UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A FILOSOFIA KAIZEN COMO FERRAMENTA DE
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL
Por: Rita de Luziete Cardoso Gomes
Orientador
Prof.: Ana Cristina Guimarães
Mestre
2
Rio de Janeiro
2005
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A FILOSOFIA KAIZEN COMO FERRAMENTA DE
SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso
de
Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Administração da Qualidade.
Por: Rita de Luziete Cardoso Gomes.
3
AGRADECIMENTOS
.... A todos que de alguma forma
participaram
profissional. ...
do
meu
crescimento
4
DEDICATÓRIA
... Este trabalho é dedicado aos meus
familiares
e
principalmente
ao
meu
esposo, que me deu todo o apoio e
incentivo nas horas difíceis. ...
5
RESUMO
Esta monografia aborda a aplicação da filosofia Kaizen como ferramenta
de gestão para a sobrevivência de organizações do ramo de vida e previdência.
Mas para compreender a abordagem do problema proposto, que é avaliar se a
aplicação da filosofia Kaizen possibilita que uma organização garanta sua
sobrevivência, precisa-se primeiramente ter um panorama do mercado
segurador e dos conceitos envolvidos na filosofia Kaizen.
Desta forma, o capítulo I relata a história do mercado segurador e
previdenciário desde a sua criação aos dias atuais. Apresenta também os seus
principais conceitos, as coberturas básicas e adicionais existentes, além dos
tipos de produtos pertinentes aos segmentos de vida e previdência.
O Kaizen, tema do capítulo II, é traduzido como aprimoramento, e sua
filosofia retrata a questão da mudança em busca do aperfeiçoamento contínuo.
Tal filosofia não se aplica unicamente à organização, mas a todas as dimensões
do ser humano: educação, economia, agricultura, esportes, etc.
Em se tratando de organização, é fundamental que os seus conceitos
sejam incorporados a sua cultura. Outro aspecto é que todos devem participar e
canalizar seus esforços na busca pelo aprimoramento, desde o número um até o
mais humilde colaborador na estrutura hierárquica. Tal aprimoramento não
precisa ser grande ou fenomenal, mas precisa ser incremental e contínuo.
Para aplicar a filosofia Kaizen, precisa-se conhecer os conceitos
envolvidos em seus princípios clássicos que são: dê ênfase aos clientes;
promova aprimoramentos contínuos; reconheça os problemas abertamente;
promova a abertura; crie equipes de trabalho; gerencie projetos por intermédio
6
de equipes multifuncionais; nutra o processo de relacionamento correto;
desenvolva a autodisciplina; informe a todos os empregados e capacite os
empregados.
Mas para garantirem a sua sobrevivência, conforme retratado no capítulo
III, as organizações precisarão de flexibilidade e inovação, pois o fenômeno da
globalização e as mudanças constantes do mercado não devem mais ser
ignorados. Assim, ao atuarem neste ambiente cada vez mais competitivo e
dinâmico, é fundamental que as organizações repensem constantemente os seus
valores e sua cultura e promovam, por meio da colaboração de todos, a melhoria
contínua, alvo da filosofia Kaizen.
Entretanto, o desenvolvimento deste ambiente de trabalho, propício à
melhoria da qualidade, não é algo simples de se obter. Precisa que a alta
administração e a média gerência modifiquem suas atitudes e valorizem todos os
seus colaboradores, ouvindo-os e integrando-os aos processos e dando-lhes a
alçada devida para a tomada de decisão e implantação das melhorias.
Conclui-se então que toda empresa precisa de uma visão desafiante, mas
esta precisa ser compartilhada por todas as pessoas da organização,
de forma que elas abandonem a postura reativa e passem a uma postura
pró-ativa, antecipando-se aos diversos imprevistos e exigências do mercado,
buscando continuamente a melhoria de seus processos e produtos. Somente
desta forma obterão vantagem competitiva e possibilitarão a sobrevivência de
suas organizações no mercado futuro.
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METODOLOGIA
Este trabalho foi desenvolvido tendo como base as referências
bibliográficas a respeito dos temas envolvidos: mercado segurador e
previdenciário e filosofia Kaizen, bem como as vivências adquiridas no decorrer
de outros cursos e no próprio mercado de trabalho.
Após a escolha do tema, o projeto foi elaborado, e uma vez aprovado,
partiu-se para a leitura da bibliografia, selecionando-se o que efetivamente
contribuiria para a elaboração deste trabalho.
Na fase de construção, de posse dos registros efetuados, o material préselecionado foi relido e reavaliado, visando relembrar os seus conceitos para
aplicá-los ao contexto do tema proposto. Houve um refinamento gradativo no
conteúdo e com as contribuições da orientadora concluiu-se a produção desta
monografia, cujo propósito é avaliar a aplicação da filosofia Kaizen como fator de
sobrevivência de organizações do mercado segurador.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
9
CAPÍTULO I
11
MERCADO SEGURADOR E PREVIDENCIÁRIO
11
CAPÍTULO II
29
KAIZEN – A FILOSOFIA DA MELHORIA CONTÍNUA
29
CAPÍTULO III
50
A APLICAÇÃO DO KAIZEN COMO FATOR DE SOBREVIVÊNCIA DE
SEGURADORAS
50
CONCLUSÃO
63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
64
ÍNDICE
66
FOLHA DE AVALIAÇÃO
68
9
INTRODUÇÃO
Nada é mais constante do que a mudança, e está é a principal
característica do mundo empresarial do século XXI. O acirramento da
competição em todos os segmentos empresariais, a globalização da economia,
a influência que os governos exercem sobre as organizações e sociedade, as
questões ambientais, as pressões sociais, a contínua elevação das exigências
dos clientes internos e externos são exemplos de variáveis do ambiente que
impactam o dia-a-dia das empresas.
O fenômeno da globalização e os seus efeitos sobre o mercado mundial
não podem mais serem ignorados por todos aqueles que desejarem sobreviver
no futuro, e não se trata apenas das organizações, mas também dos indivíduos
em relação ao mercado de trabalho ou até em suas relações pessoais.
Dependeremos intensamente de nossa capacidade de abandonar posturas
tradicionais, de sermos flexíveis e aceitarmos novos paradigmas, e
principalmente de sermos proativos. A proatividade nos possibilitará a
antecipação no atendimento das demandas do mercado surpreendendo
favoravelmente nossos “clientes” e alavancando o nosso desempenho.
Isto significa buscar melhores resultados e níveis cada vez mais elevados de
performance, o que nos conduz à aplicação de uma filosofia como a proposta no
Kaizen que é alicerçada nos conceitos de melhoria contínua e integração.
O propósito deste trabalho é expor a aplicação da filosofia Kaizen como
fator de sobrevivência para organizações do ramo de vida e previdência, desta
forma, o capítulo I apresenta os temas do mercado segurador e previdenciário, o
capítulo II aborda a filosofia Kaizen propriamente dita e o capítulo III inter-relaciona
10
os conceitos do Kaizen aplicados como mecanismo de sobrevivência para o
mercado segurador.
11
CAPÍTULO I
MERCADO SEGURADOR E PREVIDENCIÁRIO
“Eu te recomendaria continuar vivendo e
enfurecer aqueles que estão pagando tuas
anuidades.”
Voltaire
12
1.1 -
Histórico de Seguros
De acordo com Souza e Girolli (2003), desde a antigüidade, as pessoas
já se preocupavam com os imprevistos, em especial aqueles relacionados às
perdas materiais ou à perda da capacidade para o trabalho.
Assim, as primeiras formas de seguro surgiram quando as antigas
sociedades começaram a perceber que seus membros estavam expostos a
perdas tanto materiais quanto pessoais, pelo simples fato de não conseguirem
prever os acontecimentos danosos.
Diferente do que existe hoje, naqueles primórdios, a atividade
seguradora começou sem uma estrutura formal, entretanto, o pagamento da
indenização pelas perdas sofridas naquela época pode ser considerado análogo
ao pagamento dos benefícios e indenizações efetuadas pelas seguradoras
atualmente.
Na Grécia antiga as pessoas mais pobres acabaram criando as
sociedades de socorro mútuo, cujo objetivo era cobrir o custo de despesas
funerárias. Já no século XII depois de Cristo, surgiu uma modalidade de seguro
denominada Contrato de Dinheiro a Risco Marítimo. Tal modalidade implicava o
seguinte financiamento: caso a embarcação viesse a se perder, o navegador
permanecia com o dinheiro que lhe foi emprestado, entretanto, se a embarcação
chegasse intacta, este dinheiro deveria ser devolvido ao financiador.
Entretanto, no ano de 1234, o Papa Gregório proibiu o empréstimo de
dinheiro, fato que deu origem à forma de seguro chamada de Feliz Destino.
Neste sistema, um banqueiro se comprometia a comprar a embarcação e toda a
sua mercadoria com um prazo previsto para a revenda. Desta forma, se a
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embarcação sofresse algum dano, o dinheiro adiantado pelo banqueiro serviria
como indenização pelo prejuízo.
Também devido ao comércio marítimo, em 1347 na cidade de Gênova,
tivemos a emissão da primeira apólice de seguro, a qual ainda não contava com
a figura de uma seguradora. Somente séculos depois, durante a Revolução
Industrial na Inglaterra, é que o seguro começou a se estabelecer nas bases que
conhecemos hoje.
O surgimento do seguro em nosso país iniciou com a vinda da Família
Real em 1808, quando D. João VI promoveu a abertura dos portos para o
desenvolvimento do comércio marítimo. Surgindo neste mesmo ano a primeira
empresa de seguro no Brasil, chamada de: Companhia de Seguros Boa-fé,
situada na Bahia. Em 1810 houve a criação da Seguradora Tranqüilidade
localizada no Rio de Janeiro. Como toda a economia estava baseada no
transporte e no comércio de mercadorias ultramarino, este foi o único tipo de
seguro desenvolvido até o ano da Independência do Brasil (1822).
Com a promulgação do Código Comercial (1850), as operações de
seguro foram regulamentadas, sendo, entretanto, proibido sua realização sobre a
vida de cidadãos livres, visto que nesta época só era possível fazer seguro de
vida para os escravos, que eram considerados instrumentos de produção.
Somente décadas depois, com o Decreto 4.270 de 1901 e a
Proclamação da República e a promulgação do Código Civil (1916), é que as
operações de todos os ramos do seguro foram regulamentadas, inclusive o
seguro de vida, tendo sido criadas as Inspetorias de Seguro, controladas pelo
Ministério da Fazenda.
Entretanto, o Sistema Nacional de Seguros Privados só foi instituído em
1966, por meio do Decreto-Lei n° 73, que criou a Superintendência de Seguros
14
Privados (SUSEP) - órgão responsável pelo controle e fiscalização do mercado
de seguros, previdência privada aberta e capitalização.
1.2 - Seguros: Conceitos, Coberturas e Tipos
Souza e Girolli (2003) descrevem o seguro como um contrato entre
partes, onde uma delas, mediante o recebimento de um prêmio da outra parte,
tem a obrigação de pagar a esta, ou à pessoa por ela designada, determinada
importância, no caso da ocorrência de um evento futuro e incerto ou de data
incerta, como previsto no contrato.
Para se estabelecer um contrato de seguro é fundamental a análise do
risco envolvido. Por risco, entende-se “um elemento essencial que sempre
consta no contrato de seguro. É a partir dele que a avaliação do seguro é
realizada” (SOUZA e GIROLLI, 2003, p.7).
Segundo os autores, estamos sempre expostos a diferentes riscos, e em
função disto, nem todos eles são seguráveis (cobertos por seguros). Para ser
classificado como segurável, o risco precisa ser simultaneamente: possível,
futuro, incerto, quantitativamente mensurável, causador de prejuízo econômico e
independente da vontade das partes contratantes.
Os riscos podem abranger além da ocorrência de danos materiais,
danos às pessoas, por meio de lesões mais simples ou eventos como a invalidez
ou a morte, cujos prejuízos são irreversíveis e, aos olhos dos familiares,
incalculáveis, pois a vida de um ente querido não tem preço. Em se tratando do
falecimento da pessoa responsável pelo sustento da família, a perda pode tornarse ainda maior do ponto de vista econômico.
Daí o surgimento do seguro de pessoas, que visa reparar os prejuízos
econômicos causados pelos riscos potencialmente danosos à vida humana,
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também chamados de riscos sociais, que além de relacionar-se à morte,
referem-se também à perda da capacidade de trabalho, seja ela temporária ou
definitiva. Tais riscos sociais são cobertos tanto pelos seguros de pessoas
quanto pelos planos de previdência complementar.
Além da constante exposição do ser humano ao risco da morte, da
invalidez por acidente ou por doença, há também o risco da sobrevivência, que
trata da possibilidade do indivíduo viver por mais tempo, sendo que suas
despesas se ampliam e seus ganhos ou economias se reduzem acarretando a
perda de seu poder aquisitivo.
Desta forma, surgem as seguradoras especializadas em seguros de
pessoas, tendo como objetivo a proteção dos indivíduos e suas famílias contra os
riscos sociais. Entretanto, as seguradoras não são obrigadas a garantir qualquer
risco, nem tampouco qualquer valor de indenização, podendo aceitar um risco
impondo restrições ou recusá-lo, dependendo da avaliação baseada na
declaração pessoal de saúde, em exame clínico ou análise financeira.
Girolli (2003), descreve três tipos de coberturas presentes na maioria
dos planos de seguros: básica, adicional e especial.
A cobertura básica oferece garantia contra riscos considerados padrões
dentro de determinado ramo de seguro, sendo que no caso de pessoas (ramo
vida), a principal cobertura básica é a que oferece garantia de morte do
segurado, embora não seja a única.
A cobertura adicional, também denominada acessória, ocorre mediante
pagamentos adicionais para cobertura de necessidades específicas do indivíduo,
cujas taxas serão adequadas ao risco escolhido pelo segurado.
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A cobertura especial, embora seja similar à adicional, tem como principal
finalidade a garantia específica de um segurado em particular, tratando-se
portanto de uma garantia sob medida para o cliente.
Souza e Girolli (2003) descrevem as principais coberturas oferecidas nos
seguros de vida que são as seguintes:
Morte - esta cobertura proporciona, ao beneficiário, um capital em
função do falecimento do participante.
Morte acidental - Indenização Especial por Acidente (IEA): garante ao
beneficiário o pagamento de um capital caso o segurado venha a falecer em
conseqüência de um acidente.
Invalidez Total ou Parcial por Acidente (IPA) - esta cobertura
garantirá, ao próprio segurado, o pagamento de um capital segurado caso sofra
um acidente que o torne total ou parcialmente inválido.
Invalidez Total e Permanente por Doença (IPD) - garante o
pagamento de uma indenização ao segurado caso este apresente uma Invalidez
Total e Permanente causada por alguma doença, impedindo-o de exercer
qualquer tipo de atividade.
Para ilustrar, pode-se citar como um exemplo de Invalidez Parcial aquela
que ocasiona a perda de um braço ou uma perna em função de um acidente. Por
outro lado, a perda da visão dos dois olhos em um acidente é considerada uma
Invalidez Total e Permanente, pois impossibilita o segurado de exercer qualquer
atividade.
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Os seguros são divididos em três grupos (tipos): os seguros de saúde,
que garantem o auxílio em despesas médico-hospitalares, os seguros de ramos
elementares, que envolvem todos os seguros para coberturas de bens materiais,
e os seguros de vida, atualmente denominados seguros de pessoas, alvo do
escopo deste trabalho.
Os seguros de pessoas visam garantir o pagamento de uma indenização
ao segurado ou beneficiário, caso algum dos riscos sociais previstos no contrato
se materialize para o titular, podendo ser contratados individualmente ou em
grupo.
No ramo de seguros de pessoas existem três grandes grupos: vida
individual, vida em grupo e acidentes pessoais, cada qual com suas coberturas
básicas, as quais serão ou não contratadas na proposta de adesão, que
representa o contrato de seguro. As principais coberturas oferecidas são:
Vida Individual - morte, morte acidental, Invalidez Total ou Parcial por
Acidente (IPA), Invalidez Total e Permanente por Doença (IPD).
Vida em Grupo – cobertura básica, coberturas adicionais e coberturas
complementares. Como a própria denominação indica, a cobertura básica é
fundamental, pois um seguro de vida em grupo não é contratado sem ela,
fornecendo, ao beneficiário, uma indenização em caso de morte do segurado. Já
as coberturas adicionais podem ser incluídas ou não na apólice. São elas:
Indenização Especial por Acidente (IEA), Indenização de Invalidez Permanente
Total ou Parcial por Acidente (IPA) e a Indenização de Invalidez Permanente Total
por Doença (IPD). Quanto às coberturas complementares, também são
opcionais, e são denominadas como Inclusão de Cônjuge e Inclusão de Filhos na
apólice de seguro.
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Acidentes Pessoais - cobertura básica e coberturas adicionais. Na
cobertura básica temos: morte acidental e Invalidez por Acidente (IPA). Quanto às
coberturas adicionais, são contratadas de acordo com o interesse do segurado,
a saber: Despesas Médico-Hospitalares (DMH), que garante o reembolso das
despesas efetuadas pelo segurado, decorrentes do tratamento de um acidente,
cujo pagamento é iniciado até 30 dias contados da data do acidente, e Diárias
de Incapacidade Temporária (DIT), que consiste no pagamento de diárias a partir
da caracterização da impossibilidade contínua e ininterrupta do exercício de
qualquer atividade física que impeça o segurado de continuar obtendo renda por
meio de uma profissão. Esta cobertura acontece somente durante o período em
que o segurado encontra-se sob tratamento médico.
Quanto às características e aspectos particulares dos seguros, temos:
Vida Individual - no mercado nacional, há opções de contratação de
seguros com ou sem formação de reserva para resgate (acumulação). Vale
destacar, que podemos considerar o seguro de vida individual como um produto
de adesão, por excelência. As condições e valores de prêmios já estão fixados e
o proponente não pode modificá-las.
Vida em Grupo - o seguro de vida em grupo parte do princípio do
mutualismo, pois se trata da formação de um grupo de pessoas unidas por
interesses comuns, que buscam uma proteção. Esta carteira formada pelo grupo
garante o pagamento de indenização ao beneficiário em caso de morte do
segurado.
O Seguro de Vida em Grupo é uma cobertura tradicional, sendo
amplamente contratado por empresas, uma vez que esta cobertura é obrigatória
para algumas classes de trabalhadores. Esse tipo de seguro é feito por meio de
um contrato temporário que pode ser renovado ou cancelado ao final de um ano.
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Anualmente, os prêmios são recalculados de acordo com a idade de cada
componente do grupo segurado, pois quanto mais velho for o segurado, maior é
o risco de ocorrer algum sinistro (evento previsto e coberto no contrato). Outro
aspecto deste tipo de seguro é que é dividido por classes, em função do tipo de
grupo segurado:
Classe A - são grupos formados por integrantes de uma ou mais
categorias de empregados de um mesmo empregador.
Classe B - são grupos formados exclusivamente por membros de
associações legalmente constituídas.
Classe C - são grupos de pessoas vinculadas a pessoas jurídicas que
admitam a estipulação de apólices coletivas de seguros por meio de estatuto ou
decisão administrativa.
Como exemplo da Classe C, pode-se citar um banco que monte uma
apólice para ser disponibilizada para seus correntistas, ou ainda um Clube de
Seguros que seja criado apenas com a finalidade de agregar participantes de um
Seguro de Vida em Grupo disponibilizado por uma seguradora por meio de
Corretores.
Quanto ao aspecto da taxação do seguro de vida em grupo, baseia-se
na média das idades dos participantes do grupo segurado. Esse seguro também
é classificável quanto à forma de adesão e forma de custeio que podem ser:
Adesão - Facultativa - as pessoas seguradas ao serem consultadas,
podem aceitar ou não a contratação do produto.
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Adesão - Compulsória - todas as pessoas do grupo são automaticamente seguradas.
Custeio - Contributário - os componentes do grupo pagam integralmente os prêmios.
Custeio - Não contributário - os participantes não contribuem com o
pagamento dos prêmios, que são custeados totalmente pelo estipulante, que é a
pessoa jurídica que contrata a apólice coletiva para a proteção de terceiros.
Custeio - Parcialmente contributário - o pagamento é dividido entre o
estipulante e o participante, conforme percentuais de rateio previamente
definidos.
Como exemplo do custeio parcialmente contributário, podemos citar uma
empresa que divide o prêmio com cada participante na proporção de 50% para o
estipulante - no caso a empresa - e 50% para o participante.
Acidentes Pessoais - sua regulamentação está estabelecida na
Circular SUSEP 09/1992, que aborda todas as normas e procedimentos
adequados para a execução das operações deste ramo do seguro.
O acidente pessoal caracteriza-se como um evento imprevisível, externo
e causador de lesões físicas que necessitem de cuidados médicos, podendo
levar a uma invalidez total ou parcial, ou até mesmo à morte.
O seguro de acidentes pessoais visa cobrir os danos causados ao
indivíduo possuidor do seguro. Uma indenização ao segurado, em casos de
invalidez, ou ao beneficiário com o falecimento do segurado.
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1.3 - Histórico da Previdência
Para Contador (1999), a previdência social em termos formais teve início
em 1883 na Alemanha, com a implantação de um seguro social baseado em três
pilares: saúde, acidentes de trabalho e invalidez, incluindo-se neste último, o
envelhecimento. A partir daí surgiram os sistemas de seguro social em diversos
países, nos quais a previdência era normalmente organizada para determinada
classe ocupacional e vinculada às contribuições.
Assim, a seguridade social tornou-se um elemento vital para o equilíbrio
sócio-econômico, sendo essencial tanto para a ordem econômica e manutenção
da força de trabalho, quanto para o funcionamento da sociedade,
independentemente da ideologia de cada país.
Em termos de Brasil, Souza e Girolli (2003) relatam que o fenômeno da
industrialização e a conseqüente migração de pessoas para as cidades foram os
fatores que nortearam a implementação das primeiras experiências em
previdência social, no fim do século XIX. Inclusive, atribuem à fundação (ocorrida
em 1835) do Mongeral (Montepio Geral de Economia dos Servidores do Estado),
atualmente denominado Mongeral S.A. Seguros e Previdência, as primeiras
manifestações do que conhecemos hoje como previdência complementar.
Desde então, acontecimentos como a invalidez, a morte prematura ou a
diminuição da capacidade produtiva em função do avanço da idade, fazem as
pessoas terem cada vez mais preocupações com o futuro e buscarem formas
preventivas. Ser uma pessoa "previdente" significa estar precavida contra tais
riscos, atitude que o Estado começou assumindo pelas pessoas por meio da
previdência social, visto que não há dúvida de que estes riscos podem afetar,
cedo ou tarde, a estabilidade econômica dos indivíduos e suas famílias.
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Assim, com o passar dos anos, a previdência social tornou-se um tema
fundamental nas mais modernas economias. E com o crescimento econômico e
da população, grande parte dos sistemas de previdência passou a ser um ponto
crítico dentro dos orçamentos dos Estados. Não é por acaso que a chamada
“Reforma da Previdência” é tema de destaque que provoca polêmica em vários
países. Entretanto, apesar dos gastos cada vez maiores com os sistemas de
previdência mantidos pelos governos, estima-se que na fase de aposentadoria,
cerca de dois terços da população mundial ainda sobrevivam com o auxílio de
familiares.
A atitude do brasileiro, frente à previdência complementar, tem mudado
em função da realidade de milhões de aposentados, que não conseguem se
manter adequadamente com os benefícios pagos pela previdência social oficial.
Desta forma, ao contrário do que ocorria há alguns anos, um número
cada vez maior de pessoas começa a ter uma clara percepção da necessidade
de investir a longo prazo, fato que reflete no aumento da demanda das pessoas
por alguma das modalidades disponíveis de previdência complementar.
Contador (1999), salienta que no Brasil a reforma da previdência esteve
em constante discussão, devido ao formato da previdência social deixar a
desejar sob diversos aspectos. Como um dos problemas mais graves, cita o fato
dos trabalhadores formais e seus empregadores contribuírem para um sistema
falido, pois não existe nenhuma garantia de que a contribuição por eles paga
será revertida em aposentadoria no tempo devido.
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1.4 - Previdência: Conceitos, Coberturas e Tipos
Contador (1999) entende que a previdência tem por fim assegurar aos
beneficiários meios indispensáveis de manutenção, por motivo de incapacidade,
idade avançada, tempo de serviço ou morte daqueles de quem dependiam
economicamente. Também relata que o sistema de aposentadoria brasileiro é
subdividido em três áreas: previdência social, que concede benefícios ao
trabalhador da iniciativa privada urbana ou rural, previdência dos servidores
públicos e previdência privada que é complementar e facultativa.
Em se tratando de previdência privada, o sistema de aposentadoria
brasileiro se subdivide nas classificações aberta e fechada e o seu mercado está
em expansão tanto em função do teto de benefícios estabelecido e de seu
achatamento gradativo, quanto em função da estabilidade atual da moeda que
estimula o trabalhador à poupança e ao planejamento de seu futuro.
Para Souza e Girolli (2003), a previdência complementar se divide em
dois segmentos, organizados para cobrir os riscos sociais: o plano de
aposentadoria e a proteção contra os riscos de morte e invalidez, sendo que o
primeiro segmento é um dos mais procurados.
Com a criação da Lei 6.435 em 1977, a previdência privada foi dividida
entre entidades abertas e fechadas. O sistema aberto é gerido pelas
seguradoras especializadas em previdência complementar e seguros de vida, ao
passo que o sistema fechado é composto pelos fundos de pensão estatais e
privados, os quais não podem ter fins lucrativos e são mantidos por EFPCs
(Entidades Fechadas de Previdência Complementar).
No caso de uma empresa ou grupo de empresas, um fundo de pensão é
extensivo à totalidade de seus empregados e a(s) empresa(s) torna(m)-se
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patrocinadora(s) do(s) plano(s). Em geral os fundos de pensão implantados em
empresas, são voltados para grandes corporações, e a maior parte das reservas
dos fundos está em planos patrocinados por grandes empresas estatais ou exestatais. Recentemente, foi permitida também a criação de fundos de pensão
para associados ou membros de pessoas jurídicas de caráter profissional,
classista ou setorial, denominadas instituidores, cujo movimento ainda está
bastante embrionário.
Mas, independente de ser aberto ou fechado, um plano de aposentadoria
é composto por duas fases ou etapas: uma em que se acumulam reservas para
fazer frente aos benefícios futuros (fase de acumulação), e na outra, o que foi
acumulado é consumido em resgates ou pagamentos de rendas (fase de
pagamento de benefícios). O limite entre estas duas fases é determinado pela
idade de aposentadoria.
Enquanto está acumulando seus recursos, o plano funciona de forma
parecida com um fundo de investimento, permitindo resgates parciais. No
momento em que a pessoa solicita o resgate, no dia seguinte o valor é
depositado na conta do titular do plano. Se a pessoa quiser, pode também
resgatar o valor total da sua reserva até mesmo antes da idade estabelecida
para aposentadoria, sem maiores burocracias.
Na fase de pagamento de benefícios; a renda de aposentadoria tem o
objetivo de atender a diferentes necessidades. O que diferencia cada uma delas
é a forma de recebimento da renda escolhida pelo segurado, a saber:
Renda Mensal Vitalícia - na contratação desta renda, a seguradora se
compromete a efetuar pagamentos mensais ao segurado até a data de seu
falecimento. Essa renda mensal é corrigida, no mínimo, por um índice de inflação
como o IGP-M (Índice Geral de Preços - Mercado).
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Renda Mensal Vitalícia com Reversão - funciona da mesma forma que
a renda mensal vitalícia, mas com o falecimento do segurado, a renda (ou parte
dela) continuará a ser paga ao beneficiário indicado. Em algumas seguradoras,
esta renda só pode ser revertida ao cônjuge ou ao filho do segurado, que recebe
a renda até a data de sua morte.
Renda Vitalícia com Prazo Mínimo Garantido - essa renda também é
semelhante à renda mensal vitalícia, mas o participante tem um período mínimo
garantido, variando de 5 a 20 anos. Caso ele venha a falecer durante este
período, o recebimento da renda é transferido para um beneficiário.
Renda Mensal Temporária - neste tipo de renda o segurado estipula
um período pelo qual deseja receber o seu pagamento, que pode variar de 5 a 20
anos. O recebimento desta renda se encerrará com o falecimento do participante
ou com o término do período escolhido. Esta é uma das rendas menos
procuradas, pois possui um risco muito grande de o segurado vir a falecer antes
do término do período contratado, perdendo todo o dinheiro investido, ou até
mesmo, viver muito mais do que o período de recebimento da renda (o seu
padrão financeiro, conseqüentemente, cairia bastante pela falta dessa renda).
Renda Mensal por Prazo Certo - esta renda também cessa com o
término do período contratado, mas caso o segurado venha a falecer antes de
receber toda a renda, ela é paga aos seus beneficiários até o final do período
contratado. Esta renda se assemelha à renda vitalícia com prazo mínimo
garantido e à renda mensal temporária.
Destaca-se também a questão dos benefícios adicionais existentes nos
planos de previdência complementar, visto que eles não se resumem à parte de
formação de poupança e pagamento de rendas, mas, assim como os seguros de
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pessoas, permitem coberturas em caso de falecimento ou invalidez do
participante. Estas coberturas, ao contrário dos planos de aposentadoria, não
formam reserva para resgate. São elas:
Renda por Invalidez - em caso de invalidez total e permanente por
motivos de doença ou acidente, a seguradora garante uma renda mensal vitalícia.
Algumas seguradoras oferecem a opção da renda por invalidez com prazo
mínimo garantido.
Pensão por Morte - em caso de falecimento do participante, os
beneficiários terão o direito do recebimento de uma renda mensal vitalícia ou por
prazo certo, de acordo com o que foi estipulado no contrato.
Pecúlio por Morte - com o falecimento do participante, o beneficiário
receberá um capital segurado (importância fixada na apólice que corresponde ao
valor máximo do objeto segurado) determinado na apólice.
Quanto aos tipos de planos de previdência complementar, observa-se
que todos os planos de renda de aposentadoria comercializados no mercado
são estruturados sob o regime de capitalização, formando reservas individuais
para cada participante. E em relação à forma de adesão, existem basicamente
duas opções: planos empresariais e planos individuais. Tal opção vale apenas
para o segmento de planos abertos, uma vez que entre as entidades fechadas,
as opções se restringem à adesão a um Fundo Multipatrocinado ou à criação de
um Fundo de Pensão da própria empresa. No caso dos planos abertos,
destacam-se os seguintes planos:
Plano Tradicional - oferece uma rentabilidade mínima garantida com
base na TR ou em um índice de inflação como o IGP-M, acrescido de juros de até
6% ao ano, além de um excedente financeiro, normalmente. Caso o segurado
27
desista do plano, em geral, há uma carência para efetuar o resgate ou transferir a
reserva para outra seguradora, processo chamado de portabiLidade. Tais
carências variam entre 12 e 60 meses, mas o mais comum é o prazo de carência
de 24 meses para que o segurado tenha acesso às reservas constituídas. Apesar
destes planos não serem mais comercializados, eles ainda representam mais de
60% das reservas dos planos de previdência complementar aberta.
Plano Gerador de Benefício Livre (PGBL) - ao contrário dos planos
tradicionais, o PGBL não oferece garantia de rentabilidade mínima. Além disso,
as carências para movimentações tornaram-se bastante inferiores àquelas
praticadas nos planos tradicionais. Tal como em um fundo de investimento, o
cliente deve escolher em qual fundo PGBL deseja investir. Há diversas opções de
fundos que variam dos conservadores até os mais agressivos, com até 49% de
seus recursos aplicados em renda variável.
Ressalta-se ainda a questão da blindagem dos planos, que é um fator
relacionado à preservação do investimento dos participantes e cujo início ocorreu
em 1977, com a criação da Lei 6.435, na qual a previdência complementar
ganhou um sistema de blindagem. A partir desta lei, as seguradoras são
obrigadas a desenvolver reservas técnicas que impedem que o dinheiro
acumulado pelo cliente se misture com a atividade financeira da empresa que o
administra. Assim, se a empresa tiver algum problema financeiro, a
Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) recolhe essas reservas
técnicas e repassa para outra instituição administrar. Por outro lado, a mesma lei
também criou uma cláusula de correção monetária, válida tanto para as
contribuições como para a reserva do cliente e sua renda futura, evitando que o
dinheiro acumulado se desvalorize ao longo do tempo.
Desta forma, mesmo que as contribuições sejam interrompidas, o valor
total aplicado continua rendendo diariamente. A rentabilidade dependerá do tipo
28
de plano escolhido. Em caso de falecimento do cliente, o saldo acumulado
corrigido será destinado aos seus beneficiários. Além disso, é possível a
inclusão de outras coberturas, como pensão e pecúlio por morte, de forma a
garantir uma renda mensal ou um capital adicional, em caso de falecimento do
participante.
Outro grande aliado do crescimento do mercado de seguros é o plano de
Vida Gerador de Benefício Livre (VGBL). Tal plano tem demonstrado ser um dos
produtos da carteira de vida que tem uma grande aceitação por parte dos
clientes. Este produto tem grande semelhança com o PGBL, mas possui
diferenças no tratamento tributário, fato que atrai muitas pessoas que desejam
formar uma poupança para aposentadoria, mas que não podem usufruir o
benefício fiscal dos planos de previdência complementar.
29
CAPÍTULO II
KAIZEN – A FILOSOFIA DA MELHORIA CONTÍNUA
“O jeito de implementar a Qualidade revela
a qualidade da própria empresa.”
30
2.1 - O que é Kaizen?
De acordo com Wellington (1998), a palavra Kaizen é traduzida como
aprimoramento, de Kai, que significa “mudança” e Zen, que significa “bom”. O
termo é utilizado para descrever um processo de gestão e uma cultura de
negócios baseados no aprimoramento contínuo e gradual, cuja implementação
ocorre não somente com o envolvimento ativo e comprometido de todos da
organização com o que ela faz, mas também na maneira como as coisas são
feitas. Entretanto, a abordagem Kaizen não significa apenas fazer melhor as
coisas, ela busca conquistar resultados específicos como eliminação de
desperdício (tempo, dinheiro, material e esforço), elevação da qualidade
(produtos, serviços, relacionamentos, conduta pessoal e desenvolvimento dos
colaboradores), redução de custos de projetos, fabricação, estoques e
distribuição, além de tornar os clientes mais satisfeitos com a empresa.
Pequenos e contínuos melhoramentos, na maioria das vezes, dão
melhores resultados do que grandes revoluções, principalmente quando se
deseja mudar as atitudes ou até mesmo a cultura da organização. E isto é o
Kaizen: uma filosofia, uma abordagem, uma forma de envolvimento, um método,
enfim, uma postura orientada aos resultados, que impactam toda a organização
de forma simples e duradoura. Não é uma técnica super avançada para nossa
realidade, mas sim o mais adequado processo de evolução para nossas
empresas, incluindo pequenas e médias. O Kaizen também é uma importante
base de sustentação dos programas de Qualidade Total e Certificação ISO 9000.
Para Honda e Viveiro (1993), Kaizen é uma metodologia com
abordagem estruturada e sistêmica, cujo objetivo é assegurar que os processos
da empresa satisfaçam as necessidades e expectativas dos seus clientes, não
apenas no momento atual, mas de forma continuamente melhor ao longo do
tempo.
31
Como os processos empresariais são dinâmicos, o enfoque não
consiste apenas em buscar a melhor solução para um momento específico, mas
também desenvolver sistemáticas, não soluções, que garantam a manutenção e
aperfeiçoamento das soluções encontradas. Assim, as organizações precisam
desenvolver sistemas que possibilitem às pessoas serem capazes de aprender,
adaptar e inovar, ao invés de simplesmente apresentarem soluções ótimas, pois
o ótimo de hoje não permanecerá como o ótimo de amanhã.
Fisher (1996) descreve o significado do conceito Kaizen como uma
melhoria constante envolvendo todos: cúpula administrativa, gerentes e
trabalhadores. É uma filosofia geral de melhoria gradual e sistemática, e cujas
aplicações não se restringem ao ambiente das empresas, mas ao contrário,
pode ser aplicado em diferentes esferas da vida: educação, economia,
agricultura e até mesmo esporte. Destaca ainda que o Kaizen é uma filosofia que
implica enfatizar sempre o processo de melhoria gradual, porque a otimização
dos processos produzirá maiores lucros a médio e longo prazos, sendo esta a
diferença entre o gerenciamento orientado ao processo e o orientado aos
resultados. Desta forma, a filosofia Kaizen constitui o diferencial das
organizações japonesas em relação às ocidentais, visto que as empresas do
ocidente de maior êxito promovem mudanças motivadas pelo lucro em curto
prazo, ao passo que as empresas do Japão guiam-se pela visão de melhoria
gradual ao decidirem quanto devem investir.
Mirshawaka (1990) também retrata o Kaizen como uma filosofia de
melhoramento que não se aplica exclusivamente aos conceitos organizacionais,
mas que se reflete no nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em
casa. Além disto, o Kaizen tem um conceito de guarda-chuva que abrange a
maioria das práticas japonesas com fama mundial, tais como: Total Quality
Control (TQC), Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), Sistemas de
32
Sugestões, Manutenção Produtiva Total (MPT), Kanban, Melhoramento da
Qualidade, Just-in-Time e Zero Defeito.
O conceito de melhoria contínua do produto e serviço é uma obrigação
em relação ao cliente e nunca terminará. Ganhos enormes podem ser atingidos
por meio de um processo contínuo de melhoria no projeto e no desempenho de
produtos já existentes, mesmo naqueles que possam estar em “perigo”. A idéia é
que o estado já atingido de um produto ou serviço nunca seja considerado o
melhor, assim, haverá a contínua busca pelo aprimoramento.
Grifo (1994) retrata o Kaizen como uma filosofia de vida do povo
japonês, cujo objetivo é o aprimoramento contínuo. Como toda filosofia, ela
penetra nos grupos sociais da nação, desde a família, o trabalho, o ensino e
lazer, até o Estado propriamente dito. Em termos organizacionais, independente
do ramo de atividade ou do tamanho de sua estrutura, o Kaizen é conceituado
como “contínuo aprimoramento envolvendo todos – alta administração, gerentes e
operários”. Na prática, o Kaizen está orientado ao processo que envolve
pessoas. E o diferencial da administração japonesa sobre as demais foi
justamente o seu foco no comportamento humano, visto que nenhuma atividade
terá sucesso se o colaborador não estiver preparado.
O Kaizen é um sucesso no Japão em função de sua cultura milenar, cujos
alicerces são a religiosidade e o fato de todos os grupos sociais se
considerarem uma família, fato que gera uma mentalidade nacional. Este fato
pode nos fazer questionar se o Kaizen seria aplicável ao Brasil em função de
nossa cultura comparada à dos japoneses. Entretanto, segundo a Grifo (1994),
para usufruirmos o Kaizen não é necessário que absorvamos toda a cultura
japonesa, fato que seria impraticável em sua totalidade, mesmo a longo prazo.
Isto se baseia no fato do Kaizen adotar alguns conceitos que são universais, e
cujos princípios poderão ser absorvidos, e praticados por qualquer nação. Basta
selecionar o que se adapta à realidade cultural do país em questão e querer
33
praticá-lo. É fato que tal transformação pode demandar muito tempo, mas isto
pouco importa, o mais importante é darmos o primeiro passo para esta longa
caminhada.
2.2 - Princípios da Filosofia Kaizen
Wellington (1998) nos descreve o Kaizen como uma maneira de pensar e
agir, que fornece diretrizes aos indivíduos e equipes da empresa, e ajuda a dirigir
os esforços para incremento dos lucros, em função do aprimoramento de
produtos e processos que visem aumentar a satisfação do cliente, sendo uma
preocupação geral. Assim, todos os empregados têm liberdade para adotar
iniciativas que visem à melhoria do produto, eliminação de desperdícios ou
redução de custos. Desta forma, grupos Kaizen são menos limitados do que, por
exemplo, um grupo específico de projetos, um grupo de controle da qualidade ou
um empregado de uma empresa ocidental tradicional.
O conceito que permeia o Kaizen é que a mudança é endêmica: nada é
estático, tudo deve ser revisto continuamente, e como conseqüência, o
aprimoramento não precisa ser grande, pelo contrário, as modificações são
pequenas, mas incrementais, garantindo que a melhor qualidade e a melhor
prática estarão em constante atualização.
Tal astúcia tem proporcionado às empresas Kaizen serem capazes de
lançar novos produtos regularmente e com aparente facilidade, sem
descansarem sobre os louros do produto do ano, modificando-o apenas quando
seu concorrente lhe rouba os prêmios, ou os clientes. Tais empresas, em função
de sua filosofia de aprimoramento contínuo, não precisam promover grandes
avanços para ultrapassarem seus concorrentes ou para reconquistar posições de
mercado. Os colaboradores, por sua vez, sentem-se competentes na
participação total da evolução de sua organização e contribuem com idéias de
pequeno alcance.
34
Como filosofia, o Kaizen baseia-se em princípios clássicos, cuja
apresentação da autora Wellington (1998) é pautada em alguns princípios
adotados por empresas no Japão, mas não se esgotam exclusivamente aos dez
princípios ora expostos:
2.2.1 - Dê Ênfase aos Clientes
Como uma das bases do Kaizen é enfatizar cuidadosamente as
necessidades dos clientes, é fundamental que todas as atividades levem a sua
maior satisfação. Kaizen não permite meio-termo: ou a empresa fornece
produtos de qualidade e satisfação inigualável ou não. É responsabilidade
pessoal de cada indivíduo da empresa garantir que seus produtos atendam às
necessidades dos clientes.
De acordo com a autora, pesquisas sugerem que os clientes desejam
mais profundidade e conteúdo nos serviços que lhes são ofertados, além de um
sentimento de conforto e satisfação completos, e que não são atingidos por
superficialidades. A perspectiva do cliente em relação à empresa não se baseia
apenas no folheado que ele vê, mas na madeira na qual toda a empresa foi
talhada. Desta forma, a adoção da filosofia Kaizen em toda a empresa pode
satisfazer esse desejo dos clientes, pois nas empresas Kaizen o atendimento
excelente é um resultado natural das práticas diárias e de longo prazo, e não um
recurso adicional. No conceito Kaizen, todos os colaboradores são responsáveis
pelo atendimento e satisfação dos clientes. O Kaizen é capaz de minimizar as
causas de insatisfação do cliente, levar ao encantamento e, por conseqüência, a
maior lealdade por parte do consumidor.
Como elementos de satisfação dos clientes, consideram-se seis pontos:
produto, vendas, pós-venda, localização, tempo e cultura. Cada elemento por sua
35
vez pode ser desdobrado em vários fatores, mas nem todos serão considerados
simultaneamente pelo cliente em determinadas escolhas por este ou aquele
fornecedor, produto ou serviço. Tudo dependerá das necessidades psicológicas
e/ou emocionais do cliente e do valor do produto.
Honda e Viveiro (1993) salientam que a empresa precisa ouvir a voz do
cliente, implantando um mecanismo de feedback que vise verificar a
conformidade dos produtos e padrões do processo com as necessidades e
expectativas do cliente. Isto possibilita que eventuais desvios sejam identificados,
inclusive aqueles provenientes da própria mudança nas expectativas e objetivos
dos clientes, permitindo que os padrões e atributos dos produtos ou serviços
sejam alterados resultando num novo processo.
2.2.2 - Promova Aprimoramentos Contínuos
Na empresa Kaizen, a busca por maneiras de aprimorar produtos ou
serviços não pára a partir da nova implementação. Ao contrário, cada avanço é
incorporado ao processo como um novo e formal padrão de desempenho, pelo
qual o processo passa a ser avaliado. Entretanto, tal processo estará em vigor
somente enquanto a equipe não encontrar uma maneira de torná-lo melhor.
Segundo Grifo (1994), o aprimoramento traz a idéia de progresso.
Existem dois tipos de aprimoramento: o Kaizen que se baseia em pequenos
melhoramentos em esforços contínuos e a Inovação que se baseia em
melhoramentos drásticos, com grande investimento em tecnologia e/ou em
equipamentos. A inovação é empolgante, é um fenômeno momentâneo e
orientado para tecnologia e dinheiro, enquanto o Kaizen é monótono e sutil, é um
progresso contínuo e orientado para as pessoas. Entretanto, mesmo o processo
de inovação requer a aplicação do Kaizen para sua consolidação, visto que
qualquer inovação ao ser implantada fica abaixo do nível esperado.
36
Em geral, para as empresas ocidentais, o aprimoramento exclui o
elemento humano, limitando-se quase que exclusivamente aos aspectos técnicos.
Tais organizações pensam apenas na manutenção e na inovação, entretanto a
inovação normalmente é imposta pelo mercado ou pela concorrência, fato que
não agrega um diferencial perante as demais. Assim, conclui-se que as piores
empresas são as que não fazem nada, a não ser a manutenção. Em outras
palavras: a acomodação é a maior inimiga do Kaizen, cuja essência exige um
compromisso substancial de tempo e esforço por parte da alta administração. As
injeções de capital não servem como substituto para esse investimento.
O ponto de partida para o aprimoramento é a identificação de um
problema. Para tal, não basta apenas esperar que o problema apareça, mas ao
contrário, deve-se buscá-lo em todo momento. É importante estar atento a
situações que hoje não constituam problemas, mas que poderão sê-los no futuro,
e este é um aspecto preventivo do Kaizen.
2.2.3 - Reconheça os Problemas Abertamente
Todas as empresas têm problemas, e as que praticam o Kaizen não são
uma exceção, mas por meio da sustentação de uma cultura apropriada de apoio,
construtiva, não-confrontante, não-recriminatória, torna-se possível a qualquer
equipe de trabalho revelar seus problemas. Desta forma, os problemas são
analisados pelas equipes e a solução pautada nas idéias oriundas de todas as
áreas, bem diferente do que ocorre tradicionalmente. Em organizações fechadas,
os problemas não são admitidos, logo são ocultados e tratados de maneira
conspiratória, sendo sua solução baseada em idéias fornecidas por um pequeno
grupo fechado de empregados, ou ainda de uma única pessoa, excluindo a
possibilidade dos demais não envolvidos diretamente na área contribuírem com
idéias inovadoras.
37
Por isto a maneira Kaizen incontestavelmente exige coragem
administrativa para compartilhar a base e as estruturas de poder, mudando a
forma de administração. A visão dos administradores de uma empresa não pode
ser encoberta por insinuações de culpa pela existência de problemas.
Já para a Grifo (1994), uma organização que admite estar perfeita é uma
forte candidata ao suicídio, pois a visão popular de que “em time que ganha não
se mexe” é totalmente equivocada. O Kaizen procura resolver os problemas,
formando uma nova cultura organizacional, na qual todos possam admitir
livremente suas dificuldades, desde o número um da organização até o mais
humilde funcionário.
2.2.4 - Promova a Abertura
Em empresas Kaizen a tendência é existir menos isolamento funcional,
inclusive, as áreas de trabalho são mais abertas e compartilhadas no Japão.
Somente os altos executivos possuem escritórios individuais, e raramente se
vêem símbolos que enalteçam a posição ou status, favorecendo a comunidade e
reforçando a visibilidade da liderança e a viabilidade da comunicação.
Em termos empresariais, Fisher (1996) aponta como a principal
diferença entre as empresas ocidentais e orientais o estilo de gerenciamento.
Enquanto a maioria dos supervisores no Japão encoraja uma política de portas
abertas e circulação do pessoal, promovendo o contato direto entre a estrutura
administrativa e o ponto de venda, no Ocidente tais práticas são raramente
disseminadas, embora estejamos aprendendo depressa. Nós preferimos que o
empregado venha ao nosso escritório para receber instruções ou avisos sobre a
política numa determinada hora, não importando o horário dele.
2.2.5 - Crie Equipes de Trabalho
38
Para se transformar em uma empresa Kaizen, muitas mudanças são
necessárias, inclusive as estruturais, entretanto, o mais importante é a introdução
ativa e evidente do trabalho baseado em equipes. Todos os colaboradores de
uma empresa Kaizen fazem parte de uma equipe de trabalho, chefiada por um
líder de equipe, inclusive os novos colaboradores. Alguns empregados também
podem fazer parte de mais de uma equipe. Tal procedimento incorpora os
funcionários na vida da empresa e reforça o sentimento de propriedade,
responsabilidade coletiva e foco na empresa.
Para ser uma equipe, o grupo deve ter um forte objetivo em comum e um
desejo de trabalhar junto, sendo capaz de atingir resultados além da soma das
contribuições individuais de seus membros. Além disto, capacitação, acesso às
informações, motivação e autonomia são outros fatores fundamentais de
sucesso. Como características individuais cita-se a atenção aos detalhes, a
postura de visão de futuro, a receptividade aos conselhos construtivos, a
disposição para assumir responsabilidades, o orgulho de seu trabalho e de sua
organização e a disposição para cooperar.
Os líderes de equipe são, antes de tudo, tutores, comunicadores,
instrutores, motivadores, além de serem uma ponte da equipe com a alta
administração, podendo interceder pela equipe na obtenção de recursos
financeiros para a implantação de um aprimoramento, por exemplo. Um líder de
equipe Kaizen deve preocupar-se em como sua equipe trabalha e não com o que
ela produz, visto que o dogma da filosofia Kaizen é manter o processo de gestão
correto e os resultados desejados serão produzidos naturalmente. Em outras
palavras, o líder Kaizen deve manter sua atenção diretamente nas pessoas e
indiretamente nos resultados.
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Aidar (1995) também ressalta a formação de equipe de trabalho como
um fator importante para a melhoria contínua da qualidade. E para que estas
equipes sejam funcionais, precisa haver um elevado grau de abertura de todos,
em especial da gerência, de forma a possibilitar o surgimento de novas idéias
em ponto da empresa. Todas as idéias são importantes e, por menores e mais
óbvias que sejam, podem representar uma melhoria de qualidade ou economia
de esforços na realização da tarefa. Assim, devem ser seriamente consideradas
e, sempre que possível, implantadas.
40
2.2.6 - Gerencie Projetos por Intermédio de Equipes Multifuncionais
A filosofia Kaizen pressupõe que nenhum indivíduo ou equipe de função
única terá todas as habilidades necessárias ou as melhores idéias para
administrar de forma eficiente um projeto, mesmo que ele se relacione
diretamente com a sua disciplina. Assim, uma equipe multidisciplinar deve
representar todas as funções que serão influenciadas diretamente pelo projeto
desde o início até o seu término. A habilidade de reunir uma equipe
multifuncional, está em formar a rede de pessoas e conhecimentos da maneira
mais abrangente possível.
Honda e Viveiro (1993) destacam que para se estruturar a equipe do
projeto, deve-se previamente identificar as áreas de interesse do mesmo e que o
tamanho da equipe dependerá da natureza e escopo do projeto. Embora não
exista um tamanho ideal, a prática indica grupos de 3 a 8 membros, cuja seleção
tem o objetivo de garantir a representatividade de todas as áreas envolvidas nas
diversas etapas do projeto. Em outras palavras, tal equipe deve representar os
interesses das áreas em que os membros atuam e ter autoridade de decisão.
Outro aspecto importante é formar a equipe com membros que desempenhem,
de forma complementar, os papéis de “explorador, cientista, artista, juiz e
guerreiro”.
2.2.7 - Nutra o Processo de Relacionamento Correto
A ênfase no processo de gestão é um fator primordial no método Kaizen,
no qual as empresas preocupam-se e orientam-se para alcançar metas
financeiras como em qualquer outra empresa, entretanto, sua premissa é que se
os processos forem corretos e os relacionamentos forem preparados para
alimentar a realização do empregado, então os resultados inevitavelmente
surgirão. Tal princípio pode ser traduzido em uma única palavra: harmonia. A
41
harmonia expressa um grande desejo da cultura japonesa pela comunicação nãocompetitiva e no evitar o confronto interpessoal.
Mirshawaka (1990) retrata esta questão ressaltando que a empresa não
é exclusivamente um instrumento para gerar lucro para os empresários, inclusive
cabendo aos mesmos investirem na própria empresa para não perderem a
competitividade no mercado.
A empresa deve ser conduzida como um espaço de motivação e
desenvolvimento profissional dos colaboradores, além de praticar saudavelmente
o relacionamento humano. Se por um lado o crescimento da organização
depende do trabalho e do empenho dos seus funcionários, por outro lado o
crescimento da empresa também garante o desenvolvimento das pessoas que
nela trabalham. Assim, o progresso da empresa alimenta o crescimento pessoal
e vice-versa. Tal ligação é a mola propulsora de qualquer empreendimento que
envolva seres humanos. Por isso é que toda empresa deveria gerar lucro não
como um fim em sistema, mas como instrumento do desenvolvimento, permitindo
aos seres humanos, que são o seu apoio, melhores condições de trabalho, de
realização profissional e principalmente de qualidade de vida. Enfim, apenas uma
gestão eficiente é capaz de atingir a excelência e com ela níveis adequados de
competitividade e sobrevivência organizacional.
2.2.8 - Desenvolva a Autodisciplina
A autodisciplina dos empregados é a prova mais observável das raízes
do Kaizen na cultura religiosa e social japonesa. A filosofia Kaizen requer isto,
não somente em função da dedicação à equipe de trabalho e do comportamento
autocontrolado serem entendidos como parte da ordem natural, mas também
porque o respeito por si mesmo e pela empresa indica força interior e
integridade, e uma capacidade de harmonizar-se com colegas e clientes.
42
Para os ocidentais, segundo a visão da autora, este é o princípio Kaizen
mais estranho, pois em geral, nós ocidentais estamos menos preparados para
sacrificarmos nossas famílias e nosso tempo social pela empresa, ou por um
chefe, de maneira constante. Ainda assim, é evidente que existam grandes
benefícios a serem conquistados por tantos empregados quanto possíveis, desde
que tenham o senso de autodisciplina e determinação. Entretanto, para os
ocidentais com seu natural senso empreendedor e criatividade, existe muito a
ganhar pelo processo de capacitação e autonomia.
2.2.9 - Informe a Todos os Empregados
A filosofia Kaizen requer que todo o pessoal esteja totalmente informado
sobre sua empresa, desde a integração e durante todo o período em que
trabalhar como empregado. Assim, o processo de integração é de fundamental
importância nas organizações e deve ser formal, estruturado, abrangente e longo
o suficiente para cumprir o seu papel. A idéia é que a atitude e o comportamento
corretos dependem da compreensão e da aceitação completa da missão
corporativa, da cultura, dos valores, planos e práticas da empresa, e isto
representa mais do que um simples treinamento.
A informação e a integração não devem ser exclusivas de um grupo
restrito, mas sim compartilhada por todos, de forma a não causar a indiferença, a
falta de entendimento entre equipes, os problemas de comunicação, além da falta
de ação. Tais conseqüências atrapalham o relacionamento interno e o seu efeito
inevitavelmente chegará aos usuários finais da empresa. Portanto, é fundamental
a participação e o treinamento não seletivo, de modo que todos sejam
responsáveis por alavancar o desenvolvimento da empresa, puxando o mesmo
lado da corda.
43
2.2.10 - Capacite os Empregados
Capacitar os empregados lhes dá a habilidade e a oportunidade de
aplicarem as informações recebidas. O treinamento multidisciplinar, o
encorajamento, a responsabilidade para a tomada de decisão, o acesso a fontes
de dados e orçamentos, realimentação e recompensas proporcionam aos
empregados de empresas Kaizen uma autonomia para influenciar os assuntos
relacionados a si próprio e à empresa. Entretanto, conceder autonomia aos
empregados não é dar aos mesmos o comando e o controle da empresa. Tanto
isto quanto à autoridade para tomar decisões finais devem continuar com a alta
administração, mas os colaboradores devem ter, de forma bem definida,
autonomia e decisão local no que influencia em suas próprias tarefas. Tal poder,
mesmo que em escala local, requer dos gerentes: confiança em si mesmos para
administrarem por exceção, confiança e convicção de que os membros da
equipe utilizarão a autonomia beneficamente, o diálogo contínuo para reforçar a
cultura, os valores e o estilo da empresa e uma liderança que reforce a missão da
empresa.
No Japão, o grau de autonomia individual e de equipe é determinado
estritamente pelo efeito limitador da liberdade pessoal, de séculos de obediência
a hierarquias e posições, ao passo que as culturas ocidentais têm historicamente
incentivado a individualidade, a iniciativa pessoal, e o comportamento
independente, inclusive nossa resposta à hierarquia e a posições tende a
respeitar somente àqueles que a conquistaram e não apenas devido à idade.
Desta forma, os empregados ocidentais inicialmente poderão ter mais facilidade
para lidar com a autonomia do que seus colegas japoneses, podendo inclusive
explorar isto de maneira mais completa.
Na perspectiva da Grifo (1994), o Kaizen está voltado para o processo e
como tal, não podemos dissociar pessoas do processo. Então, se queremos
44
aprimorar os processos, temos que aprimorar o elemento humano que dele
participa. Entretanto, o aprimoramento não se restringe apenas ao treinamento,
trata-se também de reconhecer: esforços, interesse, dedicação, pontualidade,
assiduidade, auto-desenvolvimento, espírito de cooperação, etc.
No ocidente, entretanto, habitualmente só se avaliam os colaboradores
em função de seus resultados quantitativos, friamente apresentados, e se estes
não forem bons, os funcionários ficam “na marca do pênalti”, pois não importa se
as circunstâncias lhes foram adversas ao alcance de bons resultados.
Desses
dez
princípios,
cinco
referem-se
ao
treinamento
e
desenvolvimento de pessoas, e são eles que mais rapidamente podem ser
transferidos para as empresas ocidentais tradicionais, de forma a estabelecer a
cultura Kaizen. Eles compõem a energia, o comportamento e o esforço dos
empregados, e ajudam a criar o sentimento de comunidade dentro da empresa,
trabalhando em conjunto dentro de uma sociedade maior de consumidores.
45
2.3 - As Ferramentas do Kaizen
Wellington (1998) utiliza o termo “ferramenta” para referir-se a um
processo específico de produção ou de gestão, baseada em um ou mais
princípios do Kaizen, e usada no contexto da cultura Kaizen. Ressalta ainda que,
várias ferramentas que auxiliam na implementação do Kaizen já são utilizadas
por organizações ocidentais, sendo que algumas destas organizações utilizam as
ferramentas fora do seu contexto. Não existe mal algum em empregar a
ferramenta com fim em si mesma, entretanto, este não é o propósito Kaizen, que
visa utilizá-las como um conjunto para melhorar a produção e para gerar mais
satisfação ao cliente.
Outro ponto, é que qualquer ferramenta Kaizen deixará de proporcionar
seu potencial integral se for utilizada somente por empregados ou departamentos
específicos. Em empresas Kaizen, os processos de gestão e os valores
corporativos fornecem a cultura contextual que transmitem o verdadeiro objetivo
das ferramentas Kaizen. Desta forma, todos os colaboradores reconhecem suas
responsabilidades individuais por qualidade e serviços completando a equação
Kaizen, na qual a responsabilidade individual resulta do somatório de serviço,
qualidade, processo e aprimoramento.
A principal ferramenta do Kaizen, segundo a autora, é o sistema de
sugestões que é empregado de forma diferente por empresas ocidentais e as
praticantes do Kaizen. No processo ocidental, um colaborador ou um grupo de
colaboradores submeterá uma idéia mais provavelmente ligada a suas próprias
funções e, provavelmente, utilizando-se de um formulário especial, que será
encaminhado a um comitê de avaliação pelo correio ou coletado de uma caixa de
sugestão. Os membros do comitê avaliarão a idéia, e se for necessário utilizarão
especialistas funcionais. Provavelmente tal avaliação compreenderá a viabilidade
da idéia, os custos de implementação e quaisquer economias resultantes para a
46
organização. O comitê decidirá se a idéia será adotada e se requer
aprimoramento, quer seja pelos seus mentores ou por terceiros. Os criadores de
uma idéia implantada serão recompensados financeiramente, mas não existe
nenhum tipo de reconhecimento ou recompensa para aqueles que não tiveram
suas idéias aprovadas pelo comitê.
Entretanto, o verdadeiro sistema de sugestões Kaizen funciona de forma
diferente. Primeiro porque o colaborador pode ter uma idéia de melhoria
relacionada a qualquer parte da organização. Segundo porque a idéia será
apresentada para sua equipe de trabalho, que a avaliará, buscará refinamentos e
possíveis benefícios, tudo isto com a participação de seu criador em todas as
etapas do procedimento. Mas a partir deste estágio, a idéia deixa de ser
individual e passa a ser de propriedade da equipe que acredita no mérito
daquela idéia, sendo que seu criador não será desconsiderado, podendo
inclusive ser o líder do projeto.
A equipe preparará uma proposta para sua implementação, podendo
utilizar a orientação de outras equipes de trabalho ou de indivíduos específicos
que tenham o conhecimento e habilidades necessários. Tal proposta deve conter
uma análise da relação custo-benefício, indicando claramente como a idéia
melhorará a satisfação do cliente, visto que o verdadeiro indicador de valor de um
aprimoramento é a reação dos clientes. A proposta será apresentada ao líder da
própria equipe e depois a todos os líderes de outras equipes, cujo trabalho seja
afetado pela adoção da idéia. Estes líderes decidirão se apresentarão a idéia
aos seus superiores imediatos que, por sua vez, discutirão o mérito da idéia e, se
for condizente, obterão da alta administração a verba para realizar um teste com
a idéia. A responsabilidade pela condução deste teste é da equipe criadora que
a acompanhará até sua total implementação, caso o teste seja bem sucedido.
Todos os membros da equipe de trabalho de uma idéia implementada serão
recompensados por um reconhecimento que eleva o moral, assim como os
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criadores de idéias não adotadas, visto que no Kaizen o mais importante é
reconhecer o trabalho por trás de todas as idéias sugeridas e não apenas das
aprovadas. Na filosofia Kaizen, o desempenho de cada equipe e de seus líderes
é julgado em parte com base no número de sugestões de melhoria geradas no
período. Não importa se apenas um pequeno número daquelas idéias foi
implementado, pois o mais importante é que todos participem da vida da
empresa.
Uma questão básica neste processo de avaliação das idéias é se ela
resultará em um novo padrão de desempenho, pois a idéia Kaizen não deve se
resumir exclusivamente a uma nova metodologia, na qual não existe uma
melhoria que represente ganhos ou satisfação dos clientes. Pelo contrário, ela
deve criar um novo padrão de desempenho, como menor desperdício, menores
custos, maior velocidade, etc.
Além do sistema de sugestões, existem outras ferramentas que dão
suporte à filosofia Kaizen: Círculo de Controle da Qualidade (CCQ), Gestão
Orientada por Processo (GOP), Gestão Multifuncional (GMF), Administração Justin-Time (JIT), Kanban, Controle Estatístico do Processo (CEP) e o Ciclo PDCA.
Algumas outras técnicas estatísticas e de grupo também podem auxiliar na
implementação diária do Kaizen, como por exemplo: brainstorming, mapeamento
de processos, análise de “espinha de peixe”, análise de Pareto, histogramas,
diagramas de dispersão e listas de verificação.
Como forma de contribuir para a melhoria contínua, Honda e Viveiro
(1993) propõem as seguintes etapas para a Gestão do Processo de Melhoria:
“- Identificação e seleção das oportunidades de melhoria.
- Estabelecimento de metas de melhoria.
- Análise do processo atual.
48
- Geração e seleção de alternativas de aperfeiçoamento.
- Implementação das melhorias.
- Avaliação contínua do processo.”
Tais etapas prevêem que a princípio, todo processo ou sistema pode ser
aperfeiçoado, sendo então necessário selecionar o processo que representará
maior potencial de ganho, medido em termos de aumento da satisfação do
cliente, da posição relativa à concorrência e da otimização de recursos, bem
como estabelecer suas metas de aperfeiçoamento. Em seguida, identifica-se as
causas limitadoras do desempenho atual e sua inter-relação com os demais
processos da organização, desenvolvendo-se alternativas que proporcionem o
desempenho almejado, tais como maior produtividade, qualidade, flexibilidade ou
confiabilidade do processo. O passo seguinte é elaborar um plano de ação e
operacionalização das melhorias, a partir da aceitação e comprometimento por
parte das pessoas envolvidas no processo, providenciando a padronização e
normalização das mudanças. Finalmente, providencia-se a implementação de
estratégias de monitoração e controle contínuo que assegurem a consolidação
das modificações implementadas e auxiliem a detectar novas oportunidades de
melhoria.
Por tudo isto, as empresas que adotam a filosofia Kaizen treinam seus
colaboradores em várias habilidades, o que os ajuda a colocar o Kaizen em
prática. As ferramentas Kaizen são básicas e não requerem tecnologia
dispendiosa para atingir a perfeita implementação de seus objetivos. Entretanto,
precisam de um senso apurado de responsabilidade individual, equipes
multifuncionais, compartilhamento de grupo, liderança forte e benevolente,
comunicação eficiente e focalização de metas. É esta simplicidade que permite
que todas as pessoas contribuam para o sucesso da missão de suas
organizações.
49
50
CAPÍTULO III
A APLICAÇÃO DO KAIZEN COMO FATOR DE
SOBREVIVÊNCIA DE SEGURADORAS
“Aqueles que pensam que não podem
fazer devem abrir caminho e dar passagem
para aqueles que já estão fazendo.”
51
3.1 - Evolução e Competitividade do Mercado
Moura (2003) expõe a questão da revolução do modo de gestão das
organizações, o que tem proporcionado a muitas empresas os meios e as
condições necessárias para o crescimento, desenvolvimento e sobrevivência no
mercado atual. A evolução constante das práticas de gestão e dos métodos,
técnicas e ferramentas de trabalho têm como propósito a criação de condições
adequadas para que as organizações alcancem melhores resultados,
contribuindo para a sua lucratividade e o seu fortalecimento. Com isto, as
empresas têm buscado obter o máximo de produtividade com o mínimo de
recursos, promovendo a otimização de seus processos operacionais e
gerenciais por meio da melhoria contínua, alvo da filosofia Kaizen.
Observa-se que, ao longo das últimas décadas e principalmente neste
início do século XXI, a competição empresarial tem sido muito acirrada e o
mercado tem mudado constantemente. Vive-se uma realidade bem diferente das
experiências passadas, e isto não deveria ser novidade para as organizações,
visto que os fatos e evidências das transformações do mundo dos negócios são
muito claros e impactam as empresas em geral. E como tais mudanças são
constantes, muitas outras virão e modificarão as regras vigentes no mercado até
então. Assim, cabe às organizações que almejam sua sobrevivência no mercado
futuro muito mais do que simplesmente buscarem entender o que acontece no
mercado atual. As empresas de sucesso precisarão conhecer o que está
mudando e, principalmente, observarem e projetarem as tendências futuras,
avaliando como isto afetará suas empresas e aos seus parceiros, e como se
adequarem às novas realidades. Se as organizações não se adaptarem a este
mundo de constantes mudanças, terão grande dificuldade de continuarem sua
trajetória nos negócios, pois outras empresas surgirão: mais fortes, mais velozes
e melhor preparadas para atuarem, conquistando a parcela de mercado
daquelas menos preparadas.
52
Ao analisar a conjuntura brasileira, Moura (2003) cita que podem ser
observadas nove mudanças significativas (influências ou restrições) no ambiente
em que nossas empresas estão inseridas. A primeira mudança diz respeito à
abertura da economia brasileira (1990) que proporcionou a entrada de produtos
importados pressionando o mercado nacional em função da nova concorrência. A
segunda mudança retrata a questão do aumento da concorrência e da
competição entre empresas decorrentes do crescimento dos negócios gerado
pelo aumento do número de empresas e a diversificação da atuação das
mesmas. A terceira mudança aborda o tema da estabilidade da economia
brasileira, observada a partir do Plano Real. Tal plano proporcionou a redução e
o controle da inflação, eliminando a cultura inflacionária e o ganho financeiro que
havia nas empresas. A quarta mudança indica que as campanhas educativas, o
Código de Defesa do Consumidor e a evolução em si do mercado, tornaram os
clientes muito mais exigentes do que outrora. A quinta mudança aponta a
globalização da economia como propulsor da oferta de produtos diversos a
preços competitivos, visto que a empresa com atuação nos vários mercados
mundiais tende a ter escala de produção e livre comércio. A sexta mudança
atribui tanto o aumento significativo dos salários dos trabalhadores e quanto a
conseqüente reação das empresas em reduzir as posições de trabalho ao
surgimento de algumas pressões sociais como, por exemplo, as reivindicações
trabalhistas. A sétima mudança descreve a forte preocupação com as questões
ambientais, as quais requerem das empresas o controle de seu impacto sobre o
meio ambiente. A oitava mudança salienta a influência do governo sobre as
empresas em função da forte carga tributária (impostos e taxas) que incidem
sobre elas, e também as constantes alterações na legislação que as afeta. Por
fim, a nona mudança mostra a questão do “Custo Brasil”, que é entendido como
os encargos que incidem sobre produtos das empresas brasileiras, relacionados
à infra-estrutura do país, de transporte, impostos, sindicatos, etc, e que impacta o
53
aumento dos preços praticados após a produção dos produtos em virtude da
legislação ultrapassada.
Especular o futuro é algo muito arriscado, mas ao se analisar a evolução
do mercado e as situações vigentes, pode-se fazer um prognóstico geral sobre
tendências da realidade empresarial tais como:
“- A globalização é uma verdade e deverá continuar
existindo de modo cada vez mais intenso, ampliando a
competição entre empresas.
- A geração de conhecimento e informação continuará
intensa, fazendo surgir um grande volume de informações
às quais as empresas terão fácil acesso e possibilidade
de uso.
- A Aplicação intensiva da Tecnologia da Informação
(Informática) nos negócios, não apenas para automação
do processo produtivo, mas para automação de gestão
das empresas e ampla comunicação entre pessoas e
empresas.
- Tendência de contínua redução dos preços dos produtos.
- Grande geração de novos produtos, novos processos e
novas tecnologias pela estratégia de inovação das
empresas, aliada às novas necessidades das pessoas e
suportada pela grande geração de conhecimento.
- Fortes pressões às empresas pelas exigências de
redução do impacto ao meio ambiente, proteção
ambiental e uso de materiais e produtos recicláveis.
54
- Crescente dificuldade de obtenção de matérias-primas e
recursos como água e energia como conseqüência das
preocupações ambientais.” (MOURA, 2003, p. 5).
55
Sendo ou não verdadeiras as tendências citadas, visto que são
especulações, é inegável o fato das organizações necessitarem acompanhar e
tentarem identificar as transformações futuras e se prepararem para a nova
realidade, uma vez que tais mudanças afetarão bastante suas atuações. Isto não
significa assumir o controle das variáveis externas, mas sim, se organizar e se
fortalecer para suportá-las. As empresas que não acompanharem a evolução do
mercado, não só perderão produtividade como também estarão fadadas ao
fracasso e serão forçadas a sair do mercado em que atuam.
Para que isto não ocorra, dependem de todas as pessoas da empresa e
não somente dos seus dirigentes, e isto inclui todo o seu corpo de colaboradores,
pois
eles são os pilares da organização. Pessoas motivadas, treinadas,
participativas na gestão e melhoria contínua da empresa e com foco no
atendimento aos seus clientes serão o diferencial das organizações do futuro. E
mais uma vez isto nos aponta para a filosofia Kaizen que tem em seus princípios
estas preocupações como base de implantação.
“Em um mercado global cada vez mais concorrido, as
empresas estão buscando novas idéias e práticas que
funcionem, sejam quais forem suas origens, de modo que
possam não somente repetir os mesmos resultados, como
também
adaptá-los
às
suas
próprias
culturas.”
(WELLINGTON, 1998, Introdução).
Independente de uma pessoa ser da cultura oriental ou ocidental, ela
pode praticar instintivamente o Kaizen, que, embora seja uma filosofia oriental
pode ser adaptada ao ocidente. O Kaizen tem uma estrutura que incentiva definir
padrões de desempenho continuamente mais elevados, mas não é um conceito
novo, e sua estratégia não pode funcionar se não houver o comprometimento das
pessoas.
56
3.2 - Mercado Segurador e sua Competitividade
Em se tratando de mercado segurador e previdenciário brasileiro, Girolli
(2003) aponta a grande concentração de suas operações em operadores ligados
a bancos, os quais possuem canais de comercialização mais eficientes.
Assim, além da globalização e do avanço tecnológico que tornaram o
mercado em geral altamente competitivo, os bancos dominaram uma grande fatia
do mercado segurador de vida e previdência no Brasil, visto que operam a custos
reduzidos em função de terem aproveitado toda a sua estrutura comercial,
financeira e operacional.
O autor também relata que a procura por produtos do tipo PGBL e VGBL
é crescente em todas as operadoras, independente do tipo de canal de
comercialização utilizado. Tal aspecto é motivado pela maior consciência da
população e das empresas brasileiras a respeito da necessidade de contratação
de planos de previdência complementar como forma de proteção do patamar de
renda futura, visto que a previdência oficial não está sendo capaz de acompanhar
a necessidade de renda da população.
Neste cenário, embora seja promissora a perspectiva de crescimento
deste mercado, para que pequenas e médias empresas não ligadas a banco
sobrevivam, precisam buscar continuamente a melhoria de seus processos de
negócio e capacitação de seus colaboradores, de forma a serem mais ágeis e
inovadoras na elaboração de seus produtos e serviços. Tudo isto para atender e
superar a expectativa não apenas de seus clientes externos, mas de todos os
seus grupos de interesse (steakholders).
Mas, segundo Moura (2003), a simples construção de um “Sistema da
Qualidade” não tornará a empresa mais competitiva, embora contribua muito
57
para isto. É necessário que o modelo organizacional da empresa se adapte às
constantes mudanças do ambiente. Centrar a preocupação no acompanhamento
das mudanças dos desejos dos clientes, na atuação da concorrência, na geração
de conhecimento e no desenvolvimento tecnológico, na constante preocupação
em reduzir custos, no aumento da produtividade, na busca da satisfação dos
colaboradores, na preocupação da imagem da empresa no mercado e na
comunidade, e também, na constante melhoria dos resultados financeiros do
negócio: lucratividade, rentabilidade e crescimento.
“Essa visão ampla do negócio e o esforço na melhoria
contínua dos resultados obtidos e da sua organização é
que representam a busca da excelência empresarial. Com
o tempo, é bem possível que as qualidades intrínsecas
dos produtos venham a se equivaler entre as empresas do
mesmo ramo. Do mesmo modo, é provável que os preços
tornem-se bastante similares para produtos do mesmo
nível em face da acirrada disputa de mercado. Como meio
de diferenciação e atratividade de clientes, resta às
empresas melhorarem o atendimento ou buscarem a
inovação de seus produtos e do modo de relacionamento
com o cliente.” (MOURA, 2003, p. 166).
Mas fazer isto não é tarefa fácil, sendo necessário estabelecer um
modelo de organização pautado em valores de excelência. É preciso exercer a
postura estrategista e visionária da empresa, acompanhar as mudanças e as
tendências, tanto em termos de tecnologia como em termos de concorrentes e
outras variáveis. Além disto, a organização precisa ampliar a cadeia de valor na
qual está inserida. Enfim, a organização precisa buscar operar com excelência e
para tal a participação dos colaboradores é fundamental e pode ser mais
facilmente obtida com a adoção de uma abordagem Kaizen, na qual todos são
58
responsáveis pelo contínuo aprimoramento dos processos. E isto é muito
importante, visto que no contexto atual de mercado, os processos envelhecem
com muita rapidez, tornando-se obsoletos e onerosos, sendo necessário seu
permanente e incansável aprimoramento, de forma a viabilizar a competitividade
e sobrevivência das empresas.
A grande questão é: como fazer uma organização do ramo de vida e
previdência ser competitiva, ter bons resultados, combater a entropia
organizacional e estar antenada às mudanças?
Uma solução possível é implementar uma metodologia de gestão
baseada na filosofia Kaizen, que possibilite à organização ter uma visão
sistêmica e a abordagem por processos. Isto motivará os colaboradores da
empresa a atuarem em direção a objetivos claros que representem o sucesso da
organização. Entretanto, para alcançar o sucesso desejado a empresa precisa
observar alguns pontos, pois não se consegue mudar a cultura de uma
organização da noite para o dia.
“Deve-se saber onde se quer chegar e caminhar firme
nessa direção, tendo todas as pessoas envolvidas
comprometidas com esses objetivos. O mercado e os
clientes devem ser conhecidos, e deve-se, também,
entender claramente o que eles desejam. Os produtos
precisam traduzir esses desejos e ser gerados por
processo
produtivo
adequado
e
organizado.
Os
empregados devem ser preparados e motivados para
exercerem suas atividades.” (MOURA, 2003, p. 9).
Percebe-se com isto que a empresa precisa saber onde está e o que ela
é no momento presente, onde e o que deseja ser no futuro, bem como o caminho
59
que deverá adotar para efetuar as mudanças de forma a atingir seus objetivos.
Tudo isto para que a empresa esteja de acordo com a necessidade de ser cada
vez mais transparente e responsiva ao cliente, para operar sistemas abertos e
ser uma organização aprendiz. Em outras palavras, ser totalmente flexível e
adaptável às mudanças onipresentes no mercado. Neste sentido, utilizar as
ferramentas
de
planejamento
estratégico
é
uma
ótima
abordagem,
principalmente se o fizer de forma participativa e não seletiva.
Percebe-se que, como em qualquer outra empresa, as seguradoras
precisam: efetuar o seu planejamento estratégico, identificar os grupos de
interesse (steakholders) da empresa com os respectivos resultados desejados,
de forma a identificar os processos que garantam o atendimento destes
resultados, segmentando-os em macro-processos. Como se trata do negócio de
seguros do ramo de vida e previdência, sugere-se a seguinte segmentação para
os processos principais: gestão corporativa, gestão técnica, gestão de mercado
e gestão de recursos, além dos processos de apoio (tecnologia da informação,
facilidades, aquisição e gestão de talentos). A organização deverá também
mapear todos os seus processos atuais e propor melhorias contínuas para deixálos aderentes aos resultados esperados, bem como analisar os processos que
são necessários (visam atender aos resultados dos steakholders), mas que ainda
não existam, de forma a priorizar projetos para a sua implementação.
Wellington (1998) ressalta que combinar uma estratégia empresarial
“sólida” com um ambiente “fluido” é muito mais difícil do que quando o ambiente é
estático, mas como este ambiente seria uma utopia, é preciso avaliar
constantemente as estratégias da empresa perante o ambiente externo. Não há
dúvidas de que criar estratégias é um jogo, cuja arte está em administrar o risco,
por meio da administração estratégica, mantendo atualizada sua relevância.
Enfim, a questão principal é identificar os grupos de interesse da organização e
os resultados que eles desejam, ou ainda o que irão desejar, e se a organização
60
está preparada para atendê-los. Como afirma o Kaizen, o lucro virá da satisfação
dos clientes, no caso os steakholders.
61
3.3 - Benefícios da Aplicação da Filosofia Kaizen
Como pode ser visto na ilustração “Empresa Kaizen”, a organização que
adota esta filosofia obterá ao longo do tempo um desempenho em patamares
cada vez mais elevados. Como o cliente é quem define os padrões de qualidade,
e estes estão em constante evolução, a empresa nunca atinge a perfeição, e isto
é a força propulsora da evolução da própria organização.
Gráfico 1 - “Empresa Kaizen”:
Fonte: MAURITI e MARANHÃO, 2004, p.112.
De acordo com Fisher (1996), “é ocioso afirmar que melhoria é algo
desejável. O problema é que nem sempre isso é dito em muitas empresas
ocidentais, o que conduz a absolutamente nenhuma melhoria.” Na perspectiva
do autor, ao se adotar a filosofia Kaizen, as empresas ocidentais podem obter
impressionantes aumentos de produtividade com pouco dispêndio de capital.
É comum em empresas que introduziram as práticas Kaizen terem um aumento
de produtividade na ordem de 30% a 50%. Como o Kaizen inclui tanto as
lideranças quanto os seus subordinados, todos podem colaborar para alcançar
melhores resultados. Como parte do conceito, existe uma política de
62
recompensas que valoriza não somente os resultados mas os esforços na
tentativa de obtê-los. Ainda, segundo o autor, “os históricos do Kaizen japonês
estão repletos de exemplos de programas de recompensa e reconhecimento
de indivíduos e grupos, visando reforçar o comportamento Kaizen.”
“Os benefícios vêm não apenas em receitas prováveis
geradas, em custos previstos reduzidos e em aumentos
mensuráveis de qualidade. Existem benefícios mais
abstratos. A atitude dos funcionários a respeito de si
mesmos e de sua empresa muda quando eles vêem a si
mesmos como membros competentes e apreciados de
uma organização envolvida em algo desafiante, excitante
e divertido – uma empresa que é capaz de agradecer da
forma que eles entendam. Essa atitude é um grande
passo na direção do estabelecimento de uma cultura na
qual a qualidade é a norma.” TOWNSEND (apud AIDAR,
1995, p. 104).
A implantação da filosofia Kaizen assegura que: todos aprendam com
maior rapidez, haja maior ênfase no planejamento do desenvolvimento, o
processo e a qualidade substituam custos e resultados, os esforços se
concentrem no que realmente importa, todos participem da construção e da
melhoria contínua da empresa.
63
CONCLUSÃO
Mais do que em qualquer outro tipo de organização, as empresas do
ramo de vida e previdência desejam sobreviver no mercado futuro, pois este é o
seu compromisso principal: garantir os benefícios futuros contratados por seus
clientes. Para isto, a busca da excelência no seu desempenho requer forte
orientação para o futuro e disposição para assumir compromissos de longo
prazo com todas as partes interessadas.
Assim, a antecipação às novas tendências de mercado, aos novos
cenários, às novas necessidades dos clientes e seus beneficiários, aos
desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas
dos concorrentes e aos anseios da sociedade como um todo é essencial para o
sucesso e perpetuação da empresa. A organização flexível e ágil, com
colaboradores participativos e motivados responderá com maior rapidez às
mudanças do ambiente externo e às novas necessidades dos steakholders,
revisando regularmente sua visão de futuro e suas estratégias.
Por meio da aplicação da filosofia Kaizen, as seguradoras poderão obter
a contínua incorporação de melhorias em todos os seus processos ou inovações
de produtos e serviços, o que as levará a estágios superiores de excelência,
conduzindo-as à sobrevivência e à liderança de mercado.
Este trabalho não esgota o tema Kaizen, mas identifica e explica os seus
princípios mais relevantes e sua abordagem como ferramenta de sobrevivência
organizacional de seguradoras do ramo de vida e previdência. Seu objetivo é
despertar o interesse dos que buscam uma visão geral do tema, dando os
primeiros passos nesta filosofia fantástica que é o Kaizen.
64
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AIDAR, Marcelo Marinho. Qualidade Humana – As Pessoas em Primeiro Lugar:
Desenvolvendo uma Cultura Empresarial Orientada para a Qualidade, através
da Melhoria do Relacionamento entre Clientes Internos e Externos. São Paulo:
Maltese, 1995.
CONTADOR, Cláudio R. Desafios e Oportunidades no Mercado de Seguros:
Uma Coletânea de Estudos. Rio de Janeiro: Ediouro, 1999.
FISHER, John G. Benchmarking para Otimizar o Desempenho. São Paulo: Clio,
1996.
GIROLLI, Hirbis. Seguro de Pessoas. Rio de Janeiro: Laborativa, 2003.
GRIFO, Equipe. Iniciando os Conceitos da Qualidade Total. São Paulo:
Pioneira, 1994.
HONDA, Auro Key e VIVEIRO, Carlos Tadeu. Qualidade e Excelência através da
Metodologia Kaizen. Rio de Janeiro: Érica, 1993.
MARANHÃO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de
Cada Dia: Modelagem de Processos de Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004.
MIRSHAWKA, Victor. A Implantação da Qualidade e da Produtividade pelo
Método do Dr. Deming. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
MOURA, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total: Uma Abordagem
Simples e Prática da Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
SOUZA, André e GIROLLI, Hirbis. Fundamentos de Seguro, Previdência e
Capitalização. Rio de Janeiro: Laborativa, 2003.
65
WELLINGTON, Patrícia. Estratégias Kaizen para Atendimento ao Cliente. São
Paulo: Educator, 1998.
66
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTOS
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
7
SUMÁRIO
8
INTRODUÇÃO
9
CAPÍTULO I
11
MERCADO SEGURADOR E PREVIDENCIÁRIO
11
1.1 - HISTÓRICO DE SEGUROS
12
1.2 - SEGUROS: CONCEITOS, COBERTURAS E TIPOS
14
1.3 - HISTÓRICO DA PREVIDÊNCIA
21
1.4 - PREVIDÊNCIA: CONCEITOS, COBERTURAS E TIPOS
23
CAPÍTULO II
29
KAIZEN – A FILOSOFIA DA MELHORIA CONTÍNUA
29
2.1 - O QUE É KAIZEN?
30
2.2 - PRINCÍPIOS DA FILOSOFIA KAIZEN
2.2.1 - Dê Ênfase aos Clientes
2.2.2 - Promova Aprimoramentos Contínuos
2.2.3 - Reconheça os Problemas Abertamente
2.2.4 - Promova a Abertura
2.2.5 - Crie Equipes de Trabalho
2.2.6 - Gerencie Projetos por Intermédio de Equipes Multifuncionais
2.2.7 - Nutra o Processo de Relacionamento Correto
2.2.8 - Desenvolva a Autodisciplina
2.2.9 - Informe a Todos os Empregados
33
34
35
36
37
37
40
40
41
42
67
2.2.10 43
Capacite os Empregados
2.3 - AS FERRAMENTAS DO KAIZEN
CAPÍTULO III
45
50
A APLICAÇÃO DO KAIZEN COMO FATOR DE SOBREVIVÊNCIA DE
SEGURADORAS
50
3.1 - EVOLUÇÃO E COMPETITIVIDADE DO MERCADO
51
3.2 - MERCADO SEGURADOR E SUA COMPETITIVIDADE
56
3.3 - BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DA FILOSOFIA KAIZEN
61
CONCLUSÃO
63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
64
FOLHA DE AVALIAÇÃO
68
68
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Campus Tijuca
Título da Monografia: A
Filosofia
Kaizen
como
Ferramenta
Sobrevivência Organizacional
Autor: Rita de Luziete Cardoso Gomes
Data da entrega: 27/07/2005
Avaliado por:
Conceito:
de