ALINA DOS PASSOS
BALANCED SCORECARDS E MAPAS ESTRATÉGICOS:
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO NO TCU
Monografia de conclusão do curso de graduação
em Sistemas de Informação
PALMAS – TO
2004
ALINA DOS PASSOS
Balanced ScoreCards e Mapas Estratégicos:
Proposta de Implantação no TCU
Monografia apresentada como requisito
final da disciplina Prática de Sistemas de
Informação II – Trabalho de Conclusão de
Curso,
do
curso
de
Sistemas
de
Informação, orientado pelo Profº Fabiano
Fagundes, M.Sc.
Palmas - TO
2004
ALINA DOS PASSOS
Balanced ScoreCards e Mapas Estratégicos:
Proposta de Implantação no TCU
Monografia apresentada como requisito
final da disciplina Prática de Sistemas de
Informação II – Trabalho de Conclusão de
Curso,
do
curso
de
Sistemas
de
Informação, orientado pelo Profº Fabiano
Fagundes, M.Sc.
Aprovada em Dezembro de 2004.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Profª Parcilene Fernandes Brito, M.Sc.
Coordenadora do Curso Sistemas de Informação
Centro Universitário Luterano de Palmas
_________________________________
Prof. Fabiano Fagundes, M.Sc.
Centro Universitário Luterano de Palmas
__________________________________
Profª Thereza Padilha, M.Sc.
Centro Universitário Luterano de Palmas
PALMAS
2004
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Profº Fabiano Fagundes, M.Sc., pelas lições de vida e
experiências próprias presentes no decorrer de suas aulas, durante todo o curso de
Sistemas de Informação; pelas "sessões de análise" naqueles momentos em que não só eu,
mas muitos alunos se sentiram desanimados a continuar estudando; pelos comentários
sinceros, nem sempre agradáveis, mas que alertavam a todos nós - alunos - sobre o que
nos espera lá fora; pelas considerações colocadas; e o auxílio (e muito) ao longo deste
trabalho.
A mim mesma por acreditar na minha potencialidade, na minha competência para
escolher meus próprios caminhos, por ter me realizado pessoalmente, por fazer as coisas
com paixão, enfim . . . por eu ser feliz do jeito que eu sou.
A Deus por todas as oportunidades que tem me dado. Se são boas ou más,
compete a mim ver o lado bom de tudo.
SUMÁRIO
RESUMO.............................................................................................................................................................................2
ABSTRACT........................................................................................................................................................................3
1.
INTRODUÇÃO........................................................................................................................................................4
2.
REVISÃO DE LITERATURA.............................................................................................................................6
2.1.
SISTEMAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................. 6
2.2.
BALANCED SCORECARD (BSC)....................................................................................................................... 7
2.2.1.
As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard ................................................................................8
2.2.2.
Construindo um Balanced Scorecard ...................................................................................................9
2.2.3.
Considerações sobre o Balanced Scorecard .....................................................................................12
2.3.
M APAS ESTRATÉGICOS DO BALANCED SCORECARD.................................................................................. 13
2.3.1.
Elaboração de um Mapa Estratégico.................................................................................................14
2.3.1.1.
Ajustando o Mapa Estratégico à Estratégia da Organização ............................................................ 16
2.4.
A PLICAÇÕES DO BALANCED SCORECARD.................................................................................................... 18
2.5.
CASOS DE USO DO BALANCED SCORECARD ................................................................................................ 18
2.5.1.
Setor Privado ..........................................................................................................................................19
2.5.1.1.
2.5.1.2.
2.5.1.3.
2.5.1.4.
2.5.2.
2.5.2.1.
2.5.2.2.
2.5.3.
2.5.3.1.
Caso Siemens.................................................................................................................................... 19
Caso Shell Brasil............................................................................................................................... 20
Caso Oxiteno..................................................................................................................................... 21
Caso Hospital 9 de Julho/SP ............................................................................................................. 21
Setor Público...........................................................................................................................................22
Caso Embrapa................................................................................................................................... 23
Caso Banco do Brasil........................................................................................................................ 25
Entidades Sem Fins Lucrativos............................................................................................................25
Caso Parceiros Voluntários............................................................................................................... 26
2.6.
QPR SCORECARD - UM SOFTWARE PARA O BALANCED SCORECARD...................................................... 27
2.6.1.
Trabalhando com o QPR Scorecard ...................................................................................................28
3.
MATERIAIS E MÉTODOS................................................................................................................................40
3.1.
3.2.
4.
M ATERIAIS........................................................................................................................................................ 40
M ÉTODOS .......................................................................................................................................................... 40
RESULTADOS E DISCUSSÃO.........................................................................................................................41
4.1.
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD): O SISTEMA DE GESTÃO UTILIZADO
PELO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO...................................................................................................... 41
4.2.
UTILIZAÇÃO DO GPD NO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO .................................................................... 42
4.3.
IMPORTÂNCIA DO BALANCED SCORECARD PARA O TCU .......................................................................... 43
4.4.
PROPOSTA DE UM BALANCED SCORECARD PARA O TCU .......................................................................... 44
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................................................................62
6.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................................64
7.
APÊNDICES ............................................................................................................................................................71
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 A ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD - FACILIDADE NA TRADUÇÃO DA
ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS [KALLÁS, 2003]............................................................. 9
FIGURA 2 INFRA-ESTRUTURA NECESSÁRIA À MONTAGEM DO MAPA ESTRATÉGICO
[KAPLAN & NORTON, 2004] ........................................................................................................................... 15
FIGURA 3 ESTRUTURA DE UM MAPA ESTRATÉGICO BÁSICO PARA ORGANIZAÇÕES DO
SETOR PRIVADO [NORTON, 2004]............................................................................................................... 17
FIGURA 4 INICIANDO O SERVIDOR DE GERENCIAMENTO DE USUÁRIO................................. 29
FIGURA 5 JANELAS DOS SERVIDORES DE GERENCIAMENTO DE USUÁRIO E DE
APLICAÇÃO DO SCORECARD........................................................................................................................ 29
FIGURA 6 TELA DE ABERTURA DO QPR SCORECARD........................................................................ 30
FIGURA 7 BALANCED SCORECARD DO GRUPO DENTOREX: AS PERSPECTIVAS BÁSICAS,
OS OBJETIVOS E AS ESTRATÉGIAS............................................................................................................ 31
FIGURA 8 DETALHES A SEREM INFORMADOS SOBRE CADA OBJETIVO, MEDIDA OU
INDICADOR CRIADOS...................................................................................................................................... 32
FIGURA 9 ABA SÉRIES E AS INFORMAÇÕES CORRESPONDENTES.............................................. 33
FIGURA 10 - ABA VALORES E INFORMAÇÕES CORRESPONDENTES.............................................. 34
FIGURA 11 - ABA INDICADOR E INFORMAÇÕES CORRESPONDENTES........................................... 35
FIGURA 12 - ABA GRÁFICO E INFORMAÇÕES CORRESPONDENTES. .............................................. 36
FIGURA 13 - PROPRIEDADES DO GRÁFICO DA FIGURA ANTERIOR................................................ 37
FIGURA 14 - DEFINIÇÕES RELATIVAS À ESTRATÉGIA EMPREGADA PELA EMPRESA............ 37
FIGURA 15 - MAPA ESTRATÉGICO DO GRUPO DENTOREX.................................................................. 38
FIGURA 16 - VISÃO DE SCORECARD DO GRUPO DENTOREX ............................................................... 38
FIGURA 17 - VISÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DO GRUPO DENTOREX............................................ 39
FIGURA 18 - RELAÇÃO ENTRE AS PERSPECTIVAS DO BSC E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DO TCU. 47
FIGURA 19 - VISÃO DA ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD NO APLICATIVO QPR
SCORECARD.......................................................................................................................................................... 59
FIGURA 20 - VISÃO DO SCORECARD TCU NO APLICATIVO QPR SCORECARD. ............................ 60
FIGURA 21 - VISÃO DO MAPA ESTRATÉGICO PARA O TCU NO APLICATIVO QPR
SCORECARD.......................................................................................................................................................... 61
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 DEFINIÇÕES DO PLANO ESTRATÉGICO 2003/2007, DO TRIBUNAL DE CONTAS
DA UNIÃO [PLANO ESTRATÉGICO, 2003] ................................................................................................ 44
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE 1 - ESTRUTURA BÁSICA DE UM BALANCED SCORECARD NUMA EMPRESA DO
SETOR PRIVADO
APÊNDICE 2 - EXEMPLO DE UM BALANCED SCORECARD EM EMPRESA DO SETOR PRIVADO
(CONSUMER BANK)
APÊNDICE 3 - PROPOSTA DE UMA BALANCED SCORECARD INSTITUCIONAL PARA O TCU
APÊNDICE 4 - MAPA ESTRATÉGICO DA REAL POLÍCIA MONTADA CANADENSE (RCMP)
[KAPLAN & NORTON, 2004]
APÊNDICE 5 - MAPA ESTRATÉGICO DA ADMINISTRAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO (EDA) DO DEPARTAMENTO DE COMÉRCIO DOS ESTADOS UNIDOS [KAPLAN &
NORTON, 2004]
RESUMO
Este trabalho trata da proposta de implantação de um novo sistema de gestão
estratégica no setor público, visando o alcance do objetivo de sua existência: SERVIR À
POPULAÇÃO, já que outros sistemas foram implantados sem que o objetivo final pudesse
ser atingido com qualidade, tempestividade e na sua totalidade.
Uma vez que o Balanced Scorecard, o sistema de gestão estratégica desenvolvido
por Robert Kaplan e David Norton, apresenta uma forma de gerenciamento e medição de
indicadores outros, que não apenas os financeiros, tais como pessoas (clientes,
colaboradores, acionistas, etc.), conhecimento e aprendizado, processos internos,
informações, etc., torna-se interessante a aplicação desta solução a instituições que não
visem lucro, como é o caso do setor público e das entidades sem fins lucrativos.
Desta forma, foi feito um estudo sobre o sistema de gestão Balanced Scorecard e
em quê ou de que forma a implantação deste sistema pode contribuir positivamente no
alcance de objetivos que visem o bem-estar da população, seja dando a ela as informações
de que necessita ou os benefícios que lhe são devidos pelo Estado.
2
ABSTRACT
This work deals with the implantation proposal of a new system of strategical
management in the public sector, aiming at the reach of the objective of its existence: TO
SERVE the POPULATION, since other systems had been implanted without that the final
objective could be reached with quality, well-timed and in its totality.
A time that the Balanced Scorecard, the system of strategical management
developed by Robert Kaplan and David Norton, presents a form of management and
measurement of pointers others, that not only the financiers, such as people (customers,
collaborators, stakeholders, etc.), internal knowledge and learning, processes, information,
etc., become interesting the application of this solution the institutions that do not aim at
profit, as it is the case of the public sector and the entities without lucrative ends.
Of this form, a study on the system of management Balanced Scorecard was made
and in what or of that it forms the implantation of this system can contribute positively in
the reach of objectives that aim at well-being of the population, either giving them
information to it whom it needs or the benefits that must to it by the State.
3
1. INTRODUÇÃO
O serviço público neste país, como em outras partes do mundo, não visa lucro, mas
sim o cumprimento da missão que lhes é inerente, ou seja o motivo para o qual foram
criados. Esta missão deve ser respeitada, cumprida e trazer os benefícios esperados à
população do país, do estado, do município, enfim à sua área de cobertura e/ou
abrangência. No entanto, o serviço público sempre foi mau visto pela população - seu
principal cliente. Alguns dos motivos são:
a) o não cumprimento de sua missão;
b) os resultados/benefícios não chegam à população;
c) o mau atendimento dos clientes pelos servidores dos órgãos/empresas públicas;
d) a falta de conhecimento e, principalmente, de comprometimento por parte
destes mesmos servidores com a missão do órgão/empresa pública; entre outros.
O Balanced ScoreCard é um instrumento de gestão baseado em uma abordagem
estratégica a longo prazo, cuja implantação em uma organização permite a visão
compartilhada dos objetivos que se espera atingir em todos os níveis desta e da estratégia a
ser utilizada. Este sistema de gestão propõe que se analise a organização sob quatro
dimensões:
financeira,
clientes,
processos
internos,
e
aprendizagem
e
conhecimento/inovação. Esta forma de gestão torna-se especialmente interessante em
modelos de organização que não são, necessariamente, voltadas para o aspecto lucro
(financeiro), a exemplo das empresas públicas. Desta forma, apresenta-se como um modelo
possível de ser aplicado em uma instituição como o Tribunal de Contas da União - TCU,
por exemplo.
A relevância deste trabalho está em apresentar mais uma proposta de Balanced
Scorecard para o serviço público, visando influenciar a alta cúpula dos órgãos - primeiros
interessados e cuja participação e comprometimento são fundamentais para o sucesso do
4
modelo - a aplicarem o sistema nos seus locais de trabalho, uma vez que os benefícios à
população são devidos, independentemente das alterações governamentais que sempre
ocorrem, e esta - a população - deve recebê-los tempestivamente e com qualidade.
Desta forma, são objetivos deste trabalho:
a) Analisar os conceitos relacionados ao Balanced ScoreCard
b) Analisar os processos do TCU nas dimensões propostas pelo modelo; e
c) Propor formas de aplicar o Balanced ScoreCard no TCU.
Nas próximas páginas serão analisados os conceitos relativos e os relacionados ao
Balanced Scorecard, tais como os mapas estratégicos resultantes da implantação desse
sistema de gestão estratégica. Também será analisada a solução em tecnologia da
informação, apresentada pela empresa QPR Software Plc. que, em meados de 1998, inseriu
no mercado o QPR - hoje na sua versão 7, que engloba os aplicativos QPR ScoreCard e
QPR ProcessGuide.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
Num mundo onde a competição tornou-se globalizada, não bastam apenas preços
e/ou custos mais baixos, ou melhor qualidade dos produtos. As pessoas (parte integrante
dos ativos intangíveis de uma empresa) envolvidas na produção, e no resultado desta,
tornaram-se mais conscientes de suas necessidades: precisam de uma boa infra-estrutura
ambiental, informações relevantes, de melhor e maior capacitação técnica para
produzirem produtos de qualidade, com um custo menor, para ser repassado por um preço
competitivo a um mercado mais sensível e exigente. Satisfazendo o mercado, o retorno
financeiro aos acionistas é certo. Entretanto, para se chegar a esse nível de satisfação
global, tornou-se necessário modificar o sistema de gestão, até então voltado
exclusivamente a preços, custos ou qualidade, para um sistema que gerencie também as
necessidades das pessoas envolvidas (acionistas, clientes, colaboradores) e suas
habilidades, lealdade, flexibilidade, motivação, etc.; a informação utilizada e produzida;
os bancos de dados utilizados; a inovação de processos. Tornou-se necessário gerenciar
tudo ao mesmo tempo com a mesma dedicação.
2.1. Sistemas de Gestão Estratégica
Hoje existem dezenas de sistemas de gestão derivados de algum sistema básico, ou
oriundos da adaptação de um ou mais sistemas às necessidades de determinadas
empresas. São sistemas de gestão que gerenciam finanças, pessoas, processos, clientes, a
exemplo do Economic Value Added (EVA); o Customer Management (CRM); a “Voz do
Cliente” ou Desdobramento da Função Qualidade; Seis Sigma; Lean Manufacturing ou
Sistema Enxuto de Produção; Gerenciamento por Objetivos; Gerenciamento por
6
Competências; Gerenciamento por Atividades; entre outros. Alguns sistemas podem
auxiliar a gestão da estratégia, seja na etapa de implementação ou na de controle, tais
como: o Gerenciamento por Objetivos, a Gestão pela Qualidade Total (TQM), a
Reengenharia, o Custeio Baseado em Atividades. Existem, entretanto, alguns sistemas
mais adequados ao gerenciamento estratégico, como o Balanced Scorecard (BSC) e o
Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD) que propõem a implementação, avaliação e
controle da estratégia [REDI, 2003].
2.2. Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido na década de noventa, por Robert
S. Kaplan e David P. Norton, com a finalidade de ser um sistema para mensuração do
desempenho dos ativos intangíveis das empresas (novos produtos ou produtos em fase de
produção; processos inovadores; habilidades, motivação e flexibilidade dos funcionários;
lealdade dos clientes; bancos de dados; sistemas, etc.). Tendo em vista as mudanças no
mercado - por exemplo: clientes mais esclarecidos e seletivos, que exigem desempenho
notável - as empresas, as organizações do setor público e as entidades sem fins lucrativos
precisaram alterar sua cultura interna, de modo a não perderem e, no mínimo,
acompanharem o mercado. Para isso, buscou-se definir com clareza qual a Missão, a
Visão e a Estratégia de suas instituições, uma vez que o Balanced Scorecard vai trabalhar
a implementação, a avaliação e o controle da estratégia para o alcance da missão, com
conseqüente mudança na forma como a empresa é vista, interna e principalmente
externamente.
Ao repassarem isso aos seus colaboradores (funcionários, servidores, voluntários,
etc.) perceberam que estes não sabiam como trabalhar de maneira mais eficiente e eficaz
para alcançar, com as novas estratégias, o sucesso desejado pela instituição. Os
executivos, então, reviram seus atos de gestão, modificando-os, criando novos, excluindo
outros, de tal forma que acabaram por desenvolver novos sistemas para a gestão das
estratégias, usando o Balanced Scorecard. Finalmente o Balanced Scorecard tornou-se
um sistema de gestão estratégica muito mais abrangente que o projeto original [KAPLAN
& NORTON, 2004], cujos objetivos principais são:
7
-
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
-
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
-
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e
-
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico [KAPLAN & NORTON,
1997].
A possibilidade de se atingir estes objetivos ao utilizar o Balanced Scorecard será
visualizada no decorrer da apresentação dos conceitos relacionados ao mesmo, bem como
da sua aplicação, como proposta.
2.2.1. As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard
Segundo Kaplan & Norton [1997], os indicadores financeiros de uma organização
contam sua história passada. Nos dias de hoje, apenas esses indicadores não são
suficientes para orientar e avaliar a trajetória de uma empresa na geração de valor futuro,
investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O
Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica que preserva os indicadores
financeiros tradicionais, permitindo complementá-los com os demais indicadores
necessários, porque os objetivos e medidas do scorecard derivam diretamente da Visão e
da Estratégia da empresa, focalizando o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas:
a) Financeira (ou Fiduciária, se aplicado ao serviço público ou entidades sem fins
lucrativos);
b) Do Cliente;
c) Dos Processos Internos;
d) Do Aprendizado e do Crescimento
Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard.
8
FIGURA 1 - A estrutura do Balanced Scorecard - facilidade na tradução da estratégia em termos
operacionais [KALLÁS, 2003].
Observa-se, na Figura 1 acima, como os objetivos e medidas derivam da visão e
da estratégia, e a forma balanceada de se usar indicadores financeiros e não-financeiros,
estabelecendo-se relações de causa e efeito entre eles, as quais serão posteriormente
descritas em mapas estratégicos. Portanto, o Balanced Scorecard cria condições para que
se alinhem todos os recursos organizacionais em prol do foco maior, que é a
implementação da estratégia, ou seja, a implementação de um conjunto de ações que a
organização pretende utilizar para atingir seus objetivos.
2.2.2. Construindo um Balanced Scorecard
Para se construir um Balanced Scorecard é preciso ter em mente que esta é uma
iniciativa top-down, ou seja, de cima para baixo, da alta administração ao chão de fábrica,
e que, para ter sucesso, deve haver participação e comprometimento da alta administração
e seus executivos [COUTINHO, 2004; OLIVEIRA, 2004a; OLIVEIRA, 2004b].
Inicialmente, a organização deve mobilizar seus líderes para a transformação,
obtendo o consenso de todos sobre os motivos para se desenvolver um scorecard,
9
identificando, em comum acordo, os principais propósitos do projeto, ou seja, traduzir a
missão e a estratégia da organização - de forma que todos possam compreendê-las - em
objetivos estratégicos específicos [OLIVEIRA, 2004a].
Ainda nessa primeira fase, deve ser obtido o consenso sobre os seguintes itens
[COUTINHO, 2004]:
a) estabelecimento de metas financeiras;
b) elucidação do segmento de cliente e de mercado a que se está competindo;
c) identificação dos objetivos e medidas para os processos internos (principal
inovação e benefício do Balanced Scorecard);
d) identificação dos processos internos críticos, visando um desempenho superior
perante clientes e acionistas;
e) identificação de metas de aprendizado e crescimento, que expõem os motivos
para investir na reciclagem de funcionários, na tecnologia existente e nos
sistemas de informações gerenciais.
Num segundo momento, a organização deve definir o arquiteto do projeto, aquela
pessoa que será a responsável pela organização, filosofia, metodologia e desenvolvimento
do scorecard.
A partir daí, podem ser seguidas quatro etapas para auxiliar na construção de um
Balanced Scorecard útil [OLIVEIRA, 2004a]. São elas:
Etapa 1: Definição da Arquitetura de Indicadores.
-
selecionar a empresa do grupo mais adequada à implantação do Balanced
Scorecard, de forma a facilitar a criação de medidas agregadas ao desempenho
financeiro;
-
identificar e analisar as relações entre a unidade escolhida e as demais unidades
da corporação, além da estrutura divisional e corporativa.
Para esta última tarefa, os executivos são entrevistados, objetivando-se as seguintes
informações:
a) os
objetivos
financeiros
estabelecidos
para
a
unidade
(crescimento,
lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extração, etc.);
b) os temas corporativos mais importantes (meio ambiente, segurança, políticas
funcionais, relacionamento com a comunidade, qualidade, competitividade em
10
preços, inovação, etc.); e
c) relações com outras unidades (clientes comuns, competências essenciais;
oportunidades de abordagens integradas a clientes; relacionamento com
fornecedores e clientes internos, etc.).
Etapa 2: Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos.
-
Entrevistar os executivos para obter informações quanto a objetivos
estratégicos, idéias preliminares da organização para as medidas do Balanced
Scorecard, estratégia organizacional. Na entrevista, é explicado o conceito de
Balanced Scorecard, tiradas dúvidas e informado como a estratégia da empresa
será traduzida em objetivos e medidas para o Balanced Scorecard.
-
Compilar as informações recebidas, selecionar as questões mais importantes, e
preparar uma relação preliminar de objetivos e medidas nas quatro perspectivas
do Balanced Scorecard, material este que servirá de base para apresentar à
cúpula da empresa.
-
Apresentar à cúpula da empresa as informações compiladas, discutindo-se os
objetivos individualmente, de forma a identificar quais os que permanecerão.
Em geral, de três a quatro objetivos para cada perspectiva, com descrição
detalhada e respectiva lista de indicadores.
Etapa 3: Escolha e Elaboração dos Indicadores.
-
Realização de reuniões com subgrupos, objetivando:
a) refinar a descrição dos objetivos estratégicos, segundo as intenções
expressas na reunião com o corpo de executivos;
b) para cada objetivo, identificar o(s) indicador(es) que melhor capte(m) e
comunique(m) a intenção do objetivo;
c) para cada indicador, identificar as fontes de informações necessárias e as
ações essenciais para tornar essas informações acessíveis;
d) para cada perspetiva, identificar as relações críticas entre os indicadores
dessa perspectiva, e entre ela e as outras perspectivas do scorecard,
identificando de que maneira cada medida influencia a outra.
-
Apresentação para a alta administração, e demais executivos, visando debater a
11
visão, a estratégia, os objetivos e indicadores experimentais da organização,
dando início ao desenvolvimento de um plano de implementação.
Etapa 4: Elaboração do Plano de Implementação.
-
desenvolver o plano de implementação do Balanced Scorecard. Os líderes dos
subgrupos criados na primeira tarefa da Etapa 3 formalizarão as metas de
superação e desenvolverão o plano de implementação, incluindo a forma como
os indicadores se vinculam aos bancos de dados e sistemas de informações,
comunicando o Balanced Scorecard a toda a organização, incentivando e
facilitando o desenvolvimento de métricas de segundo nível para as unidades.
-
Equipe executiva se reúne para a decisão final sobre visão, objetivos,
indicadores desenvolvidos, e para validar as metas de superação propostas. O
resultado dessa reunião é o alinhamento das várias iniciativas de mudanças da
unidade aos objetivos, indicadores e metas do Balanced Scorecard.
-
finalizar o plano de implementação, a ser integrado ao sistema gerencial da
organização.
Um projeto típico de introdução do Balanced Scorecard em uma organização pode
durar 16 semanas.
O Apêndice 1 traz um exemplo básico de Balanced Scorecard de uma empresa do
setor privado. Já o Apêndice 2 apresenta o Balanced Scorecard de uma instituição
financeira particular.
2.2.3. Considerações sobre o Balanced Scorecard
Implantar o Balanced Scorecard não é garantia de sucesso. Segundo Redi [2003],
"os índices de sucesso da implantação da estratégia são muito reduzidos, girando em torno
dos 10% a 30%. Um estudo da revista Fortune, em 1999, mostrou que na maioria dos
casos, os fracassos não são decorrentes de uma estratégia ruim ou mal formulada, mas da
má execução da mesma.", a menos que sejam compreendidos e seguidos quatro fatores de
grande importância [MONTEIRO, 2003]:
a) manter o foco na visão estratégica, com a utilização de um número limitado de
12
indicadores;
b) fornecer a base para o sucesso presente e futuro ao informar o caminho a ser seguido
e o modo adequado de melhorar o desempenho;
c) incentivar o alcance de metas sem provocar desequilíbrios entre os potenciais fatores
de sucesso;
d) e promover a integração de programas de melhoria, tais como: reengenharia, TQM gerenciamento pela qualidade total, etc.
Mesmo assim, diversos autores ainda apontam limitações no uso do Balanced
Scorecard [MONTEIRO, 2003], em virtude de causas como:
a) ineficiência do Balanced Scorecard devido a efeitos de interpretação/problemas
de comunicação;
b) prioridade de indicadores financeiros sobre os não-financeiros;
c) estratégia equivocada;
d) stakeholders não contemplados em nenhuma das quatro perspectivas; ou ainda
e) a formulação do Balanced Scorecard depender do poder relativo dos vários
grupos envolvidos.
Porém, mesmo com todos estes entraves, o Balanced Scorecard vem sendo
largamente implantado, tanto no Brasil como no resto do mundo, o que leva a acreditar
que está havendo sucesso na solução desses obstáculos.
2.3. Mapas Estratégicos do Balanced Scorecard
Com o Balanced Scorecard nasceram os mapas estratégicos, uma ferramenta que
auxilia no direcionamento dos passos a serem seguidos para o alcance dos objetivos
finais. Cinco princípios gerenciais podem ser seguidos para orientação à estratégia
[KAPLAN & NORTON, 2004]:
a) traduzir a estratégia em termos operacionais;
b) alinhar a organização à estratégia;
c) transformar a estratégia em tarefa de todos;
d) converter a estratégia em processo contínuo; e
e) mobilizar a mudança por meio de liderança executiva.
13
Assimiladas as perspectivas do Balanced Scorecard e as questões inerentes a cada
uma delas; definidos os objetivos da empresa e as medidas para alcançá-los; e entendidos
os cinco princípios para a orientação à estratégia, constrói-se facilmente um mapa
estratégico, considerando-se que o Balanced Scorecard e o mapa estratégico devem
contar a história da estratégia da empresa: a história que a diferencia dos demais
concorrentes.
2.3.1.Elaboração de um Mapa Estratégico
O mapa estratégico é um diagrama que descreve a estratégia mediante a
identificação das relações de causas e efeitos entre os objetivos, nas quatro perspectivas
do Balanced Scorecard, explicitando quais medidas são necessárias ao alcance de cada
objetivo proposto, bem como os indicadores que serão utilizados para o monitoramento
da execução destas medidas, e ainda quais as iniciativas de cada setor envolvido para o
cumprimento das medidas.
Enquanto a estratégia descreve como criar valor para os acionistas, clientes,
cidadãos, o mapa estratégico mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a
processos que criam esse valor [KAPLAN & NORTON, 2004].
A infra-estrutura para a elaboração de um mapa estratégico é apresentada na
Figura 2 abaixo:
14
FIGURA 2 - Infra-estrutura necessária à montagem do Mapa Estratégico [Kaplan & Norton, 2004]
A Figura 2 acima demonstra os passos a serem seguidos por uma organização que
deseja implantar mudanças com o uso do Balanced Scorecard. Numa primeira fase, a
entidade precisa saber qual sua missão, o porque de sua existência, para quê foi criada;
em seguida definir o que é importante para si; depois o que pretende ser no futuro - a
longo prazo; por fim, a estratégia, isto é, de que forma pretende ser o que deseja,
15
respeitando seus valores e sem deixar de cumprir a missão para a qual foi criada.
O mapa estratégico aparece na segunda fase, quando a estratégia será descrita
detalhadamente, para cada setor envolvido. O Balanced Scorecard aparece como sistema
de mensuração, selecionando indicadores focados na estratégia. Numa terceira fase, as
metas e iniciativas de cada setor são definidas, identificando-se as relações de causa e
efeito, e atribuindo-se responsabilidades, eventualmente até mesmo as individuais.
Na fase final, encontram-se os resultados estratégicos propostos e efetivamente
esperados, lembrando que o sucesso desta fase está ligado ao alinhamento dos ativos
intangíveis com a estratégia da empresa, estando implícito que a comunicação da
estratégia deve ter sido feita com clareza, de forma que ela seja entendida como tarefa de
todos e que é um processo contínuo.
2.3.1.1.
Ajustando o Mapa Estratégico à Estratégia da Organização
Michael E. Porter, do Institute for Strategy and Competitiveness, argumenta: "O
encaixe estratégico entre muitas atividades é fundamental para gerar e sustentar a
vantagem competitiva, uma vez que é mais difícil para os concorrentes enfrentar um
conjunto de atividades entrelaçadas, do que simplesmente imitar determinadas abordagens
da força de vendas, emular novas tecnologias de processo, replicar algumas características
dos produtos, etc.. Posições baseadas em sistemas de atividades são mais sustentáveis que
as construídas sobre atividades individuais" [Porter apud Kaplan & Norton, 2004].
Com esta afirmação compreendida, inicia-se a construção de um mapa estratégico
básico, ajustando-o à estratégia da empresa. O Balanced Scorecard se inicia com uma
descrição da estratégia, que é o Mapa Estratégico. O mapa estratégico é um conjunto de
relações de causa e efeito.
16
Perspectiva
Estratégias
Financeira
Estratégia de
Crescimento
Estratégia de
Produtividade
Do Cliente
Excelência Operacional
Intimidade com Cliente
Produto Líder
Dos Processos
Internos
Inovação
Valor
Excelência
Operacional
Boa
Vizinhança
Do Aprendizado e
do Crescimento
Competências
Estratégicas
Tecnologias
Estratégicas
Ambiente (clima)
para Ação
FIGURA 3 - Estrutura de um Mapa Estratégico básico para organizações do setor privado [NORTON,
2004]
A Figura 3, acima, representa um mapa estratégico básico para as organizações do
setor privado. Entretanto, ele pode ser facilmente adaptado, tanto para empresas dos mais
diversos ramos de atividades, como para o setor público e entidades sem fins lucrativos.
O esquema nos mostra, ainda, como proceder na construção de um mapa estratégico.
Iniciado (o mapa estratégico) pela estratégia financeira, verifica-se que esta é uma
combinação de duas estratégias: uma de crescimento e outra de produtividade. A
estratégia de crescimento é direcionada por uma proposta exclusiva de valor para o
cliente, com base em excelência operacional, seja estratégia de preço baixo e alta
qualidade; de relacionamento íntimo; ou ainda de inovação de produtos; cada uma delas
implica na importância que será dada a coisas diferentes - um conjunto de regras
específicas para se atingir cada objetivo.
No nível dos Processos Internos, identificam-se esses conjuntos de regras. Há um
conjunto para se atingir a excelência operacional; outro para se atingir um melhor e mais
íntimo relacionamento com o cliente; outro para ser o líder de mercado; também há um
conjunto de regras para administrar o relacionamento com as agências reguladoras e a
17
própria comunidade de trabalho.
O nível quatro apresenta as competências e tecnologias necessárias, bem como o
clima que a organização requer para executar sua estratégia.
2.4. Aplicações do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard foi criado para uso em empresas cujas atividades geram
valores financeiros. Entretanto, apenas uma das fases do Balanced Scorecard é voltada
para finanças; as demais estão voltadas para as pessoas (clientes, acionistas, funcionários,
colaboradores), a informação (bancos de dados, sistemas, etc.) e o aprendizado e
crescimento. Assim, o Balanced Scorecard tem imensas chances de ser aplicado em
instituições que não estão voltadas ou não geram valores financeiros, como é o caso do
setor público e das organizações não-governamentais, especialmente ao se considerar que
os maiores bens dessas instituições são intangíveis (pessoas, informação, aprendizado e
crescimento, etc.) e que a missão está voltada - em geral - para servir ao próximo, ao país,
ou a quem quer que seja, visando o alcance de seus objetivos com qualidade, menor
custo, maior agilidade, entre outros. Então, todas elas têm processos a serem seguidos,
têm pessoas envolvidas nesses processos, há informações sendo usadas e outras sendo
geradas, e há a cultura das instituições, das pessoas envolvidas e dos seus clientes
potenciais (os beneficiários).
Assim, de acordo com as suas características, o Balanced Scorecard pode ser
usado em qualquer tipo de organização, seja ela do setor privado, público ou sem fins
lucrativos. Monteiro [2003] afirma que "... as empresas inovadoras usam o Balanced
Scorecard para administrar a estratégia em longo prazo, bem como viabilizar os processos
gerenciais críticos”.
2.5. Casos de Uso do Balanced Scorecard
Nas páginas que se seguem, alguns casos de implantação de Balanced Scorecard
serão apresentados, englobando informações sobre o porque da implantação desse sistema
18
de gestão, como foi implantado e os resultados dessa iniciativa.
2.5.1.Setor Privado
Da literatura disponível sobre o assunto, verifica-se que o Balanced Scorecard tem
sido aplicado nos mais diversos tipos de organizações do setor privado, o que enriquece
sobremaneira as técnicas de gestão originais. Algumas empresas que inovaram na área de
gestão da estratégia com o Balanced Scorecard foram: American Diabetes Association;
Bank of Tokyo-Mitsubishi HQA; Boston Lyric Opera; Fulton Country School System;
Tata Auto Plastics; Teach for America; Thomson Financial; Thornton Oil; Volvofinans,
University of California - Berkeley Administrative Services, Shell International [Kaplan
& Norton, 1997].
No Brasil, estima-se que seja utilizado por cerca de 40 das 500 maiores empresas
do país, entre elas: Shell Brasil; Siemens; Oxiteno; Aracruz Celulose S/A; Companhia
Suzano de Papel e Celulose S/A; Grupo Gerdau; Interchange Serviços S/A; Unibanco;
Ernst & Young; Natura Cosméticos; Alcoa, etc. [Hospital 9 de Julho, 2004].
2.5.1.1. Caso Siemens
A Siemens ICM Mobile trabalha com soluções em telefonia móvel, um ramo em
expansão e altamente competitivo. Utiliza tanto o Balanced Scorecard como o
Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD) na implementação de sua estratégia.. A alta
administração desejava conectar suas diretrizes estratégicas à rotina operacional e
selecionou o Balanced Scorecard, integrando-o ao GPD e ao Seis Sigma, e em um ano, a
Siemens conseguiu: a) alinhar sua estratégia da alta administração até o chão de fábrica;
b) tornar a execução da estratégia uma tarefa de todos; c) aumentar em 76% suas vendas;
e d) em 127% seus lucros [Redi, 2003].
Os painéis Balanced Scorecard foram construídos no nível das Unidades de
Negócio (em torno de 29000), e realizado em workshops, o que durou entre 3 e 4 meses.
As etapas utilizadas, da formulação até a implementação da estratégia, foram [Redi,
2003]:
19
1 – Análise da situação atual e diagnóstico do negócio;
2 – Desenvolvimento da estratégia;
3 – Operacionalização da estratégia;
4 – Operação.
David Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative, resume como os
diversos mecanismos atuam juntos na Siemens: ”a Siemens usa o Balanced Scorecard
exatamente no topo da organização para esclarecer as prioridades estratégicas, este é o
processo 1. O processo 2 é o cascateamento, onde usa a abordagem catchball para descer
(a estratégia) e personalizar (as metas e ações). E, por fim, o processo 3 é o Seis Sigma,
que basicamente identifica (...) as iniciativas que serão realizadas para fazer isto acontecer
(...), e o que a Siemens fez foi deixar de confundir as pessoas com 3, 4 ou 5 processos e
colocar
tudo
sob
um
único
nome
e
operacionalizar
isto
em
um
único
programa...poderoso” [Norton apud Redi, 2003].
2.5.1.2. Caso Shell Brasil
A Shell Brasil produz e comercializa produtos de petróleo, incluindo atividades de
refino, produção de lubrificantes, venda no varejo e vendas comerciais (para firmas). O
Balanced Scorecard da Shell Brasil possui cinco perspectivas [Monteiro, 2003]:
- resultados econômicos (em vez de "financeiro"),
- pessoas (em vez de "aprendizado e crescimento"),
- clientes,
- ações-chave (em vez de "processo internos"), e
- desenvolvimento sustentável.
A relevância das questões ambientais e sociais, na gestão da Shell, é muito grande.
Em particular, o desenvolvimento sustentável é a base das relações de causalidade
propostas pelos pesquisadores. Alguns grupos de funcionários, como o pessoal de vendas,
resistiram à idéia de que seu trabalho tem influência na questão ambiental. Mas, agora,
eles têm que preencher uma planilha sobre a situação dos postos (um checklist). A
planilha procura verificar se o posto é uma operação segura, perguntando questões sobre a
coleta do óleo usado, descarte de resíduos, limpeza da caixa reparadora, existência de fios
desencapados, etc... Atualmente, o sistema está implantado e sua filosofia é bem aceita
20
pelos funcionários [Monteiro, 2003].
2.5.1.3. Caso Oxiteno
A Oxiteno é uma das maiores companhias químicas do país, com atuação no
mercado interno e externo A receita líquida da Oxiteno, em 2002, atingiu 956 milhões de
reais. Em pesquisa e desenvolvimento a empresa aloca cerca de 2% da receita anual. As
vendas são feitas pela sua rede de distribuidores autorizados [Soares Júnior, 2004].
O objetivo da implementação do Balanced Scorecard foi criar um novo
direcionamento dentro da companhia, que pudesse focar os esforços em ações estratégicas
para maximizar o resultado econômico gerado pela molécula de eteno em toda sua cadeia
de valor. A implantação do Balanced Scorecard deu-se da seguinte maneira [Soares
Júnior, 2004]:
a) Etapa 0 ou pré etapa: planejamento e capacitação;
b) Etapa I: definição dos objetivos e construção do mapa de relacionamentos.
c) Etapa II: definição dos indicadores chave de desempenho.
d) Etapa III: definição de metas.
e) Etapa IV: priorização das iniciativas estratégicas.
f) Etapa V: comunicação.
A implementação do Balanced Scorecard na Oxiteno é recente, entretanto a
criação de riqueza promovida pela empresa, desde então, não deixa dúvidas quanto ao seu
sucesso [Soares Júnior, 2004].
2.5.1.4. Caso Hospital 9 de Julho/SP
O Hospital 9 de Julho foi o primeiro dentre as instituições de saúde brasileiras a
implantar o Balanced Scorecard, iniciando os trabalhos no final de 2002, com a
realização de um Diagnóstico Estratégico para mapear a visão da entidade perante
médicos, pacientes, funcionários, convênios e fornecedores [Hospital 9 de Julho, 2004].
A segunda etapa foi o Direcionamento Estratégico, para elaborar as diretrizes
estratégicas principais, a de diferenciação, visão de futuro e a missão do Hospital. A
terceira etapa foi a construção do Mapa Estratégico, através do desdobramento do
21
Direcionamento em estratégias, com a definição dos objetivos, fatores críticos de sucesso
e os indicadores de desempenho para monitorar a execução. Quarta etapa: Planos de
Ação, com metas de desempenho para cada área, orçamentos, etc. Quinta etapa: implantar
e refinar o Balanced Scorecard.
Foram criadas 18 estratégias, implementados por 18 grupos de trabalho. Para cada
estratégia, diversos indicadores de desempenho avaliam periodicamente o impacto das
ações e o alcance dos objetivos propostos.
O Balanced Scorecard do Hospital 9 de Julho já se transformou em benchmark do
segmento de saúde, [Hospitalar, 2004] tanto que conquistou a certificação Acreditação
Hospitalar Plena (nível 2), concedida pela Organização Nacional de Acreditação (ONA).
O sistema brasileiro de acreditação é dividido em 3 níveis:
1 - Acreditação: identifica que a instituição preenche os requisitos básicos de
qualidade assistencial e segurança para o paciente;
2 - Acreditação Plena: caracteriza a adoção do planejamento na organização; e
3 - Acreditação com Excelência: demonstra que a instituição está dentro dos
padrões de excelência, utilizando indicadores para avaliação de resultados à melhoria dos
processos.
Para atingir o nível desejado, é necessário que todas as áreas da instituição tenham
atingido o mesmo estágio, e isso foi possível através da utilização do Balanced
Scorecard.
2.5.2.Setor Público
No setor público mundial há alguns exemplos de implantação e sucesso do
Balanced Scorecard: Economic Development Administration (U.S. Department of
Commerce); U.K. Ministry of Defense; United States Army; o Estado de Washington, a
Organização das Nações Unidas - ONU; etc. [Kaplan & Norton, 2004].
Alguns casos são dignos de citação, como o da Real Polícia Montada Canadense
(RCMP) e o da Administração de Desenvolvimento Econômico (EDA) do Departamento
de Comércio dos Estados Unidos, uma vez que são instituições do setor público, cujas
missões estão sendo cumpridas com, no mínimo, o sucesso almejado, além de terem
22
conquistado um bom desempenho perante o público beneficiário - seus clientes em
potencial.
No primeiro caso, "a RCMP presta serviços de polícia a municipalidades locais,
províncias, territórios e ao país como um todo. Através de um mapa estratégico,
desenvolvido para coordenar e alinhar suas diversas iniciativas (do policiamento
comunitário ao apoio à luta contra o terrorismo, coordenada internacionalmente), tornou
operacional a missão de 'promover a segurança de lares e comunidades'." [Kaplan &
Norton, 2004]. O mapa estratégico da Real Polícia Montada Canadense está representado
no Apêndice 6.
No segundo caso, "a EDA estimula a atividade econômica em comunidades
americanas pobres. Foi desenvolvido um mapa estratégico para reavivar o órgão público
que se encontrava desmoralizado e com mau desempenho. A clareza e o foco da nova
estratégia ajudou a EDA a converter-se em agência governamental eficiente e eficaz, que
agora atinge ou supera as suas metas de criação de emprego e de incentivo a
investimentos do setor privado.” [Kaplan & Norton, 2004]. O mapa estratégico da
Administração de Desenvolvimento Econômico (EDA) do Departamento de Comércio
dos Estados Unidos está representado no Apêndice 7.
No Brasil, muitas empresas aderiram ao Balanced Scorecard, entre elas o Banco
do Brasil S/A; Empresa Transmissora de Energia Elétrica do Sul do Brasil S/A Eletrosul; Petróleo Brasileiro S/A - Petrobrás; Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial - SENAI; Hospital 9 de Julho (SP); Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária - EMBRAPA; Serviço Federal de Processamento de Dados - SERPRO;
Prefeitura Municipal de Curitiba/PR; Imprensa Oficial; e outras.
2.5.2.1. Caso Embrapa
Em março de 1999, a Embrapa recebeu, como demanda do Conselho de
Administração, os seguintes itens [Araújo, 2000]:
- elaborar uma forma de avaliar e comunicar a performance da empresa, permitindo a
avaliação de sua capacidade de responder ao mercado e medir os benefícios sociais,
econômicos e ambientais que a empresa vem provendo no setor de agronegócio.
- alto grau de complexidade da estrutura organizacional e a cultura da Organização,
23
não facilitavam a visualização das diretrizes e metas dos Planos Estratégicos da
Empresa, dificultando o redirecionamento de cada empregado no sentido de
transformar suas rotinas naturais em ações estratégicas para cumprir a missão e visão
da Embrapa, como forma de solucionar o fato de que este cenário, além de não
promover ações e reações estratégicas, não oferecia informações à Diretoria
Executiva e ao Conselho de Administração sobre como direcionar esforços internos,
habilidades institucionais e recursos recebidos do Tesouro Nacional para resultados
tangíveis e perceptíveis aos clientes prioritários (governo federal, os agentes
financiadores, agentes de fomento à pesquisa, a classe política e os empresários setor
do agronegócio).
A utilização da metodologia Balanced Scorecard, de forma participativa, mostrou
a necessidade de se introduzir mudanças que vão desde o plano organizacional até o nível
de atuação individual. Para a sua operacionalização, os aspectos mais relevantes de
mudança foram [Araújo, 2000]:
- Gerência participativa.
- Mudança de foco do negócio para resultados estratégicos orientados para o mercado.
- Estudos de mercado.
- Colaborar com o governo, em vários níveis, para formular políticas públicas.
Principais resultados qualitativos obtidos [Araújo, 2000]:
- implantação de um conjunto de instrumentos de direcionamento estratégico que
permitem perseguir uma visão clara do que pretende em um prazo pré-definido.
- início do processo de trabalho em equipe com vistas à execução das estratégias,
induzindo a realização de atividades interdepartamentais;
- MGE - Modelo de Gestão Estratégica propicia a um maior número de empregados
participando no processo de gestão estratégica, possibilitando assim, indiretamente, a
capacitação dos futuros quadros gerenciais da Empresa;
- início do processo de integração dos vários instrumentos de gestão existentes na
Empresa, dentro de uma visão global e estratégica orientada pelo MGE;
- início do processo de alinhamento de indivíduos, equipes e unidades organizacionais
às estratégias corporativas; e
- mapeamento das habilidades estratégicas necessárias para a Empresa implantar o
conceito e os princípios de "Empresa que aprende a aprender" ?learning
24
organization).
Como resultados quantitativos pode-se dizer que são as próprias medidas de
performance (alvos), formalizadas como compromisso entre os empregados e a gerência,
em vários níveis. O impacto observado é que estão claros para todos - gerência,
pesquisadores, técnicos e demais empregados da Empresa - quais são os direcionamentos
estratégicos, para onde a Organização está indo, como será avaliada a cada seis meses, e
como será medida a performance da Empresa e de cada empregado [Araújo, 2000].
2.5.2.2. Caso Banco do Brasil
O Programa de Ajustes 1995-1999 alterou a trajetória e estratégia do Banco do
Brasil, estabelecendo-se a missão "ser o melhor Banco do Brasil" como condição para o
sucesso de ser um banco público, com forte presença no mercado. Visando a implantação
de um sistema de avaliação de desempenho mais adequado aos seus funcionários, o BB
implantou o sistema de gestão estratégica Balanced Scorecard para auxiliá-lo nesta
empreitada. Com isso acabou por gerenciar com a mesma dedicação e ao mesmo tempo,
as demais perspectivas apresentadas no sistema [Rezende, 2003].
Resultado da Implantação do Balanced Scorecard: "Recebeu o Prêmio Nacional
da Gestão Pública, ciclo 2003, faixa Ouro, promovido Pelo Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, o que reflete as melhorias alcançadas no processo de gestão do risco
de crédito. É um resultado inédito para uma instituição financeira pública. O
reconhecimento do BB ratifica a preocupação com a excelência de suas práticas de gestão
e padrões de trabalho." [Banco do Brasil, 2004].
2.5.3.Entidades Sem Fins Lucrativos
Segundo Kaplan & Norton [2004], a aplicação do Balanced Scorecard a
organizações sem fins lucrativos tem sido uma das extensões mais significantes do
conceito original, uma vez que se empenham em cumprir determinada missão, em vez de
gerar resultados financeiros acima da média. Portanto, ainda mais do que as empresas que
buscam o resultado financeiro, elas precisam de um sistema abrangente de indicadores
25
não-financeiros e financeiros para motivar e avaliar seu desempenho.
Alguns exemplos de entidades sem fins lucrativos que implantaram o Balanced
Scorecard são:
Boston Lyric Opera (BLO) - "o mapa estratégico da BLO mostra como é possível
medir o desempenho organizacional, mesmo quando o resultado é tão intangível quanto
uma bela música ou uma experiência estética. A BLO adotou o Balanced Scorecard após
um período de rápido crescimento e sucesso, para que pudesse desenvolver uma estratégia
clara para o futuro e que fosse facilmente compreendida e apoiada pelo Conselho de
Administração e pelos diretores artísticos. O mapa representa resultados almejados e
direcionadores de desempenho para seus três principais constituintes: doadores leais e
generosos, a comunidade da ópera nacional e internacional; e os residentes na área de
Boston. O mapa deflagrou muitas iniciativas relacionadas à missão, oriundas do pessoal
da linha de frente, promoveu melhor alinhamento entre gerência e Conselho e angariou
apoio para um grande evento de ópera em Boston." [Kaplan & Norton, 2004]
Teach For America (TFA) - "a TFA recruta professores de âmbito nacional, entre
alunos de cursos de graduação de nível superior, que durante 2 anos se dedicam a lecionar
em escolas públicas urbanas e rurais. Seu mapa estratégico foi desenvolvido para
representar os objetivos e direcionadores de seus 2 temas principais para a mudança social
desejada pelos membros: 1º) ampliar a experiência educacional dos estudantes, através do
exercício do magistério durante 2 anos; 2º) influenciar a reforma da educação
fundamental, mediante decisões referentes à carreira e participação em atividades
voluntárias. A TFA usou o mapa estratégico para atrair uma nova geração de doadores na
sua missão, para alinhar o recrutamento de seu corpo de professores, de pessoal de apoio
e de conselheiros, e também para concentra-se mais intensamente em atividades que
suportam as iniciativas dos ex-alunos." [Kaplan & Norton, 2004]
No Brasil, tem-se o caso da Parceiros Voluntários, uma organização nãogovernamental que atua no Estado do Rio Grande do Sul.
2.5.3.1. Caso Parceiros Voluntários
A organização não-governamental Parceiros Voluntários, fundada em 1997 por
empresários gaúchos, tem como visão o desenvolvimento da cultura do voluntariado no
26
Rio Grande do Sul. O processo consiste em Influir e Fazer, seja junto à pessoa física,
jurídica, escolas, universidades, etc. [ONG Parceiros Voluntários, 2004].
O planejamento estratégico foi formulado quando de sua fundação. Para dar
continuidade ao crescimento, com eficiência, adotou-se o Balanced Scorecard, como
processo de gestão que suportasse o direcionamento dos rumos estratégicos e o
estabelecimento de metas de longo prazo. O principal fator crítico de sucesso foi a
preservação da essência da organização, seus valores e crenças.
A Parceiros Voluntários já era referência na combinação de idealismo com
profissionalismo, emoção com resultados. A missão e a Visão já eram bastante sólidas e
incorporadas por todos, mas faltava clareza em relação aos caminhos críticos para o
desenvolvimento da cultura do trabalho voluntário. O Mapa Estratégico foi adotado como
ferramenta de comunicação da estratégia. Hoje, a Parceiros Voluntários é referência de
profissionalismo e eficiência no Terceiro Setor.
2.6.
QPR Scorecard - um software para o Balanced Scorecard
A estratégia nunca foi tão importante no mundo dos negócios, como o é hoje.
Num momento em que a competição se tornou globalizada, é necessário às organizações
acompanharem o mercado (perspectiva financeira), ao mesmo tempo em que gerenciam com a mesma dedicação - outros pontos de suas empresas, quais sejam os clientes, os
processos internos, o aprendizado e o crescimento. Essa tarefa envolve estratégias que
devem ser entendidas e compreendidas por todos dentro da organização, de tal forma que
haja uma conscientização da importância do trabalho a ser executado para o alcance dos
objetivos finais, e que isso é um processo contínuo, ou seja, não pára após o alcance.
A empresa QPR Software Plc lançou, por volta de 1998, o software QPR Collaborative Management Software Commiting People to Objectives and Processes, que
engloba os aplicativos QPR ScoreCard e QPR ProcessGuide. O primeiro auxilia no
gerenciamento das quatro perspectivas básicas do Balanced Scorecard, bem como do
respectivo mapa estratégico de uma organização. O segundo aprofunda o gerenciamento
sobre os processos internos, uma das perspectivas do Balanced Scorecard. [QPR
SOFTWARE PLC, 2004] Com este software, as organizações podem planejar,
27
implementar e vincular pessoas a objetivos e processos.
QPR ScoreCard é um software de gerenciamento da estratégia, que auxilia na
incorporação do conceito de Balanced Scorecard na organização. É baseado em gráficos,
com interface intuitiva, que facilita a manipulação pelo usuário, e a informação que o
sistema fornece é de fácil entendimento. O QPR ScoreCard é flexível e possibilita à
organização padronizá-lo segundo seus próprios requisitos e especificações.
A QPR Software Plc. fornece, mediante prévio cadastramento em seu site
(www.qpr.com) uma versão para demonstração do QPR 7, com os aplicativos QPR
ScoreCard e QPR ProcessGuide. Esta solução de TI necessita que hajam três servidores
de apoio - mesmo na versão "demo", e tais instalações e configurações iniciais dos
servidores de apoio (um para a solução toda e outros dois, um para cada aplicativo) não
são muito didáticas. Entretanto, toda vez que se tentar instalar o sistema, este se conectará
com o site da empresa. No caso de várias tentativas de instalação, a empresa abre um
chamado junto ao seu representante no país do usuário. Para a instalação da versão demo
utilizada neste trabalho, a Way Amadeus, representante brasileira da QPR Software, se
fez presente.
2.6.1. Trabalhando com o QPR Scorecard
O QPR necessita de um servidor local para acessar arquivos existentes e
armazenar
outros.
Para
instalá-lo,
basta
seguir
os
seguintes
passos:
Iniciar/Programas/QPR 7/QPR User Management Server, conforme Figura 4 abaixo:
28
FIGURA 4 - Iniciando o servidor de gerenciamento de usuário.
Em seguida, inicia-se o servidor de aplicação do scorecard (QPR Scorecard
Application Server). No desktop do usuário aparecerão as janelas apresentadas na figura
5, abaixo;
FIGURA 5 - Janelas dos servidores de gerenciamento de usuário e de aplicação do scorecard.
29
Os passos seguintes são clicar no ícone do QPR Scorecard, responder "No" ao
questionamento quanto à reativação do produto para avaliação. Aparecerá uma janela de
login e senha, com login pré-definido "qpr". Digitar a senha "demo" e clicar em OK.
Aparecerá a primeira do QPR Scorecard, conforme figura 6 abaixo, onde
FIGURA 6 - Tela de abertura do QPR Scorecard.
O funcionamento do QPR Scorecard será mostrado sobre o arquivo já existente do
Grupo Dentorex que, segundo técnicos da Way Amadeus - representante da QPR
Software no Brasil - é o modelo mais completo apresentado no software. Explorando o
scorecard do Grupo, têm-se representadas na figura 7, as estratégias a serem utilizadas e
as quatro perspectivas básicas do Balanced Scorecard. Da perspectiva Financeira surgem
os objetivos a serem atingidos e para cada um deles as medidas e os indicadores
relacionados.
30
FIGURA 7 - Balanced Scorecard do Grupo Dentorex: as perspectivas básicas, os objetivos e as
estratégias
Para cada um dos elementos apresentados no lado direito da figura (perspectiva,
objetivo, estratégia, medida, etc.), devem ser preenchidas as propriedades específicas
daquele elemento. Basta selecionar o elemento e a tela abaixo (figura 8) será apresentada.
As propriedades dos elementos incluem informações, tais como nome, descrição do
elemento, e configurações como valores e período de avaliação.
31
FIGURA 8 - Detalhes a serem informados sobre cada objetivo, medida ou indicador criados.
As demais abas da figura acima - Série, Valores, Indicador, Gráfico - serão
preenchidas no decorrer dos períodos pré-estabelecidos na primeira aba. Como exemplo,
são apresentadas abaixo as figuras 9, 10, 11, 12 e 13, correspondentes às abas acima
relacionadas.
32
FIGURA 9 - Aba Séries e as informações correspondentes.
A aba Series (figura 9 acima) lista todas as séries que foram incluídas nas
configurações dos valores dos elementos. Nesta aba podem ser definidos os tipos e
unidades a serem incluídos de series e alertas.
33
FIGURA 10 - Aba Valores e informações correspondentes.
Na aba Valores acima (figura 10), os valores do elemento em questão (perspectiva,
objetivo, estratégia, medida, etc.) podem ser vistos e editados. Os valores das séries
selecionadas são listados na tela. Pode-se selecionar a visão apenas de uma série,
selecionando o nome da série no menu. Alternativamente pode-se listar qualquer série que
não tenha uma fórmula vinculada.
34
FIGURA 11 - Aba Indicador e informações correspondentes.
Na figura 11 acima, tem-se a aba Indicador. O indicador ilustra o desempenho do
elemento corrente de uma forma fácil de se visualizar.
35
FIGURA 12 - Aba Gráfico e informações correspondentes.
Na figura 12 acima, a aba Gráfico permite comparar determinados elementos
especificados aos precedentes dos objetivos. Esta é uma maneira eficaz de avaliar o
desempenho atual de uma organização. Também é importante avaliar se a companhia está
progredindo em direção aos seus objetivos no decorrer do tempo.
36
FIGURA 13 - Propriedades do gráfico da figura anterior.
Relativamente às estratégias empregadas pela empresa, há uma tela em que se
pode ver e/ou preencher informações sobre tais estratégias, como mostra a figura 14
abaixo:
FIGURA 14 - Definições relativas à estratégia empregada pela empresa.
37
O mapa estratégico da empresa está englobado no QPR Scorecard, como se vê na
figura 15 abaixo:
FIGURA 15 - Mapa estratégico do Grupo Dentorex.
Para finalizar, são apresentadas abaixo (figuras 16 e 17) as visões do scorecard e
do mapa estratégico do Grupo:
FIGURA 16 - Visão de Scorecard do Grupo Dentorex
38
A visão do scorecard, na figura 16 acima, traz todo o organograma do sistema,
bem como a posição atualizada do desempenho de cada perspectiva, medida, meta, etc.
FIGURA 17 - Visão do Mapa Estratégico do Grupo Dentorex.
O mapa estratégico, apresentado na figura 17 acima, mostra como se interligam as
perspectivas, as estratégias utilizadas, enfim as relações de causa e efeito entre os
elementos que o compõem.
39
3. MATERIAIS E MÉTODOS
3.1.
Materiais
Todo o desenvolvimento do trabalho foi efetuado nas dependências do Tribunal de
Contas da União, com equipamento da instituição, durante o segundo semestre de 2004.
Foi utilizada a versão demo da solução de TI QPR 7, que engloba os aplicativos QPR
ScoreCard e QPR ProcessGuide, além de um computador Pentium III 1.6GHz, de 512 Kb
de memória que comportasse a instalação de três servidores funcionando simultaneamente,
para que o software pudesse funcionar corretamente. Um outro servidor de internet poderia
ter sido acionado, para a "publicação" do scorecard num portal corporativo.
3.2.
Métodos
A metodologia utilizada neste trabalho foi a seguinte:
-
revisão de literatura sobre os conceitos de Balanced Scorecard;
-
revisão de literatura sobre os conceitos de Mapas Estratégicos do Balanced
Scorecard;
-
breve revisão de literatura sobre os conceitos do Gerenciamento Pelas Diretrizes
(GPD), mais especificamente a parte utilizada pelo TCU;
-
Estudo do funcionamento do software QPR 7, especificamente o aplicativo
QPR ScoreCard;
-
Proposição de um Balanced Scorecard para o TCU;
-
Proposição de um Mapa Estratégico para o TCU.
40
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1.
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD): O SISTEMA DE
GESTÃO UTILIZADO PELO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
O Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD) é um sistema de gestão originado no
Japão, na década de 60. Alguns autores acreditam que o GPD nasceu a partir do TQM –
gerenciamento pela qualidade total, outros, que ele é derivado do gerenciamento por
objetivos, com foco original no planejamento estratégico, e ainda que, como sistema de
planejamento, é aplicável a todos os tipos de planejamento: estratégico, operacional, de
projetos, financeiro e outros [REDI, 2003].
O objetivo do GPD é assegurar o controle eficaz da empresa, de forma que as
estratégias de médio e longo prazos se concretizem na forma de mudanças nas atividades
da rotina, tendo como resultado a melhoria de processos e produtos (AKAO apud REDI,
2003). O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema de gerenciamento para determinar o
curso apropriado das ações orientadas para o alcance da visão estratégica e efetivamente
realizá-las, conseguindo os resultados desejados. (COWLEY & DOMB apud REDI,
2003). A base do GPD é o conceito de “loop fechado”, traduzido no ciclo PDCA (PlanDo-Check-Act), utilizado na resolução de problemas e melhoria de processos. O GPD
tem, assim, suas bases no movimento da qualidade, e como elementos que compõem o
gerenciamento pelas diretrizes, tem-se as Diretrizes (metas a serem atingidas e as medidas
necessárias para isso), Metas (objetivos gerenciais, com valores e prazos correspondentes)
e Medidas (métodos específicos para o alcance da meta) [REDI, 2003].
41
4.2. Utilização do GPD no Tribunal de Contas da União
No Tribunal de Contas da União (TCU), o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)
tem como base o Plano Estratégico Plurianual (atualmente de cinco anos), de onde deriva
o Plano de Diretrizes Anual (a partir de 2005, o Plano de Diretrizes passa a ser bienal).
Este Plano é desdobrado entre as Áreas de Apoio e as Unidades Básicas, gerando os
Planos Diretores de cada Área e de cada Unidade Básica; então são novamente
subdivididos entre as Unidades Operacionais, que compõem as Unidades Básicas,
gerando Planos Diretores específicos de cada Unidade Operacional. Os Planos Diretores
apresentam as metas a serem atingidas pelas Áreas de Apoio e pelas Unidades Básicas e
sugerem as metas com que cada Unidade Operacional pode contribuir, bem como
algumas medidas para auxiliar no alcance das metas.
Cabe às Unidades Operacionais definirem se podem contribuir com as quantidades
sugeridas - invariavelmente há alterações para maior ou para menor sobre os valores
efetivamente atingidos no ano anterior. O valor é definido de acordo com as
características do estoque do Tribunal - tipos de processos há mais tempo em estoque,
processos mais relevantes, processos com prazo para atendimento definidos em lei, etc. –
e de acordo com o fluxo de entrada de processos no ano anterior (exemplo Plano Diretor
2005: em média, 5% a mais que os processos autuados em 2004 deverão ser apreciados
em 2005). A questão do fluxo é considerada no planejamento anual pelo fato de o alto
estoque do Tribunal constituir, ainda, questão estratégica a ser enfrentada. As Unidades
Operacionais também definem as medidas para o alcance das metas, muitas vezes
aceitando as sugestões já presentes, responsabilizando setores ou pessoas pelas atividades.
As metas relativas à área-fim do Tribunal (controle externo) são monitoradas
através de sistemas informatizados, inclusive com a divulgação, via intranet, dos
resultados totais, parciais, da instituição e por Unidade, de forma que todos possam
acompanhar a parte que lhes compete.
Nas organizações do setor privado, a estratégia está no topo do mapa estratégico, e
quando a gestão estratégica atinge o sucesso, os funcionários têm como prêmio:
a) todo o aprendizado e conhecimento que obtiveram durante o processo, e
42
sabem que vão continuar tendo tudo isso porque a estratégia é um processo
contínuo, e caso saiam da empresa, levam consigo todo o conhecimento, o que
os auxiliará a encontrar melhores empregos;
b) a certeza de que não vão ser demitidos por problemas de mau desempenho da
empresa no mercado;
c) podem ter um aumento salarial ou serem promovidos.
Já no setor público não existe a preocupação de se perder o emprego, devido à
estabilidade prevista em lei. Os aumentos de salário também são regulamentados por lei.
O conhecimento adquirido não fará diferença na vida financeira do funcionário público, a
menos que ele almeje uma função, mudança de instituição, ou equivalente. Então, o quê
fazer para que funcionários públicos auxiliem efetivamente no cumprimento da missão de
suas instituições?
O mapa estratégico de uma instituição do setor público tem em seu topo a missão
e não a estratégia. O Tribunal é uma entidade do setor público, portanto não visa lucro
para si, mas tem uma missão a cumprir, definida em seu Plano Estratégico: “Assegurar a
efetiva e regular gestão dos recursos públicos em benefício da sociedade.”
O TCU vincula o alcance de metas a uma gratificação pelo desempenho individual
de cada servidor. Esta atitude não torna a estratégia uma tarefa de responsabilidade de
todos, mas é uma forma de incentivar os funcionários a cumprirem a sua parte no
cumprimento da missão institucional.
4.3. Importância do Balanced Scorecard para o TCU
O sistema de gestão (GPD) utilizado hoje não atende satisfatoriamente às
necessidades do Tribunal. Não se consegue a participação das pessoas como se deseja. O
GPD apresenta uma deficiência que é a dificuldade em se ligar as atividades/planos de
ação e os respectivos executores. Falta identidade às pessoas que executam os planos.
A Secretaria de Planejamento do TCU - SEPLAN está estudando uma série de
outros sistemas que possam melhor comunicar a missão, a visão e a estratégia da
instituição, entre eles o Balanced Scorecard, de forma a maximizarem a participação dos
servidores, quantitativa e qualitativamente, na execução dos planos de ação propostos
43
para o alcance das metas e cumprimento da missão institucional. O Balanced Scorecard
apresenta algumas vantagens sobre o GPD, tais como: comunicação mais explícita da
estratégia aos envolvidos, por meio, inclusive, de mapas estratégicos; identificação tarefaindivíduo; técnicas para implementação, avaliação e controle das estratégias de maneira
mais apurada e eficiente que o GPD.
4.4. Proposta de um Balanced Scorecard para o TCU
Na Tabela 1, abaixo, estão estruturadas todas as definições implantadas pelo Plano
Estratégico do Tribunal, o qual contempla as principais orientações corporativas para a
instituição para o período de 2003-2007.
TABELA 1 - Definições do Plano Estratégico 2003/2007, do Tribunal de Contas da União [PLANO
ESTRATÉGICO, 2003]
Plano Estratégico 2003 - 2007
Missão
Visão
Negócio
Valores
Assegurar a efetiva
Ser instituição de
Controle externo
Ética
e regular gestão
excelência no
da administração
Justiça
dos recursos
controle e
pública e da gestão
Efetividade
públicos, em
contribuir para o
dos recursos
Imparcialidade
benefício da
aperfeiçoamento
públicos federais.
Profissionalismo
sociedade.
da administração
pública
Objetivos Estratégicos
Cumprir com tempestividade e qualidade as competências do TCU.
Fortalecer o relacionamento com a sociedade, órgãos públicos, Congresso Nacional e a
mídia
Combater a corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos recursos públicos federais.
Contribuir para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
Aprimorar política interna de gestão de pessoas.
Estratégias
Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da informação.
Adotar postura proativa que contribua para o aperfeiçoamento de normativos relativos à
administração pública e ao exercício do controle externo.
Fortalecer parcerias do TCU com demais órgãos públicos.
Fortalecer as ações de controle voltadas para melhoria do desempenho da gestão pública.
Gerenciar a imagem institucional e o diálogo público.
Estimular o controle social.
Desenvolver política de gestão do conhecimento.
Aperfeiçoar o sistema de planejamento e gestão do TCU.
44
Aperfeiçoar os processos de trabalho do TCU.
Assegurar elevado nível de satisfação dos servidores do TCU.
Indicadores de Gestão
Índice de processos apreciados no prazo.
Tempo médio de atendimento dos processos.
Tempo médio de atendimento potencial dos processos.
Número de processos em estoque.
Idade média dos estoques dos processos
Índice de cumprimento das deliberações do TCU.
Benefícios não-financeiros da ação de controle.
Benefícios financeiros da ação de controle.
Número de condenações não-pecuniárias aplicadas.
Total de condenações pecuniárias aplicadas.
Índice de recuperação de débitos e multas.
Índice de responsáveis condenados pelo TCU.
Índice de recursos providos.
Índice de Tomadas de Contas Especiais por motivo de instauração.
Índice de Tomadas de Contas Especiais julgadas irregulares.
Total de processos encaminhados ao Ministério Público.
Número de responsáveis com indícios de crime encaminhados ao Ministério Público.
Índice de satisfação do Congresso Nacional com os serviços do TCU.
Índice de confiança na atuação do TCU.
Índice de satisfação com as informações apresentadas pelo TCU.
Índice de utilidade das informações prestadas pelo TCU.
Índice de conhecimento do TCU.
Número de informações veiculadas na mídia.
Índice de satisfação dos servidores do TCU.
Com as definições acima, propôs-se um Balanced Scorecard para o Tribunal
(Apêndice 3) e um mapa estratégico (figura 21).
A primeira fase do trabalho foi alocar os cinco objetivos estratégicos, constantes do
Plano Estratégico do TCU, dentro da arquitetura do Balanced Scorecard, ou seja, dentro
das quatro perspectivas. Para tanto, baseou-se na própria definição dos objetivos,
resultando nas seguintes classificações:
a) Perspectiva Fiduciária
Objetivo Estratégico relacionado: Combater a corrupção, o desvio e a fraude
na gestão dos recursos públicos federais.
Justificativa: Ao invés de se objetivar um lucro maior para a empresa, esperase reduzir desperdícios e desvios de recursos públicos, de forma a beneficiar o
principal cliente: a sociedade brasileira. A relação entre este objetivo estratégico
45
e a perspectiva está no fato de ambos tratarem de valores monetários.
b) Perspectiva do Cliente
Objetivo Estratégico relacionado: Fortalecer o relacionamento com a
sociedade, órgãos públicos, Congresso Nacional e a mídia.
Justificativa: Diferentemente de um Balanced Scorecard do setor privado, no
setor público, principalmente no TCU, o cliente é representado por toda a
sociedade brasileira, nas suas mais diversas categorias, incluindo-se o
Congresso Nacional, de cujo Poder Legislativo o Tribunal faz parte e o auxilia
no controle externo de suas funções, como se pode depreender do excerto da
Constituição da República Federativa do Brasil, abaixo:
"Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e
patrimonial da União e das entidades da administração direta e indireta,
quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e
renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional, mediante
controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder.
...........
Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será exercido com
o auxílio do Tribunal de Contas da União, ..."
c) Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Estratégicos relacionados:
c.1) Cumprir com tempestividade e qualidade as competências do TCU.
Justificativa: "O princípio fundamental da qualidade é atender as necessidades
e as expectativas do cliente. Responder de forma tempestiva e completa ...,
atuar de forma preventiva e simultânea, agir proativamente ... são condições
essenciais para o cumprimento deste propósito" [Plano Estratégico, 2003]. A
descrição acima corresponde a como atuar nos processos internos relacionados
ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
c.2) Contribuir para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
46
Justificativa: "Avaliar a forma e o resultado do serviço prestado ... é
imprescindível em cenário de crescente restrição orçamentária. ... sabendo-se
que a satisfação do cidadão é o principal elemento a ser considerado ... cabe ao
TCU ... a fiscalização ... da observância a esse preceito" [Plano Estratégico,
2003]. A descrição acima corresponde a como atuar nos processos internos que
visam uma melhor prestação dos serviços pelo Tribunal.
d) Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento
Objetivo Estratégico relacionado: Aprimorar política interna de gestão de
pessoas.
Justificativa: este objetivo está diretamente ligado a esta perspectiva. Tratam
da mesma questão, ou seja, o ser humano envolvido com os processos internos
da entidade, pois sem indivíduos uma organização não pode criar
conhecimento. Em seu Plano Estratégico, o TCU afirma que "a gestão do
conhecimento e a política de gestão de pessoas adquirem papel central para o
sucesso das organizações ..."
$$$$$$$
$F I D U C I Á R I A
Combater a
corrupção, o
desvio e a fraude
na gestão dos
recursos públicos
PROCESSOS
INTERNOS
Cumprir com
tempestividade e
qualidade as
competências do
TCU.
CLIENTES
Fortalecer o
relacionamento
com a sociedade,
órgãos públicos,
Congresso Nacional
Contribuir para a
melhoria da
prestação dos
serviços
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Aprimorar a
política interna
de gestão de
pessoas.
FIGURA 18 - Relação entre as perspectivas do BSC e os objetivos estratégicos do TCU.
Da figura 18 acima depreende-se que todos os objetivos estratégicos acabam, de
47
uma forma ou de outra, convergindo para a perspectiva do Cliente, como é natural de se
esperar do setor público, uma vez que a razão de sua existência é servir ao público, à
sociedade, senão vejamos:
-
A perspectiva do Aprendizado e do Crescimento, com o objetivo "Aprimorar a política
interna de gestão de pessoas" influencia no relacionamento do TCU com os Clientes.
Também influencia na perspectiva dos Processos Internos, no momento em que se tem
o cumprimento com tempestividade e qualidade das competências do Tribunal e a
contribuição para a melhoria na prestação dos serviços públicos prestados pelo órgão.
-
A perspectiva dos Processos Internos, através de dois objetivos estratégicos suportados
pela perspectiva do Aprendizado e do Crescimento também influencia a perspectiva do
Cliente, uma vez que o Cliente tem em seu benefício serviços públicos a tempo e com
qualidade. Esta perspectiva ainda influencia a perspectiva Fiduciária, pois no momento
em que o Tribunal age tempestivamente é possível combater a corrupção, o desvio e
fraude na gestão dos recursos públicos federais.
-
Também a perspectiva Fiduciária tem seus resultados sobre a perspectiva do Cliente,
pois uma vez combatidas a corrupção, a fraude e os desvios de recursos públicos, tais
recursos serão utilizados em benefício do Cliente.
O segundo passo foi um estudo sobre as estratégias que o TCU utiliza - também
pré-definidas no Plano Estratégico - de forma que ficassem claras as relações entre a
estratégia, seus objetivos e as necessidades para sua implantação/implementação:
a) Estratégia: Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da informação.
Objetivos:
- servir ao controle;
- melhorar a capacidade gerencial e operacional.
Necessidades:
- capacitação de pessoas;
- provimento de infra-estrutura;
- acesso e tratamento de dados e informações.
b) Estratégia: Adotar postura proativa que contribua para o aperfeiçoamento de
48
normativos relativos à administração pública e ao exercício do controle externo.
Objetivos:
- "atuar dentro de sua esfera de competência para que o sistema jurídico reflita
a verdade material, e a justiça social que as situações de fato requerem" [Plano
Estratégico, 2003];
- "aproximar a administração pública dos anseios da sociedade" [Plano
Estratégico, 2003].
Necessidades:
- "remover eventuais obstáculos à atuação do controle" [Plano Estratégico,
2003];
- "definir claramente suas competências e jurisdição nas diferentes esferas de
governo" [Plano Estratégico, 2003].
c) Estratégia: Fortalecer parcerias do TCU com demais órgãos públicos.
Objetivos:
- o alcance e a efetividade do controle externo;
- atuação conjunta e articulada, evitando superposição de ações;
- otimizar a utilização de recursos e resultados a serem obtidos.
Necessidades:
- estabelecer parcerias com diversos órgãos públicos, principalmente aqueles
que exercem ou participam de funções de controle, ou dispõem de informações,
habilidades, conhecimento, ou tecnologias úteis ao exercício do controle
externo (p.ex.: Ministério Público Federal, Corregedoria-Geral da União,
Advocacia-Geral da União, Secretaria da Receita Federal, Polícia Federal,
Tribunais Federais, Tribunais de Contas estaduais e municipais, etc.);
d) Estratégia: Fortalecer as ações de controle voltadas para melhoria do
desempenho da gestão pública.
Objetivos:
- propiciar melhoria da administração pública federal em benefício da
sociedade;
Necessidades:
49
- agir educativamente priorizando "o papel educativo de bem orientar os
gestores públicos na condução de políticas públicas e programas de governo"
[Plano Estratégico, 2003];
- agir punitivamente quando da consumação da irregularidade pelo
administrador.
e) Estratégia: Gerenciar a imagem institucional e o diálogo público.
Objetivos:
- maior e melhor conhecimento mútuo, compreensão e colaboração entre o
Tribunal, a sociedade e os gestores públicos.
Necessidades:
- aproximar-se da sociedade e dos gestores públicos por meio de eventos como
os do "Diálogo Público";
- fortalecer o caráter educativo das ações de controle;
- incentivar a prática da vigilância social sobre a administração pública;
- monitorar o impacto das ações de fiscalização;
- atender tempestivamente às demandas do Congresso Nacional;
- atenção especial quanto ao emissor, destinatário, interlocução, conteúdo,
público alvo e linguagem a ser adotada.
f) Estratégia: Estimular o controle social.
Objetivos:
- "desenvolver, em cada cidadão, uma postura de co-responsabilidade no
controle da coisa pública" [Plano Estratégico, 2003].
Necessidades:
- acesso, pela sociedade, a "informações acerca da utilização dos recursos
públicos, dos resultados das avaliações da gestão pública, e dos benefícios
decorrentes das ações de controle" [Plano Estratégico, 2003];
- percepção, pela sociedade, "dos esforços dos órgãos de controle no combate à
corrupção e na defesa dos seus anseios" [Plano Estratégico, 2003].
g) Estratégia: Desenvolver política de gestão de conhecimento.
50
Objetivos:
- "que o conhecimento esteja a serviço do processo produtivo e agregue valor"
[Plano Estratégico, 2003];
- alavancar a produtividade;
- fomentar a inovação de processos de trabalho e formas de controle.
Necessidades:
- assimilar o conhecimento por meio dos sistemas, processos, produtos regras e
cultura existentes no Tribunal;
- investir na gestão de conhecimento institucional existente em seus servidores.
h) Estratégia: Aperfeiçoar o sistema de planejamento e gestão do TCU.
Objetivos:
- "conferir maior racionalidade, efetividade e constância às ações da
organização" [Plano Estratégico, 2003];
- "proporcionar convergência aos esforços despendidos para alcance da visão de
futuro e cumprimento da missão institucional" [Plano Estratégico, 2003].
Necessidades:
- implementar "sistemas de gestão empreendedores, voltados para a obtenção e
de resultados e para o atendimento das expectativas dos clientes" [Plano
Estratégico, 2003].
i) Estratégia: Aperfeiçoar os processos de trabalho do TCU.
Objetivos:
- funções operacionais facilitadas e executadas em menos tempo, imprimindo
maior eficiência, eficácia e efetividade às ações de controle externo;
- produção de resultados com qualidade e tempestividade.
Necessidades:
- eliminar atividades associadas ao excesso de burocracia, documentos e
procedimentos de controle;
- mapear processos;
- estruturar atividades;
- racionalizar e automatizar tarefas;
51
j) Estratégia: Assegurar elevado nível de satisfação dos servidores do TCU.
Objetivos:
- valorização profissional;
- motivação e bem-estar;
- consolidação da imagem de excelência da instituição à qual o servidor
pertence.
Necessidades:
- "desenvolver um clima organizacional que favoreça o empreendedorismo e
que motive o orgulho de pertencer à instituição e assim servir à sociedade"
[Plano Estratégico, 2003].
O terceiro passo do trabalho foi vincular as estratégias definidas no Plano
Estratégico aos objetivos estratégicos. Tendo como base as definições citadas no segundo
passo, muitas estratégias foram alocadas em mais de um objetivo estratégico. Em alguns
casos, inclusive, objetivos de perspectivas diversas, haja vista a abrangência das ações
destas estratégias.
a) Objetivo Estratégico: Cumprir
com
tempestividade
e
qualidade
as
competências do TCU - este objetivo e ambas as estratégias abaixo, embora
inseridas no contexto da perspectiva dos Processos Internos, vão impactar
positivamente também sobre a perspectiva Fiduciária, ou seja, nos resultados
almejados pelo objetivo daquela perspectiva, e sobre a perspectiva do Cliente
(vide figura 18).
Estratégias relacionadas - Justificativas:
a.1) Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da informação - esta estratégia vai
servir ao controle externo e melhorar a capacidade gerencial e operacional. Com
isto atinge-se o objetivo relacionado. Esta estratégia também será utilizada no
atingimento de outro objetivo estratégico: "Contribuir para a melhoria da
prestação dos serviços públicos", como descrito no item d.2 abaixo.
a.2) Aperfeiçoar os processos de trabalho do TCU - outra estratégia que vai
auxiliar no alcance deste objetivo, já que visa a produção de resultados com
52
qualidade e tempestividade; e maior eficiência, eficácia e efetividade às ações
do controle externo. Esta estratégia também será utilizada no atingimento de
outro objetivo estratégico: "Contribuir para a melhoria da prestação dos
serviços públicos", como descrito no item d.4 abaixo.
b) Objetivo Estratégico: Fortalecer o relacionamento com a sociedade, órgãos
públicos, Congresso Nacional e a mídia - este objetivo está inserido no contexto
da perspectiva do Cliente, e necessitará de três estratégias para ser atingido.
Estratégias relacionadas - Justificativas:
b.1) Fortalecer parcerias do TCU com demais órgãos públicos - as parcerias do
TCU com demais órgãos públicos, visando atuação conjunta e articulada para
evitar superposição de ações e, otimizando, assim, a utilização de recursos e
resultados é uma forte estratégia para o alcance do objetivo relacionado, pois
trabalhar juntos sempre fortalece o relacionamento.
b.2) Estimular o controle social - como forma de fortalecer o relacionamento
com a sociedade e gestores públicos, o Tribunal almeja desenvolver em cada
cidadão brasileiro uma postura de co-responsabilidade no controle da coisa
pública. Através de reuniões diretas com a sociedade, o TCU tem se
apresentado,
e
instruído
aos
ouvintes
sobre
o
poder
de
suas
atuações/intervenções no controle dos recursos federais repassados aos
municípios. Esta estratégia também servirá ao objetivo estratégico "Combater a
corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos recursos públicos federais", como
descrito no item c.2 abaixo.
b.3) Gerenciar a imagem institucional e o diálogo público - os itens b.1 e b.2
vão propiciar um maior e melhor conhecimento mútuo, compreensão, e
colaboração entre o TCU, seus parceiros, a sociedade e gestores públicos. Tudo
isso deverá ter o suporte desta estratégia, que orientará as direções a serem
seguidas.
c) Objetivo Estratégico: Combater a corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos
recursos públicos federais - este objetivo faz parte da perspectiva Fiduciária,
necessitando de duas estratégias para seu alcance. Uma das estratégias, a
53
segunda (item c.2) tem ação abrangente, impactando outro objetivo da
perspectiva do Cliente.
Estratégias relacionadas - Justificativas:
c.1) Fortalecer as ações de controle voltadas para melhoria do desempenho da
gestão pública - através de fiscalizações, reuniões com gestores e sociedade
local, o TCU está fortalecendo suas ações de controle, auxiliado pela própria
sociedade; com isso propiciando melhoria na administração pública federal em
benefício dessa mesma sociedade.
c.2) Estimular o controle social - esta é uma estratégia para se atingir dois
objetivos estratégicos em perspectivas diferentes. Um objetivo está relacionado
à perspectiva do Cliente, já mencionado no item b.2 acima. O outro objetivo item c - na perspectiva Fiduciária. Através de reuniões diretas com a sociedade,
o Tribunal se apresenta e instrui os ouvintes sobre o poder de suas
atuações/intervenções no controle dos recursos federais repassados aos
municípios.
d) Objetivo Estratégico: Contribuir para a melhoria da prestação dos serviços
públicos - este é mais um objetivo vinculado à perspectiva dos Processos
Internos, o qual conta com quatro estratégias que lhe conferem a segurança de
ser atingido.
Estratégias relacionadas - Justificativas:
d.1) Adotar postura proativa que contribua para o aperfeiçoamento de
normativos relativos à administração pública e ao exercício do controle externo
- atuando dentro de sua esfera de competência, o TCU espera que o sistema
jurídico reflita a verdade material e a justiça social que os fatos requerem.
Entretanto, o Tribunal precisará definir claramente suas competências e
jurisdição - nas diversas esferas de governo - sempre que obstáculos a atuação
do controle externo surgirem, removê-los e cumprir sua missão.
d.2) Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da informação - os serviços
públicos serão melhor prestados se os recursos da tecnologia da informação
forem amplamente utilizados, capacitando pessoas e provendo a necessária
infra-estrutura. Além disso, os dados e informações precisam de um tratamento
54
adequado, de forma a atender às necessidades dos usuários e dos beneficiários.
d.3) Aperfeiçoar o sistema de planejamento e gestão do TCU - esta estratégia
servirá a dois objetivos de perspectivas distintas. Um deles será visto no item
e.2 abaixo, vinculado à perspectiva do Aprendizado e do Crescimento. O outro
é este, vinculado à perspectiva dos Processos Internos, uma vez que a intenção
aqui é conferir maior racionalidade, efetividade e constância às ações do
Tribunal.
d.4) Aperfeiçoar os processos de trabalho do TCU - totalmente voltada para a
perspectiva dos Processos Internos, esta estratégia servirá a dois propósitos: um
já visto no item a.2 acima; e o outro neste objetivo, uma vez que a produção de
resultados com qualidade e tempestividade, a maior eficiência, eficácia e
efetividade às ações de controle contribuem diretamente para a melhoria dos
serviços públicos prestados pelo Tribunal a seus Clientes.
e) Objetivo Estratégico: Aprimorar política interna de gestão de pessoas - este
objetivo está vinculado à perspectiva do Aprendizado e do Crescimento, e
necessitará de três estratégias para ser alcançado.
Estratégias relacionadas - Justificativas:
e.1) Desenvolver política de gestão de conhecimento - com esta estratégia o
TCU almeja alavancar a produtividade; fomentar a inovação de processos de
trabalho e formas de controle. Esta estratégia ainda impacta diretamente o
objetivo relacionado.
e.2) Aperfeiçoar o sistema de planejamento e gestão do TCU - neste objetivo,
vinculado à perspectiva do Aprendizado e do Crescimento, esta estratégia está
mais voltada à convergência de esforços para o alcance da visão de futuro do
Tribunal e o cumprimento de sua missão institucional.
e.3) Assegurar elevado nível de satisfação dos servidores do TCU - esta
estratégia visa a valorização profissional, a motivação e o bem-estar do servidor
perante a instituição da qual faz parte.
O quarto passo foi selecionar indicadores que possam refletir o alcance dos
objetivos propostos.
55
a) Objetivo Estratégico: Combater a corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos
recursos públicos federais.
Indicadores relacionados:
- Índice de cumprimento das deliberações do TCU ? As determinações do
TCU são feitas a gestores, órgãos repassadores de recursos, órgãos de controle
envolvidos, entidades beneficiadas, etc., e em geral são para observarem e
seguirem os normativos corretamente, adotarem providências para correção de
atos, evitarem a ocorrência de novos fatos, etc.
- Benefícios financeiros da ação de controle ? quanto, em termos financeiros,
as ações de controle do TCU contribuíram para evitar gastos desnecessários,
fraudes, desvios, corrupção. (Exemplo: suspensão de processos licitatórios.)
- Número de condenações não-pecuniárias aplicadas ? irregularidades na
gestão de recursos sem, entretanto, ter causado dano ao erário ;
- Total de condenações pecuniárias aplicadas ? condenações a responsáveis
por danos ao erário;
- Índice de responsáveis condenados pelo TCU;
- Índice de Tomadas de Contas Especiais (TCE's) julgadas irregulares ? a TCE
é um tipo de processo normalmente instaurado pelo órgão repassador dos
recursos, quando o gestor não presta conta desse recurso ou o utiliza
diferentemente do plano de trabalho.
b) Objetivo Estratégico: Fortalecer o relacionamento com a sociedade, órgãos
públicos, Congresso Nacional e a mídia.
Indicadores relacionados:
- Benefícios não-financeiros da ação de controle ? (exemplo: a sociedade
ciente dos seus direitos e deveres quanto ao controle dos recursos repassados
aos municípios e demais entidades que se propuseram a usá-lo em prol dessa
mesma sociedade);
- Total de condenações pecuniárias aplicadas ? o TCU conta com parceiros
como a Controladoria-Geral da União, Advocacia Geral da União, Ministério
Público Federal, etc.;
56
- Índice de recuperação de débitos e multas ? das condenações efetuadas,
quanto efetivamente foi ressarcido ao Tesouro Nacional;
- Total de processos encaminhados ao Ministério Público ? das condenações
efetuadas, apenas as que causaram danos ao erário e não tiveram o débito ou
multa ressarcidos ao Tesouro;
- Número de responsáveis com indícios de crime encaminhados ao Ministério
Público;
- Índice de satisfação do Congresso Nacional com os serviços do TCU;
- Índice de confiança na atuação do TCU;
- Índice de satisfação com as informações apresentadas pelo TCU;
- Índice de conhecimento do TCU;
- Número de informações veiculadas na mídia.
c) Objetivo Estratégico: Cumprir
com
tempestividade
e
qualidade
as
competências do TCU.
Indicadores relacionados:
- Índice de processos apreciados no prazo;
- Tempo médio de atendimento dos processos;
- Tempo médio de atendimento potencial dos processos;
- Índice de recursos providos.
d) Objetivo Estratégico: Contribuir para a melhoria da prestação dos serviços
públicos.
Indicadores relacionados:
- Número de processos em estoque;
- Idade média dos estoques de processos;
- Índice de recursos providos;
- Índice de TCE's por motivo de instauração;
- Índice de TCE's julgadas irregulares;
- Índice de utilidade das informações prestadas pelo TCU.
Sugestão de Indicador(es):
- Índice de iniciativas dos servidores do TCU efetivamente adotadas.
57
e) Objetivo Estratégico: Aprimorar política interna de gestão de pessoas.
Indicadores relacionados:
- Índice de confiança na atuação do TCU;
- Índice de conhecimento do TCU;
- Índice de satisfação dos servidores do TCU;
Sugestão de Indicador(es):
- Índice de conhecimento dos sistemas utilizados pelo TCU;
- Índice de satisfação com as informações obtidas através dos sistemas do TCU
e a influência destas no trabalho desenvolvido pelo servidor;
- Índice de iniciativas dos servidores do TCU efetivamente adotadas.
O quinto passo foi aplicar todos os conceitos acima às propostas para um Balanced
Scorecard e respectivo Mapa Estratégico, propriamente ditos. Também foram executados
os conceitos no aplicativo QPR ScoreCard, conforme mostram as figuras abaixo:
58
FIGURA 19 - Visão da estrutura do Balanced ScoreCard no aplicativo QPR ScoreCard.
Na figura 19, os conceitos do Balanced Scorecard para o Tribunal foram
implementados no aplicativo QPR ScoreCard. Pode-se ver claramente as declarações de
Missão e Visão, em seguida as quatro perspectivas: Fiduciária, Clientes, Processos
Internos,
e
Aprendizado
e
Crescimento,
respectivos
objetivos
estratégicos
e
correspondentes estratégias, assim definidas no Plano Estratégico 2003-2007 do TCU.
59
FIGURA 20 - Visão do ScoreCard TCU no aplicativo QPR ScoreCard.
Da implementação do Balanced Scorecard da figura 19, o próprio aplicativo se
encarrega de formatar o fluxograma correspondente, conforme mostra a figura 20. Pela
ordem dos níveis: nome do fluxograma, perspectivas do BSC, objetivos estratégicos,
estratégias relacionadas.
60
FIGURA 21 - Visão do Mapa Estratégico para o TCU no aplicativo QPR Scorecard.
Já a figura 21 traz uma sugestão de mapa estratégico para o TCU, onde as
estratégias foram agrupadas em quadros que representam as perspectivas às quais tais
estratégias estão ligadas. As flechas indicam a relação de causa e efeito entre as estratégias
e as perspectivas, de forma tal que a tendência é o alcance de objetivos relacionados ao
cumprimento da missão institucional e atingimento da visão de futuro desejada.
61
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A relevância deste trabalho reside em apresentar uma proposta de implantação do
sistema de gestão estratégica Balanced Scorecard para o serviço público - mais
especificamente o Tribunal de Contas da União, que ora busca novas soluções em sistemas
de gestão estratégica - visando influenciar a alta cúpula dos órgãos (primeiros interessados
e cuja participação e comprometimento são fundamentais para o sucesso do modelo) a
aplicarem o sistema nos seus locais de trabalho, objetivando o cumprimento da missão
institucional.
Para o alcance da missão institucional, há a necessidade de um sistema de gestão
que focalize essa missão; que interligue os objetivos estratégicos a essa missão através de
estratégias; que difunda essas estratégias e esses objetivos a todas as pessoas da
organização, visando o envolvimento e o comprometimento de todos.
Um sistema de gestão estratégica que tem sido utilizado a nível mundial e tem
apresentado excelentes resultados é o Balanced ScoreCard. Esse sistema se pauta por
quatro perspectivas: Financeira, Do Cliente, Dos Processos Internos, e do Aprendizado e
Conhecimento. Através deste sistema é possível o gerenciamento simultâneo das quatro
grandes bases de uma organização, seja ela do setor privado, público ou uma entidade sem
fins lucrativos.
Tendo em vista que apenas uma das perspectivas está voltada para o lucro da
organização - a Financeira - verifica-se que o sistema também tem feito sucesso no setor
público, que não visa lucro, mas tem essa grande base substituída pela perspectiva
Fiduciária. Com esta mudança, uma outra de suma importância ocorre: no setor privado, a
estratégia vem no topo do mapa estratégico; no setor público está a missão institucional.
Segundo os criadores Robert Kaplan e David Norton, o sistema deve ser aplicado
numa estrutura top-down em toda a empresa, "da cúpula ao chão de fábrica". Entretanto, de
62
acordo com os estudos aqui desenvolvidos, verifica-se a possibilidade de implantar o
sistema em setores isolados e, em se obtendo sucesso, maximizar o processo a nível
organizacional. Da mesma forma, é possível a implantação do Balanced Scorecard no
setor público, em seções isoladas, principalmente aquelas que não sejam diretamente
afetadas pela mudança dos governantes do país, estados e municípios.
Um trabalho futuro de bastante relevância é a aplicação do Balanced Scorecard no
Serviço de Administração de uma das Secretarias do Tribunal de Contas da União. Nesse
setor são executados serviços de apoio a área-fim, além da administração orçamentária e
financeira; contratos, compras, gerenciamento de recursos humanos, etc. Entretanto, tal
qual a instituição a que pertence, o Serviço de Administração deve ter declaradas sua
Missão e Visão internas, alinhadas com o Tribunal. Uma aplicação-piloto vem sendo
estudada para implantação no Serviço de Administração da SECEX-Tocantins.
Uma dificuldade enfrentada durante o desenvolvimento do trabalho foi quanto à
instalação e uso do software QPR-7. Entretanto, pelo menos quanto à instalação, a empresa
Way/Amadeus, representante brasileira da QPR Software Plc., se manifestou via contato
telefônico todas as vezes que o sistema foi acionado sem sucesso. Através das instruções
recebidas, foi possível ativar os servidores utilizados pelo sistema, de forma que os
aplicativos pudessem ser usados. Quanto ao uso do software, a dificuldade apresentada foi
em relação à forma de vinculação das estratégias e respectivos objetivos estratégicos. O
sistema, aparentemente, não permite tal vinculação. A alternativa utilizada foi a vinculação
das estratégias aos objetivos estratégicos como Fator Crítico de Sucesso, que é um
elemento do aplicativo que pode ser vinculado a qualquer outro elemento.
O software também apresenta alguns modelos de Balanced Scorecard e respectivos
mapas estratégicos. Tendo em vista a falta de conhecimento necessário à geração de novo
Balanced Scorecard e mapa estratégico nos formatos desejados, foi utilizada a estratégia
de usar como base um modelo de BSC governamental e em cima deste desenvolver o BSC
do TCU.
Outra dificuldade encontrada foi quanto a vincular os objetivos estratégicos e
estratégias definidas pelo Plano Estratégico do TCU às perspectivas do Balanced
Scorecard. Além disto, os indicadores definidos no Plano nem sempre eram abrangentes,
sendo necessária a inclusão de algumas sugestões de novos indicadores, principalmente na
perspetiva do Aprendizado e do Crescimento.
63
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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70
7. APÊNDICES
71
APÊNDICE 1 -
De Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Do
Cliente
Financeira
Perspectiva
Estrutura básica de um Balanced Scorecard numa empresa do setor privado.
-
Temas Estratégicos
Crescimento e mix de receita
-
Redução de custos/melhoria de produtividade
-
Utilização dos ativos/estratégia de investimento.
-
Participação de mercado
Retenção de clientes
Captação de clientes
Satisfação de clientes
Lucratividade de clientes
Inovação
Operações
Serviços pós-venda
Capacidades dos funcionários
Capacidades dos sistemas de informação
Motivação, empowerment e alinhamento
novos produtos
novas aplicações dos produtos existentes
novos clientes e mercados
novas relações (parcerias q possam aumentar o lucro)
novo mix de produtos e serviços
nova estratégia de preços
Aumento da produtividade da receita
Redução dos custos unitários
Melhoria do mix de canais de relacionamento com clientes
Redução das despesas operacionais
Ciclo de caixa
Melhoria da utilização dos ativos
Propostas de valor:
atributos dos produtos/serviços
relacionamento com os clientes
imagem e reputação
Resultados Esperados
Gerar retornos superiores a partir
do capital investido:
lucratividade;
aumento de receita;
utilização dos ativos
retorno sobre os ativos
melhoria de produtividade;
redução de custos
administração de risco
pesquisa básica e aplicada
desenvolvimento de produtos
Desempenho de produtos e serviços:
tempo de resposta;
qualidade
custo
habilidades estratégicas
níveis de treinamento
alavancagem das habilidades
tecnologias estratégicas;
bancos de dados estratégicos
captura de experiência
software proprietário
patentes, direitos autorais
- ciclos de decisões críticas
foco estratégico
empowerment dos funcionários
alinhamento pessoal
moral
espírito de equipe.
3
APÊNDICE 2 Perspectiva
Financeira
Do Cliente
Interna
Gestão de Clientes
Inovação do produto
Gestão operacional
De Aprendizado e
Crescimento
Cidadania responsável
Capital humano
Capital da informação
Capital organizacional
Exemplo de Balanced Scorecard em empresa do setor privado (Consumer Bank )
Objetivos Estratégicos
F1 - Aumentar Lucro por ação
F2 - Conquistar e reter clientes de alto valor
F3 - Aumentar receita por cliente
F4 - Reduzir custo por cliente
C1 - tornar-se assessor financeiro de confiança
C2 - prestar serviços superiores
I1 - compreender os segmentos de clientes
I2 - mudar para canal adequado
I3 - promover vendas cruzadas da linha de produtos
I4 - desenvolver novos produtos
I5 - minimizar problemas
I6 - fornecer respostas rápidas
I7 - construir a diversidade, refletindo a comunidade
A1 - Garantir a prontidão dos cargos estratégicos
A2 - Garantir a disponibilidade de informações
estratégicas
A3 - Criar cultura orientada para os clientes
A4 - Construir quadro de líderes
A5 - Alinhar a organização
A6 - Compartilhamento das melhores práticas
Indicadores Estratégicos
lucro líquido (versus plano)
Mix da receita (por segmento-alvo)
Receita por cliente
Custo por cliente
satisfação dos clientes (pesquisa)
participação na carteira
retenção de clientes-alvo
fatia do segmento
mudança do mix de canais
índice de vendas cruzadas
- Receita oriunda de novos produtos
(porcentagem)
taxa de erros em serviços
prazo para atendimento das solicitações
- Mix da diversidade versus comunidade
- Prontidão dos cargos estratégicos
Metas
+ $100M
30% (A); 70% (B)
$ 300
$ 75
90%
50%
90%
30%
40%
2,5%
50%
0,1%
< 24 horas
1,0
100%
- Prontidão do portfólio estratégico
100%
-
100%
70%
-
Pesquisa entre clientes
Pesquisa de 360? (modelo de liderança)
Pesquisa da consciência estratégica
Objetivos pessoais alinhados com o BSC
(porcentagem)
Utilizaçao do KMS
90%
100%
100%
4
APÊNDICE 3 -
Proposta de Balanced Scorecard institucional para o TCU
Plano Estratégico 2003 - 2007
Objetivos Estratégicos
Estratégia
Indicadores de Gestão
3) Combater a corrupção, o desvio e a 4) Fortalecer as ações de controle voltadas para
6-Índice de cumprimento das deliberações do TCU.
fraude na gestão dos recursos públicos melhoria do desempenho da gestão pública.
8-Benefícios financeiros da ação de controle.
federais.
6) (*)Estimular o controle social
9-Nº de condenações não-pecuniárias aplicadas.
10-Total de condenações pecuniárias aplicadas.
12-Índice de responsáveis condenados pelo TCU.
15-Índice de TCE's julgadas irregulares
2) Fortalecer o relacionamento com a 3) Fortalecer parcerias do TCU com demais órgãos 7-Benefícios não-financeiros da ação de controle.
sociedade, órgãos públicos, Congresso públicos
10-Total de condenações pecuniárias aplicadas.
Nacional e a mídia.
5) Gerenciar a imagem institucional e o diálogo
11-Índice de recuperação de débitos e multas.
público.
16-Total de processos encaminhados ao Ministério Público.
6) (*)Estimular o controle social
17-Nº de responsáveis com indícios de crime encaminhados ao Ministério
Público.
18-Índice de satisfação do Congresso Nacional com os serviços do TCU.
19-Índice de confiança na atuação do TCU.
20-Índice de satisfação com as informações apresentadas pelo TCU.
22-Índice de conhecimento do TCU.
23-Nº de informações veiculadas na mídia.
1) Cumprir com tempestividade e
1) (**)Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da
1-Índice de processos apreciados no prazo.
qualidade as competências do TCU.
informação
2-Tempo médio de atendimento dos processos.
9) (****)Aperfeiçoar os processos de trabalho do
3-Tempo médio de atendimento potencial dos processos.
TCU
13-Índice de recursos providos.
4) Contribuir para a melhoria da
2) Adotar postura proativa que contribua para o
4-Nº de processos em estoque.
prestação dos serviços públicos.
aperfeiçoamento de normativos relativos à
5-Idade média dos estoques de processos.
administração pública e ao exercício do controle
13-Índice de recursos providos.
externo.
14-Índice de TCE's por motivo de instauração.
1) (**)Ampliar e aprimorar o uso da tecnologia da
15-Índice de TCE's julgadas irregulares.
informação
21-Índice de utilidade das informações prestadas pelo TCU.
8) (***)Aperfeiçoar o sistema de planejamento e
SUGESTÃO:
gestão do TCU
a) Índice de iniciativas dos servidores do TCU efetivamente adotadas.
9) (****)Aperfeiçoar os processos de trabalho do
TCU
5) Aprimorar política interna de gestão 7) Desenvolver política de gestão de conhecimento 19-Índice de confiança na atuação do TCU.
de pessoas.
8) (***)Aperfeiçoar o sistema de planejamento e
22-Índice de conhecimento do TCU.
gestão do TCU
24-Índice de satisfação dos servidores do TCU.
10) Assegurar elevado nível de satisfação dos
SUGESTÕES:
servidores do TCU
a) Índice de conhecimento dos sistemas utilizados pelo TCU;
b) Índice de satisfação com as informações obtidas através dos sistemas do
TCU e a influência destas no trabalho desenvolvido pelo servidor;
c) Índice de iniciativas dos servidores do TCU efetivamente adotadas.
Observação: A classificação numérica que aparece nos Objetivos Estratégicos, nas Estratégias e nos Indicadores de Gestão são um mero indicador da ordem em que tais itens aparecem no Plano
Estratégico do TCU.
Aprendizado e
Crescimento
Processos Internos
Clientes
Fiduciária
Perspectivas
5
Apêndice 4 - Mapa Estratégico da Real Polícia Montada Canadense (RCMP)
[Kaplan & Norton, 2004]
6
Apêndice 5 - Mapa Estratégico da Administração de Desenvolvimento Econômico (EDA) do Departamento de Comércio dos Estado
Unidos [Kaplan & Norton, 2004]
7