Planejamento Estratégico
da Tecnologia da Informação
Prof. Eduardo Ramos
6
Apresentação
 Por que aprender Planejamento Estratégico da TI?
 Refletir sobre a TI, os sistemas de informação e os objetivos da
empresa. Discutir e implementar as melhores práticas da governança
da TI.
 Estratégia x Operação
 Qual o papel da TI na estratégia?
 A TI pode gerar vantagem competitiva, ou é um mero suporte?
7
Apresentação
 O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides
 Metodologia de avaliação
 Apresentação do professor
8
O Curso
 Introdução
 Planejamento estratégico. O que é estratégia? Escolas de estratégia. O papel da
TI e o alinhamento da estratégia de TI aos objetivos estratégicos do negócio.
 TI e vantagem competitiva
 TI é estratégica? TI e vantagem competitiva: A abordagem da cadeia de valores.
A abordagem de recursos. A abordagem do oceano azul. A abordagem do
efeito rede. A abordagem do Balanced Scorecard.
 Planejando a TI
 Objetivos de negócio e os objetivos da TI. Construindo um plano estratégico para a TI.
9
O Curso (continuação)
 Governança da TI
 O que é governança da TI.
Implementando a governança.
O modelo de governança da TI.
 Melhores práticas da Governança da TI
 CobiT, Itil, PMP, PMBOK, CMMI, ISOs de segurança, Governança do
Outsourcing. As relações entre as melhores práticas.
10
Introdução
11
O que é planejamento estratégico?
 Qual é o nosso ramo?
 Qual será ele?
 Qual deve ser?
 Planejamento?
 Estratégia?
12
Peter Drucker – Management (1974)
O que é planejamento estratégico?
 Processo contínuo de, sistematicamente e com o
maior conhecimento possível do futuro, tomar
decisões atuais que envolvam riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução
dessas decisões; e, através de feedback organizado e
sistemático, medir o resultado dessas decisões em
confronto com as expectativas.
13
Peter Drucker – Management (1974)
O que é planejamento estratégico?
 E o que não é planejamento estratégico?
 Não é uma caixa de mágicas e técnicas. É raciocínio
analítico e vinculação de recursos a decisões.
 Não é uma tentativa de eliminar o risco. É
compreender os riscos que se assume.
14
Peter Drucker – Management (1974)
“Escolas” de estratégia
 Dez escolas,
dez maneiras
de ver
15
Henry Mitzenberg et al. - Strategy Safari (1998)
Escola de Posicionamento/Processos
 Vantagens competitivas são obtidas a partir de um posicionamento
único e defensável em uma indústria
 Modelo das cinco forças
 Um posicionamento único só é realmente alcançado a partir de
uma cadeia de valores única
 Modelo da cadeia de valores
16
Michael Porter: Estratégia competitiva (1980), Vantagem Competitiva (1985)
Escola de Recursos (RBV)
 Diferenciais estratégicos são obtidos a partir da posse de recursos
valiosos, raros, inimitáveis e organizados (VRIO)
 Recursos como competências essenciais das organizações
17
Edith Penrose, Hamel & Prahalad, Barley
Outras escolas
 Escola do aprendizado.
 Estratégias emergentes: existe planejamento, ou isso é uma falácia?
Estratégia não realizada
Estratégia emergente
Estratégia deliberada
Estratégia pretendida
18
Estratégia realizada
Princípios para uma boa estratégia
 Objetivo certo: retorno de longo prazo
 Uma proposição de valor única
 Uma cadeia de valor única
 Saber o que não fazer
 Toda a empresa estrategicamente coerente
 Manter uma visão contínua
19
Michael Porter: What is Strategy (1996)
Vantagem competitiva
 É o que permite à empresa obter margens de lucro superiores.




20
Algo que só ela detém, que ela faz melhor, mais rápido e/ou mais
barato que seus concorrentes.
Vantagem competitiva sustentável
Vantagem competitiva temporária
Paridade competitiva
Desvantagem competitiva
Quais os tipos de estratégia
clássicos?
 Serviço total ao cliente
 Diferenciação do produto
 Baixo custo / baixo preço
 Enfoque
 Exemplos?
21
Trabalho em grupo: SIGs e Estratégias
 Siga as orientações abaixo e as que o professor acrescentar e
participe ativamente da atividade a ser desenvolvida!
22
Informação e Vantagem Competitiva
23
Informação e Vantagem Competitiva
 Há uma revolução em andamento, a área de TI é cada vez mais
estratégica e menos uma questão técnica.
 A razão disso é que informação está sendo usada, nos diferentes
setores da economia, por diferentes empresas, como uma fonte de
vantagem competitiva.
24
Informação
 O que é?
 É realmente algo estratégico? Ou há um excesso de informação
que atrapalha a verdadeira produtividade?
25
Estudo de caso: “Quem não mede,
não gere”
 Siga as orientações do seu professor e participe ativamente da
atividade.
 A atividade terá uma etapa denominada “Aquecimento”, depois
uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma
etapa de “plenário” (debate com a turma).
26
Plenária:
1. Como se deve projetar um destes “painéis de controle”?
2. É algo que pode ser feito? Ou será o tipo de coisa que soa bem na
teoria e não funciona na prática?
3. E o que dizer da idéia do presidente de o painel ser o mesmo para
toda a alta administração? É razoável?
27
Saiba o que saber!
 DRUCKER (1996):
•
Saiba o que saber.
•
Precisamos medir, não contar.
Clientes de informações:
• Alguns poucos se perguntam:
– De que informações necessito?
– Quando preciso delas?
– De quem recebê-las?
– Que tarefas devo abandonar?
– Que tarefas devo fazer de forma diferente?
29
Fornecedores de informações:
• Quase ninguém se pergunta:
– Que informações preciso fornecer?
– A quem?
– Quando?
– De que forma?
30
Dados vs. Informações
• Uma base de dados não é informação:
– É minério de informação, matéria-prima.
• Para que uma base de dados se transforme em
informação, é preciso que essa base seja:
– organizada para uma tarefa;
– dirigida para um desempenho;
– aplicada a uma decisão.
31
Usuários vs. especialistas em TI ou SI
• Os especialistas em informação (TI e SI) são meros
fabricantes de ferramentas.
• Os usuários (executivos e técnicos, contadores
inclusive) devem decidir quais ferramentas usar,
como usá-las e para que usá-las.
• Os usuários precisam conhecer as informações de
que se utilizam.
32
Gestão da informação, SI e TI
SISTEMAS DE INFORMACÃO
Unidade de negócios + Corporação
Orientada a demanda
Focada no negócio
Negócio com TI
33
TECNOLOGIA DE INFORMACÃO
GESTÃO DA INFORMACÃO
Escopo e arquitetura
Administração e organização
Orientada a suprimento
Papéis e relações
Focada em tecnologia
Focada em gestão
TI como Negócio
Negócio e TI
Então… A TI é estratégica?
 Ou será que TI é apenas um instrumento?
 TI é como a Energia Elétrica ou a Telefonia?
 Muda caso troquemos TI por Internet?
 A sua resposta muda caso troquemos TI por SI ou por Gestão de
Informações?
34
Estudo de caso: “Porter vs. Tapscott”
 Siga as orientações do seu professor e participe ativamente da
atividade.
 A atividade terá uma etapa denominada “Aquecimento”, depois
uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma
etapa de “plenário” (debate com a turma).
35
Plenária:
1.
2.
3.
4.
5.
36
Quais os principais pontos de concordância e discordância do
grupo com o artigo do Prof. Michael Porter?
Quais os principais pontos de concordância e discordância do
grupo com o artigo de Nicholas Carr?
Quais os principais pontos de concordância e discordância do
grupo com o artigo de Don Tapscott?
Como o grupo avalia o artigo base do caso? Concorda, ou
discorda dele?
Quais os três maiores desafios da gestão da TI
nas empresas, na visão do grupo?
Abordagem da Cadeia de Valores
37
Informação e Vantagem Competitiva
 Como avanços de TI afetarão a competição e as fontes de vantagem




38
competitiva?
Que estratégias a empresa deve adotar para explorar a tecnologia?
Quais são as implicações das iniciativas já adotadas pelos
concorrentes?
Em que devemos investir, em face das diversas oportunidades?
Que orçamento de TI vale a pena?
Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva
Atividades de
Apoio
Infra-Estrutura
da Empresa
Gestão de
recursos Humanos
Desenvolvimento
da tecnologia
Compras de bens
e serviços
Logística
de entrada
Operações
Atividades Primárias
39
Logística
de saída
Marketing
e vendas
Serviços
Margem
Atividade compartilhada: Cadeia de Valores e Vantagens
competitivas
 Nessa atividade, você irá compartilhar com o professor o
desenvolvimento de um trabalho. Utilize a próxima página.
 Analise a Cadeia de Valor na Gol Linhas Aéreas
 1. Refletir sobre a Estratégia: “Tarifas baixas/baixo preço”
 2. Desenhar uma cadeia de valores coerente com tal estratégia
 3. Refletir sobre sistemas de informação passíveis de fundamentar e
fortalecer as vantagens competitivas da companhia
40
A Cadeia de Valores da Indústria
 A Cadeia de Valores de uma empresa está inserida no contexto da
Cadeia de Valores de uma indústria. Esse conceito também é
chamado de Cadeia de Suprimento, ou Supply Chain.
43
Cadeias de Valores
dos Fornecedores
Cadeias de Valores
da Empresa
Cadeias de Valores
dos Consumidores
Cadeias de Valores
de Distribuidores
A Questão do Escopo
 Muitas vezes, as estratégias das empresas diferem no escopo de
cada uma, ou na amplitude de suas atividades
 Escopo de um segmento
 Escopo geográfico
 Escopo setorial
 Um concorrente mais focado tem uma cadeia de valor mais
personalizada, logo tem mais competitividade?
44
Tecnologia da Informação é Estratégica
 Há “informação” em todos os pontos e elos das cadeias de valor, TI
transforma todas as atividades de valor e seus elos
 TI afeta a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos
consumidores, vem mudando essas necessidades e os próprios
produtos.
 Tecnologia da Informação é muito mais estratégica que muitas
outras tecnologias!
 Ou não?
45
The Networked Enterprise
 TI está transformando o âmbito da competição, alterando os elos
das cadeias de valores entre filiais e criando a competição global.
 A Internet permite uma interconexão sem precedentes entre as
empresas, acelerando, barateando e facilitando o fluxo de
informações.
46
A Tecnologia na Cadeia de Valor
Atividades de
Apoio
Infra-Estrutura
da Empresa
Gestão de RH
Desenvolvimento
da tecnologia
Compras de bens
e serviços
47
Sistemas ERP, business inteligence, sistemas de gestão integrados
E-Learning, E-Recruiting, gerenciamento eletrônico de RH,
integrado sistemas ERP
Gerenciamento de Projetos, CAD/CAM, comunidades e grupos de
pesquisa virtuais
Utilização de portais verticais e marketplaces, leilões reversos,
EDI, automatização do workflow nas intranets
Logística
de entrada
Operações
Depósitos e
controles
automatizados
Tracking de
pedidos
Automação,
Máquinas
operadas no
computador,
Flexibilidade
Atividades Primárias
Logística
de saída
Extranet,
Tracking,
Processamento
Automatizado
de Pedidos
Marketing
e vendas
CRM,
e-CRM,
Forças de
vendas
remotas
Serviços
Manutenção
à distância,
Novos
serviços
vai Internet
Margem
Prática: TI na cadeia de valores
 A partir da cadeia de valores da Gol Linhas aéreas ou de outra
empresa à sua escolha (desde que já tenha a cadeia pronta), indique
duas boas oportunidades de a TI fortalecer a geração de vantagens
competitivas e justifique suas escolhas.
48
Abordagem de recursos
50
Recursos são a fonte de vantagem
competitiva
 É a posse de recursos distintos que gera a vantagem competitiva.
 O que é um recurso?
51
Modelo VRIO
 Os recursos que geram vantagem competitiva devem ser, ao
mesmo tempo:
 V aliosos
 R aros
 I nimitáveis
 O rganizáveis
52
Recursos de TI - Tipologia
Voltados para o
mercado
Voltados para a integração
mercado-ambiente interno
Voltados para o ambiente
interno



Infra-estrutura de TI

Habilidades técnicas
de TI

Desenvolvimento de
sistemas

Efetividade de custos
das operações de TI

53
Gerenciamento de
relacionamentos
externos
Capacidade de
resposta ao
mercado

Parcerias de negócios de
TI
Planejamento e
gerenciamento da
mudança de TI
A geração de valor a partir de
recursos de TI
54
Prática: Utilizando a visão de recursos
 Individual: Escolha uma organização que você conheça (de
preferência onde você trabalha). Descreva em uma frase o que ela
faz. Elenque os recursos de TI que ela possui (ou que poderia
possuir) que sejam capazes de fundamentar vantagens
competitivas.
 Em grupo: Cada aluno apresenta ao grupo a sua resposta. O
grupo deve escolher a resposta mais interessante,
criticando/complementando-a.
 Em plenário: Cada grupo apresentará a sua resposta.
55
Reflexão
 A escola de recursos pode ser articulada com a escola de
posicionamento?
56
Alinhamento estratégico e o Plano de TI
de uma organização
57
Alinhamento estratégico da TI
 É o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias
e ações de TI que garantam o adequado suporte aos objetivos de
negócio.
 Há várias maneiras de fazer. E não há “bala de prata”.
58
Impacto estratégico da TI
Impacto da TI nas
operações chave
59
Fábrica
Estratégica
Suporte
Mudança
Impacto da TI na
Estratégia chave
Impacto estratégico da TI
 Dependendo da situação de impacto estratégico da TI na
organização, a TI deve ser planejada e implementada de forma
diferente!
 Lembre-se do primeiro trabalho feito no curso, onde você
relacionou SIGs com visões genéricas de estratégia!
60
Trabalho: Identificando os requisitos
do negócio para TI
 Escolha uma empresa qualquer. Identifique qual é (somente uma) a
estratégia empresarial que ela segue, dentre as possibilidades listadas
abaixo.
 Em cada caso, identifique quais são os requisitos mais importantes que o
negócio apresenta para a área de TI.
 Trabalhe em dupla, por cerca de 15 minutos, preparando-se para
defender oralmente seu ponto de vista! Utilize a próxima página para
fazer suas anotações.
[Fonte: Fernandes&Abreu, 2006, p. 39]
61
Fatores críticos de sucesso e a TI
 Fatores críticos são aqueles que a empresa entende que são os mais
importantes para o sucesso da sua estratégia.
 Exemplos:
 Time to market
 Design
 Retenção do capital intelectual
 Processos produtivos de alto desempenho
 E a TI?
63
Princípios da TI
 São diretrizes de alto nível sobre como a TI é utilizada na
organização.
 Norteiam o planejamento da TI.
 “Novos softwares devem ter arquitetura flexível visando a
incorporação de novas features de forma rápida.”
 “O Sistema Integrado de Gestão deve ser o único para todas as
empresas do grupo.”
 “Os usuários aprenderão a gerar relatórios sozinhos, utilizando
geradores de relatórios ou o Excel.”
 “A empresa só utilizará software open-source.”
64
Plano de TI no processo de
Planejamento Empresarial
65
O Plano de TI e outros planos
funcionais
66
Sumário do Plano de TI
Alinhamento Estratégico
Necessidades de aplicações
Arquitetura de TI
Objetivos de desempenho
Infra-estrutura de TI
Capacidades
Estratégias de sourcing
Operações de serviços
Política de segurança
Consolidação das necessidades
Priorização e decisão de investimento
Portfólio de TI aprovado
Necessidades de Aplicações
 Parte-se do portfólio de TI atual e dos novos requisitos do negócio
levantados
 Identificar gaps entre os requisitos do negócio e o portfólio atual de
serviços, projetos e aplicações da TI
 Há quatro possibilidades:
 Novas soluções
 Manutenção
 Melhorias/reestruturações/substituição de aplicações
 Desativação de aplicações
68
Definição de uma Arquitetura de TI
 Arquitetura de TI
 “A organização lógica dos dados, aplicações e infra-estrutura,
representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e
escolhas técnicas.”
 Traz questões como:
 Padronização de dados e processos
 Comparilhamento (ou não) de infra-estrutura
 Como implantar aplicações considerando a arquitetura atual
 Padrões de acesso e saídas para usuários
 Reutilização de componentes
 …
69
Objetivos de desempenho e níveis de
serviço
 Lembre-se do caso: “Quem não mede, não gere!”
 Precisamos ter metas quantitativas (objetivos de desempenho)
 Precisamos ter acordos de nível de serviço (SLA), para ter em
contrato qual é a qualidade, o desempenho esperado
 Devem ser monitorados continuamente!
70
Definindo a Infra-Estrutura de TI
 Permite o suporte aos requisitos e aplicações?
 Suportam a arquitetura de TI pretendida?
 Atendem aos objetivos de desempenho e níveis de serviço
propostos?
 Quais os riscos que trazem à continuidade do negócio?
 Há alguma necessidade de compliance com SOX ou Basileia II?
Definindo a capacidade de recursos
 Forte interdependência com objetivos de desempenho e definições
de infra-estrutura
 Visa tanto recursos computacionais quanto recursos humanos
 Pessoas são recursos?
Estratégia de sourcing
 Por que terceirizar?
 O que terceirizar?
 O que temos que manter conosco?
Definindo as operações de serviços
 Os serviços e produtos gerados pela área de TI são apoiados por
processo operacionais e de gestão?
 Existem todos os processos de TI para atender às necessidades de
aplicações, arquitetura, infra-estrutura, objetivos de desempenho,
capacidades requeridas e política de outsourcing?
 A estrutura organizacional está adequada?
 As competências são adequadas?
74
Definindo a política de segurança
 Risco que TI representa para a continuidade do negócio
 Compliance com SOX e Basiléia II
 Geralmente, quanto mais estratégica for a TI, maiores serão as
necessidades de investir em segurança.
 Lembrar do trade-off segurança vs. flexibilidade!
75
Consolidação das necessidades
 Organizar os desejos, para então priorizar
 Listar Projetos, Serviços e Aplicações
 Agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI
 Procurar dependências
76
Decisão de priorização e investimento
 Penúltima etapa, talvez a mais importante!
 Priorizar as necessidades de projetos, serviços e aplicações tendo
em vista a capacidade de investimento da empresa
 Permite que cheguemos ao Portfólio de TI
 Como priorizar? Como medir? Como quantificar?
77
Metodologias de avaliação financeira
 Modelos tradicionais quantitativos
 IRR / ROI
 TCO
 TCE
 Outros modelos!
78
Onde achar os benefícios?
 Como colocar no fluxo de caixa o valor que a TI gera para a sua
organização?
 Desenvolva a habilidade de criar réguas!
79
Última etapa: Portfólio de TI Aprovado
 É o resultado final do Plano de TI
 Deve documentar bem que projetos, serviços e aplicações de TI a
empresa desenvolverá
 Deve ser bem comunicado a todos da organização!
80
Sumário do Plano de TI
Alinhamento Estratégico
Necessidades de aplicações
Arquitetura de TI
Objetivos de desempenho
Infra-estrutura de TI
Capacidades
Estratégias de sourcing
Operações de serviços
Política de segurança
Consolidação das necessidades
Priorização e decisão de investimento
Portfólio de TI aprovado
Governança da TI
82
O que é governança?
83
A governança de TI
 QUAIS decisões devem ser tomadas para a melhor gestão da TI
para a organização?
 QUEM deve tomar essas decisões?
 COMO essas decisões devem ser tomadas e monitoradas?
84
Quais, Quem, Arquétipos
 Quais: as grandes decisões do Plano de TI!
 Quem/Arquétipos:
 Monarquia do negócio
 Monarquia da TI
 Feudalismo
 Federalismo
 Duopólio
 Anarquia
85
Trabalho: estrutura decisória
 Escolha uma organização que você conheça.
 Em seguida, preencha a tabela abaixo indicando quem toma que
tipo de decisão de TI (marque um X em cada coluna).
 Por fim, reflita sobre quem deveria tomar cada tipo de decisão de
TI, na sua opinião, para uma melhor gestão da organização em
análise (marque um O em cada coluna).
86
Princípios de
TI
Monarquia do
negócio
Arquitetura
de TI
1
1
Monarquia da TI
2
Infraestrutura
Necessidades
de aplicações
1
3
Investimentos
1
3
2 3
Feudalismo
Federalismo
Duopólio
Anarquia
87
1
2
3
2
3
2
Sintomas da governança errada
 Ações conflitantes
 Falta de tempo geral
 Atividades mecânicas
 Desmotivação
 Síndrome de Garfield
88
A governança vai além do Plano!
 A maior preocupação da governança de TI não está na elaboração
de documentos…
 Está na AÇÃO! A transparência, a qualidade, a melhoria contínua
procuradas só vêm com a gestão do dia-a-dia.
89
Planejamento e Controle
 Responda às perguntas abaixo, para uma organização escolhida
(preferencialmente a que você trabalha).
 Reflita sobre as respostas e participe do debate.
90
O PDCA da governança pelo CobiT
91
Avaliando a maturidade e escolhendo
os objetivos em cada processo
 Os processos não são igualmente importantes para todas as
empresas
 As empresas não precisam alcançar os níveis mais altos de
maturidade em todos os processos: têm que priorizar entre os
processos de acordo com os objetivos de TI mais relevantes para a
organização, a sua relação com os diversos processos de TI e o
diagnóstico de maturidade atual da organiação.
92
Trabalho: priorização e diagnóstico
 Objetivos de TI e Processos de TI
 Diagnóstico geral dos processos de TI
 Diagnóstico de maturidade de processos específicos
93
Implementando a governança da TI
97
Indo além: melhores práticas
e metodologias
98
Modelos de melhores práticas
 Há vários modelos de melhores práticas em voga no momento
 O mais importante é termos a visão geral, construída ao longo do
curso
 Há muitos recursos sobre os diversos modelos disponíveis na
Internet!
99
100
CobiT
 Modelo abrangente, aplicável para auditoria e controle de
processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a
monitoração e auditoria de todos os processos
 Já usamos bastante coisa do CobiT nesse curso!
101
Itil
 Melhores práticas para infra-estrutura de TI (serviços de TI,
segurança, gerenciamento da infra-estrutura, gestão de ativos e
aplicativos etc.)
 É possível e desejável integrar o CobiT com o Itil
102
PMBOK
 Corpo de conhecimentos em gestão de projetos do Professional
Management Institute, que vem sendo largamente utilizada em
todo o mundo
 Atenção que o maior desafio está nas pessoas!
103
CMMI
 Modelo de maturidade para o desenvolvimento de produtos e
projetos de sistemas e software
104
ISOs de Segurança
 BS 7799, ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 17799: códigos de práticas
para a gestão da segurança da informação
105
Melhores práticas de Outsourcing
 eSCM-SP: Service Provider Capability Maturity Model, define
melhores práticas para outsourcing em serviços que usam TI de
forma intensiva
106
Planejamento, gestão de qualidade
 BSC – Balanced Scorecard, para planejamento e gestão da
estratégia
 Seis Sigma – Para melhoria de qualidade de processos
107
Comentário final
 “A lição já sabemos de cor, resta aprendê-la!”
108