2.1 ESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
Para Cobra (1994, p.46) a estruturação da força de vendas divide-se em
quatro funções da administração: “planejamento, organização, direção e controle”.
Abaixo segue os conceitos citados pelo autor:
Planejamento. A administração da força de vendas deve estar apoiada numa
avaliação das oportunidades de mercado, ou seja, na estimativa da demanda de
mercado para os produtos ou serviços da empresa. Fazem parte ainda do
planejamento da administração da força de vendas a determinação do potencial
de mercado, a previsão de vendas e o orçamento de vendas. Em seqüência de
planejamento, vem o estudo de segmentação de mercado e a seleção de vias de
distribuição.
Organização.
A
organização
do
sistema
de
vendas,
partindo
do
planejamento, é constituída de administração, zoneamento, roteiro de visitação,
estruturação da força de vendas, de um lado, e, de outro, organização da força de
vendas pelo traçado do perfil do vendedor, pelo recrutamento e seleção de
vendedores, pelo treinamento e pelos sistemas de incentivo e remuneração, pela
avaliação de desempenho, pelo plano de carreira para a força de vendas e, por
fim, pela Supervisão de Vendas.
Direção. Metas e Estratégias. A direção dos esforços de vendas é traçada
por: quotas de vendas, quotas de atividades e de lucro. Essas quotas partem das
estratégias gerais de marketing e de vendas e seus respectivos programas de
ação.
Controle. O controle de esforço de vendas é exercido através de
instrumento, tais como: análise de vendas por produto, cliente e região; auditoria
de vendas; análise de desempenho financeiro; análise de participação de
mercado; e avaliação quantitativa de desempenho de vendas por vendedor.
Para estruturar a força de vendas o empreendedor define como serão
determinados os objetivos da equipe de vendas, além de definir as estratégias
para a própria formação da equipe de vendas, como: recrutamento, seleção,
remuneração, treinamento, gerenciamento da força de vendas, motivação e
avaliação do desempenho dos vendedores. A seguir, Rocha e Christensen (1999,
p.76), destacam seu posicionamento sobre a estruturação da força de vendas em
uma empresa.
A definição do trabalho de vendas realizado por uma empresa se origina de dois
aspectos básicos: a natureza dos produtos e serviços que a empresa oferece no
mercado e os objetivos da empresa. Com base no trabalho de vendas, definem-se
então o perfil do vendedor e os mecanismos a serem utilizados para sua motivação,
remuneração e controle(...). O planejamento de vendas engloba a determinação dos
objetivos de vendas, do plano de atendimento aos clientes, do tamanho da força de
vendas, dos territórios e quotas de vendedores, das visitas e rotas de vendas, dos
custos de vendas e dos sistemas de avaliação e controle de vendas. (ROCHA e
CHRISTENSEN, 1999, p.76)
Kotler (2000, p.638) menciona que “os vendedores servem de elo pessoal da
empresa com os clientes e o profissional de vendas é a empresa para muitos dos
clientes dela”, é ele quem traz as tão necessárias informações sobre o cliente, por
isso, a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos, que de acordo
com Kotler, está na configuração da força de vendas, especialmente o
desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração. Em
seguida o mesmo autor cita, cinco etapas envolvidas na estruturação da Força de
Vendas:
•
Recrutar e selecionar os vendedores;
•
Treina-los em técnicas de vendas, nos produtos e políticas da empresa
e na orientação para a satisfação do cliente;
•
Supervisionar a equipe de vendas, auxiliar os vendedores a utilizar seu
tempo com eficiência;
•
Motivar a força de vendas, equilibrar as quotas, conceder prêmios
monetários e outras formas de motivação;
•
Avaliar o desempenho individual e coletivo dos vendedores.
Para que a equipe de vendas obtenha um elevado desempenho, depende
das pessoas que definem os objetivos. Objetivos claros ajudam a força de vendas
evitar desviar recursos para projetos improdutivos.
Com a determinação dos objetivos e estratégias, a estrutura da força de
vendas pode-se dividir em três etapas: pré-venda, durante a venda e pós-venda,
os autores Moreira e Gobe (2001, p.212) descrevem a seguir, quais são as
atividades que estão relacionadas no desenvolvimento destas etapas:
No pré-venda envolve a prospecção de mercado; a análise de potencialidade
de cliente; o agendamento das entrevistas ou visitas; a realização das visitas; a
elaboração de propostas comerciais; o acompanhamento da proposta; a emissão
do pedido e a elaboração de relatórios comerciais.
Durante a venda, faz-se o acompanhamento do pedido internamente; informa
ao cliente o estágio do pedido e realiza o follow-up do recebimento do produto.
Por fim, no pós-venda ocorrem o acompanhamento do produto; o
atendimento ao cliente, assistência técnica, reposição, serviço ao cliente
(treinamento, manual de instrução, garantia, troca rápida); manutenção e
acompanhamento da cobrança.
Após a descrição do que acontece na pré-venda, durante a venda e no pósvenda, Stanton e Spiro (2000, p.10) mencionam as principais atividades dos
vendedores:
Primeiro passo
•
Planejamento das pré-visitas;
•
Prospecção de vendas;
•
Realizar apresentações de vendas;
•
Superar objeções;
•
Solicitar pedidos;
•
Elaborar o plano de entrega;
•
Entreter;
•
Elaborar o plano para crédito/financiamento;
•
Receber pagamentos;
•
Participar de exposições comerciais
Gerenciamento do território
•
Reunir e analisar informações sobre clientes e desenvolvimentos gerais
de mercado dos concorrentes;
•
Desenvolver estratégias de vendas e planos, previsões e orçamentos.
Desenvolvimento profissional
•
Participar de encontros de vendas;
•
Participar de programas de treinamento
2.2 RECRUTAMENTO
Embora recrutamento e seleção não tenham o mesmo significado, são
procedimentos interligados. Carvalho (1989, p.35) define Recrutamento e Seleção,
como:
O recrutamento da Força de Vendas é o procedimento administrativo que busca atrair
o maior número possível de candidatos ao preenchimento de determinadas vagas
disponíveis para os profissionais de vendas, já a seleção da Força de Vendas
constitui-se num processo que visa comparar os candidatos recrutados com os
padrões e requisitos predeterminados, escolhendo-se aqueles que são aptos para as
funções de vender e promover produtos e serviços. (CARVALHO, 1989, p.35)
O recrutamento consiste em utilizar técnicas e procedimentos para seleção
do profissional, seja para qualquer área. Cujo qual, pode advir de fontes internas
(recursos humanos disponíveis dentro da organização) ou externas (recursos
humanos disponíveis no mercado). De acordo com a citação de Carvalho,
afirmando que o recrutamento e seleção são procedimentos interligados, Moreira
e Gobe (2001, p.237) apresentam tópicos de como trazer talentos para área de
vendas.
•
O Banco de dados da empresa pode ser útil para o recrutamento, pois
poderão ser analisados currículos de candidatos que se apresentaram
espontaneamente bem como, currículos de recrutamentos anteriores;
•
Cartazes e informativos solicitando aos funcionários que apresentem
colegas ou familiares para preencher determinada vaga também é válido;
•
Anúncio em jornais ou revistas;
•
Contato com empresas que fazem parte do mesmo mercado, como
fornecedores, canal de distribuição, clientes;
•
Órgãos de classe, como: ADVB, SEBRAE, SENAC e ABA.
•
Empresas especializadas em recrutamento e seleção;
•
Escolas,
faculdades,
universidades
ou
centro
educacionais
profissionalizantes;
•
Ou até mesmo na Internet
Conclui-se que todas as formas de recrutar são válidas, e a escolha deverá
recair sobre o método que melhor convir para empresa.
2.3 SELEÇÃO
Para o processo de seleção de um profissional de vendas ou para qualquer
outra profissão, “é necessária uma comparação entre as especificações do cargo
no que se refere às habilidades, características físicas e psíquicas, que são
obtidas pelo formulário de descrição do cargo e as características do candidato”.
(MOREIRA E GOBE, 2001, p. 241)
A seleção consiste em um método de avaliar o candidato de acordo com a
descrição da função. Gärtner (1981, p. 102) recomenda: uma análise prévia do
currículo, teste psicotécnico e entrevistas preliminares, o setor de recrutamento e
seleção também pode buscar informações junto às empresas nas quais o
candidato já trabalhou, por fim, a entrevista final, que deverá ser feita pelo
supervisor, o “futuro chefe”.
O candidato à Força de Vendas após ter sido selecionado está pronto para
admissão, dependendo no momento somente da proposta salarial para começar
desempenhar suas novas funções. A política de remuneração da Força de Vendas
está subordinada ao processo administrativo financeiro da empresa, de acordo
com Las Casas (2001, p.135) “o método de remuneração refere-se à forma de
pagamento pela qual a administração optará e pode ser salário fixo ou apenas
comissões, alguma combinação de salários mais comissões, salários mais outros
incentivos e salários indiretos em alguns casos”, a remuneração salarial na área
comercial tem grande influência no fator motivação.
2.4 REMUNERAÇÃO
A elaboração malfeita de um plano de remuneração de vendas pode
resultar em confusão quando houver diferenças salariais em um mesmo nível de
vendedores, pois estes podem sentir-se injustiçados, prejudicando o desempenho
na força de vendas, além desta, poderão acontecer outras situações
desagradáveis, como por exemplo, o custo excessivo, os vendedores podem estar
gastando mais do que o necessário para concluir suas vendas. Para que não
aconteça em sua organização estas situações desagradáveis citadas acima, Las
Casas (2001, p.133), apresenta alguns requisitos básicos para elaboração de um
plano de remuneração de vendas:
•
Considerar fatores externos e internos à empresa;
•
Ser justo, considerando as diferenças territoriais e potenciais;
•
Proporcionar condições para aumentar o nível salarial;
•
Proporcionar condições para atrair profissionais competentes, mantê-los
e desenvolve-los com motivação a custos que estejam dentro de
padrões aceitáveis;
•
Proporcionar condições para a administração exercer controle das
atividades de vendas, quando necessário;
•
Estar coerente com os objetivos da empresa;
•
Estar em sintonia com o ambiente de atuação da empresa e flexível
para acompanhar modificações;
•
Ser simples e fácil de entender; considerar os valores do próprio grupo
de vendedores; permitir uma administração continuada.
Dentre todos requisitos citados acima, para elaboração do Plano de
Remuneração, deve-se acrescentar o mais importante de todos os itens, a
remuneração. Cobra (1996, p. 33) cita três formas de remuneração: salário fixo
(determinação de um valor real que o vendedor receberá independente das
vendas que efetuar), comissão (estabelece uma relação direta entre o trabalho
efetuado e a remuneração conseguida) salário fixo + comissão (determinação de
um valor real fixo + comissão sobre as vendas efetuadas).
Gärtner (1981, p. 127) afirma que a maior motivação humana é o dinheiro,
portanto temos na remuneração um eficiente instrumento estimulador, através da
remuneração o vendedor satisfaz suas necessidades e desejos. A má
remuneração resulta em: possível procura de atividade paralela para suprir seus
ganhos e corre-se o risco de não alcançar as metas de vendas devido à falta de
motivação no trabalho.
2.5 TREINAMENTO
A principal razão do treinamento é adaptar o homem da melhor maneira
possível à sua função, com o objetivo de melhorar o desempenho profissional,
trazendo maior conhecimento técnico e melhorar o clima no trabalho,
proporcionando maior integração com os colegas de trabalho.
“O processo de treinamento é composto de quatro fases: levantamento de
necessidades, definição do objetivo e conteúdo, determinação do método de
treinamento e avaliação dos resultados”. (MOREIRA E GOBE, 2001, p.257). De
acordo com os autores, o treinamento visa o aperfeiçoamento ou melhoria
contínua do desempenho profissional, uma equipe de profissionais bem treinados
pode obter vantagem competitiva entre outras empresas. O profissional treinado
destaca-se pela sua competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade e por sua
comunicação eficaz, pois possuem as habilidades e os conhecimentos
necessários para orientar o cliente.
Os clientes de hoje esperam que os vendedores ou atendentes conheçam
profundamente o produto, que contribuam com idéias para melhorar as operações
do cliente e que sejam eficientes e confiáveis.
“O treinamento da força de vendas é a atividade que ensina ao profissional
de vendas: conceitos, regras e capacidades relacionadas à função, que irão
resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas”. (ROCHA e
CHRISTENSEN, 1999, p.397)
2.6 LIDERANÇA
Rocha e Christensen (1999, p. 418), apresentam um estudo da liderança,
cujo qual, identificou duas formas de comportamento que os líderes podem usar
para
influenciar
seus
profissionais
de
vendas,
um
deles
refere-se
ao
comportamento voltado para tarefas no qual envolve o líder na descrição das
funções e responsabilidades de um indivíduo ou grupo, isso inclui dizer às
pessoas o que fazer, como fazer e quem deve fazer. Outro comportamento é
voltado para relacionamentos, que pode mostrar um grau de delegação de
autoridade
e
responsabilidade
para
os
profissionais
de
vendas
no
desenvolvimento de suas próprias metas e em como eles irão alcançar essas
metas.
Algumas pessoas acreditam que os líderes possuem certas características pessoais
que lhes permitem tornar-se líderes em qualquer tipo de situação. Uma lista típica de
tais características poderia incluir coragem, determinação, adaptabilidade mental,
conhecimento e integridade, algumas pessoas acrescentam habilidades técnicas à sua
lista, pois a liderança além de nata também pode ser aprendida. (NEWTON, 1997, p.
22)
Perfil do líder: capacidade de lidar com pessoas, segurança nas decisões,
pensamento estratégico, flexibilidade, criatividade e inovação, além destes
requisitos é preciso manter sempre um grande entusiasmo para motivar sua
equipe.
Para liderar é preciso ter interesse real pelas pessoas, respeitá-las e
entendê-las, expressando-se corretamente e diretamente. O líder é aquele capaz
de motivar, de dar direção, de energizar equipes, conquistando a confiança das
pessoas.
Um líder tem de saber como formar equipes, e para liderar uma equipe é
necessário deixar bem claro os rumos do negócio e enxergar o potencial do grupo.
Um trabalho em equipe se dá por pessoas motivadas e qualificadas.
2.7 MOTIVAÇÃO
Liderança é o gerenciamento da motivação. Executivos de organizações com elevado
desempenho de vendas a enxergam como um conceito que vai muito além de
recompensas e punições, promoções e castigos, dinheiro e cotas. Eles vêem a
motivação como uma coletânea de atividades, valores e condições que permeiam a
organização, desde os mais altos níveis de tomadas de decisões aos mais baixos. Eles
consideram a liderança, que é o gerenciamento de motivação, como a sua mais
importante responsabilidade. (NEWTON, 1997, p. 69)
Segundo Moreira e Gobe (2001, p.271), a motivação da equipe de vendas é
essencial para execução das tarefas e para um bom desempenho no trabalho.
Assim os autores definem motivação, como “a disposição de exercitar um nível
persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais,
condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade
individual”. Diante disso, muitas empresas apostam e investem na motivação dos
funcionários para alavancar as vendas, trata-se de um relacionamento interno
estimulando o funcionário a se empenhar mais em suas atividades.
Um dos principais fatores motivacionais é o salário, produzindo grande
efeito nas idéias e no comportamento das pessoas, o dinheiro pode representar
tudo o que o indivíduo considera mais importante na vida. Outro fator seria, a
posição dentro da organização, pois o cargo oferece um poder de status e
autoridade. A motivação e a compreensão dos subordinados vai além de cargos e
salários, exige o reconhecimento dos indivíduos.
Fatores motivacionais influentes no trabalho: conforto físico no ambiente de
trabalho, valorização e reconhecimento por um trabalho bem feito, oportunidades
de aperfeiçoamento profissional, estabilidade no emprego, entre outros benefícios,
como exemplo: assistência médica, escolar, transporte e refeição.
Gärtner (1981, p. 143) menciona outros benefícios gerados pela motivação:
a equipe de vendas terá o máximo de rendimento em um mínimo de tempo, o
aumento na remuneração dos vendedores também influenciará no alcance das
metas e moral da equipe, com o incentivo da profissionalização dos vendedores
haverá menor rotação no setor, proporcionando um melhor atendimento aos
clientes e um melhor relacionamento com os colegas de trabalho.
2.8 AVALIAÇÃO
A avaliação da força de vendas permite que o supervisor acompanhe o
desempenho de sua equipe, o objetivo da avaliação é melhorar os resultados
obtidos pelos vendedores, permitir correções nos resultados insatisfatórios e
auxiliar no direcionamento dos objetivos determinados.
Segundo os autores Moreira e Gobe (2001, p.285), a avaliação inicia-se com
a elaboração de um contrato realizado entre o supervisor de vendas e o vendedor.
Este contrato, preparado pelo supervisor, considera o que a organização espera
do vendedor em relação à sua atuação com relação aos clientes e demais
colaboradores da empresa, tanto no que se refere aos dados quantitativos
(volume de vendas, número de visitas, rentabilidade, realização de relatórios)
quanto aos qualitativos (modo como se relaciona com o supervisor e demais
colegas, dedicação ao trabalho, qualidade do atendimento ao cliente).
Carvalho (1989, p.169), descreve a seguir alguns métodos de avaliação para
analisar o desempenho da força de vendas: relatórios verbais, relatórios escritos,
escalas gráficas, método da escolha forçada e método da pesquisa de campo.
Relatórios Verbais - consiste na comunicação verbal que o supervisor faz ao
gerente de vendas sobre o desempenho dos integrantes da Força de Vendas de
sua equipe. Esta é uma técnica de avaliação direta e muito limitada, tendo como
fatores positivos: rapidez de execução e liberdade de expressão proporcionada ao
avaliador.
Relatórios Escritos – o avaliador procura descrever à sua maneira e livre de
qualquer orientação mais formal, o comportamento profissional de determinado
funcionário. Ao contrário do que acontece com o relatório verbal, o parecer escrito
sofre as deficiências do subjetivismo do avaliador, não possibilitando tabulação
posterior face à ausência de padronização de certos fatores de avaliação.
Escalas Gráficas – o formulário de gráficos consiste numa seqüência de
fatores de desempenho que o avaliador pretende medir ao analisar a execução do
trabalho do avaliado, em comparação aos outros métodos a execução é muito
mais rápida. As vantagens das Escalas Gráficas podem estar na sua utilização,
por ser bastante simples, possibilitando ao avaliador o emprego de um
instrumento de compreensão imediata. O método possibilita uma visão geral dos
vários fatores de avaliação, comparativamente à situação de cada avaliado.
Método da Escolha Forçada – o método consiste basicamente, na descrição
de fatores que compõem um determinado cargo. Os itens são classificados de
forma crescente, a saber: graduações inferiores ou negativas até atingir
graduações superiores ou positivas. Há instrumentos de avaliação por escolha
forçada que utilizam apenas, fatores positivos em todas as graduações ou, ao
contrário, aplicam tão somente graduações negativas ao avaliado.
Método de Pesquisa de Campo – constitui em um sistema de avaliação de
desempenho baseado em entrevistas com a supervisão imediata do avaliado.
Nesses contatos feitos pela gerência de vendas da empresa, procura-se obter o
máximo de informações sobre o desempenho do colaborador avaliado por meio de
um levantamento das causas, origens e motivos do mencionado desempenho. O
método da pesquisa de campo, além de possibilitar um diagnóstico do
desempenho do avaliado, permite programar o desenvolvimento do colaborador
em termos de carreira na empresa.
3. MÉTODO DA PESQUISA
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
3.1.1 Etapas do projeto
Situação
Problemática
Análise dos
Resultados
Conclusões/Sugestões
e Considerações Finais
Objetivos
Coleta dos
Dados
Justificativa
do Projeto
Método da
Pesquisa
Revisão da
Literatura