Mesa- Redonda:
Os Movimentos Organizacionais na Busca de
um RH Estratégico
CONOPARH
Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos
Paraná, 18 de setembro de 2008
Profa. Dra. Maria de Lourdes Pires Bianchi
Diretora do Departamento de Recursos Humanos da
Universidade de São Paulo
RH ESTRATÉGICO
COMO TRANFORMAR O
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
em
RH ESTRATÉGICO ?
2
ANTIGO DEPARTAMENTO
DE PESSOAL
Desconhece a
missão, visão
e valores
da organização
Desalinhado ao
Plano Estratégico
Pauta-se nos
modismos
Foco na atividade
não no resultato
Atitude passiva
Desconhece o
funcionamento
das outras Áreas
Falta de
visão sistêmica
Etc.
3
PROFISSIONAIS DE RH
Postura Defensiva
Tarefas burocráticas impedem
que sobre tempo para
assuntos estratégicos
4
Mudar o paradigma
Adquirir novas
competências
Mudar o
modelo mental
Ajustar o perfil às
novas exigências
NOVO PAPEL
PARA A ÁREA
DE RH
Olhar para o futuro
Preocupar-se com
o resultado
Ter foco
no objetivo
Ser disseminador da
cultura empresarial
5
NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH
SER EMPREENDEDOR
Multifuncional
Norteado
por um
Plano
Estratégico
SER O ARQUITETO DA ESTRATÉGIA
6
Características do Novo Modelo de
Gestão de Pessoas
FOCO
Tradicional
Controle
Novo
Modelo
Desenvolvimento
Individual
PAPEL DA
PESSOA
PAPEL DA
EMPRESA
Passivo
Objeto do controle
Ativo
Ativo
Gestão do seu
desenvolvimento
e da sua carreira
Ativo
Suporte ao
desenvolvimento
das pessoas
Organizacional
Fonte: Prof. Joel Dutra
7
MOVIMENTOS ORGANIZACIONAIS
Missão
Visão de
Futuro
e Valores
Situação
Atual
• Departamento Pessoal
Novas Competências
para o RH:
O arquiteto da estratégia
• Organizacional
• Individual
8
ESTABELECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS
Mercado
(*) Adaptação do material
didático do Prof. Joel Dutra
Estratégia
Organizacional
e do Negócio
Cultura
Organizacional
Competência
Organizacional
Competência
Individual
Patrimônio de
Conhecimento
que confere
vantagens
competitivas
à Organização
Capacidade
da pessoa de
agregar valor
ao patrimônio
de
conhecimentos
da organização
9
GESTÃO DE PESSOAS
por Competências
Implementar ações que permitam conhecer, potencializar,
integrar e subsidiar a gestão das competências individuais e
institucionais visando a auto-realização das pessoas e a
excelência no cumprimento da missão institucional.
10
CONCEITO DE COMPETÊNCIA
• Competência é um conjunto de “Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes necessárias para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidades”.
Competência
Desenvolver
Atribuições
Responsabilidades
11
CONCEITO DE COMPETÊNCIA
CONHECIMENTOS
=
SABER SABER
HABILIDADES
=
SABER FAZER
ATITUDES
=
SABER SER/AGIR
O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas
escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho,
na vida. Tudo que está ligado ao nosso intelecto.
A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos
dos nossos conhecimentos do dia-a-dia. Pode ser um
processo mental ou que exige coordenação física. Em
um tom mais popular, colocar a mão na massa.
A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade
de um determinado conhecimento, pois ela é o querer
fazer. Atitudes estão relacionadas à sua conduta social
e comportamento no ambiente.
12
COMPETÊNCIA
COMUNICAÇÃO
Expressar idéias de modo claro, utilizando técnicas adequadas para
cada situação, garantindo o entendimento das mensagens pelos
demais membros da organização.
•
•
•
•
CONHECIMENTOS
Domínio do idioma
Técnicas de redação
Erudição
Conhecimento do
negócio e do cliente
•
•
•
•
•
HABILIDADES
Saber dialogar
Saber escutar
Falar em público
Expor idéias com
clareza
Receber e dar
feedback
ATITUDES
•
•
•
•
•
Cooperativismo
Imparcialidade
Empatia
Empreendedorismo
Assumir riscos
13
CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Segundo o Prof. Joel, para
compreender o conceito de
Competência é necessário
considerar o conceito de
“entrega”.
14
COMPETÊNCIA
Conceito de Entrega
INPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
OUTPUTS
Entrega
Agregação de Valor
Capacidade de transformar conhecimentos,
habilidades e atitudes em resultados.
(*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra
15
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
orientação para
mudanças
trabalho em
equipe
próatividade
comunicação
gestão do
conhecimento
liderança
orientação
estratégica
aprendizagem
visão sistêmica
gestão de processos
e projetos
conhecimentos
específicos
orientação para
resultados
negociação
visão crítica e
analítica
relacionamento
interpessoal
multifuncionalidade
16
Competência Organizacional
Conjunto de qualificações e
tecnologias essenciais de difícil
imitação por parte dos concorrentes
e necessárias para o atingimento
dos objetivos estratégicos
(capabilitys).
Competência individual
Conhecimentos, habilidades e
atitudes requeridos pelos diferentes
níveis de gestão para atingir os
objetivos específicos de cada função
(comprometimento)
17
CICLO DAS COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
Subsidiam
Orientam
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAI
S
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
Retroalimentação
(*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra
18
PORTFÓLIO DE AÇÕES DE
DESENVOLVIMENTO
Foco nas
competências
Ações não formais
Nível de complexidade das
atribuições e responsabilidades
PLANO DE AÇÃO
• Grupos de trabalho
• Ações de
desenvolvimento
• Trabalho com a
comunidade
• Tutoria (coaching)
Ações formais
• Estágios
• Compromissos de
desenvolvimento
• Foco nos requisitos
• Visitas
• Educação continuada
• Rotação
• Treinamento
• Auto-instrução
• Educação básica
Fonte: Dutra (2202:154).
• Compromissos de
educação e
capacitação
19
Competências como fonte de valor
para o indivíduo e para a organização
Saber agir
Indivíduo
Saber mobilizar
Organização
saber transferir
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Saber aprender
Saber engajar-se
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
Agregar valor
Fonte: Estratégias Empresariais e Formação de
Competências, Fleury e Fleury, 2001
20
Vantagens da implantação de um sistema de RH
por Competência
Identificação de necessidades em termos de Competência;
Flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competências
necessárias;
Permite desenvolver as competências para agregar valor a organização e
ao indivíduo com foco nos resultados;
Estabelecimento de um Plano de Carreira atrelado aos objetivos da
Organização;
Identificação e aproveitamento dos talentos.
21
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A implantação de um Sistema de Gestão por
Competência permite à Organização a
obtenção das competências organizacionais
das Áreas e das Pessoas, necessárias à
consecução dos Objetivos Estratégicos.
22
Planeje o futuro e transforme-o
em realidade
“O futuro da organização a
longo prazo depende de
pensamento estratégico
inovador”
23
Para o êxito do Planejamento Estratégico, a
Organização precisa ter profissionais com as
competências necessárias para atingir os
objetivos estratégicos por ela definidos.
24
O conhecimento da missão e da
visão de futuro da organização,
não garante que ela seja
concretizada.
25
REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA
GESTÃO ESTRATÉGICA
PARTICIPAÇÃO EFETIVA DA ALTA DIREÇÃO
ANÁLISE DOS IMPACTOS DOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS NA GESTÃO DE PESSOAS
DEFINIR E EXPLICITAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
(MISSÃO, VISÃO E VALORES)
26
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É a base para a definição
e organização das ações a
serem implementadas,
visando cumprir a missão
por meio da concretização
da visão, em
conformidade com os
valores organizacionais.
27
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Quando se navega sem destino,
nenhum vento é favorável”.
(Sêneca)
28
IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O PE permite:
1.
2.
3.
4.
estabelecer metas e meios para alcançá-las;
priorizar ações;
definir os recursos necessários;
delimitar a área de atuação da organização.
29
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“O planejamento deve
possibilitar a visão das
implicações futuras das
decisões tomadas no
presente.”
Peter Drucker
30
IMPORTÂNCIA DO PAPEL DO RH
“...disseminador da
missão e da
visão corporativas...”
Idalberto Chiavenato
31
RH ESTRATÉGICO
Para ser estratégico, o RH precisa
estar alinhado aos objetivos e ao
negócio da empresa, ou seja, seguir
um planejamento estratégico.
32
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Distribuição Geográfica no
Estado de São Paulo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Campus da Cidade Universitária "Armando
de Salles Oliveira" e USP Leste - Capital.
Museu Republicano Convenção de Itu.
Observatório Astronômico e Geofísico
Abrahão de Moraes, Valinhos.
Campus "Luiz de Queiroz", Piracicaba.
Campus de Bauru.
SESA. Faculdade de Saúde Pública,
Araraquara.
Campus de São Carlos.
Campus de Ribeirão Preto.
Campus de Pirassununga.
Instituto Oceanográfico. Base de Cananéia.
Centro de Biologia Marinha. São Sebatião.
Instituto Oceanográfico. Base de Ubatuba.
Estação Experimental da ESALQ - Anhembi.
Estação Experimental da ESALQ - Anhumas.
Estação Experimental da ESALQ - Itatinga.
Centro de Recursos Hídricos e Ecologia
Aplicada da EESC - Itirapina.
Centro de Pesquisas Arqueológicas Mário
Neme, do MAE, Piraju.
Estação Biológica de Boracéia, Salesópolis.
Escola de Engenharia de Lorena.
33
Universidade de
São Paulo
Planejamento
e
Gestão Institucional
Gespública USP
Gestão
Administrativa e
Financeira
Informatização
da
Administração
Sistemas e
Administração
Descentralização
Administrativa
Aprimoramento dos
Sistemas de
Informatização
Investimento nos
Recursos Humanos
Carreira
Docente
Carreira Servidores
Técnico-Adm.
Gestão por
Competência
34
EXPECTATIVAS NO INÍCIO DA GESTÃO
Janeiro/ 2006
• Aprimorar as políticas e práticas de gestão
de pessoas na USP.
• Ser referência nacional e internacional em
gestão de pessoas.
35
VALORIZAÇÃO DA COMUNICAÇÃO
INTERNA E EXTERNA
Janeiro/ 2006
Entender e se fazer entender
• Através do estímulo ao diálogo.
36
COMUNICAÇÃO -
Entender e se fazer entender
1.
Atenuar conflitos e estimular o diálogo e a troca de
informações, modernizando as relações internas.
2.
Criar e manter espaços abertos às idéias, críticas e
sugestões em todos os níveis, dentro do espírito de
que a informação é um direito e um dever de todos.
3.
Consolidar a identidade do DRH de forma a que cada
um de seus funcionários seja, efetivamente, parte
integrante e ativa do corpo organizacional.
37
COMUNICAÇÃO -
Entender e se fazer entender
4. Estabelecer uma única linguagem a fim de
reduzir, ao mínimo, o ruído na comunicação,
otimizando os canais já existentes.
5. Reforçar o respeito à individualidade e
buscar a interação humana.
38
PILARES
• Aprender a Conhecer
• Aprender a Fazer
• Aprender a Ser
• Aprender a se Relacionar com os
outros e com o meio ambiente
39
PROPOSTA DE TRABALHO
• Reconhecer e valorizar os talentos, utilizando o
conhecimento de cada um para o desenvolvimento de
todos;
• Trabalhar com os pontos fortes de cada um;
• Incentivar o trabalho em equipe;
• Manter um diálogo aberto e permanente;
• Ser um construtor de oportunidades.
• Estimular uma visão sistêmica, crítica e reflexiva.
40
PROPOSTA DE TRABALHO –
Janeiro/ 2006
• Ajudar uns aos outros na busca das melhores soluções;
• Tornar as reuniões momentos para desenvolvimento
mútuo ;
• Criar espaços e oportunidades para todos
demonstrarem suas aptidões, habilidades...;
• Reconhecer os esforços de cada um, respeitando as
diferenças;
• Buscar o equilíbrio entre a emoção e a razão;
• Cultivar um espírito empreendedor;
• Estar atentos a responsabilidade social que nos cabe
como cidadão, na construção de um mundo melhor,
mais ético e feliz.
41
RH NA USP
Ponto de
Partida
Abril 2006
NGT (Nominal Group Technique)
Objetivos:
Fornecer subsídios ao dirigente do Departamento
de Recursos Humanos (DRH) das oportunidades
de melhorias, segundo a percepção dos
funcionários do DRH.
42
NGT
Público-Alvo:
Funcionários do DRH
Total de
Participantes: 130
Nº. de reuniões
realizadas: 10
935 Idéias
geradas
43
NGT
ITENS COM MAIOR FREQUÊNCIA
ASSUNTO
Capacitação e Desenvolvimento
Ambiente de Trabalho / Espaço Físico
Comunicação / Integração / Interação
entre áreas
Procedimentos/ Otimizar / Simplificar
Reformular Estrutura Organizacional/
Descentralizar
Carreira
Nº. DE IDÉIAS
141
116
105
97
72
52
44
NGT
Algumas das idéias foram priorizadas e
transformadas em projetos, que estão
sendo desenvolvidos por funcionários,
pertencentes ou não ao DRH.
45
PROJETOS FINALIZADOS
TEMA
• Descentralização das transferências de férias processadas (não usufruídas)
• Incorporação da Gratificação de Representação
• Termo de Prorrogação de Contrato / Alteração de Regime de Trabalho
Docente (otimização do processo)
• Informes de Rendimentos em Meio Eletrônico
• Instrução de Processos de Contrato / Nomeação
• Suspensão de Pagamentos de Docentes com Contrato Vencido
• Comunicados para as áreas de Pessoal
• Descentralização de Publicação de Afastamentos de Docentes (inferiores a 30
dias)
• Recadastramento de Aposentados (Descentralização)
• Cartão USP
46
PROJETOS EM ANDAMENTO
TEMA
•
Automatização do Processo Seletivo / Concurso
•
Descentralização de Estágios
•
Descentralização do Adicional Noturno
•
Controle automatizado de Ações Judiciais
•
Workflow de Férias
•
Controle de Vencimentos dos Contratos por Prazo Determinado
•
Informatização dos Termos de Aditamento
•
Descentralização da Apostila de Nome
•
Acumulação de Cargos
•
Otimização do envio de Relatórios a Entidades Consignatárias
•
Digitalização dos Prontuários dos Servidores da USP / Legislações de Interesse da
USP
•
Reformulação da página do DRH na internet
•
Manual de Normas e Diretrizes do DRH
•
Diárias
•
Reformulação do Atendimento aos Usuários do Sistema Marte
47
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
agosto 2006
• Oferecer uma oportunidade aos funcionários do DRH para
repensar a sua atuação dentro da área de trabalho, ajustando-a as
necessidades atuais e potenciais da instituição.
• Trabalhar os conceitos de Valores e Crenças Pessoais, Missão
pessoal, Missão Institucional e Missão da Área enquanto estratégia
de desdobramento da Missão da USP e palco da realização das
missões dos seus profissionais e dos seus usuários.
• Diagnosticar a percepção do cenário atual da Área e a partir dos
seus potenciais, esboçar as metas a serem atingidas.
48
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Construção da Missão e Visão de Futuro:
Vivenciando valores, construindo metas
Público-Alvo:
Funcionários do DRH
Nº. de Encontros
realizados: 6
Total de
Participantes: 124
49
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DRH
Construção da Missão e Visão de Futuro:
Vivenciando valores, construindo metas
Diretoria do DRH
Missão: Aprimorar políticas e práticas de gestão de pessoas
na USP.
Visão de Futuro: Ser reconhecido nacional e
internacionalmente como referência em gestão de pessoas.
50
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Outubro/ 2006
51
Programa GESPÚBLICA NA USP
Programa de Gestão Pública e Desburocratização
Lançamento em novembro de 2006
Portaria GR 3735 de 23 de fevereiro de 2007
Objetivo
Implementar modelo de excelência em gestão
Auto
Avaliação
Elaboração
dos Planos
de Melhoria
de Gestão
Implementação
das Melhorias e
Monitoramento
52
LANÇAMENTO DO PROGRAMA
GESPÚBLICA NA USP
Anfiteatro Camargo Guarnieri - Novembro/ 2006
53
PROGRAMA GESPÚBLICA NA USP
2006 / 2008
1º Ciclo de Auto-Avaliação do GESPÚBLICA USP
11 Palestras do GESPÚBLICA USP:
“Gestão Orientada para Resultados: a proposta do GESPÚBLICA”
Participantes: 1.642
• 10 Oficinas de Auto-Avaliação
• 53 Unidades/ Órgãos
• 643 Participantes
• 46 Planos de Melhoria de Gestão
54
Trabalhos com a comunidade
Atuar como consultor na solução de algum problema comunitário.
Tornar-se voluntário em alguma organização.
Enriquecimento do cargo
Elaborar e realizar wokshop e palestras sobre seu trabalho – gerar
situações nas quais o profissional seja questionado quanto à
realização do seu trabalho.
Ensinar alguém a fazer algo em que ele é especialista.
Mudar o escopo do cargo. Incluir desafios, objetivos e metas de
concretização de mudanças.
Orientar/ participar de equipe de trabalho temporária –
multidisciplinar e heterogênea.
Programa de Educação Continuada
Propiciar formação mais genérica, num maior horizonte de tempo
que em um programa de treinamento. Exemplos: especializações,
MBAs, pós-graduações stricto sensu.
55
Estágios e visitas
Propiciar beachmarking.
Estudar formas de
negócios paralelos/
alternativas.
Participação em grupos de
trabalho
Com o objetivo de desenvolver alguma
mudança/ inovação no trabalho.
Rotação
Entre posições, áreas e/ ou unidades – rotação para áreas dinâmicas.
Designar-se ao trabalho com um superior particularmente bom em
conduzir mudanças/ inovar.
Interagir com outros chefes e superiores.
Tutoria (coaching)
Auto-instrução
Fazer planejamento próprio de
estudo com o objetivo de
alavancar sua capacidade de
planejar/ conduzir mudanças
Ser orientado por alguém mais
experiente no desenvolvimento
profissional
56
Ações de Desenvolvimento de Pessoas
QUADRO GERAL – CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (2006/ 2008)
•
Cursos da FUNDAP
•
Cursos Específicos para Profissão Regulamentada (Técnico em
Secretariado)
773
•
Reuniões e Encontros com Secretárias
306
•
Cursos da Área de Medicina e Segurança do Trabalho (NR 10 e NR 32)
511
•
Participação em Congressos de Recursos Humanos
57
•
Curso gratuito a distância – Modelo de Excelência de Gestão – (FNQ)
222
•
Cursos gratuitos a distância – Instituto Legislativo Brasileiro (ILB)
21
•
Cursos gratuitos a distância – Escola Nacional de Administração
Pública (ENAP)
78
•
Curso Banca Examinadora PQGF (1ª etapa - a distância)
118
•
Curso Banca Examinadora PQGF (2ª etapa - presencial)
35
•
Curso de Gestão de Documentos e Procedimentos de Protocolo
92
•
Encontros Integrativos DRH
262
•
Palestras
2.612
2.398
TOTAL :
57
7.485
1º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS
FUNCIONÁRIOS DO DRH
Março/ 2007
58
2º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS
FUNCIONÁRIOS DO DRH
Julho/ 2007
59
3º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS
FUNCIONÁRIOS DO DRH
Festa Junina
Julho/ 2008
60
PALESTRAS - 2008
61
RH NA USP
NOVA CARREIRA PARA SERVIDORES NÃO DOCENTES
Foi constituída uma Comissão
com Docentes e Funcionários,
para elaboração de propostas
para uma Carreira, com base no
conceito de Gestão por
Competências
62
COMPETÊNCIAS POR EIXO
Eixo Administrativo (Unidades de Apoio)
Definição
Eixo formado pelos funcionários que atuam na área de apoio
administrativo da Universidade
Competências
•
•
•
•
•
•
•
Trabalho em equipe
Orientação para a qualidade
Orientação para resultados
Visão sistêmica
Gestão de Processos e Projetos
Gestão do Conhecimento Organizacional
Responsabilidade sócioambiental
63
COMPETÊNCIAS POR EIXO
Eixo de Gestão (Unidades de Apoio)
Definição
Eixo formado pelos funcionários que ocupam funções em comissão e
lideram os funcionários técnico-administrativosos da Universidade, visando
contribuir com a Universidade na busca pela excelência no ensino,
pesquisa e extensão
Competências
•
•
•
•
•
•
•
•
Liderança com espírito de equipe
Orientação para a qualidade
Orientação para resultados
Visão sistêmica
Orientação estratégica
Tomada de decisão
Gestão de pessoas
Responsabilidade sócioambiental
64
COMPETÊNCIAS POR EIXO
Eixo de Apoio Técnico (Unidades de Apoio)
Definição
Eixo formado pelos funcionários que atuam na área de apoio técnico à
atividade fim da Unidade / Órgão.
Competências
•
•
•
•
•
•
•
•
Trabalho em equipe
Orientação para a qualidade
Orientação para resultados
Visão sistêmica
Gestão de processos e projetos
Gestão do conhecimento técnico
Inovação
Responsabilidade sócioambiental
65
CONSOLIDAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
66
RH NA USP
REVISÃO DO ORGANOGRAMA
vertical
horizontal
matricial
67
NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH
“Se você é responsável pelo atual Departamento de
Recursos Humanos da sua empresa, chegou a hora da
verdade. Transforme-se no RH empreendedor. Tome a
iniciativa, antes que o façam por você!”
César Souza
68
ESTRATÉGIA ENVOLVE
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
“Visão sem ação é só um sonho; ação sem visão
é um passatempo; visão e ação juntas podem
mudar o mundo.”
69
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
•
Anuário Estatístico da Universidade de São Paulo, 2007.
•
DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de
Pessoas na Empresa Moderna. Editora Atlas S.A. 2004.
•
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas.
Editora Atlas S.A. 2002.
•
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública – Apostila do Curso Gestão
Estratégica de Pessoas – Módulo 1 – 2007.
•
FLEURY, Maria Tereza Leme e FLEURY, Afonso. Estratégias Empresariais e Formação de
Competências. Editora Atlas S.A. 2ª Edição.
•
MAUTONE, Silvana. O que há de errado com o RH ? Revista Exame, nº 874 – 10/08/2006.
•
SANTOS, Isabel Cristina dos. Gestão Estratégica de Pessoas. Universidade de Taubaté.
•
SOUZA, César. Como o RH pode ser mais estratégico e gerador de resultados ?
Revista Profissional e Negócios. Fênix Editora.
70
Muito obrigada !!!
Profa. Dra. Maria de Lourdes Pires Bianchi
Diretora do Departamento de Recursos Humanos da
Reitoria da Universidade de São Paulo
Tel.: (11) 3091.3462 / 3091.3230
E-mail: [email protected]
71