UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OS PREJUÍZOS QUE AS MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO
CAUSAM NA VIDA DE UM PROFISSIONAL
Por: Andréa Paes Ramos Pereira
Orientador
Prof. Ms. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OS PREJUÍZOS QUE AS MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO
CAUSAM NA VIDA DE UM PROFISSIONAL
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial.
Por: Andréa Paes Ramos Pereira
3
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter iluminado minha mente e meu
caminho para que eu alcançasse mais esta etapa de vida e realização.
Ao meu esposo Ailton e minha filha Nathália pela paciência e compreensão,
principalmente pelo tempo que tive de me ausentar para assistir aulas, fazer
trabalhos e pesquisa.
Meus sinceros agradecimentos pelo apoio e profissionalismo do corpo
docente, destacando o professor Ms. Marcelo Saldanha, para a realização
deste importante trabalho de pesquisa.
Aos colegas de curso pela colaboração e confiança, dedicadas ao longo do
curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico com muito carinho ao meu pai,
minha mãe, minha irmã, meu cunhado,
Meu sobrinho, meu esposo e minha
filha aos quais sempre acreditaram e
confiaram no meu esforço e dedicação
e que eu seria capaz de vencer mais
esta etapa em minha vida.
5
RESUMO
Este trabalho de pesquisa tem como objetivos mostrar que as
mudanças nas organizações podem trazer prejuízos aos colaboradores ou não
se bem estruturada e o porquê de haver tanta resistência por parte deles.
Para tal, iniciaremos o trabalho conceituando o que é mudança
organizacional, com o parecer de vários teóricos, além de nos utilizarmos
também de parecer psicológico, uma vez que, as mudanças podem trazem
problemas psicológicos aos empregados.
A proposta inicial, visa buscar, interpretar e traduzir alguns fatores
que levam as organizações a buscarem mudanças internas, externas e até
mesmo de localidade. Fatores estes, que devem ser tratados de forma correta
e coerente que não causem prejuízos aos seus empregados.
Como todo ser humano, os funcionários têm pensamentos, ações,
sentimentos diferentes uns dos outros, por isso a estratégia de mudança tem
que ser assessorada por uma equipe de pessoas especializadas em gestão
de mudança
Portanto, além de teóricos renomados, usamos também autores de
perspectiva
administrativa que ilustra através de
uma parábola simples
entretanto nos revela verdades profundas sobre mudança. É uma história
divertida e esclarecedora sobre quatro personagens dois ratos e dois humanos
do mesmo tamanho dos roedores que vivem em um labirinto em eterna
procura por queijo, que os alimenta e os faz feliz e no decorrer do texto estes
personagens têm como nos trazer mensagem profunda em relação à
mudança.
Usamos também, até mesmo lenda, de autor desconhecido
ilustrando através de personagens fictícios uma grande organização onde há
um personagem como o agente de mudança, que leva esta nova idéia ao líder.
Este a rejeita e também tem uma atitude de descontentamento por ser idéia
de outrem e não dele e além disso, a adesão de todos os demais funcionários
6
desta organização a atitude do líder, relatando portanto, o medo do novo, a
resistência à mudança, acomodação, e até mesmo a disposição para
recomeçar o que já estava totalmente comprometido.
Não estamos aqui a descordar de mudanças na organização,
entendemos que ela é necessária, todavia, deverá ser efetuada com
sabedoria, a fim de não causar prejuízos ao funcionário.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Conceito
09
CAPÍTULO II - Conhecendo as Razões da Mudança
11
CAPÍTULO III – Resistência à mudança
14
CONCLUSÃO
31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
34
ANEXO
33
8
INTRODUÇÃO
Que as mudanças organizacionais é um tema bastante relevante
nos dias atuais não há margem de dúvida. A chamada Era da Informação
vivida na atualidade no contexto empresarial,
submete todos a um
panorama geral onde tudo muda o tempo todo e, dificilmente não vamos
nos deparar com pessoas tentando resistir bravamente às mudanças
iminentes, impostas pelas novas condições de mercado. Essa resistência se
dá pelo comodismo da rotina estruturada onde os passos são conhecidos e
previsíveis. Quando surge uma situação nova, é comum as pessoas terem
uma reação de fuga frente ao desconhecido. Mas até quando as empresas
poderão ficar na sua posição de inércia? As organizações que não estão
seguindo o fluxo atual da mudança estarão fadadas ao fracasso. Diante
desta nova condição, vimos por meio desta monografia, explanar sobre a
realidade atual das empresas discorrendo sobre o processo de mudança e
seus efeitos.
9
CONCEITO
Podemos dar inúmeras definições para mudança organizacional.
Uma delas, segundo Hage (1980), é a seguinte: “ Mudança organizacional é a
alteração e a modificação da forma e afim de
sobreviver melhor no
ambiente..”” (p262). Porém, esta definição é um tanto míope a outros aspectos,
pois, muitas decisões não são relacionadas à sobrevivência do ambiente e sim
às metas organizacionais. assim, as mudanças são feitas para atrair mais
lucros ou atrair mais membros.
Elas possuem uma relação tanto com o
ambiente como com as metas. Outra, mais diretamente relacionada com a
mudança organizacional
conforme
Herzog,
(1991) diz que ela engloba
alterações no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores
em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas de
recursos ou tecnologia( Wood 2000).
Para Kissil (1998) deslocar se de uma determinada posição para
uma nova posição. É necessário que uma empresa conheça a posição em que
se encontra e a nova posição para a qual pretende se deslocar como parte da
sociedade; substituir uma coisa por outra, dar outra direção, dar nova direção
estratégica; dispor elementos de outro modo, sem alterar seu papel ou
qualidade intrínseca. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural
e funcional; mudanças de valores e práticas predominantes no processo
decisório em diferentes níveis organizacionais, ou mudança na maneira como
se organiza o processo de produção dos bens ou serviços, incluindo os níveis
de autoridade e responsabilidade.
Segundo Basil & Cook (1974) consideram que os principais
elementos da mudança organizacional são a tecnologia, o comportamento
social e as instituições e estruturas.
organizações
Para esses autores, a maioria das
muda em respostas às crises, sendo limitado o número de
casos de atitudes pro – ativas. (Wood,2000)
10
Independente da definição adotada , uma organização está sempre
sujeita a situações mutáveis, pode-se dizer que há um processo natural de
mudança. Diz-se natural, pois considera-se que qualquer organização está
sujeita a forças desestabilizadoras do status quo ou seja, a situação da
organização. E é conhecendo a natureza, a fonte dessas forças que se é
possível traçar um diagnóstico da situação organizacional.
“O conceito de mudança organização, bem como os estudos
acadêmicos sobre este fenômeno, encontram-se em fase inicial de
desenvolvimento. A literatura na área é extensa, pois trata-se de um campo
emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores.
Observa-se que a maioria dos textos refere-se a prescrições sobre gestão do
processo de implantação da mudança. Assim, o que se tem é um conceito em
construção que caracteriza-se por heterogenidade de definições e pela
inexistência de concenso, como pode ser observado a seguir no quadro 1.”
Quadro1- Definições teóricas sobre mudança organizacional
A análise das definições no quadro 1revela certa heterogeneidade,
no entanto, o que se pode ser encontrado como mais comum entre algumas
delas é a necessidade de planejamento da mudança, o seu caráter de
resposta às demandas do meio, seu objetivo de aumento do desempenho
organizacional, e a sua abrangência a vários componentes organizacionais.
CONHECENDO AS RAZÕES DA MUDANÇA
11
Os motivos de qualquer mudança em uma organização estão dentro
da própria organização ou no ambiente onde ela está inserida, ou uma
combinação de ambos. A mudança causada por estas forças vai depender de
sua natureza e intensidade, mas também da própria capacidade e da
versatilidade da própria organização em enfrentá-las.
Quanto às forças externas à organização pode-se destacar as
influências políticas, econômica, legal, ética e social. Dentre as forças internas
destacam-se os recursos organizacionais excedentes e novos objetivos
organizacionais.
Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam
como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a
tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a
política
mundial.
Esses
aspectos
estariam
presentes
no
cotidiano
organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos,
mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização.
No intuito de responder efetivamente às demandas do ambiente,
Nadles & Cols (1995) acreditam que as organizações devem investir e se
preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a diminuição dos
cursos de coordenação interna; o aumento da inovação competitiva; a redução
do tempo de resposta ao mercado; a motivação dos membros para
contribuírem de forma efetiva; a capacidade
de gerenciar a mudança de
maneira rápida, e sobretudo,o encontro de uma real vantagem competitiva.
A transformação organizacional ocorre, portanto, por diversas
razões. As pesquisas contemporâneas apóiam agora, a visão de processos
ecológicos (a concorrência), as políticas governamentais e os processos
institucionais de legitimação de novas formas organizacionais operam juntos
para reproduzir a
mudança organizacional. Essas fontes externas de
mudanças penetram na organização e ocorre a mudança, principalmente por
decisões tomadas no nível de dirigentes.
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Existe um elemento final do processo de transformação: a mudança
organizacional pode ocorrer por acidente. As coisas simplesmente acontecem
por acidente, por desastre, por oportunidade.
O quadro a seguir, apresenta a síntese dos trabalhos de Robbins
(1999), Nadler e Cols(1995) e Pettigrew(1987) que elencam um conjunto de
fatores internos e externos à organização
e que podem atuar como
causadores ou triggers dos diferentes tipos de mudança organizacional.
Para
Pettigrew
(1987)
os
fatores
de
precipitar
mudanças
organizacionais são basicamente extra-organizacionais, ou seja, mudanças no
ambiente de negócios e recessão econômica. No entanto, outros aspectos
devem ser analisados em um processo de mudança: a inércia organizacional,
as mudança de estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere.
Em qualquer mudança, é normal haver resistência a esta,
proveniente de várias fontes: da própria organização, do cliente ou até mesmo
de quem gere a mudança.
“Planejar é um ato de respeito com as
pessoas que dependem de nós para atingir os
seus objetivos.”
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A figura abaixo representa as cinco principais força de mudança
dentro da organização.
Bloco Externos
Blocos Internos de
de pressão
pressão
Inovação Tecnológica
Movimentos
internos
Concorrentes e
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
clientes
Oportunidades
Visão
Estratégica
Envolventes
Figura1- Forças de mudanças organizacionais.
14
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Num ponto de vista psicológico, a resistência à mudança por parte
dos trabalhadores pode ser reduzida se tivermos em conta certos fatores
psicológicos. Através da mudança de mentalidade das pessoas conseguir-se-á
uma mudança organizacional mais sólida a longo prazo.
Apesar de inúmeras técnicas desenvolvidas nos últimos anos para
efetuar mudança
organizacional,
continua
a ser extremamente difícil
concretizar estas técnicas quando, na prática, se tem de mudar a forma como
centenas ou milhares de pessoas trabalham, o que para ser alcançado
necessita que se mude também a forma como essas pessoas pensam acerca
do seu trabalho, ou até mesmo mudança de localidade.
O alcance da mudança pode ser dividido em três situações diferentes. A
primeira, quando a empresa age diretamente para poder alcançar o seu
objetivo sem que para isso necessite que as pessoas mudem a forma como
trabalham.
A segunda, em que os empregados necessitam de alterar as suas
práticas, mas mantêm a mesma mentalidade. A terceira e mais radical é
aquela em que além dos empregados mudarem as práticas de trabalho,
necessitam também de mudar a sua forma de pensar, mudam de estado e isto
implica em mudança cultural.
É quando existe mudança cultural que a mudança é mais
problemática e uma empresa deve tirar partido da psicologia.
Isto pode não tornar o processo de mudança mais fácil, mas torna-o
mais sólido em termos de alterações a longo prazo.
Apresentam-se a seguir quatro condições que são cruciais para a
mudança das mentalidades dos indivíduos numa organização, segundo o
psicólogo Festinger.
1.Os empregados mudarão as suas mentalidades se concordarem
com a mudança pelo menos ao ponto de a tentarem fazer.
2.Sistemas de recompensa e reconhecimento existentes na
empresa têm que concordar com a mudança a ser efetuada.
15
3.Os empregados necessitam de ter as capacidades para fazer o
que lhes é pedido.
4.Os empregados terão que ver as pessoas que respeitam a fazer a
mudança.
Cada um destes pontos é independente. Juntos contribuem para
uma forma de mudar o comportamento das pessoas numa organização ao
mudar atitudes acerca do que pode e deve ser feito no trabalho.
A teoria da dissonância cognitiva de Leon Festinger (Festinger,
1957) “Algo em que Acreditar “ diz que quando as ações e crenças de um
indivíduo não concordam, uma delas tem tendência a mudar de forma a
entrarem de novo em sintonia. Ou as ações mudam para estarem de acordo
com as crenças, ou adquirem-se novas crenças para estarem de acordo com
as ações.
A aplicação desta teoria a uma organização empresarial num
processo de mudança é a seguinte: se uma pessoa acredita nos objetivos
gerais da empresa estará disposta a mudar o seu comportamento individual
para os alcançar. No entanto, não é suficiente apenas dizer a alguém que
precisa de mudar, mas sim enquadrar essa mudança individual na mudança
global da organização. Só assim essa pessoa acreditará na importância da
mudança do seu comportamento para o bem geral da organização.
A teoria de Burrhus Frederic Skinner sobre o “Condicionamento
Operante _ Sistemas de Recompensa” (Skinner, 1950 e 1953) ficou popular
com as experiências que fez com ratos, em que lhes era dada comida em
conseqüência da ativarão de um pedal ou depois de terem completado um
percurso num labirinto. Esta teoria diz que qualquer comportamento terá mais
probabilidade de acontecer se for apresentada ao indivíduo uma recompensa
em resultado desse comportamento.
Esta teoria foi tida em conta para determinar o que motiva as
pessoas nas organizações. Os teóricos das organizações estão geralmente de
acordo
em
que
relatórios,
processos
operacionais
e
de
gestão
e
procedimentos de medida (estabelecer objetivos, medir desempenho e
recompensas financeiras e não financeiras) têm de ser consistentes com o
16
comportamento que é esperado das pessoas. Quando os comportamentos
novos de uma empresa não são reforçados, é menos provável que os
empregados os adotem consistentemente. Por exemplo, se espera que os
trabalhadores passem mais tempo a fazer uma função que não consta no seu
registro de desempenho, é muito provável que eles não dêem a atenção
devida a essa tarefa.
Há alguma divisão nas opiniões sobre os ciclos de reforço positivos.
Há discípulos de Skinner que defendem que uma vez que estes ciclos se
estabeleçam, ficarão estabelecidos para sempre. Mas da mesma forma que os
ratos das experiências de Skinner começavam a ignorar os estímulos ao fim de
algum tempo, geralmente numa organização os comportamentos acontecem
fenômenos idênticos. Os estímulos incentivadores à mudança usados no início
não conseguem, só por si, fazer essa mudança definitivamente. Só em
conjunto com os outros três fatores se podem mudar as mentalidades com
sucesso.
Um erro que é frequentemente cometido num processo de mudança
é o de exigir que os trabalhadores mudem de comportamento e de funções
sem antes adaptar as instruções gerais ao caso particular de cada um.
Segundo David Kolb, um especialista em aprendizagem nos adultos,
os adultos aprendem num ciclo de quatro fases. Kolb mostrou que os adultos
não podem aprender apenas a ouvir instruções; têm também de absorver a
nova informação, usá-la experimentalmente e integrá-la com o conhecimento
anterior. Na prática, isto significa que é preferível repartir o processo de
aprendizagem por mais tempo, dividindo-o em partes e deixando intervalos
entre sessões de forma a permitir aos trabalhadores refletir, experimentar e
aplicar os novos princípios.
Uma mudança em larga escala necessita de ser feita aos poucos.
Por outro lado, o psicólogo Chris Argyris mostrou que as pessoas
assimilam melhor a informação se descreverem a outros como usariam o que
aprenderam.
Isto deve-se ao fato do cérebro humano usar partes diferentes para
aprender e para ensinar.
17
O
pediatra
Benjamin
Spock
viu
como
necessário
para
o
desenvolvimento saudável de uma criança a existência de modelos que esta
possa seguir: pais, irmãos, professores, amigos, etc. Muitas pesquisas têm
confirmado que a existência destes modelos é importante não só para as
crianças, mas também para os adultos. Em qualquer organização, as pessoas
tendem a modelar o seu comportamento seguindo aqueles que estão em
posições com influência. Estas pessoas com mais influência, por exemplo, um
trabalhador com mais vendas feitas, devem estar alinhadas com as mudanças
a serem feitas e não só aqueles em posição de chefia.
Para administradores, de maneira geral, as reações mais freqüentes
à mudança organizacional são de resistência. Isso pode se dever ao fato de
que as mudanças, independente do seu tipo ou objetivo, não costumam ser
bem-vindas. Segundo Motta (1999) a “mudança é um ônus, pois requer que a
pessoa reveja sua maneira de pensar, agir,comunicar, se inter-relacionar e
criar significados para a própria vida”(p.xiv).
Nas organizações, esta imitação de comportamento está também
associada a grupos, pelo que o grupo onde o indivíduo está inserido influencia
fortemente as suas ações.
A resistência à mudança, para Robbins (l999), pode ser se dar nos
âmbitos: individual
e organizacional.
As fontes de resistência individual
relacionam-se às características subjetivas e pessoais dos indivíduos e
envolvem
aspectos
como:
hábitos,
necessidades,
características
de
personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas.
As fontes de resistência organizacional encontram-se direcionadas aos
aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-se à
inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito a mudança (ex.: mudanças
apenas de um setor) e às percepções de ameaça advindas da mudança.
Ao analisarmos a Lenda do Peixinho Vermelho verificamos que as
reações são diversas diante de uma mesma situação. De autor desconhecido,
porém, com grande ensino, observemos:
18
“Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho
No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de
ladrilhos azul-turquesa.
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do
outro lado, através de grade muito estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda
uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em
complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de
barbatanas
para
os
encargos
de
Rei,
e
ali
viviam,
plenamente
despreocupados, entre a gula e a preguiça.
Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado
de todos. Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos
barrentos.
Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as
formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao
descanso.
O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era
visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de
fome.
Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não
dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante
interesse.
Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do
poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se
reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.
Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a
grade do escoadouro (6).
À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu
consigo:
– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"
Optou pela mudança.
19
Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer
conforto, perdeu várias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a
passagem estreitíssima.
Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego
d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o
defrontavam, e seguiu embriagado de esperança...
Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.
Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele
simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e descortinandolhes mais fácil roteiro.
Embevecido,
contemplou
nas
margens
homens
e
animais,
embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo.
Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais
perdendo a leveza e agilidade naturais.
Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), ébrio de novidade e
sedento de estudo.
De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se
de uma baleia (7) para quem toda água do lago em que vivera não seria mais
que diminuta ração; impressionado com o espetáculo, abeirou-se dela mais
que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira
refeição diária.
Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando
proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia
salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar
e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.
O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias
simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações.
Plenamente transformado sem suas concepções do mundo, passou
a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais
estranhos, estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo,
descobriu a existência de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto
quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.
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Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral (9) que elegera,
com centenas de amigos, para residência ditosa, quando, aos se referir ao seu
começo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquáticas
dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais
arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano.
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão
daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do
progresso e salvação deles.
Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria
nobre ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações?
Não hesitou.
Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele
viviam no palácio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.
Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se
encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar.
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a
que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos
companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supões que o
seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade
inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.
Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos
mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam
apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis.
Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse
atenção, porquanto ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado,
procurou, então, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora
aventura.
O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o
povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com
ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era
uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro. Além do
21
escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora,
corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes
e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais
surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e
esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou
que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores
gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins
submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palácio do
coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de
que semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos
emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto
verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era
necessário à aventurosa jornada.
Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a
preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e
afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do
poço era francamente impossível, que aquela história de riachos, rios e
oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar
que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para
eles unicamente.
O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiuse em companhia dele até à grade de escoamento e, tentando de longe, a
travessia, exclamou, borbulhante:
– "Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas barbatanas?
Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso lago é o
centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..."
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de
retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o tempo.
Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8).
As águas desceram de nível. E o poço onde vivam os peixes
pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a
aparecer, atolada na lama...”
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Destacamos a seguir, alguns personagens e símbolos que julgamos
importantes para fazer um paralelo entre a história com a atitude, cultura e
transformações de uma empresa.
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e
sua Cultura
O grande lago representa a nossa organização e sua cultura. A
comunidade de peixes representam os participantes desta organização. Não
nos esqueçamos de que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a
comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente "cria" a
organização. A cultura organizacional, por sua vez, é formada por políticas
internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional.
Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a
cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se: O histórico das
organizações, os incidentes críticos por que passou a organização, tais como
crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são
formadores de sua história, o processo de socialização de novos membros, as
políticas de Recursos Humanos, o processo de comunicação, a organização
do processo de trabalho.
(3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações
O rei representa na lenda o poder.
Este poder, que pode ser
utilizado por um líder, um gerente, um diretor ou qualquer que ocupe um cargo
mais elevado que outrem. Percebe-se na figura do rei um líder de
comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade para com seus
seguidores (comunidade de peixes). Nas organizações, essa faculdade de um
homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar através da
manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de
benefícios e vantagens. O rei além de autoritário, era irônico e não deu
importância a descoberta do subordinado.
(4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
23
Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de
mudança. É considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança
e sobretudo humano. Buscava conhecimento através do estudo e também
conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as
bases do grande lago.
Nas organizações, esse agente de mudanças é conhecido como
empreendedor. Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar
produtos,
estratégias
e
situações
que
promovem
o
desenvolvimento
organizacional.
5) O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
O oceano significa o universo de inserção das organizações que
sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela
dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. A mutabilidade é o
cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio
e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas
se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado.
Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu
próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não
querem se comprometer, pois tal ação exige risco.
Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de
competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto
internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a
mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a
transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na
globalização que são formas de união.
(6) A Grade de Escoadouro: Os Obstáculos para a Mudança
Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a
ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por
24
incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano,
rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse
escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos
hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse
escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas
oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança.
As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças
constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se
defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma
nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e
planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou
urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A
despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes
necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu
status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não
é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa
extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.
(7) A Baleia : O Perigo da Precipitação
Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o
extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar
inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de
solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma
avaliação adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para
levar a termo tais tentativas de transformação.
Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma
mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança,
em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação
dos fatos não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba
faceando situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem
inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o
25
reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectados em
sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos.
(8) A Seca: O Destino das Organizações Estanques
A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não
aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo
dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a
desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário
que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca:
exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho.
Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais
internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este
modelo de gestão funcione.
Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos
comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas
construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa
fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações
devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo
contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem
às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as
organizações estão fadadas à morte (falência).
9) O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações
Em nossa história o palácio de coral representa o novo estado
possível da organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas
organizacionais para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado
as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito.
As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas
daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização
das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram as forças que
26
delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais pode-se citar a
tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas
do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a
dinâmica das forças de trabalho.
Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para
sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma
capacidade
de
prever
mudanças
e
administrá-las,
privilegiando
a
adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a
crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de
outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo
moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico.
Assim,
podemos
inferir
que
no
futuro
as
organizações
provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações
em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para
sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de
trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a
norma; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para
direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias;
ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão
estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de
curto prazo.
De todos os pontos citados acima, saliento as personagens, que se
contrapõem, como por exemplo: o peixinho vermelho, com entusiasmo, com
perspectiva, com visões para novos horizontes, totalmente aberto à mudança,
facilitador e pro - ativo. Já os peixinhos da comunidade e o seu rei, viviam sem
objetivos, conformados com o que tinham, acomodados e sem perspectiva de
novos rumos, novos valores. O rei não aceitava idéias, sugestões de
subalternos, se achava o maioral, o melhor de todos.
Estas diferentes reações permeiam dentro de uma organização
onde uns aceitam outros são resistentes à mudança.
Estas diferentes reações são percebidas também no livro “Quem
mexeu no meu queijo” de Spencer Johnson(1998), onde o autor utiliza-se de
27
quatro personagens: os ratos Sniff e Scurry, e os duendes Hem e Haw para
relatar sobre a aceitação da mudança, a persistência em não aceitá-la ou
fazer dela uma oportunidade de crescimento, depende do julgamento, dos
sentimentos do personagem. Cada um tem uma reação diferente com relação
ao novo Em alguns momentos o homem pode agir como o Sniff, aquele que
percebe rápido as mudanças e as aceitam, ou então, como o Scurry que sai
em atividade e é pró – ativo. Ou Hem, um dos duendes que não aceita as
mudanças, resistindo a ela, pois acredita que algo pior pode acontecer. E
finalmente o outro duende o Haw que adapta-se a novas realidades e acredita
que as mudanças podem levar a algo melhor.
Os quatro personagens acima descritos vivem um desafio em busca
de seus queijos. O queijo representa no livro o objetivo principal da busca dos
personagens. O labirinto representa o lugar onde essa busca acontece, cheio
de corredores e divisões que tem alguns lugares queijos deliciosos. Porém em
outros, corredores escuros e becos sem saída. Os personagens viviam
correndo atrás de queijo para se alimentarem e ficarem felizes. Aqueles que
encontravam o caminho eram premiados com uma vida mais tranqüila.
A mensagem do texto apresenta as mudanças as quais todos estão
sujeitos, que devemos estar preparados para elas e que não se deve
acomodar diante das situações.
Ainda no que se refere à resistência, para Pereira (1995), ela é
característica comum a todos os mecanismos para lidar com as mudanças ou
com as perdas que elas proporcionam e afirma:
[...]
a estabilidade é conhecida, não traz
surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a
surpresa, o desafio, o movimento.
Mesmo quando a
expectativa da mudança é favorável, quem nos garante a
priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a
angústia, o medo e a fuga.”(p.116)
28
Ou seja, o trecho parece apontar a existência de uma resistência
natural dos indivíduos ás mudanças, porém em graus variados. No entanto,
existem autores como Hernandes e Caldas (2000) que se contrapõem a esta
visão da resistência como algo natural e inevitável. Em suma, não é possível
elaborar receituários de como lidar com a reação dos empregados à
mudanças. O que de fato interessa, é alertar os gestores sobre a necessidade
de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as
mudanças e saber lidar com as mais diferentes reações. Planejar é colocar no
papel as decisões já tomadas, as combinações feitas e os compromissos
assumidos sem esquecer, que os componentes da organização também estão
inseridos neste planejamento.
Consideramos um bom planejamento aquele que inicia sempre
como processo organizacional onde precisa ser gerenciada, ou seja, ter o
responsável pelo processo, que é aquele que tem responsabilidade e
autoridade pelas ações do processo, que define quem faz parte da equipe, que
estabelece os diagnósticos organizacionais, os planos de mudanças e avaliam
as etapas da gestão de mudança.
“Uma empresa com um bom planejamento,
sempre supera os obstáculos.”
(autor desconhecido)
Para que as mudanças na organização sejam aceitáveis com mais
facilidade, a gestão de mudança deve proporcionar aos funcionários
informações claras, palestras e ter um gerenciamento de forma participativa e
plausível.
Abaixo temos duas tabelas que relaciona o comportamento em
detrimento ao tempo decorrido para o aceite da mudança por parte dos
empregados,
29
Figura 1- Aceitação à mudanças
No quadro abaixo, no processo de mudança pode-se destacar
alguns estereótipos mais freqüentes identificados nas organizações afetadas;
indiferença,
rejeição
ativa,
sabotagem,
colaboração,
entusiasmo
não
comprometido e entusiasmo comprometido. Os dois principais diferenciais são
a conscientização e à intensidade de respostas às mudanças. No gráfico
abaixo, permite os enquadramentos dos comportamentos em quatro grupos
principais (figura 2), que caracteriza o comportamento provável dos indivíduos
(indecisão, inércia, rejeição ou adaptação).
Figura 2- Conscientização x Intensidade de resposta
30
CONCLUSÃO
Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era
predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idéia de
mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na
criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80
que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema
deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas,
muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os
valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.
Mas mudar valores e as crenças dos grupos ou até mesmo do profissional em
si, é uma tarefa bem difícil porque os seres humanos diferem entre si, em
comportamento, em habilidades, em pensamento, em fim, esta tarefa deve ser
executada de modo a não só olhar o lado da empresa e seus valores, seus
motivos pelos quais faz-se necessária a mudança mas também os seus
componentes humanos que tem sentimentos e emoções.
A pesquisa de campo realizada, vem comprovar os subsídios
teóricos reladas nos capítulos I e II. Uma empresa multinacional como a Varig
Log que possuía funcionários trabalhando em sua sede no Rio de Janeiro com
31
mais de 20 anos de casa ser informado que ela mudaria para São Paulo, a
princípio informando que levaria a todos, depois que ficaria muito dispendioso
levá-los e escolheriam alguns. Isto causou constrangimento, aborrecimentos,
intrigas, discórdias, desmotivações, além de outros fatores. A Organização
que não se preocupou nem um pouco com estes funcionários, apenas seus
interesses, criou um clima de amargura total, digo isto, por ter participado deste
movimento. Nos corredores não se falava em outra coisa, os rostos abatidos e
descontentamento geral. Inúmeros funcionários entrando para a estatística dos
desempregados. Famílias e famílias com o desemprego batendo à porta.
Por isso, mostramos no gráfico a seguir dentre os funcionários
entrevistados o grau de satisfação ( figura 1) e também o grau de problemas
decorridos desta mudança (figura 2).
Figure 1
10%
77%
13%
Figure 2
Não quis
opnar
Satisfeito
Insatisfeito
32
7%
14%
Doentes
18%
Problemas
Psicológicos
Sem rumo
Empregado
61%
Acredito que as organizações, dentro do seu contexto, deva buscar
o entendimento e a compreensão de cada colaborador no intuito de planejar a
mudança não dando conseqüências maiores para eles. Nos gráficos acima
(figura 2), destacamos que 61% encontra-se sem rumo, sem horizontes, em
casa, desnorteados, sem vontade de sair. 18% estão com ajuda ou
necessitando de ajuda
psicológica, dos quais
se sentem inúteis, com
depressão, ansiedade, com medo do futuro e com aparência do rosto
amargurada. 14% encontram-se com problemas de pressão alta, glicose
alterada e nervosos. E apenas 7% já estão recolocados no mercado.
Com esta pesquisa, percebi o quanto uma mudança na organização
pode trazer de prejuízos para com os funcionários, seja na vida pessoal,
familiar, na saúde e também no social.
Os talentos da empresa, sim porque são “talentos”, é o corpo que
sustenta, que interage, que faz com que a organização cresça, por isso, deve
ser tratada com dignidade e respeito.
33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um
ambiente dinâmico e competitivo. 2º ed. Campus, cap. 02, p. 36-38, Rio de
Janeiro, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos
humanos nas organizações. RJ: Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Planejamento Estratégico de
Gestão de pessoas. 2º ed. Campus, cap. 03, p. 62-94, Rio de Janeiro, 20.
FESTINGER, L. (1957). Theory of Cognitive Dissonance. Stanford: Stanford
University Press.
FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas
organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.
34
HALL. Richard H.: Organizações: Estruturas, Processos e Resultados. São
Paulo. Pertince Hall, 2004.
HERNANDES, J. M.C.& CALDAS, M.P. Resistência à mudanças: uma
abordagem individual Florianópolis (2000)
KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. (Online) Instituto para o
Desenvolvimento da Saúde – Universidade Federal de São Paulo, Faculdade
de Saúde Pública. Série Saúde e Cidadania Lisboa, vol 4, São Paulo, 1998.
Documento disponível na internet via www.saudepublica.bvs.br Acessado em
agosto de 2007.
KOTTER, Jonh P.; Liderando Mudanças. : editora Campus, 1980.
MOTTA,P.R. (1999) Transformação organizacional: a teoria e prática de inovar
Rio de janeiro, Qualitymark
PEREIRA, M. L. J de B. Modelos de mudanças nas organizações Brasileiras:
uma análise crítica. (1995) Porto Alegre: AGE
PETTIGREW, A. M. Teoria, metodologia e estudo da mudança. 1987). Pág.
420-426.
ROBBINS, S P.: Mudança organizacional administração do estresse.
Comportamento organizacional. Rio de Janeiro (1999)
SKINNER, B.F. O Mito da Liberdade. São Paulo: Summus, 1983.
SPENCER, Johnson. Quem Mexeu no meu
Editora(1998)
Queijo. Editora Record
35
WOOD, Thomas Jr.; Mudança Organizacional. 2@ edição. Editora Atlas, São
Paulo, 2000.
36
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Comunicado Empresarial;
Anexo 2 >> Internet;
Anexo 3 >> Conteúdo de revistas especializadas;
Anexo 4 >> Entrevistas;
37
ANEXO 1
Carta do Presidente da Varig Log após processo de mudança organizacional.
Agosto 2007
A força que está ao alcance de todos
Todos nós sabemos das profundas e recentes transformações pelas quais a nossa
empresa passou. Não foram poucas, mas elas vieram para melhorar e muito, dando
uma nova cara à nossa companhia, distinta daquela que nos deu origem.
Mas, para a equação ficar completa, também precisamos nos transformar mudando
as nossas atitudes.
Hoje temos uma receita menor que os nossos gastos. Precisamos contribuir para
um maior aproveitamento de nossos recursos financeiros, de forma clara e
controlada, evitando desperdícios e revendo as nossas práticas. Apagar as luzes,
evitar o desperdício de papel e copos plásticos, desligar o ar condicionado são
pequenos gestos, que tomados em conjunto, fazem a diferença.
Por que parece tão difícil modificar nossos hábitos em favor de nossa empresa?
Pois, para que uma mudança de atitude seja eficaz, primeiro, ela deve ser feita a
partir da motivação interna. Temos que traçar metas e objetivos que nos conduza a
ela, voluntariamente.
E o mais importante, quando nos voltamos internamente, compreendemos os
fatores externos, tornando-nos mais aptos a mudanças duradouras que partem de
dentro para fora, e resultam positivamente no meio social em que estamos
inseridos.
Por isso, essas atitudes estão ao alcance de todos nós. Basta darmos o primeiro
passo e foco às nossas iniciativas, o que é muito mais simples do que se imagina.
Contamos com vocês!
João Luis Bernes de Sousa
Presidente
38
ANEXO 2
INTERNET
www.observatoriodaimprensa.com.br
TVE-RS
Proposta de transformação gera polêmica
Por Fabiana Reinholz em 18/9/2007
Reproduzido do boletim e-Fórum nº 170, 15/9/2007, do
Fórum Nacional pela Democratização da Comunicação; título
original "Rádio digital em discussão"
O governo do Estado do Rio Grande do Sul projeta transformar a Fundação Piratini
(TVE-RS) – uma instituição pública de direito privado – em uma Organização da
Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). A intenção gera grande polêmica.
Sociedade civil se mobiliza em ações e debates.
Embora ainda não se conheça a proposta esboçada pelo governo estadual, há
registro de sua intenção em ata do conselho da Fundação Cultural Piratini (TVE-RS
e rádio FM Cultura ) afirma Alexandre Leboutte da Fonseca, representante dos
funcionários no Conselho Deliberativo da TVE-RS. Para os representantes dos
funcionários, do Sindicato dos Jornalistas e do Fórum Nacional pela Democratização
da Comunicação (FNDC), a proposta é uma espécie de privatização.
Tendo em vista isso, os servidores da Fundação lançaram em maio desse ano um
manifesto contrário a essa proposta. "O quadro dos funcionários é contrário a essa
terceirização porque entende que o Estado está abrindo mão de executar política
pública, passando para um grupo privado, e que de alguma maneira o controle
público vai ser menor", comentou Alexandre Leboutte, lembrando que pode haver
interesses muito particulares sendo colocados em primeiro plano, além do risco de
haver demissões e aumento na precarização da relação entre servidor e Estado",
conclui.
Para a pedagoga e coordenadora do Comitê RS do Fórum Nacional pela
Democratização da Comunicação, Cláudia Cardoso, esse método descaracteriza a
função de uma televisão pública. "Vai trabalhar com uma lógica de TV comercial",
acredita. Na opinião de Cláudia e Leboutte, o dinheiro que o Estado investirá nas
OSCIPs poderia ser revertido para melhorias na entidade. "É preciso investir em
programação de qualidade, que foge da lógica da TV comercial", sustentam.
Na opinião de José Nunes, presidente do Sindicato dos Jornalistas Profissionais no
RS, a proposta de transformar a Fundação em Organização Social (OS) ou
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) é uma tentativa de
desmantelar as duas emissoras e desonerar o Estado com a anuência da sociedade.
Para discutir a questão sobre a TV pública no RS, o comitê gaúcho do FNDC
promoveu debate com o painel "SOS TVE e FM Cultura: Caráter público ou OSCIP?"
, realizado na última sexta-feira. Até o fechamento do boletim seus resultados não
39
eram conhecidos.
Alguns aspectos da lei
A Lei 9.790/1999 – também chamada de "a nova lei do terceiro setor" e
regulamentada pelo Decreto 3.100, de 30 de junho de 1999, que criou as OSCIPs –
permite a parceria entre uma empresa privada com órgãos do Estado ou uma
fundação pública. Assim, ela passa a ser gestora dos interesses, conforme explica o
advogado da Rede Minas, Renato Teixeira. A emissora mineira, no final de 2005,
firmou parceria com a Associação de Desenvolvimento da Radiodifusão de Minas
Gerais (ADTV). Naquele Estado, há uma lei estadual que permite a fusão. "O poder
público, uma vez firmado a parceria, investe recursos financeiros para que a OSCIP
atinja as finalidades previstas no termo, não estando as mesmas impedidas de
buscar outros recursos através de seus próprios meios", explica.
TVE transmite há 39 anos
A história da Fundação Cultural Piratini tem início em 1961, quando a então SEC
(Secretaria da Educação e Cultura do Estado do Rio Grande do Sul) prevê a criação
de uma emissora de televisão educativa. O projeto, no entanto, levaria quatro anos
para sair do papel, através da criação do Setor de Cinema e TV Educativa,
subordinado ao Serviço de Recursos Audiovisuais do Estado. Em 21 de junho de
1968, o Governo Federal outorga ao Governo do Estado do Rio Grande do Sul a
concessão de uma televisão para fins educativos, através do Decreto 62.822.
ANEXO 3
PRODUZINDO O MATERIAL
Revista VOCÊ SA – Nº 74 Agosto 2004
40
Equipe unida muda unida
Conheça a história de profissionais que escolheram
pela mudança
Mark Stevens Abrans, de 50 anos, é americano, Aníbal
Wadih, de 35, é venezuelano, Eduardo Sánchez, de
41,peruano e Luiz Recchia, de 36, é brasileiro. Os quatro
formam a Integritas Partners, consultoria financeira
especializada em reestruturação, fusão e aquisição com
foco na América Latina.
Os quatro se conheceram quando estavam no Deutsche
Bank no Brasil. Seja pela diversidade de origem de origem
e cultura, de conhecimento técnico ou de personalidade , os
profissionais desenvolveram uma relação de parceria pouco
comum no competitivo mundo corporativo. Com a mudança
organizacional de grande impacto, eles optaram por
continuar juntos. Criaram um ambiente estimulante tanto
pessoal como profissional. A Integritas, mesmo com todo
este processo de mudança, atualmente tem oito projetos
em andamento, envolvendo valores na ordem de 100
milhões de reais.
Confiança mútua. Eis aí um ingrediente indispensável entre
os profissionais que decidem traçar uma trajetória
profissional em equipe. José Augusto Minarelle, presidente
da Lens & Minarelle, consultoria de outplacentment e
aconselhamento de carreira, só vê vantagens quando
ocorrem mudanças de trabalho de forma coletiva. “É um
fenômeno bonito, pois denota identificação entre as partes
e gera solidariedade. Quem forma uma equipe e a mantém
coesa em época de mudança revela boa liderança” diz
Minarelle.[...] E quando surge um conflito¿ “É muito natural
que haja choque, já que lidamos com os interesses pessoais
e particulares de cada um, mas, o diálogo aberto e franco
prevalece.”
Para o consultor José Augusto Minarelle, a mudança em
grupo é ideal para quem administra uma empresa, ou parte
dela e quer alcançar resultados com foco e rapidez. O que
se espera da equipe, é uma parceria verdadeira, onde um
profissional puxa o outro para cima. E mesmo com os altos
e baixos, típicos de qualquer carreira, a curva está sempre
em ascensão.
ANEXO 4
PRODUZINDO O MATERIAL
41
Entrevista feita por mim ao ex-gerente de Treinamento da Varig Log Sr.
Jefferson Marino
Andréa:
_No seu olhar enquanto funcionário, já sabedor que em alguns
meses iria ter que optar em uma mudança de estado ou não, qual sua opinião
sobre o que viu no decorrer desta etapa ?
Gerente: _Bom, quando nós ficamos sabendo, e isto de surpresa, que a
empresa iria mudar para São Paulo, os corredores viraram um “ti ti ti” só,
comentários, especulações, disse me disse, opiniões,ninguém mais trabalhava,
ficavam apenas nos corredores e nada mais.
Andréa: _ O que você sentiu quando foi lhe passado desta mudança ?
Gerente: _ Em primeiro lugar eu não acreditei, achei que isto não estava
acontecendo, ou até mesmo que estavam fazendo uma pegadinha, ao mesmo
tempo pensei que o diretor não faria tal brincadeira e com isso fui me dando
conta que era verdade. Fiquei com medo.
Andréa: _ Medo de que especificamente ?
Gerente: _Medo do desconhecido, medo da mudança, medo do desemprego....
sei lá, sei que fiquei com medo.
Andréa: _ Eles deram opções ou vantagens, algo de beneficio ou ajuda ?
Gerente: _ A princípio, disseram que íamos ter aumento ou ajuda de custo, três
meses de hotel gratuito, passagem aérea ida e volta para casa, mas no final
cortaram tudo.
Andréa: _ Quais prejuízos esta mudança causou em sua vida ?
Gerente: _ Esta mudança não só causou mudança na minha vida como de
toda minha família, pois quando coloquei na ponta do lápis não era vantagem ir
para São Paulo, pois iria ter que pagar aluguel, água,... ou seja, iria acarretar
mais despesas por isso pedi para que me mandasse embora e desta feita além
do desemprego, tive que tirar meus filhos do colégio particular, aula de inglês e
judô. Minha esposa também foi prejudicada, pois cortei a secretária, e a
passadeira. Em fim, tudo mudou.
Andréa: _ Como você vê o mercado de trabalho ?
Gerente: _ Mesmo com toda minha experiência e capacidade, esta difícil
encontrar emprego. Quando entro na internet só encontro vagas abertas para
são Paulo, no Rio é muito difícil. Já enviei vinte e nove currículos só fui
chamado para uma entrevista e assim mesmo com um salário muito pequeno.