Gestão de Unidades
Turísticas
Planeamento Estratégico das
Empresas Turísticas
– Planeamento Estratégico das Empresas
Turísticas
•
•
•
•
•
•
Missão e Objectivos da Empresa
Análise ao meio Envolvente
Análise à Empresa Turística
Análise SWOT
Macro/Micro
Estratégia
Visão & Missão
• Visão
– Define-se como a aspiração da empresa
• Missão
– De uma organização deve revelar a sua
identidade e personalidade (valores). Para isso
deve mostrar a razão de sua existência
definindo o seu negócio e apresentando de uma
forma clara e simples os seus objectivos gerais
e
linhas
orientadoras
para
o
seu
desenvolvimento futuro
Visão & Missão
Missão - Tipologias
Visão & Missão
Estudo Caso - EasyGroup
– Visão EasyGroup
We will paint the world orange!
– Missão Easygroup
Manage and extend Europe’s leading value brand to more
products and services, whilst creating real wealth for all
stakeholders.
Visão & Missão
• Estudo Caso – Europcar
– Missão
• “A prestação de serviços de aluguer de automóveis com
qualidade,
melhorando
continuamente
o
seu
desempenho, de forma a obter a satisfação dos Clientes
e Colaboradores, demonstrando preocupação com a
Comunidade e assumindo, no exercício da sua
actividade, uma atitude responsável na preservação do
meio”
Objectivos
•
Estudo-caso – Grupo Amorim
– Estratégia
• “É aposta do Grupo consolidar um percurso de crescimento que lhe permita, dentro em
breve, figurar entre os líderes do turismo nacional.
Para alicerçar esta estratégia, há objectivos que foram traçados:
•
•
•
•
•
Desenvolvimento sustentado e especialização no segmento Luxo, apostando na
consolidação da marca Blue&Green, já presente no “The Lake Resort”, em Vilamoura
e que será reforçada com o novo resort de Tróia.
Forte empenho na formação e motivação dos seus Quadros e na excelência dos
serviços oferecidos.
Abertura do casino de Tróia, completando desta forma uma rede de cinco casinos – a
maior oferta nacional.
Desenvolvimento de projectos estratégicos, nomeadamente no âmbito do turismo
residencial.
Expansão para Angola.“
Análise à Empresa Turística
•
Análise Interna
Tenta identificar os pontos fortes e as debilidades da
empresa turística. Cobre os seguintes aspectos:
– Análise de Recursos;
– Identificação das Competências;
– Analise das actividades internas utilizando análise da
cadeia de valor de Porter ou a análise Funcional;
– Produtos e sua posição no mercado (não incluído
neste módulo - Marketing);
Análise à Empresa Turística
•
Recursos & Competências
– Os Recursos
•
Pela sua Categoria
– Humanos
– Financeiros
– Físicos (edifício, equipamento),
– Operacionais (aviões, barcos, autocarros)
– Intangíveis (know-how, patentes, direitos legais, marca, design).
•
Pela sua Especificidade
– Específico - Ex: Software de reserva de um Hotel ou CIA ou OT
– Genérico - Ex: Computador
•
Pela sua Performance
– Objectivos do negócio (geral)
– Comparação (evolução histórica)
– Unidades de negócio (comparação)
Análise à Empresa Turística
•
Recursos & Competências
– Competências
•
•
•
Desenvolvem-se com base nos recursos, skills, tecnologia e know-how
Conjunto de atributos requeridos para uma empresa estar presente numa
indústria.
São requisitos mínimos para a sua sobrevivência no mercado.
• Ex: Operação Charter para a o destino Jamaica requer que o OT detenha:
– Licenças para operar
– Transporte aéreo fretado (em pull ou individual)
– Alojamento (allotment)
– Serviços de apoio (handling) na origem e no destino para garantir o transfer
dos passageiros APT/HTL
– Formas de distribuir, comunicar e vender o produto
Análise à Empresa Turística
Estudo caso – Competências
– Bass plc.
•
Líder de mercado na indústria da cerveja no Reino Unido na década de 80.
Face às perspectivas, pouco animadoras, de crescimento decidiu alterar o
seu core business para o lazer, em particular para a operação turística.
Comprou o OT Horizon Travel, então uma das referências do mercado no
Reino Unido. Todavia, em 1987 esta empresa foi vendida à Thompson
Conclusão
– Não chega identificar a existência de um mercado e ter recursos é
necessário também possuir um mínimo de, competências, know how…, ou
seja é necessário reconhecer e avaliar a existência ou não de uma indústria
(uma oferta, um canal de distribuição e uma tecnologia associados a um
conjunto de produtos) e de um grupo estratégico (concorrentes primários)
Análise à Empresa Turística
Cadeia de Valor – conceito
• O valor acrescentado de um bem ou serviço é determinado pela
diferença entre o valor financeiro do produto e o valor financeiro dos
inputs.
– Um operador turístico junta vários inputs em termos de transporte,
alojamento e serviços no destino e combina-os de forma a obter
valor acrescentado para o cliente. As vantagens obtidas nas
negociações contratuais com os vários fornecedores, devidas ao
volume das reservas criam valor acrescentado para o cliente.
– Deste modo pode ser afirmado que os recursos constituem os
inputs enquanto as competências contribuem para produzir outputs
em termos de bens e serviços que proporcionem valor
acrescentado aos clientes
Análise à Empresa Turística
Cadeia de Valor em Turismo
– As actividades da empresa podem ser decompostas numa sequência
conhecida por cadeia de valor (Porter) adaptada por Poon (1993) à
industria turística. As actividades incluídas na cadeia aplicada à
industria turística, podem ser classificadas em dois grandes grupos:
Actividades primárias são as que permitem adicionar valor
acrescentado de forma directa ao produto final (transporte, serviços
no destino, packaging, marketing e vendas, distribuição a retalho e
serviços a clientes);
Actividades secundárias são as que permitem adicionar valor
acrescentado de forma indirecta ao produto final (infraestruturas,
gestão de recursos humanos, desenvolvimento de novos produtos,
tecnologia e actividade de procuração).
Análise à Empresa Turística
Actividade
Descrição
Acrescentar Valor
Exemplos
Serviços de
Transporte
Transporte de,
para e
no destino
Informação, horários, operações no
terminal, emissão de bilhetes, gestão dos
passageiros e das bagagens, serviços a
bordo, reservas, qualidade do equipamento
Serviços no destino
Prestação dos
serviços
ao visitante no
destino
Qualidade e localização do alojamento;
Entretenimento; Serviços adicionais
(aluguer de automóveis, excursões);
Qualidade dos representantes da
companhia
Packaging
Packaging dos
serviços e
produtos
Negociação das comissões, Preço,
Desenvolvimento do produto; Montagem,
integração e coordenação do produto.
Análise à Empresa Turística
Actividade
Descrição
Acrescentar Valor
Exemplos
Distribuição
Distribuição do
produto no mercado
Localização das agências; Escolha dos canais de
distribuição;
Comissões (%);
Custos das vendas; Gestão de bases de dados sobre
clientes;
Fidelização de clientes.
Marketing e
Vendas
Disponibilizar o
produto no mercado
e persuadir o
consumidor
Produção e distribuição da brochura;
Publicidade;
Gestão de vendas;
Programas “frequent flyer”;
Apoio a clientes
Instalação e
programa de suporte
pós venda
Gestão das reclamações dos clientes;
Gestão e Monitorização da satisfação dos clientes;
Rapidez na resposta, aconselhamento de clientes.
Procurement
Contratação,
compra, leasing ou
arrendamento de
serviços e
equipamentos
Preços mais baixos;
Melhores condições de contracto
Análise à Empresa Turística
Actividade
Descrição
Acrescentar Valor
Exemplos
Desenvolvimento
tecnológico e de
sistemas
Desenvolvimento e implantação
de tecnologias e de sistemas de
apoio às actividades primárias
Sistemas de reservas por computador;
Aplicações para a Internet; Relatórios de
vendas em tempo real; Yield Management.
Desenvolvimento
de
Produto
Desenvolvimento de novos
produtos, serviços e
oportunidades de mercado
Novos segmentos de mercado;
Novos produtos;
Novos destinos, parcerias e alianças
Gestão de Recursos
Humanos
Recrutamento, selecção,
recompensas e motivação
Qualidade de gestores e empregados;
Trabalho em equipa;
Formação;
Empowerment
Infraestruturas
Gestão geral; Controlo de
Financiamento e Contabilidade,
Planeamento; assuntos legais;
Controlo da qualidade
Rapidez e qualidade da tomada de decisão;
Custos da infraestruturas;
Níveis de qualidade coerentes
Análise Swot
Realizar a análise ou diagnóstico estratégico
• A análise SWOT final deve, porém, basear num
estudo detalhado da organização e da sua
envolvente externa, de modo a que a análise
realizada seja concisa e clara.
• A análise SWOT é uma declaração de posição,
que nos permite saber onde está a empresa em
relação ao seu ambiente externo.
Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de
Porter
• Menos Rentabilidade
– Mais intensidade na concorrência
(Rivalidade entre concorrentes existentes)
– Mais concorrentes (acesso ao negócio)
– Mais pressão dos produtos substitutos
– Maior poder negocial dos clientes
– Maior poder negocial dos fornecedores
Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de
Porter
• Rivalidade entre os concorrentes
– Nº e dimensão dos concorrentes
– Se há equilíbrio entre os concorrente
• No mercado da distribuição das viagens, quando existem grandes grupos
de idêntica dimensão a competir a tendência é para os preços e as margens
de lucros diminuírem
– Grau de diferenciação dos produtos
– No transporte aéreo o recurso à tecnologia no sentido de desenvolver novos
conceitos de avião e serviço pode funcionar como factor de diferenciação, ou no
caso da indústria dos navios de cruzeiro, a dimensão facilidades do navio
também podem ser factor de diferenciação
– No mercado de cruzeiros a marca é o factor de fidelização
– Regulamentação legislativa
– Ex: o papel das autoridades aeronáuticas civis na concessão de licenças às
companhias charter dos operadores turísticos
Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de
Porter
• Rivalidade entre os concorrentes (cont.)
– Barreiras à saída
– Nos negócios turísticos, regra geral, são elevadas face ao elevado
custo dos activos
- Estrutura de custos da indústria
– No caso dos negócios turísticos a propensão para uma estrutura de
custos fixos elevada traduz-se em guerras de preço para preencher a
capacidade disponível, facto ao qual também não é alheio o carácter
perecível dos deste tipo de serviço
– Fase do ciclo de vida do mercado e taxa de crescimento da indústria
– Em destinos turísticos novos e em crescimento a tendência é para uma
menor concorrência
Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de
Porter
• Ameaça de novos concorrentes
– Necessidade de capital
• Requerem níveis elevados de investimento
– Ex: comprar um avião, navio de cruzeiro, um hotel
• Há modelos & processos que permitem separar o investimento da
gestão
– Ex: leasing na compra de um avião
• Custos na obtenção de allotments
– Fidelidade à marca e custos de mudança para o cliente
• Nas atracções há que considerar o efeito singularidade
• Esquemas de fidelização – em mercado em que o cliente é sensível
ao preço
– Ex: Frequent Flyer, Cartão de cliente (agências de viagens) -
Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de
Porter
• Ameaça de novo concorrentes (cont.)
– Economias de escala, âmbito e conhecimento
• Ex: um novo operador ao tentar entrar no mercado de sol & marem
Espanha, mesmo sendo proveniente de um mercado forte
daEuropa (UK, Alemanha ou Escandinávia) irá sempre enfrentar
uma forte concorrência das já estabelecidas Thomas Cook Group
ou Tui AG, uma vez que, desde logo, a capacidade disponível está
contratada
– Acesso às matérias-primas e canais de distribuição
• Ex: seguindo o exemplo anterior as dificuldades a enfrentar pelo
novo concorrente irão também ser sentidas ao nível dos canais de
distribuição
– Quadro legal e licenças de actividade
Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de
Porter
• Ameaça de produtos substitutos
– Rendimento disponível
• Ex: outras actividades de lazer
– Capacidade de satisfação dos consumidores por parte dos
substitutos – value for money
– Possibilidade de relação entre performance e preço com os
produtos substitutos
• Ex: Low-cost vs. Companhia de bandeira
– Custos da mudança para os clientes
• Desenvolver o valor da marca ou programas de fidelização
Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de
Porter
• Poder Negocial dos clientes
– Os custos de mudança para o cliente
– O número de fornecedores vs. o número de clientes (grau de
concentração)
• Mais fornecedores do que clientes estimula “shop around”
– Exemplo: os 3 aeroportos de Londres são controlados pela BAA
– O Volume e o número de transacções realizadas pelo cliente
• Uma companhia área, ou um operador turístico a negociar com
hotel tem um poder completamente diferente de um simples cliente
que se dirige directamente ao hotel ou ao balcão
• Nas Caraíbas as companhias de cruzeiro escolham as ilhas onde
fazem as suas escalas controlando desta forma o destino
Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de
Porter
•
Poder negocial dos Fornecedores
–
Custos de mudança de fornecedores
•
Mudar frota da Airbus para a Boeing ou vice-versa
–
Ameaça de integração a montante ou jusante
–
Existência de Produtos substitutos
–
Número e dimensão dos fornecedores
•
•
–
O mercado outbound em Inglaterra é dominado pela Thomas Cook
Em Portugal o outbound é dominado pela Abreu e pela Top apesar das várias entradas verificadas
nos últimos anos
Número e dimensão de negócios que recorre ao fornecedor
•
Mercado laboral em Londres ou Nova Iorque é um desafio para a hotelaria
–
Importância do produto/serviço para o cliente
–
Singularidade do serviço oferecido pelo fornecedor
•
•
Ex: empresa de transfers que presta o serviço com rolls-royce
Ex: 2 empresas mundiais fornecedoras de aviões (Airbus e Boeing)
Estratégias competitivas Fundamentação
• Os Factores Críticos de Sucesso (FCS)
– São as variáveis que mais valor proporcionam aos
clientes e que melhor diferenciam os concorrentes
num determinado sector. Constituem, por isso, os
elementos que determinam o maior ou menor
sucesso das empresas no mercado.
• Identificados os FCS a empresa tem duas opções:
– Ganhar ascendência nos actuais FCS
– Alterar a natureza competitiva da indústria e gerar novos
FCS
» Ex: Low-cost
» Design Hotel
Estratégias competitivas Fundamentação
• Com a análise da cadeia de valor pretende-se identificar a origem
das vantagens competitivas da empresa.
– Porquê identificar vantagens competitivas?
• Num mercado concorrencial, é essencial definir a estratégia de negócio a
adoptar para conseguir uma posição de superioridade relativamente aos
concorrentes e assim obter o sucesso pretendido
– Considera-se que uma empresa tem uma vantagem competitiva
quando ela domina, de forma sustentável, recursos, conhecimentos, ou
outra qualquer habilidade (core competences), chave para a obtenção
de sucesso no mercado, que a distinga dos seus concorrentes e que
lhe permita obter uma rendibilidade superior a eles, sustentando a
empresa no médio e longo prazo.
– Ex: TAP – segurança
– Easyjet – value for money
Estratégias competitivas Fundamentação
• Vantagens competitivas
– Fontes:
• Eficiência
– Vantagens de custos
– Qualidade
• Melhoria do serviço
– Redução dos custos da não qualidade
– Inovação
• Produto
• Modelos produtivos ou de gestão
– Capacidade de satisfação dos clientes
• Aferir, por exemplo através de estudos, as necessidades do cliente
Estratégias competitivas Fundamentação
• Segundo Porter, existem três tipos de estratégicas
genéricas que uma empresa pode seguir:
– Liderança nos custos
• Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com
menores custos em todo o sector. O seu âmbito de actuação é
alargado, procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo,
geralmente com um produto standard e sem grande aposta nos
serviços não essenciais como a embalagem, o design, a
publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis
de sector para sector, são, geralmente, as economias de escala e
de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou
tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e facilidade de
acesso aos factores produtivos e aos mercados dos clientes, entre
outros.
Estratégias competitivas Fundamentação
– Liderança nos custos
• Será o caso do grupo easy e da easyjet em particular, um
verdadeiro exemplo de liderança de custos?
Estratégias competitivas Fundamentação
– Diferenciação
• Optando pela estratégia da diferenciação, a organização
deve procurar ser única no seu sector no que respeita a
algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos
consumidores. Dependendo do sector em que a organização
actua, estas áreas poderão ser as características do próprio
produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as
garantias, as condições de pagamento, a imagem, a
variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação,
a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta
estratégia permite à organização praticar um preço superior
ou obter uma maior lealdade dos consumidores.
Estratégias competitivas Fundamentação
– Enfoque:
• Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma
vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos
de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A
questão base desta estratégia é a selecção de segmentos
específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em
satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores.
A estratégia de enfoque pode ser dividida em:
– enfoque no custo (quando a organização procura uma vantagem de
custo no seu segmento alvo)
– enfoque na diferenciação (quando a organização procura a
diferenciação no seu segmento alvo).
Estratégias competitivas Fundamentação
Estratégias competitivas Fundamentação
Estratégias competitivas Fundamentação
• Híbrida
– Foco no factor crítico de sucesso (cliente) + Estratégia competitiva de
baixo custo
• Foco na Diferenciação
– O actual comportamento do mercado global exige uma estratégia de
foco
– Um rigorosa segmentação do mercado atendendo às necessidades dos
clientes
– No momento da escolha do segmento de um mercado considerar os
concorrentes desse segmento
– Estratégia multi-foco pode ser possível em alguns mercados
– Desenvolver negócios com base no foco pode implicar dificuldades de
crescimento
– Diferenças entre segmentos podem ser deterioradas fazendo com que
o foco seja redundante
Estratégias competitivas Fundamentação
• Diferenciação
– Criar a percepção ao cliente de um nível de serviço
superior (valor acrescentado) ao da restante
concorrência a um preço superior
– Identificação clara de que é o cliente
– Perceber o que é valorizado pelo cliente
– Identificar de forma clara que é a concorrência e o
valor que oferecem
– Quais as bases/factores de diferenciação que são
difíceis de imitar
– Perceber que as bases de diferenciação podem
mudar
Estratégias competitivas Fundamentação
• Baixo preço
– Segmentos com sensibilidade ao Preço (Budget Segment)
• Baixo nível de serviço + Baixo preço
• Todas as potenciais fontes de redução de custos devem ser exploradas,
bem como as competências de gestão a este nível… Contudo o risco é um
low value product/service (percebido),
• Pode originar competição pelo preço
– Estratégia competitiva de baixo custo
• Pode colocar problemas na sustentabilidade do negócio (reinvestimento)
dado que esta estratégia está associada a margens unitárias
– O concorrente é o líder na gestão dos custos … mas é sustentável?
– Um concorrente apresenta vantagens de custos em relação à
concorrência num mercado sensível ao preço… mas esta opção pode
implicar o foco num só segmento do mercado
Direcção Estratégica
• Crescimento
– Penetração de Mercado
• Com esta estratégia a empresa decide crescer procurando
aumentar o volume de vendas dos seus produtos nos
mercados onde já está presente, através da obtenção de
novos clientes
• Exemplo – Abreu vs. Top
– Apesar de utilizarem diferentes modelos estratégicos a Abreu e
a Top Atlântico, dois dos principais players da distribuição em
Portugal, têm disputado esse estatuto através de uma guerra
de abertura de novas lojas nos últimos anos.
» Desenvolvimento da estrutura orgânica
» Fusões e Aquisições
Direcção Estratégica
• Crescimento
– Desenvolvimento de mercado
• A empresa passa a oferecer os seus produtos tradicionais
em mercados diferentes.
• Exemplo:
– A rede de distribuição de viagens em Portugal tem crescido
significativamente nos últimos anos, desde logo consequência
da entrada de grupos internacionais como a Halcon, Viagens
Gheisa, Viagens Marsans Lusitana, Viagens El Corte Inglês e a
Tui Portugal
– O grupo Vila Galé, o Pestana e outros grupos hoteleiros
portugueses apostaram também em novos mercados como o
Brasil ou Moçambique
Direcção Estratégica
• Crescimento
– Desenvolvimento de Produtos
• A Empresa procura crescer oferecendo novos produtos ouprodutos com
características dos actuais nos mercados onde já compete, visando dirigirse aos seus clientes (ao contrário das estratégias anteriores que visavam
novos clientes)
– Exemplo – Club Med
» No virar do século Philippe Bourguignon decide “transformar uma empresa
de locais de férias numa empresa de serviços (…) porque o tempo livre
situa-se hoje na sua maior parte fora do período de férias”. Assim nasceu o
Club Med World, em Paris, no bairro de Bercy, com um centro de lazer,
distracções e animação (sem hospedagem). Lazer urbano, mercados
voltados para a forma física e produtos derivados, o Club Med amplia e
diversifica a sua oferta para atender às expectativas dos seus clientes.
– Diversificação
• A empresa define como direcção do seu negócio o desenvolvimento,
simultâneo, de produtos e mercados para além dos seu âmbito actual.
Direcção Estratégica
•
Crescimento
– Diversificação Relacionada – os novos produtos e mercados inserem-se no
âmbito da mesma indústria dos produtos e mercados actuais, ou seja pode
sinergias de marca, de activos, de conhecimento/experiência…
– Diversificação Vertical - A empresa procura operar em mercados dos quais
obtém actualmente recursos apesar de se encontrar num nível diferente da
cadeia de distribuição.
• Exemplo: Um operador turístico incorporar no seu portfolio serviços de alojamento ou
de transporte aéreo
– Diversificação Horizontal - A empresa pretende entrar em negócios dentro da
mesma indústria e complementares ou concorrentes ao seu portfolio actual, ou
seja, do mesmo nível da cadeia de distribuição ao qual pertence
• Ex: Uma aliança de companhias aéreas
Direcção Estratégica
• Diversificação Vertical vs. Horizontal
– Exemplos:
Direcção Estratégica
• Crescimento
– Diversificação Relacionada – os novos produtos e mercados
inserem-se no âmbito da mesma indústria dos produtos e
mercados actuais, ou seja pode haver sinergias de marca, de
activos,de conhecimento/experiência…
– Diversificação Diagonal
• A empresa utiliza uma plataforma de informação tecnológica para
atingir um grupo de clientes com um conjunto de produtos
relacionados
– Ex: As Agências de Viagens passaram a disponibilizar linhas de crédito
e seguros através de acordos/parcerias com outras empresas
Direcção Estratégica
– Diversificação não Relacionada – Não há relação
entre as indústrias dos mercados e produtos actuais
e os novos que a empresa pretende atingir
• Exemplo
– TUI – Originalmente uma empresa com o seu portfolio na
indústria do ferro e do aço
– A diversificação, enquanto direcção estratégica não
deve ser confundida com a integração enquanto
modelo estratégico. A diversificação pode ser atingida
através da integração de um concorrente, mas pode
também
ser
conseguida
através
de
joint
developments ou desenvolvimento da estrutura
interna.
Direcção Estratégica
• Até ao momento todas as direcções estratégicas analisadas
pressupunham um crescimento
– Manutenção
• Pausa e reflexão
– Quando o mercado exige uma reflexão e a ponderação sobre uma re-orientação
estratégica.
• No change
– Consiste em não fazer nada face à desejada rentabilidade do mercado e à sua
estagnação (concorrencial e de crescimento)
• Profit
– Defensiva
• Turnaround
– Melhorar a eficiência operacional
• Desinvestimento
• Liquidação
– Ex: Air Luxor
Direcção Estratégica
• Manutenção
– Exemplo
• A Thomson Travel Group (agora parte do grupo TUI AG) foi lider de
mercado no Reino Unido nas décadas de 60 e 70, defendo a sua
posição com recurso a descontos e outros modelos, opções que
não se demonstraram as mais indicadas, vindo na década de 80/90
a perder a sua posição de liderança para Air Tours (Agora MyTravel
e parte do grupo Thomas Cook)
• Defensiva
– Exemplo
• 11 de Setembro
– Aer Lingus, Sabena e Swissair foram algumas das empresas que não
resistiram ou reduziram o seu nível de operacionalização (para a Era
Lingus o mercado transatlântico representa 70% do seu negócio)
Modelos de implementação da estratégia
Desenvolvimento da estrutura interna
• A
implementação
da
estratégia
através
do
desenvolvimento interno da estrutura organizacional é
desaconselhável para estratégias de crescimento, em
particular de diversificação, uma vez que estas têm
associadas elevados custos e risco.
– Explorar Sinergias
• Contudo pode ser uma oportunidade caso o
universo de competências da empresa esta por
explorar
Modelos de implementação da estratégia
Fusões e Aquisições
•
Integração conceptual contempla unicamente:
– Fusões
• Duas ou mais empresas acordam em unir a totalidade dos seus recursos e passar a
operar como uma entidade única
– Aquisições
• Uma empresa é colocada sob a dependência estratégica de outra entidade, que detém
ou controla pelo menos 50% do seu capital
– Takeover (Aquisição Hóstil)
• Tecnicamente é o mesmo que aquisição contudo o processo é realizado de forma hostil
•
Integração Vertical
– O grupo Pestana é um bom exemplo de integração a montante, uma vez que se
trata de um grupo cuja vocação se centra na hotelaria, mas que evoluiu a
montante, com aquisições e participações nas áreas da distribuição (operadores
turísticos e agências de viagens) e do transporte (companhia de aviação).
Modelos de implementação da estratégia
Fusões e Aquisições
• Integração
– Face ao presente contexto da actividade turística,
nomeadamente à tipologia dos grupos empresarias envolvidos e
à sua história empresarial a OMT designa por integração todos
os tipos joint-developments com e sem M&A, ou seja,
independentemente do Modelos estratégico e da situação
patrimonial real.
– Integração
• “Uma estratégia de negócio que tem como objectivo agrupar, a
longo prazo, mediante fusões ou aquisições ou acordos de
cooperação e associação várias empresas. As empresas tanto
podem dedicar-se ao mesmo tipo de actividade ou a actividades
distintas”. (OMT)
Modelos de implementação da estratégia
Fusões e Aquisições
• Integração
– Os motivos estratégicos que levam as empresas a
adoptarem por Modelos de integração pertencem a
quatro ordens de factores:
• Acesso ao mercado
– As empresas turísticas, nomeadamente os operadores
turísticos, que desejam entrar em mercados consolidados
utilizam esta estratégia para iniciar a sua operação.
• Modelos para a diversificação das actividades
– As empresas turísticas e as empresas do sector das
telecomunicações e de informática têm estabelecido acordos
deste tipo para desenvolver projectos de e-commerce.
Modelos de implementação da estratégia
Fusões e Aquisições
• Integração -motivos-: (cont.)
– Vantagens
• Este foi o motivo que levou, tradicionalmente, nas últimas décadas,
à integração das empresas turísticas. As economias de escala
constituem um elemento chave das concentrações e associações
de empresas.
– Procura da flexibilidade
• A flexibilidade das empresas constitui actualmente um importante
requisito para nos adaptarmos ao ambiente tão mutável como
incerto. Existe, contudo, uma certa contradição na medida que ao
mesmo tempo que se caminha para Modelos de integração vertical
também se avança no sentido da externalização de certas
actividades (outsorcing), que pode conduzir a uma relativa
“desintegração vertical”.
Modelos de implementação da estratégia
• Modelos
para
implementação
estratégia sem recurso à Integração
– Alianças estratégicas
– Joint-ventures
– Parcerias Público-Privadas
– Franchising
– Management Contracts
– Consórcios ou cooperative networks
da
Modelos de implementação da estratégia
Alianças
• Aliança
– Conceito
• Forma particular de relação inter-organizacional horizontal em que
duas ou mais organizações estabelecem um acordo de cooperação
com vista a complementar competências para a prossecução de
um objectivo comum.
– Qualquer aliança apresenta 3 características-chave:
• Período de vigência determinado
• Partilha de recursos de valor estratégico
• Manutenção da independência dos parceiros
– As alianças variam em função do grau de flexibilidade da
relação e da extensão dos recursos ou funções envolvidas
Modelos de implementação da estratégia
Alianças
• Critérios de selecção de um parceiro para aliança (4 C’s)
– Capacidade
• A hipótese BA-USarways fracassou devido à incapacidade da US oferecer a
rede que a BA desejava
– Compatibilidade
• A necessidade de articular, culturas, sistemas, procedimentos de gestão,
políticas…
– Comprometimento
• A responsabilidade de investimento na aliança por parte dos parceiros tendo
em vista a sua efectivação
– KLM/Northwest – desproporcional ao nível de investimento financeiro
– Controlo
• Criação de um estrutura burocrática de gestão
– Star Alliance – estrutura insustentável (altamente burocrática)
Modelos de implementação da estratégia
Alianças
• Alianças CIA’S
Modelos de implementação da estratégia
Alianças
•
Exemplo - One World
–
A oneworld foi criada em 1999, depois da American Airlines, a British Airways, a Cathay
Pacific, a Canadian Airlines e a Qantas manifestarem a intenção de constituir uma aliança
que oferecesse serviços e benefícios comuns aos seus clientes
–
Outras companhias integram a oneworld que, em 2002, é a primeira aliança global a
oferecer o sistema de e-tickets;
–
Actualmente, a rede engloba oito companhias aéreas mundiais e outras 12 são suas
afiliadas. No conjunto, a oneworld opera em 135 países e voa para 600 destinos;
–
O reconhecimento como frequent flyer possibilita ao passageiro acumular milhas e trocá-las
posteriormente por novos voos e permite o acesso a produtos exclusivos dos clientes. A
oneworld oferece cinco Airpasses distintos;
–
Dado que cada companhia mantém a sua própria designação para os três níveis de status
dos seus clientes frequent flyer, a oneworld criou novos nomes:
•
Emerald, Sapphire e Ruby. (Fonte: TP, 2007
Modelos de implementação da estratégia
Joint Ventures
• Joint-Ventures
– Conceito
• As sociedades estabelecidas em regime de “joint-venture”
caracterizamse pelo capital estar repartido por duas ou mais
empresas, sem que nenhuma delas possua mais de 80% do
capital. Nestes casos privilegia-se a conjugação de competências,
por um lado “know how” e por outro conhecimentos de mercado.
– Distinguem-se das “sole-venture” pois nestes casos o capital o
capital é detido em 80% ou mais pela empresa líder do
investimento. Nestes casos, existe um maior controlo de gestão,
facilitando o processo de tomada de decisão.
– Normalmente, as “joint-venture” têm um período de vida mais
curto que as “soleventure”.
Modelos de implementação da estratégia
Parcerias Público-Privadas
• Este tipo de processo é particularmente
relevante considerando a natureza fragmentada
da indústria, bem como a presença de inúmeras
grandes e pequenas e médias empresas, a par
de interesses públicos (comunidades)
– Exemplos:
• Cuba
– Gaviota
• China
– Accor
Modelos de implementação da estratégia
Franchising
• O Franchising distingue-se das outras modalidades de integração
contratual porque implica uma relação muito desequilibrada
entre franchisador e o franchisado. A empresa que cede o
franchising ou empresa proprietária da marca ou formato comercial
é, por norma uma grande empresa, que utiliza esta estratégia
como forma de assegurar o seu crescimento. Em certos casos
pode constituir também uma modalidade de diversificação de
lucros.
• De qualquer modo assegura sempre a incorporação na empresa
de uma série de pequenas e médias empresas franqueadas que
encontram nesta modalidade de integração uma forma de reduzir
os riscos que correm os seus negócios.
• Na industria turística a franquia surge como uma forma de
particular de integração horizontal no sector do alojamento ou
das agências de viagens para aumentar a área de negócios.
Modelos de implementação da estratégia
Franchising
• No sector hoteleiro, alguns dos grupos mais
importantes à escala mundial utilizam o
franchising como estratégia de crescimento,
como é o caso do grupo Cedant Corp, (1º) e do
Choice Hotels International (5º).
– Exemplo
• O grupo Cedant Corp, que investe numa ampla gama de
sectores dos quais se destaca o turístico, o imobiliário e o do
marketing directo é simultaneamente o que conta com o
maior número de atribuições de franchising de marcas
hoteleiras muito conhecidas, sobretudo nos EUA (país de
origem deste grupo), como Howard Johnson, Ramada, Days
Inn entre outras.
Modelos de implementação da estratégia
Management Contracts
• Trata-se de uma integração horizontal contratual que dá lugar a
uma cadeia ou seja a “engloba no seu seio uma gestão unificada de
um número de hotéis distribuídos por áreas geográficas muito
variadas”
• As cadeias contratuais podem resultar de contratos de franquia. No
entanto podem também envolver o contrato de arrendamento ou
exploração e o contrato de gestão ou de management.
• A retribuição recebida pela empresa gestora (por norma uma
cadeia) pode ser fixa ou depender dos lucros obtidos, enquanto o
maior ou menor grau de vinculação e integração do
estabelecimento resulta da política da cadeia.
Modelos de implementação da estratégia
Management Contracts
• Tipologias:
– O contrato de arrendamento ou exploração concede a um
empresário ou a cadeia a hipótese de explorar estabelecimentos que
pertence a outra empresa. Uma ocupa-se do negócio hoteleiro e outra
do imobiliário. A empresa proprietária do imóvel cede por um preço e
um período determinado a suas instalações à empresa hoteleira para
que esta última desenvolva a actividade assumindo os riscos e o
controlo da exploração.
– O contrato de gestão ou management difere muito do anterior pelo
facto de a empresa proprietária de um ou vários estabelecimentos
contratar apenas os serviços de gestão e administração. Neste caso é
nomeado um director pela empresa gestora que se responsabiliza
pelos resultados obtidos, enquanto a proprietária assume os riscos de
exploração . A origem desta formula está nos EUA, no anos 70,
atribuindo-se o primeiro contrato de gestão à cadeia Intercontinental
Modelos de implementação da estratégia
Consórcios
• A forte tendência para a concentração e integração
empresarial a que se está a assistir na maioria dos
sectores económicos em que as maiores empresas
assumem o controlo global das actividades levaram a
que as pequenas empresas procurassem respostas
para os seus problemas. No sector do turismo esta
questão ganha maior relevo na medida em que as
empresas globais têm um melhor conhecimento dos
gostos e expectativas dos consumidores e da sua
crescente sofisticação. As pequenas e médias empresas
para combater esta situação só têm a hipótese de
cooperar desenvolvendo Modelos estratégicos do
tipo consórcios para defender os seus interesses com
uma maior ou menor preservação da sua autonomia e
identidade.
Modelos de implementação da estratégia
Consórcios
• Embora diversificadas todas têm dois objectivos comuns:
– Obter uma conjugação óptima das funções de marketing;
– Atingir a economia de escala
• No sector turístico este tipo de joint-development são conhecidas
por consórcios, os quais são particularmente comuns na hotelaria
face ao carácter fragmentado e familiar daoferta
• Nos consórcios podem-se estabelecer diferentes níveis de
colaboração desde os consórcios puros àqueles que se cingem a
uma determinada actividade da cadeia de valor
Modelos de implementação da estratégia
Consórcios
• Consórcios – Tipologia
– Puros
• Exemplo:
– Best Western – O apoio reside a praticamente todos os níveis
– Marketing
• Exemplo
– “Small Luxury hotels”
– Sistema de Reservas
Modelos de implementação da estratégia
Consórcios
• Consórcios – Tipologia (continuação)
– Refferal – desenvolvidos não entre unidades
hoteleiras individuais mas entre cadeias hoteleiras e
outros players como as CIA’s ou as empresas de
Rent-a-Car, através da associação das suas marcas,
programas de fidelização e sistemas de reservas
• Exemplo
– A Ibéria tem contratos com companhias de aluguer automóveis
(Avis, Hertz e Eurocar entre outras) hotéis (Paradores, Sol
Mélia, Occidental) que lhes permite também desenvolve
produtos (Fly & Drive em colaboração com a Avis).