Administraçao de Negócios
Gestão da Cadeia de
Suprimentos
ALINE
GABRIEL
RAFAEL
RODOLFO
RODRIGO MARIANO
Prof. Mauri Cesar Soares
Gestão da Cadeia de
Suprimentos
O gerenciamento de suprimentos, tem como
base gerenciar o estoque da fábrica, obter o
total controle de materiais e componentes
necessários para a fabricação dos aparelhos
celulares.
Suprimentos
Fornecedores
É de suma importância, definir e otimizar a rede
estratégica de fornecedores para cada componente
eletrônico das etapas de fabricação dos aparelhos.
Serão definidos um número de 04 fornecedores por
produto (componente), para que a possibilidade de
atraso e ineficiência nas entregas sejam nulas.
INTRODUÇÃO
Gestão da Cadeia de Suprimentos:
Supply Chain Management, ou SCM
Os componentes de SCM são:
 Planejamento de demanda (previsão)
 Colaboração de demanda (processo de resolução
colaborativa para determinar consensos de previsão).
 Promessa de pedidos (quando alguém promete um
produto para um cliente, levando em conta tempo de
duração e restrições).
INTRODUÇÃO
Gestão da Cadeia de Suprimentos:
Otimização de rede estratégica (quais produtos as
plantas e centros de distribuição devem servir ao
mercado) - mensal ou anual
Produção e planejamento de distribuição (coordenar
os planos reais de produção e distribuição para todo o
empreendimento) – diário
Planejamento de redução de custos e gerência de
desempenho - diagnóstico do potencial e de
indicadores, estratégia e planificação da organização,
resolução de problemas em real time, avaliação e
relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.
INTRODUÇÃO
Gestão da Cadeia de Suprimentos:
A American Marketing Association define canal de
distribuição,
como
“estrutura
das
unidades
organizacionais internas e externas, dos agentes,
representantes, atacadistas e varejistas, através dos
quais uma commodity, produto ou serviço é
comercializado” (1).
Esta definição pela sua simplicidade conceitual
poderia ser representada por um diagrama que mostrase os fluxos de comercialização conforme figura 1 a
seguir:
Fornecedor
de
Matéria prima
Indústria de
Manafatura
Atacadista
Varejista
Consumidor
Esta
representação
não
consegue
evidenciar
a
complexidade e multiplicidade de relacionamentos
existentes dentro da cadeia de comercialização existente
entre o fornecedor da matéria prima mais básica de um
produto, até este chegar nas mãos do consumidor.
Desta forma, ao alongar o raciocínio do simples fluxo
físico percorrido pelos insumos e produtos ao longo de
uma cadeia de comercialização para uma visão mais
abrangente de cadeia de valor, percebe-se que temos de
considerar os relacionamentos que tornam esta cadeia
mais competitiva e com menores custos para cada um
dos elementos da mesma.
A esse conjunto de relacionamentos que necessitam
ser gerenciados com eficácia e com uma filosofia de
negócios mais orientada para o entendimento de que a
competição está caminhando para ser entre cadeias de
distribuição e não mais simplesmente entre empresas
de um mesmo modelo de negócio, denomina-se hoje
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM, que
pode ser representado conforme figura 2 a seguir:
Fluxo de materiais
Fornecedor
Fornecedor
Consumidor
Fornecedor
Compra
Fábrica
Vendas
Fornecedor
Cliente
Consumidor
Consumidor
Fluxo Financeiro

O sucesso no gerenciamento de cadeias de
suprimento, por muitos considerada a última
fronteira na redução de custos, é um diferencial
competitivo que não pode ser descartado no
processo de globalização em que vivemos.

Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão
do mercado por uma crescente variedade de
produtos e por melhores níveis de serviço ao menor
custo possível, a tendência à especialização via
terceirização/ desverticalização e a evolução cada
vez mais rápida das tecnologias de informação e de
telecomunicações têm feito com que a logística
integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes
na agenda das empresas de todo o mundo conforme
explanado por FLEURY (5)

Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas
de gerenciamento do processo logístico tem
representado um ponto chave para a efetivação e
sustentação
de
estratégias
mercadológicas
promissoras.

Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base
conceitual, passando a considerar de forma
sistêmica todas as atividades, relacionadas direta e
indiretamente aos fluxos físico e de informação.

É a proposta contida no conceito de Supply Chain
Management (SCM), apesar de alguns profissionais
o considerarem simplesmente como uma extensão
da logística integrada para o ambiente externo às
fronteiras organizacionais, englobando clientes e
fornecedores da cadeia de suprimentos.

LAMBERT (12) considera o gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos “a integração dos processos-chave
de
negócios
fornecedores
desde
originais
o
usuário
que
final
provêem
até
os
produtos,
serviços e informações que agregam valor para os
consumidores e demais interessados no negócio.”
Indica, ainda, como processos de negócio a serem
tratados:


Customer Relationship Management – Gerenciamento dos
relacionamentos com o cliente
Customer Service Management – Gerenciamento do serviço ao
cliente

Demand Management – Gestão da demanda

Order Fulfillment – Atendimento dos pedidos de cliente





Manufacturing Flow Management – Gestão do fluxo de
fabricação
Supplier Relationship Management – Gerenciamento das
relações com fornecedores
Product
Development
and
Commercialization
Desenvolvimento e comercialização de produtos
–
Returns Management – Gestão das devoluções, hoje chamada
de logística reversa.

Para avaliação do estágio de uma organização, segundo
modelo desenvolvido por BOWERSOX et al (14), o nível
de desenvolvimento da estrutura logística de uma
empresa pode ser analisado a partir de três dimensões
básicas:
formalização
da
função
logística,
monitoramento de desempenho e adoção de
tecnologia.

Empresas que possuem estas três dimensões bem
desenvolvidas, tendem a ter um sistema logístico mais
flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação
competitiva, considerados os aspectos econômicos.

Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão
de sua cadeia produtiva assim como o tipo de
relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia
fundamental para organizar, integrar e controlar todas as
atividades da cadeia de suprimentos, sem os males
tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.

Níveis de Planejamento

Nível estratégico, onde a utilidade da informação
está relacionada com decisões de investimentos,
volumes e localização de demanda para decisões de
localização de centros de distribuição, categorias de
produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam
desenvolvidos fornecedores, etc..

Nível do planejamento, onde as informações são
utilizadas por gerentes e supervisores para a
alocação de recursos disponíveis para o
atendimento das demandas, níveis de estoque em
cada ponto da cadeia, etc..

Nível operacional, onde temos as operações da
empresa como a evolução das ordens de produção
no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes,
o faturamento das vendas efetuadas, etc..

Quanto aos níveis de funcionalidade , ele classifica
os sistemas de informática para apoio às atividades
de SCM segundo quatro aspectos;

Os níveis organizacionais que o sistema deve
atender, desde o nível mais alto dos executivos da
organização até os operadores de cada processo
logístico.

Logicamente, a forma de apresentar as informações
assim como os diversos graus de confidencialidade
delas, estão diretamente relacionadas com a
hierarquia da empresa.

As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover
informações, isto é, para o planejamento orçamentário ou
de capacidade, se necessita de informações de longo
prazo. Para a separação de um pedido de cliente a
informação tem de ser o estoque que se tem no momento
em que o operador irá executar o processo de apanha
das mercadorias no estoque. É, portanto, uma
informação de curtíssimo prazo.

Quanto ao nível de detalhe que as informações devem
estar disponíveis, isto é, informações agregadas para os
processos tipicamente decisórios de longo prazo e
informações de alto grau de detalhe para operações de
contabilização, por exemplo.

Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se
ela deve ser tratada de forma analítica ou deve ser
apresentada
simplesmente
transacional.
Suprimentos
Just in Time
Just in time é um sistema de Administração da
Produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode
ser aplicado em qualquer organização, para reduzir
estoque e os custos decorrentes.
Nas fábricas onde está implantado o Just-in-time o
estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para
poucas horas de produção.
Suprimentos
Just in Time
Para que isto seja possível, os fornecedores devem
ser treinados, capacitados e conectados para que
possam fazer entregas de pequenos lotes na
freqüência desejada.
As modernas fábricas de automóveis são
construídas em condomínios industriais, onde os
fornecedores Just-in-time estão a poucos metros e
fazem entregas de pequenos lotes na mesma
freqüência da produção da montadora, criando um
fluxo contínuo.
4) CONCLUSÃO

O objetivo principal do gerenciamento de uma
cadeia de suprimentos é a obtenção do melhor
atendimento ao cliente, com o menor custo total
possível.

Para atingir estes objetivos, é fundamental que se
melhore o desempenho interno de cada um dos
processos das empresas componentes da cadeia.
Mas, só esta eficiência interna não basta. É
necessário que se administre as interações entre os
processos de negócio de cada um dos elementos da
cadeia de valor de maneira a se obter um ótimo total
e não somente a eficiência localizada.
4) CONCLUSÃO

Para a gestão destes processos internos e destas
interações entre os elementos da cadeia de
suprimentos, além de esforços na utilização de
diversas técnicas de gestão logística, é fundamental
que se utilize intensamente as facilidades
proporcionadas pelas tecnologias de informação,
visando tomar decisões com a menor margem de
riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e
se comunicar com clientes e fornecedores da melhor
maneira possível.

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• REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
( 1 ) BAKER, Michael J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2a edição, New York:
Nichols Publishing, 1990, p. 47.
( 2 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operation. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354
( 3 ) STRATI, A. A esthetics and Organization without walls. Studies in culture,
Organization and Societies, 1995, p. 83-105
( 4 ) LAMBERT, R., COOPER, M.,PAGH. C. Supply Chain Management:
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Logistics Management, vol.9, nº 2, 1998
( 5 ) FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios
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( 6 ) BALLOU, H.R., Logística Empresarial. 1. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993
( 7 ) Council of Logistics Management. www.clm1.org.br . Article 1. Consultado em
08/04/2003
( 8 ) LAMBERT, D. .M.. Strategic logistics management. Homewood. R.D.Irwin, 1993,
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( 9 ) BOWERSOX, D.J. e CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated supply
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( 10 ) CHRISTOPHER, M.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos –
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Editora Pioneira, 1999
( 11 ) FLEURY, P .F. e WANKE, P. FIGUEIREDO, K. Logística empresarial: a
perspectiva brasileira. São Paulo. Atlas, 2000.
( 12 ) LAMBERT, D. .M.. Strategic logistics management. Homewood: R.D.Irwin,1993.
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( 14 ) BOWERSOX, D. J. ; DAUGHERTY, P.J.; DRÖGE, C. L.; WARDLOW, D.L..
Logistical Excellence: it’s not business as usual. Burlinton, MA: Digital Equipment
Press, 1992.
( 15 ) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logistical Management: The
Integrated Supply Chain Process. Singapore. McGraw-Hill Book Co., 1996, p. 186
( 16 ) ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey.
Prentice- Hall Inc., 1999, p. 339 a 341.
Projeto: Fabricação de Celulares
O Departamento de Suprimentos deverão levantar:
Fornecedores de Matéria-Prima (03 cotações) –
•
•
Vide slide 27
•
N° celulares = 50.000 aparelhos/mês
•
Prazo de entrega das mercadorias
•
Condições de pagamento (prazo)
•
Tipo de Transporte a ser utilizado (logística)
•
Organograma do Depto de Suprimentos e os Custos de
Mão-de-obra do Departamento.
Administração de Negócios
Matéria prima
●
Placas de silício
●
Carcaças e teclado
●
Componentes (Baterias)
Matéria prima
SUPRIMENTOS (MATERIA PRIMA)
FORNEC
EDOR
MATERIA PRIMA
QUANTI
DADE
VALOR
PLACAS DE SILICIO
CARCAÇA E TECLADO
COMPONENTES (Baterías)
Total: R$000.000,00