Programa:
(Isapaola e Agnaldo)
1) A gestão
2) Sobre a temática hospitalar
3) Especificidades da Gestão
Hospitalar
4) Exemplos práticos
PLANEJAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR

Segundo Drucker (2002), existem 3
tarefas de igual importância que as
instituições devem cuidar para que se
tornem capazes de funcionar e de dar a
sua contribuição para a sociedade, em
todos os níveis:
1.
Atingir a finalidade e
específicas da instituição.
a
missão
2.
Tornar
o
trabalho
produtivo
tansformá-lo em realizador.
3.
Administrar
os
impactos
responsabilidades
(sustentabilidade).
e
e
as
sociais

Habilidade de analisar, refletir, avaliar
de forma crítica e sistemática sobre o
contexto social, político e econômico,
bem
como
sobre
o
contexto
organizacional – cultura, crenças,
tecnologia, dentre outros.

Habilidade de visualizar o contexto
hospitalar em toda sua amplitude: visão
holística

Habilidade de considerar diferentes
cenários futuros e suas implicações com
as metas da organização: visão de
futuro

Habilidade de lidar eficientemente com
situações em processo de (re)definição,
monitorando e avaliando os riscos das
posições adotadas nas respectivas
situações

Habilidade de ouvir, captar informações
relevantes, compreendê-las e repassálas adequadamente, verificando o
entendimento
–
feedback:
Comunicação e expressão

Habilidade
de
desenvolver,
acompanhar, avaliar, redimensionar
processos e procedimentos de trabalho,
incluindo requisitos e padrões de
operação, de desempenho e de
resultados:
padronização
e
normatização

Habilidade de apontar direcionamentos,
de elaborar planejamentos aliados à
capacidade de implementação, utilizando
de forma otimizada os recursos, em
consonância
com
o
planejamento
estratégico, dos parâmetros de qualidade
e dos resultados previstos pela instituição:
Sentido de administração

Habilidade de formar, dar suporte, delegar,
estimular-motivar, avaliar e recompensar a
equipe de trabalho: Condução de equipe
Estamos necessitando de um tipo de ser
humano diferente, capaz de viver em
um mundo de eterna mudança,
educado para sentir-se à vontade com
a
mudança
de
situações,
sem
conhecimento prévio. A sociedade que
puder
produzir
essas
pessoas
sobreviverá, as que não puderem,
morrerão.
Maslow (2000)
Faz-se necessário aderir a uma ética
organizacional fundada na valorização da
diversidade e na construção de uma
solidariedade
entre
os
diferentes
colaboradores
 A gestão estratégica busca colocar em
evidência soluções e escolher dentre elas
aquelas que permitem um maior ganho
coletivo ao favorecer o compartilhamento
de recursos: sinergias e parcerias


A Gestão Hospitalar, assim como em outros
segmentos, vem passando por constantes
mudanças e caracteriza-se por envolver a
união
de
recursos
humanos
e
procedimentos muito diversificados.

Planejamento,
organização
e
gerenciamento de hospitais, clínicas
médicas,
laboratórios
de
análises
clínicas, policlínicas, spas, casas de
repouso, farmácias, ou seja, qualquer
prestador de serviços de saúde.

Estabelecimentos públicos ou privados.
Administração de recursos humanos,
técnicos e financeiros (gestão de
pessoas, materiais e equipamentos);
 Direção e coordenação das atividades
de um hospital (público ou privado);
 Organização e controle do sistema de
compras e dos custos;
 Gerenciamento das áreas de apoio e
logística hospitalar;

Supervisão do dia-a-dia do hospital
(questões
burocráticas
e
administrativas);
 Supervisão de contratos e convênios;
 Através
dos princípios da gestão,
qualidade e viabilidade dos serviços
presta suporte aos setores fins;
 Diagnóstico de problemas e busca de
suas soluções;

Trabalhar para manter a infra-estrutura;
 Planejar as manutenções preventivas
dos equipamentos;
 Planejar o controle dos estoques de
materiais, a limpeza e até a destinação
dos resíduos hospitalares;
 Possibilidade de agir em campanhas de
saúde para o controle de epidemias;
 Determinar o melhor uso para o espaço
físico;


Definir
o
número
de
médicos,
enfermeiros e especialidades que o
local poderá atender.
Em todo o país, mas principalmente nas
regiões Sudeste e Sul.
 Locais de maior demanda: hospitais,
laboratórios de análises clínicas, policlínicas
e casas de saúde para idosos.
 São contratados para atuar junto à
gerência e na administração.
 Para tecnólogos, há uma boa perspectiva
nas empresas de seguro hospitalar, que
vêm procurando esse profisional para atuar
na venda dos planos.

“É nos hospitais e clínicas que as pessoas
procuram a cura e até a salvação de suas
vidas. Sem eles, uma cidade não funciona,
não há como sustentar a vida saudável e o
desenvolvimento de uma localidade. Mas as
instituições
hospitalares
não
funcionam
sozinhas. É preciso alguém que gerencie os
procedimentos, os funcionários, os horários, os
equipamentos e estoques.”
Esta pessoa é o gestor hospitalar, que trabalha
em prol da evolução do sistema de saúde e
das novas funções e papéis do hospital.
Possuir conhecimentos na área de
políticas
públicas
de
saúde
e
administração.
 Para o bom desempenho de suas
funções, deve ter habilidades como
criatividade, raciocínio verbal, numérico
e abstrato.
 É uma profissão que exige dedicação,
iniciativa, relacionamento interpessoal,
liderança e raciocínio crítico.


É por demais conhecida e identificada uma crise no
Sistema de Saúde Brasileiro expressa por inequidade,
ineficiência, ineficácia e pela inadequação desse às
necessidades de saúde demandadas

Uma gestão bem feita auxilia na redução e/ou
extinção desses problemas
INSERÇÃO DOS HOSPITAIS NESTE CONTEXTO



O hospital, mais do que uma ‘empresa’ que
precisa sobreviver no mercado, deverá estar
comprometido com a efetivação da política
de saúde global como parte de um complexo
jogo de interesses econômicos, culturais,
políticos, entre outros.
Esta outra ‘razão de ser’ do hospital, e em
particular do ‘público’, apresenta o desafio de
ter que lidar com temas como a
universalidade, a equidade e a qualidade do
atendimento para cidadãos no exercício de
seus direitos
Trata-se, então, de um novo lugar do hospital
no sistema de saúde e não no mercado.

Quando
nos
detemos
em
problematizar
determinado setor do hospital, em particular
alguma
unidade
assistencial
(um
prontoatendimento por exemplo), damo-nos conta do
quão complexos, sutis, pouco explícitos e
ambíguos são os seus mecanismos de gestão
Ficamos, muitas vezes,
com a sensação de
uma orquestra
funcionando sem um
regente

Apesar de tudo, constatamos que, afinal, ‘a
coisa funciona’, isto é, a atenção é realizada,
o hospital mantém-se com as portas abertas
MAS COMO ESSE ‘MILAGRE’
DA GESTÃO ACONTECE?



Se a gestão de uma unidade já é difícil,
imagine de vários serviços ou unidades de
forma integrada
Na maioria dos hospitais, encontra-se
facilmente problemas gerenciais, os quais
resultam em diversos problemas para a
direção geral
A
total
falta
de
gestão
reflete
a
impossibilidade de realizar o cuidado devido à
interdependência dos serviços -> gestão do
serviço em si e de suas interações com os
demais serviços
Hospitais
Públicos
Hospitais
Privados
Federal
77
Estadual
467
Municipal
1.427
Sem fins
lucrativos
1.856
Lucrativos
2.756
Hospitais
Universitários
e de Ensino
TOTAL
Fonte: CNES – 04/2010
167
1.971
4.612
167
6.750
Hospitais
Públicos
Federal
49
Estadual
457
Municipal
Hospitais
Universitários
e de Ensino
1.415
167
TOTAL
Hospitais
Privados
1.921
167
2.088
Sem fins
lucrativos
1.687
Lucrativos
1.175
TOTAL
Fonte: CNES – 04/2010
2.862
4.950

Breve histórico
› Origem: instituições asilares dos séculos XVII
›
›
›
›
e XVIII
Surgimento: final do século XVIII
Inicialmente,
instituições
de
cunho
caritativo, e não curativo
Objetivo principal: assistência aos pobres e
separação e exclusão dos indivíduos do
convívio social
Até meados do século XVIII, Hospital e
Medicina permaneceram independentes
(consultas privadas)

“A formação de uma medicina
hospitalar deve-se, por um lado, à
disciplinarização do espaço hospitalar,
e, por outro, à transformação, nesta
época, do saber e da prática médicas.”
(Foucault)

Transferência da responsabilidade da
gestão hospitalar das mãos dos religiosos
para as dos médicos.

Os hospitais evoluíram desde pequenos
grupos estruturados informalmente até
as grandes e complexas organizações
dos dias atuais.

No início, as modificações observadas
buscavam apenas a gestão baseada
em
critérios
racionais
para
a
organização
dos esforços humanos,
procurando atingir os objetivos definidos.




Produção teórica: paradigma sistêmico
Hospital como subsistema dentro do sistema
social mais amplo
Imerso na lógica do mercado: adaptação
Muito mais que uma empresa que deve dar
respostas a um mercado, o hospital,
especialmente o da esfera pública, deve
trabalhar com princípios como os da
universalidade, equidade, integralidade e
qualidade da assistência para atendimento a
todos os cidadãos e não somente a clientes.

Nas sociedades modernas, os hospitais
estão incluídos no rol das instituições
fundamentais da comunidade, assim como
as escolas, as organizações políticas e as
instituições religiosas.

Sua importância pode ser percebida pelo
grau de relações que o hospital mantém
com os indivíduos em particular e com a
coletividade em geral, resultante do papel
essencial da instituição hospitalar em
momentos fundamentais da vida das
pessoas: nascimento, doença e morte.

Existe muita coisa além dos setores
encarregados do atendimento dos que
procuram o hospital, tais setores têm
aumentado
numericamente
e
em
complexidade, particularmente por força
do
espantoso
desenvolvimento
tecnológico que o mundo moderno
presencia.

Esta evolução atingiu tanto o setor de
elementos diagnósticos e de recursos
terapêuticos como os setores de apoio
técnico e administrativo.

Expansão de hospitais é tendência no
Brasil

Saúde é o pior setor do Brasil (IVH)

Além dos serviços/setores assistenciais,
existem os de apoio técnico e administrativo
SCIH
Farmácia
CME
Compras
Faturamento
Financeiro
Hotelaria
RH
CC
Clínicas
Médicas
(MM e MH)
Comunicação
SAME

Administração de pessoal
› Dimensionamento do quadro
› Atividades burocráticas

Desenvolvimento e potencialização de
pessoal
› Capacitação de colaboradores
› Avaliação de desempenho
› Humanização
 Acolhimento
 Satisfação dos usuários

As pessoas constituem o principal ativo da
organização e a folha de pagamentos traduz
o maior percentual nas despesas totais

A Gestão de Pessoas depende de vários
aspectos, como:
› a cultura que existe em cada organização
› a estrutura organizacional adotada
› as características do contexto ambiental
› o negócio da organização
› a tecnologia utilizada
› os processos internos
Vídeo: Treinador


Na maioria das empresas, a ‘gestão de
pessoas’ é limitada aos aspectos legais da
relação governo X empresa X empregado
Contudo, os gestores devem estar sempre
atentos a alguns fatores que são diretamente
relacionados com esta área:
elevados
índices
de
rotatividade,
absenteísmo e de acidentes de trabalho
 problemas com qualidade dos produtos
 retrabalho
 desperdício de materiais
 baixos salários
 condições de trabalho inadequadas
 relações de trabalho insatisfatórias

de

De acordo com Chiavenato, cada gestor –
seja ele, um diretor, gerente, chefe ou
supervisor – desempenha as quatro funções
administrativas que constituem o processo
administrativo:
PLANEJAR

ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
As organizações estão percebendo que
somente podem prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os
stakeholders,
principalmente
o
dos
colaboradores

A Gestão de Pessoas deve contribuir para a
eficácia organizacional através dos seguintes
meios:
› Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
›
›
›
›
›
›
realizar sua missão
Proporcionar competitividade à organização
Proporcionar à organização empregados bem
treinados e bem motivados
Aumentar a satisfação dos empregados no trabalho
Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho
Administrar a mudança
Manter
políticas
éticas
e
comportamento
socialmente responsável

Atenção social à saúde
› Clima
Organizacional: indica os pontos
conflitantes, frutos das diferenças interpessoais e
intersetoriais, que devem ser trabalhados
› Pesquisa de clima
Texto na íntegra:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-diferencial-dagestao-hospitalar/27128/>
Qual seria o diferencial que um hospital poderia ter em relação aos outros?
Primeiramente, vamos analisar o contato ‘paciente – hospital’. Podemos
considerá-lo até o mais importante, pois é neste momento que a
organização recebe o seu cliente e pode decepcioná-lo ou agradá-lo.
Qual tipo de atendimento ideal que seu cliente está realmente necessitando?
Empresas médicas devem se preocupar primordialmente pela qualidade do
atendimento, humanizando filas, evitando demoras no atendimento e
tendo menos burocracias. Quando procuramos um hospital ou clínica
buscamos pela qualidade no atendimento do médico/recepcionista,
ambiente seguro e saudável, conforto e principalmente a paz, sempre
buscando a cura definitiva para o problema de saúde.
São
3
fatores
que
fidelizam
clientes
neste
ramo:
Atendimento (Recepção): sempre agradável; cortês; simpático, às vezes
tem que ser compreensivo em alguma situação; disponibilizar alguma leitura
para que o paciente leia enquanto não é atendido pelo médico.
Atendimento (Médico): imparcial; agradável, sem aquela cara que não
dormiu há 3 noites; empreendedor, fazendo com que o cliente se encante
com o seu atendimento e hospitalidade; se possível imprima alguma cartilha
que faça com que a pessoa evite esse tipo de doença, assim estará
pensando na saúde do paciente no hoje e no amanhã.
Ambiente: sempre transmitindo paz, tranquilidade; coloque um som que
transmita a paz como som de águas, pássaros ou mesmo algum tipo de
música
que
transpire
a
serenidade;
evite
barulhos.
Depois de ler este artigo percebemos como é simples obter o diferencial da
Gestão Hospitalar : basta iniciativa, criatividade, liderança e principalmente
empreendedorismo de todos os funcionários.
Contratualização:
Programa
de
Reestruturação e Contratualização dos
Hospitais Filantrópicos no SUS.
 Gestor municipal do SUS e representante
legal do hospital, estabelecem metas
quantitativas e qualitativas que visem o
aprimoramento do processo de atenção à
saúde e de gestão hospitalar, formalizado
por meio de um contrato/convênio.


Este contrato/convênio é composto por
duas partes indissociáveis que será
acompanhado e avaliado pela Comissão
de Acompanhamento do Contrato:
› Contrato (propriamente dito), com vigência
de 60 meses;
› Plano Operativo Anual (POA), com vigência
de 12 meses.

Glosas.
Padronização de materiais
 Identificação do recurso a ser utilizado
 Compras através de licitações (pregão)
 Compras emergenciais – Fundação de
apoio
 Logística
(almoxarifado,
farmácia
laboratório e demais setores)


Captação de recursos
› Orçamentação
› Convênios
› Programas
 Pro-Hosp
 Viva Vida

Contas a pagar
› Empenho de notas
Recepção
 Segurança
 Lavanderia
 Limpeza

› Normas específicas para o setor conforme
Manual da CCIH, baseado na legislação
› Deve seguir o Programa de Gerenciamento
de Resíduos
A comunicação está diretamente
relacionada com a qualidade
 Para que o sistema de comunicação
funcione adequadamente, alguns itens
devem ser considerados:

› Busca de informações em fontes confiáveis
› Troca de informações com o ambiente
› Transformação
das
reclamações
em
instrumentos na medição e melhora da
satisfação dos clientes internos e externos
COMUNICAÇÃO INTERNA
Instrumentos: quadros de aviso, site
institucional, e-mails
 É fundamental que a comunicação
também seja utilizada para potencializar
a força humana
 Amplia a visão do empregado, dandolhe um conhecimento sistêmico do
processo
 Os colaboradores são os melhores
“porta-vozes” da instituição


Alguns pontos importantes:
› Qualidade e timing da comunicação
› Abertura da alta direção
› Proatividade para a busca de informações
› Autenticidade no relacionamento entre os
›
›
›
›
›
colaboradores
Foco em aprendizagem
Consideração das diferenças individuais
Desenvolvimento de competências básicas
em comunicação
Rapidez
Adequação tecnológica
COMUNICAÇÃO EXTERNA

Deve-se selecionar canais eficientes
comunicação. Existem dois tipos amplos:
de
› Impessoais: que conduzem mensagens sem
contato ou interação pessoal. Incluem a mídia
e eventos.
› Pessoais: envolve pessoas comunicando-se
diretamente entre si, seja por telefone, correio,
pessoalmente. Individualizam a apresentação e
o feedback.


Imagem institucional
Marketing
PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO
Excesso de informação
 Falta de envolvimento e participação
das pessoas
 Pouco trabalho em equipe
 Dificuldade em adaptar a mensagem
aos diferentes perfis de ouvintes
 Falhas na comunicação
 Inconsistência das mensagens

Marketing é tão básico que não pode ser
considerado uma função isolada. É o negócio
inteiro, cujo resultado final depende do ponto
de vista do cliente.
Peter Drucker

Neste foco, o composto de marketing é uma
integração de 4 A’s: Análise, Adaptação,
Ativação e Avaliação
ANÁLISE

Identificar necessidades, como:
› Alteração do número de leitos
› Serviços
› Exames específicos
› Dimensionamento
de
pessoal
necessidades conforme especialidade


e
Detectar o potencial mercado e a atuação
da concorrência
Levantar opinião dos potenciais usuários sobre
a qualidade dos seviços prestados
ADAPTAÇÃO

Adaptação
às
necessidades
mercado, envolvendo:
› Layout
› Instalações
› Equipamentos
› Imagem e nome da instituição
› Preço
› Serviços e garantias aos pacientes
de
AVALIAÇÃO
Também conhecida como auditoria
 Corresponde à avaliação dos resultados
alcançados em conformidade com os
recursos alocados e com a legislação
vigente


Trecho do texto:
Miopia em marketing no segmento
hospitalar do Brasil

“O míope tem uma visão curta, não consegue
enxergar à distância, foca no que está perto.
Perde assim a sua visão do todo . Theodore
Levitt, usou essa deficiência de visão de forma
analógica em seu clássico artigo ‘Miopia em
Marketing’ (1960).
Apesar de já ter sido escrito há mais de vinte e
cinco anos, continua aplicável atualmente.
Muitas empresas apresentam essa visão curta,
pois não conseguem definir adequadamente
suas possibilidades no mercado.



Ao longo dos últimos 20 anos, muitos hospitais
vêm padecendo dessa miopia. Concentrados
no cuidado com as doenças, esqueceram-se
das reais necessidades de seus clientes. Com
efeito, atualmente o seguimento está
passando por uma grande crise.
É verdade que alguns hospitais perceberam
esses fatores a tempo e hoje destacam-se dos
demais, já que conquistaram um nível de
eficiência empresarial e a manutenção de um
padrão de excelência comparáveis ao que
há de melhor no exterior. Porém, constituem
minoria nesse segmento.” Anselmo Carrera Maia
 Vídeo: Time de basquete (branco)
Os dados extraídos dos sistemas de
informação auxiliam na gestão da saúde
pública
 Uma das características do SUS é a
descentralização da gestão (federal,
estadual e municipal)
 Existem diversas Políticas Públicas que
também ajudam no direcionamento das
ações e programas (prioridades)


Os dados constituem um dos pontos
fundamentais
para
elaborar
a
programação e controlar e avaliar a
assistência hospitalar e ambulatorial no país

Propicia ao gestor o conhecimento da
realidade da rede assistencial existente e
suas potencialidades, visando auxiliar no
planejamento em saúde, em todos
os níveis de governo, bem como dar maior
visibilidade ao controle social a ser
exercido pela população
“Site: cnes.datasus.gov.br”
O CNES visa disponibilizar informações das
atuais condições de infra-estrutura de
funcionamento dos Estabelecimentos de
Saúde em todas as esferas, ou seja,
Federal, Estadual e Municipal
 O CNES é base para operacionalizar
os Sistemas de Informações em Saúde,
sendo
estes
imprescindíveis
a
um
gerenciamento eficaz e eficiente

CARTÃO NACIONAL DE SAÚDE
É um instrumento que possibilita a
vinculação dos procedimentos executados
no âmbito do SUS ao usuário, ao
profissional que os realizou e também à
unidade de saúde onde foram realizados
 Para tanto, é necessária a construção de
cadastros de usuários, de profissionais de
saúde e de unidades de saúde. A partir
desses cadastros, os usuários do SUS e os
profissionais de saúde recebem um número
nacional de identificação


Além dos cadastros, o Cartão Nacional de
Saúde é constituído por :
› cartão do usuário: um cartão magnético,
que será lido pelos equipamentos terminais
desenvolvidos especificamente para o
projeto. Este cartão tem impresso o número
nacional de identificação do usuário
› cartão do profissional: também é um cartão
magnético e permitirá a identificação dos
profissionais de saúde perante o sistema
› aplicativos desenvolvidos especificamente
para o sistema Cartão Nacional de Saúde
› uma infra-estrutura de informação e
telecomunicações

Dentre os objetivos do projeto, destacamse :
› construção de uma base de dados de
›
›
›
›
histórico clínico
imediata identificação do usuário, com
agilização no atendimento
ampliação e melhoria de acesso da
população a medicamentos
possibilidade de revisão do processo de
compra de medicamentos
integração de sistemas de informação
› acompanhamento dos fluxos assistenciais,
ou seja, acompanhamento do processo de
referência
e
contra-referência
dos
pacientes
› revisão dos critérios de financiamento e
racionalização dos custos
› acompanhamento, controle, avaliação e
auditoria do sistema e serviços de saúde
› gestão e avaliação de recursos humanos

Com tudo isso, será possível conhecer
quem está sendo atendido, por quem,
aonde, como e com quais resultados
MINISTÉRIO DA SAÚDE – MS

Para o MS, todo incremento da efetividade
nos processos de gestão e assistência
hospitalar deve estar relacionado a um serviço
de atenção ao paciente com maior
qualidade e humanização.
› respeito e valorização ao paciente
› humanização do atendimento
› adoção de medidas que visem a atender às
crescentes
população
exigências
e
necessidades
da



O MS tem desenvolvido grandes esforços no
incremento da qualidade da gestão e da
assistência:
política
de
incentivo
ao
desenvolvimento da assitência hospitalar à
população
Realização de significativos investimentos no
reequipamento e reforma de inúmeros
hospitais em todo o País
Implementação de alguns programas:
› Centros
Colaboradores para
Gestão e Assistência Hospitalar
› Humanização da Assistência
› Modernização
Gerencial
Estabelecimentos
› Acreditação Hospitalar
a
Qualidade
dos
da
Grandes
INTERVENÇÃO DO ESTADO NO SETOR SAÚDE


Objetivo: busca de melhores resultados para a
saúde da população e maior eficiência de
sua gestão.
Em relação ao Sistema Único de Saúde (SUS):
conjunto de iniciativas por parte do MS que
visam aperfeiçoar o desempenho dos seus
serviços mediante o planejamento conjunto e
a realização de acordos que contemplam
metas e indicadores a serem alcançados pelo
grupo dos agentes públicos e privados que
integram esse sistema.



Todas as modalidades privadas e públicas de
prestação de serviços de saúde estão sendo
afetadas: regulação e financiamento.
É bem extenso o leque das intervenções de
Estado, que vai desde os programas
assistenciais mantidos por estabelecimentos
privados não lucrativos até às entidades
privadas que gerenciam planos e seguros de
saúde.
Variados são os agentes institucionais
envolvidos e as formas de participação do
Estado em relação a cada um deles.


Programa de Fortalecimento e Melhoria da
Qualidade dos Hospitais do SUS/MG (PROHOSP): lançado pela Secretaria de Estado de
Saúde em maio de 2003.
Os hospitais selecionados assinam um contrato
de metas com a SES/MG, comprometendo-se
a melhorar a qualidade de sua atenção e a
cumprir alguns requisitos obrigatórios.

Objetivos
› Desenvolvimento de um Parque Hospitalar
Público no estado, socialmente necessário,
e capaz de operar com eficiência;
› Prestar serviços de qualidade;
› Preencher os vazios assistenciais;
› Inserir-se em redes integrais de atenção à
saúde; e
› Prestar
serviços
que
atendam
às
necessidades e demandas da população.

Foco:
› Hospitais públicos ou filantrópicos com maior
resolutividade e capacidade instalada que
desempenhem as funções de hospitais de
referência, nos pólos macrorregionais ou
microrregionais, atendendo à rede SUS.

Instrumentos:
› Financiamento adicional
› Contratação de metas
› Plano de trabalho – investimentos na média
e alta complexidade
› Curso de gestão hospitalar
O Programa Viva Vida foi lançado pela
SES/MG em outubro de 2003.
 Objetivo:

› Reduzir a mortalidade materna e infantil no
Estado de Minas Gerais.

Principais ações:
› Estruturação
e
qualificação
da
assistencial
› Melhoria da qualidade das informações
› Mobilização Social
rede

O Viva Vida vem sendo implementado de
acordo com o princípio da equidade, o
que significa priorizar relativamente as
microrregiões com maiores taxas de
mortalidade infantil e materna.

O
Programa
foi
concentrado
nas
atividades identificadas como prioritárias:
› Atenção ao planejamento familiar;
› Atenção
ao
pré-natal,
ao
parto,
ao
puerpério;
› Atenção à criança de 0 a 1 ano de idade.

O acompanhamento é multidisciplinar

O que é o Centro Viva Vida – HU/UFJF?
› Unidade
de
saúde
de
referência
secundária,
de
natureza
pública,
exclusivamente a serviço do SUS.
› É
local de atendimento de média
complexidade, que deverá atuar de
maneira integrada à atenção primária e
terciária;
› Atenção à saúde sexual e reprodutiva de
homens e mulheres e a saúde da criança.
› Área de Abrangência: Micros de Juiz de
Fora / São João Nepomuceno / Bicas /
Santos Dumont (Mais de 30 municípios).

Diretrizes:
› Construção de um pacto entre gestores e
Conselhos de Saúde nas esferas municipal,
estadual
e
nacional
voltado
ao
desenvolvimento de ações para apoio e
fortalecimento do controle social, garantindo a
estrutura física adequada e os recursos
necessários para o funcionamento dos
conselhos
› Desenvolvimento de mecanismos de difusão de
informações a partir de amplo trabalho de
comunicação social com os diferentes meios
existentes, visando informar a população sobre
os Conselhos de Saúde, seu papel, sua
composição, suas bases de representação e
sua importância decisiva para a legitimação
das políticas de saúde e do SUS
› Criação de Legislação em Defesa do Cidadão
Usuário do SUS a partir do desenvolvimento de
amplo processo de discussão com a sociedade
e com o Poder Legislativo
› Desenvolvimento
de
um
processo
de
monitoramento do controle social no país,
incluindo
a
realização
de
estudos
e
levantamentos que permitam conhecer as
condições da ação do controle social da saúde
no Brasil e a criação de uma rede articulada de
conselhos
› Adoção e implementação de uma política de
informação e comunicação entre os Conselhos
de Saúde articulada ao âmbito local, regional e
nacional, ampliando o diálogo destes com o
governo, favorecendo a qualificação da
participação popular nos processos de
formulação e definição de políticas e
programas de saúde
› Definição e implementação de uma política
nacional de Ouvidoria do SUS, de forma a
organizar e apoiar as estruturas de escuta ao
cidadão usuário do SUS nas três esferas de
governo. Esta política deve ampliar os canais de
relação e participação de escuta ao cidadão,
modificar o caráter, a eficiência e o
funcionamento das ouvidorias que, além de
estarem voltadas para a resolução pronta dos
problemas
denunciados,
sejam
também
geradoras de informações para apoio e
qualificação da gestão em saúde

Maior uso do sistema saúde
› Transição demográfica
› Transição epidemiológica (velhas e novas
doenças)
› Educação da população (mais informação
e mais comunicação)
› Novas tecnologias (novos conhecimentos)

Aumento das expectativas dos usuários

Incapacidade da riqueza crescer na
mesma proporção que as necessidades e
o querer

ES é o estudo de como indivíduos e
sociedades exercem a opção de
escolha na alocação dos escassos
recursos destinados à área da saúde
(eficência) entre as alternativas que
competem pelo seu uso, e como estes
escassos
recursos
são
distribuídos
(equidade) entre os membros da
sociedade
A tentação é misturar as coisas e não
chegar a lugar algum
CUIDADO!
Políticos / Legisladores / Tomadores de Decisões
precisam definir claramente “políticas” e prioridades
Gestores precisam mais do “modo de pensar” e meios
para agir
Acadêmicos e pesquisadores precisam criticar
evidências disponíveis e gerar novas evidências /
avançar métodos

Com o que já sabemos sobre a
distribuição
de
nossas
doenças
(epidemiologia) e o conhecimento
acumulado disponível (evidências), seria
perfeitamente possível
propiciar um
sistema de saúde muito melhor!

Decisões responsáveis,
justificadas
orientadas
e
Assistência à
saúde
baseada em
evidências
Economia da
Saúde
Administração
de
serviços

Diferentes
alinhados
participantes:
› Médicos
› Políticos
› Mídia
› Hospitais
› Paciente
› Fornecedores
› Gestores
› Reguladores
no
mínimo,
Reconhecer que o sistema de saúde é
muito complexo
 Capacidade de administrar interesses
dos diferentes participantes (vários)
 Alinhar
incentivos
dos
diferentes
participantes
 Conhecer um pouco dos 3 mundos
(Assistência à saúde, Administração de
serviços, Economia da Saúde)


Com o regulamento definido para os
médio e longo prazos e com os objetivos
e compromissos claros (onde chegar e
com que recursos)

O que se espera: Tomadas de decisão
responsáveis e justificadas
(Vídeo: gênios)
Muito obrigada!
Contato:
[email protected]