A esthetics and Organization without walls. Studies in culture,
Organization and Societies, 1995, p. 83-105
( 4 ) LAMBERT, R., COOPER, M.,PAGH. C. Supply Chain Management:
implementation issues and research opportunities. The International Journal of
Logistics Management, vol.9, nº 2, 1998
( 5 ) FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios
de implementação. Tecnologística, n.39, fev.1999.
( 6 ) BALLOU, H.R., Logística Empresarial. 1. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993
( 7 ) Council of Logistics Management. www.clm1.org.br . Article 1. Consultado em
08/04/2003
( 8 ) LAMBERT, D. .M.. Strategic logistics management. Homewood. R.D.Irwin, 1993,
p. 39.
( 9 ) BOWERSOX, D.J. e CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated supply
chain process. [S.l.]. McGraw-Hill, 1996, p. 10.
( 10 ) CHRISTOPHER, M.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos –
estratégias para a redução de custos e melhoria de serviços. 1a. edição. São Paulo.
Editora Pioneira, 1999
( 11 ) FLEURY, P .F. e WANKE, P. FIGUEIREDO, K. Logística empresarial: a
perspectiva brasileira. São Paulo. Atlas, 2000.
( 12 ) LAMBERT, D. .M.. Strategic logistics management. Homewood: R.D.Irwin,1993.
( 13 ) SCHARLAKEN
( 14 ) BOWERSOX, D. J. ; DAUGHERTY, P.J.; DRÖGE, C. L.; WARDLOW, D.L..
Logistical Excellence: it’s not business as usual. Burlinton, MA: Digital Equipment
Press, 1992.
( 15 ) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logistical Management: The
Integrated Supply Chain Process. Singapore. McGraw-Hill Book Co., 1996, p. 186
( 16 ) ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey.
Prentice- Hall Inc., 1999, p. 339 a 341.
Matéria prima
●
Placas de silício
●
Carcaças e teclado
●
Componentes (Baterias)
Matéria prima
SUPRIMENTOS (MATERIA PRIMA)
FORNECEDOR
MATERIA PRIMA
QUANTID
ADE
VALOR
PLACAS DE SILICIO
CARCAÇA E TECLADO
COMPONENTES (Baterías)
Total: R$000.000,00
Rodolfo Campos
Gerente de Suprimentos
Lucas
Gabriel
Consultores
Rafael Pereira
Chefe de Logística
Aline
Chefe de Otimização
de Processos
Rodrigo Mariano
Chefe de Almoxarifado
Operacionais:
Carregadores;
Motoristas;
Operacionais:
Estagiários na área
de Administração e TI
Operacionais:
Carregadores;
Estoquistas;
Divisão de Suprimentos
Cargo
Qt. de Func. Salário/Unit. (R$)
Gerente de Suprimentos
1
7200
Consultor
2
4150
Chefe de Logística
1
5250
Chefe de Ot. Processos
1
5250
Chefe de Almoxarifado
1
5250
Operacionais
8
935
Estagiários
4
1070
Motoristas
6
1127
Projeto: Fabricação de Celulares
O Departamento de Suprimentos deverão levantar:
Fornecedores de Matéria-Prima (03 cotações) –
•
•
Vide slide 27
•
N° celulares = 50.000 aparelhos/mês
•
Prazo de entrega das mercadorias
•
Condições de pagamento (prazo)
•
Tipo de Transporte a ser utilizado (logística)
•
Organograma do Depto de Suprimentos e os Custos de
Mão-de-obra do Departamento.
Administração de Negócios