ARH – Módulo I
“A Administração de Recursos Humanos”
A Administração de Recursos Humanos
A ARH é o ramo especializado da
Ciência da Administração que envolve
todas as ações que têm como objetivo a
integração do trabalhador no contexto
da organização e o aumento de sua
produtividade.
É, pois, a área que trata de
recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal.
Evolução Histórica da Administração de
Recursos Humanos

A ARH surge em decorrência do crescimento das
organizações e do aumento da complexidade das tarefas de
gestão de pessoal.

Seu desenvolvimento confunde-se com a própria História
da Administração e pode ser apresentado segundo algumas
etapas:
1ª - A Administração Científica

O movimento da Adm Científica tem origem com as
experiências de Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e
Fayol (1841-1925), na França. O objetivo fundamental
deste movimento era proporcionar fundamentação
científica às atividades administrativas, substituindo a
improvisação e o empirismo.

Taylor concluiu que de modo geral os operários produziam
muito menos do que poderiam produzir.

Do ponto de vista técnico, esse sistema se fundamentava na
racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos
movimentos requeridos para a execução de uma tarefa. objetivando a
redução do tempo consumido.
• Fayol formulou a doutrina administrativa
que atribui aos subordinados uma capacidade
técnica, que se exprime nos princípios:
conhecer, organizar, comandar, coordenar e
controlar.

Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produção
deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada
com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a
produtividade dos operários.
• Afirmava também que o trabalho deveria ser
altamente especializado, cada operário
realizando uma única tarefa. Além disso,
propunha boa remuneração e jornada de
trabalho
menor
para
aumentar
a
produtividade dos operários.
2ª - A Escola das Relações Humanas

O movimento de valorização das relações humanas no
trabalho surgiu a partir da constatação a necessidade de
considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais
na produtividade. As bases desses movimentos foram
dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo Elton
Mayo (1890-1949).

A importância das relações humanas passou
a ser mais reconhecida no âmbito das
organizações de maior porte
e complexidade. Nelas,
as relações tendiam
a ser cada vez mais impessoais
e ficava claro que essa situação conduzia a consequências
bastante desfavoráveis no campo da administração de
pessoal.

A descoberta da relevância do fator humano na empresa
veio proporcionar o refinamento da ideologia da
harmonização entre capital e trabalho definida pelos
teóricos da Administração Científica.

Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas
constituem um processo de integração de indivíduos numa
situação de trabalho, de modo
a fazer com que os
trabalhadores colaborem
com a empresa e até encontrem
satisfação de suas necessidades
sociais e psicológicas.
3ª - Relações Industriais

Nos Estados Unidos, sobretudo no período imediatamente
posterior à Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável
aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores.

Essa situação determinou mudanças significativas na
administração de pessoal das empresa, cujas atividades se
restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque
legal e disciplinar.

Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas
passaram a se preocupar mais com as condições de
trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados. E
também passaram a sentir necessidade de negociar com as
entidades representativas dos trabalhadores.

O movimento das relações industriais expandiu-se a partir
da década de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas
mudanças na administração de pessoal ocorreram em
virtude do fortalecimento das organizações sindicais.

No Brasil, a criação de departamentos de relações
industriais em muitas empresas significou pouco mais do
que a mudança do nome da unidade de pessoal,
pois na época a pressão dos
sindicatos não era muito significativa.
4ª - Administração de Recursos Humanos

Começa-se a falar em ARH na década de 60., quando essa
expressão passou a substituir as utilizadas
no âmbito das organizações:
Administração de Pessoal e
Relações Industriais.

O aparecimento da ARH deve-se à introdução de conceitos
originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de
pessoal, que teve sua origem a partir dos estudos do
biólogo alemão Ludwig (1901-72); que verificou que
certos princípios de algumas ciências poderiam ser
aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser
entendidos como sistemas.

A ARH pode pois, ser entendida como a a Administração
de Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica.

Fica fácil , pois, definir uma empresa ou qualquer outra
organização como um sistema, pois ela é constituída por
elementos que de alguma forma interagem entre si e que
funcionam como uma estrutura organizada.
• ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto
não significa, entretanto, que as empresa, ao
manterem um departamento com o nome de
recursos humanos, desenvolvem, de fato, a
gestão sistêmica de seu pessoal.

Muitas vezes essa designação é dada unicamente para
conferir ares de modernidade às empresa, ficando as
atividades de pessoal restritas praticamente às rotinas
trabalhistas e disciplinares.
Conceito de Gestão de Pessoas

É uma área muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos como a cultura que existe em
cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio da
organização, a tecnologia utilizada, os processo internos e
uma infinidade de outras variáveis importantes.
Pessoas com recursos ou como parceiros da
organização?
Os empregados podem ser tratados como
recursos produtivos das organizações: os
chamados recursos humanos.

Como recursos, eles precisam ser administrados, o que
envolve planejamento, organização, direção e controle de
suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos
da ação organizacional.

Daí a necessidade de administrar os
recursos humanos para obter deles o
máximo rendimento possível.

Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio
físico na contabilidade da organização.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das
organizações. Como tais, elas são fornecedoras
de
conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência,
que proporciona decisões
racionais e imprime o
significado e rumo aos objetivos globais.

Desse modo, as pessoas
constituem o capital intelectual
da organização.
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão
de Pessoas se baseia em três aspectos:

As pessoas como seres humanos, pessoas
como pessoas e não como meros recursos
da organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais, pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e não
como agentes passivos, inertes e estáticos.

As pessoas como parceiros da organização
capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização, são parceiros ativos e não meros sujeitos passivos.
Objetivos da Gestão de Pessoas

As pessoas constituem o principal
ativo da organização.

Daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas a seus funcionários.

As organizações bem sucedidas estão percebendo que
somente podem crescer, prosperar e manter
sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno
sobre os investimentos
de todos os parceiros,
principalmente o dos empregados.
Objetivos da ARH

A ARH consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal,
ao mesmo tempo em que a organização representa o meio
que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os
objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho.
ARH
Pessoas
Organização
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da
organização inteira.

Toda organização tem como um de seus principais
objetivos a criação e distribuição de algum produto ( como
um bem de produção ou de consumo) – ou de algum
serviço (como uma atividade especializada).

Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais
dos participantes.
Os principais objetivos da ARH são:
1.
Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas
com habilidades, motivação e satisfação para realizar os
objetivos da organização.
2.
Criar, manter e desenvolver condições organizacionais
de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das
pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e
3.
Alcançar a eficiência e eficácia através das
pessoas.
A Gestão de Pessoas

Nas organizações é a função que permite a colaboração
eficaz das pessoas – recursos humanos para alcançar os
objetivos organizacionais e individuais.

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas
de uma organização, dependendo da maneira como elas
são tratadas.
Os objetivos da GP são variados. A ARH deve
contribuir para a eficácia organizacional através dos
seguintes meios:
1.
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
realizar sua missão.
2.
Proporcionar competitividade à organização.
3.
Proporcionar à organização empregados bem treinados
e bem motivados.
4.
Aumentar
a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho.
4.
Desenvolver e manter qualidade de
vida no trabalho.
6.
Administrar as mudanças, mudanças que se multiplicam
exponencialmente e cujas soluções impõem novas
estratégias, programas procedimentos e soluções.
7.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável- a responsabilidade social não é uma
exigência feita somente às organizações, mas também, e
principalmente, às pessoas que nelas trabalham.
Os Processos da Gestão de Pessoas

A moderna gestão de pessoas
consiste em várias atividades,
como descrição e análise de cargos,
planejamento de RH, recrutamento,
seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho,
remuneração,
treinamento
e
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e
bem-estar etc.
O que é a Gestão de Pessoas?

Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um
diretor,gerente, chefe ou supervisor – desempenha as
quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar.

A ARH está relacionada a todas essas funções do
administrador.

A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para
se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Análise e descrição de cargos
Desenho de cargos
Recrutamento e seleção de pessoal
Admissão de candidatos selecionados
Orientação e integração de novos funcionários
Administração de cargos e salários
Incentivos salariais e benefícios sociais
Avaliação do desempenho dos funcionários
Comunicação aos funcionários
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Desenvolvimento organizacional
Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Relações com empregados e relações sindicais.
Políticas de Recursos Humanos
Em função a racionalidade organizacional, da
filosofia e cultura organizacional surgem as
políticas.

Políticas são regras estabelecidas para governar funções e
assegura que elas sejam desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados.

Constituem orientação administrativa para impedir que
empregados desempenham funções indesejáveis ou
ponham em risco o sucesso de funções específicas.
As políticas de recursos humanos

Referem-se às maneiras pelas quais
a organização
pretende lidar com seus membros e por intermédio deles
atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições
para o alcance de objetivos individuais.

Cada organização desenvolve a política de recursos
humanos mais adequada à sua filosofia e às suas
necessidades.

Uma política de recursos humanos deve abranger o que a
organização pretende acerca dos seguintes aspectos
principais:
1 . Política de Suprimento de Recursos Humanos
I.
Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora
da organização), em que condições e como recrutar
(técnicas de recrutamento preferidas pela organização
para abordar o mercado de recursos humanos) os
recursos humanos necessários à organização.
II.
Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de
qualidade pra admissão, quanto às aptidões físicas e
intelectuais,
experiência
e
potencial
de
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de
cargos dentro da organização; e
III.
Como integrar os novos participantes ao ambiente
interno da organização com rapidez e eficácia.
2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
I.
Como determinar os requisitos básicos da força de
trabalho (requisitos intelectuais,físicos etc.), para o
desempenho das tarefas e atribuições do universo de
cargos da organização;
II.
Critérios de planejamento, alocação e movimentação
interna de recursos humanos, considerando-se o
posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo
as alternativas de oportunidade futuras possíveis dentro
da organização; e
III.
Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos
recursos humanos através da avaliação do desempenho.
3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
I.
Critérios de remuneração direta dos participantes,
tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no
mercado de trabalho, e posição da organização frente a
essa duas variáveis;
II.
Critérios de remuneração indireta dos participantes,
tendo-se em vista os programas de benefícios sociais
mais adequados à diversidade
de necessidades
existentes no universo de cargos da organização, e
considerando a posição da organização frente às
práticas do mercado de trabalho;
III.
Como manter uma força de trabalho motivada, de
moral elevado, participativa e produtiva dentro de um
clima organizacional adequado;
IV.
Critérios relativos às condições físicas ambientais de
higiene e segurança que envolvem o
desempenho das tarefas e atribuições
do universo de cargos da organização;
III.
Relacionamento de bom nível com sindicatos e
representações do pessoal.
4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos
Humanos
I.
Critérios de diagnóstico e programação de preparação e
reciclagem constantes da força de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da
organização.
II.
Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a
médio e longo prazos, visando à contínua realização do
potencial humano em posições
gradativamente
elevadas na organização; e
III.
Criação e desenvolvimento de condições capazes de
garantir a saúde e excelência organizacional, através da
mudança do comportamento dos participantes.
5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos
I.
II.
Como manter um banco de dados capaz de
fornecer as informações necessárias para
as análises quantitativa e qualitativa da
força de trabalho disponível na
organização; e
Critérios para auditoria permanente da aplicação e
adequação das políticas e dois procedimentos
relacionados com os recursos humanos
da
organização.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são
os seguintes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Processos de Agregar Pessoas
Processos de Aplicar Pessoas
Processos de Recompensar Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas
Processos de Manter Pessoas
Processos de Monitorar Pessoas
Todos esses processos estão intimamente relacionados
entre si, de tal maneira que se interpenetram e se
influenciam reciprocamente.
A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas
• Com a abordagem sistêmica, a velha tradição
cartesiana de dividir, segmentar e separar foi
substituída por uma nova maneira de
organizar a empresa.

A ênfase agora está em juntar
e não mais em separar .
A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas

•
O foco não está mais nos meios, mas nos
fins e resultados.
•
Não mais em cargos individualizados,
separados e confinados, mas no trabalho
conjunto feito por equipes autônomas e
disciplinares.
A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas


•
Os movimentos de reorganização empresarial, como a
reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição
da organização em rede de equipes voltadas para
processos.
Isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
ARH como Responsabilidade de Linha e
Função de Staff

Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou
supervisor, ao qual elas estão subordinadas .
• Ele tem a responsabilidade linear e direta
pela condução de seus subordinados.
ARH como Responsabilidade de Linha e
Função de Staff

Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber
assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe
proporciona os meios e serviços de apoio.

Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada
gerente , que por sua vez deve receber
orientação do staff a respeito da políticas
e procedimentos adotados pela organização.

Gerir pessoas e competências humanas representa hoje
uma questão estratégica para as empresas.

Não mais é possível que apenas uma única área da
empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mãos a
administração das competências e talentos de todas as
pessoas dentro da organização.

Agora em plena era da informação, onde a mudança, a
competitividade, a imprevisibilidade
e a incerteza
constituem os desafios básicos da empresa, esse antigo
sistema centralizador, hermético e fechado está se abrindo.

O monopólio da ARH está desaparecendo, e também o seu
antigo isolamento e distanciamento das principais decisões
e ações da empresa, um mundo novo e diferente está se
abrindo para a ARH.

Nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de
mudança e de transição.
Centralização/descentralização das atividades de RH

Gradativamente, a área de de ARH está deixando de ser a
prestadora
de serviços especializados de recursos
humanos, abandonando paulatinamente suas operações
burocráticas e se transformando cada vez mais em uma
área de consultoria interna para preparar e orientar os
gerentes de nível médio para a nova realidade.
Centralização/descentralização das atividades de RH

Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das
empresas, o que significa que as decisões e ações com
relação às pessoas passam a ser alçada dos gerentes e não
mais uma exclusividade da área de ARH.
A interação entre especialistas de RH e gerentes de
linha

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com os tempos.

Elas são desempenhadas por dois grupos: de um lado, os
especialistas em RH, e de outro, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) envolvidos diretamente nas
atividades de RH por serem responsáveis pela atuação de
seus subordinados.

Os gerentes de linha despendem um tempo considerável
na administração de pessoas, em reuniões, conversas,
telefonemas, solução de problema e planos futuros.

Da mesma forma que um gerente de linha é responsável se
a máquina falha e prejudica a produção, ele também deve
cuidar dos treinamento, desempenho e satisfação dos
subordinados.
Conflitos entre linha e staff

O especialista e staff está preocupado com suas funções
básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e
informação sobre a sua especialidade. Ele não tem
autoridade direta sobre o gerente de linha.

O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões
relacionadas com suas operações e seus subordinados.

Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre
linha e staff nas organizações.
As especialidades da área de ARH são as seguintes:
1.
Posicionamento – selecionar, recrutar, entrevistar, testar,
registrar pessoas, analisar, descrever e ampliar cargos,
promoções e transferências.
2.
Manutenção de pessoal – aconselhamento, avaliação de
desempenho, cálculo de rotatividade, saúde de
prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos
funcionários.
3.
Relações no trabalho – relações com empregados,
relações sindicais, greves, negociações coletivas,
contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.
4.
Treinamento e desenvolvimento – treinamento no cargo,
treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos.
5.
Remuneração – pesquisas salariais, planos de incentivo,
participação nos lucros, aquisição de ações,
enriquecimento de cargos e salários.
6.
Comunicações internas – revista interna,manual de
empregados, controle de ruídos,pesquisa de atitudes e
clima.
7.
Organização – desenho da estrutura organizacional,
planejamento e avaliação, inovação utilização de
abordagens para reduzir conflitos e superar resistências
às mudanças organizacionais.
8.
Administração – alternativas de modelos gerenciais
estilos autoritário, consultivo, participativo e de auto
administração)resistência à mudança.
9.
Políticas e planejamento de pessoal – definição de
objetivos organizacionais, políticas e estratégias;
identificar, traduzir e cumprir
políticas de RH;
planejamento de RH.
10.
Auditoria e pesquisa – relatórios gerenciais, avaliação de
políticas e programas, estudos de inovação e análises de
custos e benefícios.
As responsabilidades de ARH dos gerentes de
linha
1.
Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e
selecionar.
2.
Integrar e orientar os novos funcionários na organização.
3.
Treinar os funcionários para o trabalho.
4.
Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no
cargo ocupado.
5.
Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações
agradáveis de trabalho.
6.
Interpretar as políticas e procedimentos da organização.
6.
Controlar os custos laborais.
6.
Desenvolver as capacidades e habilidades de cada
pessoa.
6.
Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de
trabalho.

Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha
assumem todas essas responsabilidades sem qualquer
assistência interna ou externa.

À medida que a organização cresce, o trabalho dos
gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a
necessitar de assistência através da consultoria de um staff
de RH.

A ARH torna-se então uma função especializada de staff.

Com o principio da responsabilidade de linha e função de
staff em vista, deve-se descentralizar a gestão das pessoas
no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de
outro mantém-se a função de assessoria e consultoria
internas através do órgão de RH.

Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em
temos de condução das pessoas em direção aos objetivos
da organização.